Особенности управления проектами в функциональной оргструктуре

Механизм решения проблемы - в Уставе проекта прописать, что любые изменения в проекте, в том числе и изменения содержания, будут осуществляться посредством рассмотрения Запроса на изменение. (Запрос на изменение – это документ, посредством которого устраивается обсуждение внесения обоснованных и проанализированных изменений в цели проекта, характеристики продукта, сроки или бюджет проекта).

Результатом рассмотрения запроса на изменение содержания должен стать анализ последствий изменения на сроки, стоимость и качество проекта. В примере с добавлением моделей процессов в содержание проекта по разработке ССП можно предположить, что сроки проекта увеличатся в полтора-два раза и Заказчик вынужден будет расставить приоритеты: содержание проекта или сроки. Если приоритетнее сроки, то от моделей процессов придется отказаться. Задача руководителя проекта в этом случае – во время отследить попытки «раздуть содержание» и написать запрос на изменение.

Руководители проекта, работающие в организации с функциональной структурой, находятся в очень сложном положении, потому что чем ниже их уровень в иерархии, тем меньше у них статус и меньше полномочий. Персонал в такой организационной структуре ориентирован на единоначалие и соблюдение принципа субординции. И если руководитель проекта находится на одном уровне иерархии с сотрудниками проекта, то ставить им задачи, а тем более осуществлять контроль выполнения этих задач, в рамках проекта, крайне сложно. С чем столкнется руководитель проекта, так это с постоянными возражениями типа: «у меня есть более приоритетные задачи», «я сегодня занят» и т.д. Решить проблему можно двумя способами: организовать постановку задач через функционального руководителя исполнителя, либо выделить на старте проекта минимальный уровень доступности исполнителя для работ в проекте. К примеру, в специальном документе - Лист согласования ресурсов - указывается, что Петров имеет доступность не менее 40%. Это означает, что ежедневно Петров может быть задействован проектным менеджером на работах проекта 3, 2 ч при 8-часовом рабочем дне.

Первый вариант предпочтительнее, ибо не ломает привычные устои единоначалия. Но в этом случае функциональный руководитель должен быть заинтересован в проекте: выделять лучших людей в проект, выполнять задачи в плановые сроки и т.д. Кроме того, сотрудники, выделенные еще и на проект, обычно выполняют проектные работы по остаточному принципу: когда нет задач, связанных с непосредственной деятельностью, или когда они становятся менее интересными, чем проектные. Бороться с этим явлением крайне сложно, но можно: необходимо вводить существенные премиальные за результативную работу в проекте и выплачивать их по итогам завершения проекта или его этапов, постепенно формируя позитивное мнение о проектных работах. Руководители компании должны осознавать – внедрение управления проектами предполагает изменение корпоративной культуры. А для изменения корпоративной культуры в области управления проектами нужно время на то, чтобы персонал компании изменил свое отношение к проектным работам, и прецеденты успешных проектов. Успешными проектами обычно признаются те, которые завершаются в плановый срок, бюджет и продукты которых соответствуют спецификациям на них.

Поэтому «первооткрывателям» проектного менеджмента в таких компаниях будет сложнее своих последователей – им нужно «прорубить окно». И здесь придется гораздо сложнее, чем в проектно-ориентированных компаниях: нужно уметь «вовлечь людей», иногда самому показать, как нужно делать, иногда выслушивать незаслуженные упреки Заказчика в недостаточном упорстве и т.д.

Терпение, коллеги! Вы в царстве культуры единоначалия и функциональной специализации, где не привыкли работать в межфункциональных группах, и вообще, «слабо» представляют чем занимается соседний отдел «дармоедов». Но у Вас есть шанс навсегда изменить эту компанию и дать ей возможность выжить в динамичном внешнем окружении. Ведь чтобы оставаться на месте, в этом мире приходится очень быстро бежать. Но этого недостаточно, надо и это при условии что Вы знаете куда бежать.

Хотелось бы обратить внимание собственников компаний, начинающих внедрять управление проектами по науке, на важный момент – не ждите чудес от руководителей первых проектов, не сбрасывайте на них всю ответственность, при этом, не наделяя при этом властью, оказывайте поддержку. Очень важно, чтобы первые проекты, реализуемые с использованием методов и инструментов дисциплины управления проектами, стали успешными. Нужны первые ласточки!

Надеюсь, эта статья даст некоторым из руководителей проектов понимание того, что управление проектами