Если ко всему прочему главбух вынужден тратить время на постоянные напоминания сотрудникам, «разжевывать», перепроверять или даже переделывать что-то за подчиненными, то его работа превращается в постоянный стресс и аврал. И качество такой работы неизбежно страдает. В этой статье мы обсудим, как превратить своих подчиненных из похитителей времени в надежных и ответственных специалистов.
Что слышат сотрудники, когда вы объясняете им задание
Я руковожу людьми вот уже более 10 лет. И очень долго я напрягался по поводу того, что вроде бы и дело простое, и все подробно объясняешь, а задание все равно выполняется не так, как нужно. И в один прекрасный момент я понял: чтобы исправить ситуацию, нужно коренным образом менять отношение сотрудников к их обязанностям.
Для начала приведу один небухгалтерский пример. Ведь, к сожалению, люди некачественно выполняют поручения повсеместно. Этот пример очень наглядно показывает, что даже с самым элементарным заданием работники могут не справиться.
Как-то прошу нашего курьера: «Саша, поедешь по делам, заодно у метро кинь деньги мне на сотовый, пожалуйста». Написал на листочке номер телефона и сумму 300 рублей, денег дал. Он заплатил. Через несколько дней опять даю номер телефона, пишу уже не 300, а 200 рублей и даю 500 рублей одной купюрой. В качестве теста — насколько человек ответственный и аккуратный. Как вы думаете, сколько он заплатил? Правильно, 300 рублей. Спрашиваю: «Саша, почему так? Я же тебе все написал?» — «Ой, а я даже не посмотрел…»
Я долго расстраивался, а потом сформулировал для себя следующий закон: какой бы талантливый ни был сотрудник и какой бы гениальный ни был руководитель, никогда невозможно дать поручение так, чтобы быть уверенным на 100 процентов, что оно будет выполнено правильно.
Мне советовали смотреть сотрудникам в глаза, как удав на кролика. Еще лучше и в глаза смотреть, и за уши двумя руками держать, чтобы отвернуться не смог, так надежнее! БЕС-ПО-ЛЕЗ-НО! Человек может кивать, поддакивать, в глаза смотреть, а сам при этом витать в облаках, думать о своих личных делах. А потом выйти из кабинета и начать вспоминать: «Так, а что мне нужно сделать-то?»
Еще говорят, что нужна обратная связь, чтобы убедиться, что подчиненный все понял правильно. Видимо, каждый раз применять армейский принцип: «Березка-Березка, я Сосна. Занять высоту 3.0. Как поняли? Прием». — «Сосна-Сосна, я Березка. Вас понял. Занять высоту 3.0». БЕС-ПО-ЛЕЗ-НО! На практике работник автоматически повторяет, а потом все равно может сделать неправильно.
Более того, все понять сразу просто невозможно! Ведь пока человек выполняет задание, у него могут возникнуть проблемы, о которых руководитель даже и не догадывался.
Стоит ли слишком «разжевывать» поручения
Давайте вернемся к примеру с курьером и оплатой разговоров по мобильному телефону. Допустим, послал я сотрудника заплатить в салон сотовой связи, а он вдруг оказался закрыт. Что должен сделать курьер? Казалось бы, все просто: найти другой пункт приема платежей. А если там взимается комиссия? Платить или нет? А если деньги будут идти три часа вместо 30 секунд? А если там большая очередь и он может не успеть выполнить другое важное задание?
Я, как руководитель, не обязан продумывать все эти тонкости и пересказывать их подробно сотруднику: «Если “Евросеть” закрыта, ты иди в “Связной”. Так, что еще? В “Связном” может быть комиссия. Если комиссия меньше 5 процентов, то плати, если больше, не плати. Подожди-подожди, это еще не все. Узнай, сколько может идти платеж. Если больше часа, то не плати. Тогда найди “Евросеть” у другой станции метро…». То, что самое очевидное, и то, что сразу вспомню, — скажу. Но не более того. Для всего остального у сотрудника есть голова на плечах. Если в чем-то не уверен, лучше позвони, уточни. Если берешь на себя ответственность и делаешь на свое усмотрение, будь готов к тому, что руководитель останется недоволен. Если угадаешь и правильно сделаешь, то получишь благодарность.
Здесь есть очень тонкая грань. Слишком частые звонки — плохо, но и слишком редко звонить — тоже плохо. И вообще, дело даже не в количестве звонков, а в их качестве. Если сотрудник вместо того, чтобы запоминать, как вести себя в той или иной ситуации, постоянно спрашивает одно и то же, это очень раздражает. Если же вопросы задаются только по одному разу, начальник всегда ответит, даже если они будут казаться ему элементарными. Но при этом любой руководитель ждет: чем дальше, тем больше сотрудник будет понимать, что от него требуется в каждом конкретном случае. В идеале подчиненный должен со временем научиться понимать своего начальника с полуслова.
Помните, как в «Бриллиантовой руке» общались друг с другом лейтенант милиции и его начальник: «А вот…» — «Не стоит». — «А если…» — «Не надо». — «А…» — «А вот это попробуйте». Это действительно идеальные отношения между руководителем и подчиненным. И если начальник видит, что качество уточняющих вопросов и выполненных поручений раз от раза растет, то, значит, сотрудник перспективный. В такого не жалко вкладывать время, силы и опыт.
Вывод: на испытательном сроке нужно давать новичкам как можно больше поручений и смотреть, растет ли качество их выполнения. Но ни в коем случае нельзя приучать сотрудников к тому, что вы будете разжевывать им все и всегда. Если руководитель станет думать за всех, то он только тем и будет заниматься, что контролировать каждый шаг подчиненных. Но самое главное — при таком подходе процент невыполненных или неправильно выполненных поручений все равно будет очень высок.
Почему важно расставить приоритеты, если
Теперь расскажу истории из жизни бухгалтерии. Берут на работу нового бухгалтера, молодую девушку, и сразу же посылают ее в налоговую инспекцию отвезти документы. И параллельно еще пять дел наваливают. В конце дня она возвращается на работу довольная. У главного бухгалтера, конечно же, первый вопрос: «Сдала документы?» — «Нет, там очередь была большая». — «Как нет??? А почему тогда такая довольная???» — «Так зато я остальные пять поручений выполнила!»
Кто виноват? Главбух? Да у него даже мысли не возникло, что нужно напоминать про важность подачи документов. По идее, это каждый бухгалтер знает и даже может обидеться: «Я совсем глупая, что ли? Зачем вы мне это разжевываете?» При этом сотрудник, столкнувшись с нехваткой времени, обязан сам выяснить у начальника, что делать, как расставить приоритеты.
У этой истории есть продолжение. Главбух объяснила этой девушке, что та должна была сделать в сложившейся ситуации. Через месяц новенькую опять отправили в налоговую инспекцию. Возвращается снова довольная. «Сдала?» — «Сдала». — «Ну, хорошо, молодец, — говорит главный бухгалтер, — второй экземпляр сопроводительного письма с подписью и печатью подшей вон в ту папку». — «Второй экземпляр??? С подписью???» Сдать-то она сдала, а второй экземпляр не взяла, потому что не знала. Но опять-таки, кто виноват? Она должна была спросить руководителя: «Я должна просто отвезти документы и отдать в окно?» И тогда получила бы необходимые объяснения.
Другой случай. Послали бухгалтера отвезти документы в какую-то организацию, которая арендует офис в бизнес-центре. Возвращается — не передала. Почему? Потому что не нашла. Главный бухгалтер сказала, что они расположены в комнате 402, а там на самом деле турагентство. Главбух созвонилась с этой компанией, и оказалось, что они действительно сидят не в комнате 402, а в комнате 412. Ну ошиблась она, и что? Почему сразу развернулась и уехала? А ведь просто надо было подумать: если охранник в бизнес-центр пропустил, значит, такая организация действительно есть и нужно попробовать ее найти. Или позвонить главбуху и рассказать о проблеме, задать уточняющий вопрос.
Инструкция № 1 для любого сотрудника бухгалтерии
1. Если поручение выполнено неправильно, то знай: виноват сотрудник
2. Если не уверен, что понял поручение правильно, лучше спроси руководителя
3. Если столкнулся с проблемой, не думай долго и не занимайся самодеятельностью, а спроси руководителя
4. Повторный вопрос — грех. Записывай, что ответил руководитель, иначе забудешь
5. Задавай вопрос коротко. Вместе с ним предлагай вариант ответа. А лучше несколько
6. Не успеваешь выполнить поручение — сообщи руководителю как можно быстрее
7. Выполнил поручение раньше, не жди окончания срока, а сообщи об этом
8. Если что-то в работе не нравится, не вздыхай, а предложи, как сделать лучше
Кто виноват в том, что поручение выполнено неправильно
Важно не дать подчиненному правильное поручение, а приучить его к ответственности за неверное выполнение. Сотрудник должен понять, что виноват он сам, а не главный бухгалтер. Только тогда человек начнет задумываться и задавать уточняющие вопросы.
«А если “Евросеть” закрыта, то что мне делать? Ехать по остальным делам или найти другой салон связи?»
«Которое из пяти дел нужно сделать именно сегодня, а что можно перенести?»
«В 402-й комнате этой компании нет. Дайте мне, пожалуйста, телефон контактного лица, я уточню, где они находятся».
И так далее. Сотрудники выполняют поручения, вот пусть они и думают, как сделать все правильно. И задают столько уточняющих вопросов, сколько им нужно. А руководитель должен только поставить задачу.
Пока главный бухгалтер будет винить себя в том, что он сотруднику не все рассказал, неточно передал детали, ничего к лучшему не изменится. Подчиненные с удовольствием будут поддерживать эту точку зрения: «Да-да, если бы вы мне сказали, что отчетность — это главное, я бы обязательно все сделала правильно!»
Единственное, в чем на самом деле виноват руководитель — так это в том, что в принципе не научил сотрудника правильно выполнять распоряжения, то есть никогда не перекладывать ответственность за свои ошибки на начальство.
Что делать с подчиненными, которые не хотят брать на себя ответственность
Настоящей гарантией качества является искреннее желание сотрудника брать на себя ответственность за то, как он выполнил поручение. Провал своей миссии человек не должен объяснять словами: «мне не сказали», «ничего не объяснили». Он должен сетовать: «я не уточнил», «не понял».
При этом ошибочно думать, что удастся кого-то перевоспитать. Если к двадцати, а тем более к тридцати годам человек не стал ответственным, то изменить его уже невозможно. Главбух может лишь направить подчиненного в нужное русло. Именно поэтому, как я уже говорил, очень важно на испытательном сроке главному бухгалтеру проверить две вещи. Первое — наличие этого самого чувства ответственности у новичка, и второе — способность учиться эту ответственность правильно применять.
Кстати, это полезно и для тех главных бухгалтеров, которые приходят на работу в новую компанию и получают в свое управление новый коллектив. Им я тоже рекомендую сразу установить для своих сотрудников неформальный испытательный срок и выяснить, на кого можно положиться, а на кого — нет. И с теми, кто показал себя не с лучшей стороны, возможно, сразу расстаться. Иначе получите еще один «чемодан без ручки», который и нести тяжело, и выбросить жалко.
Список литературы
Журнал "Главбух"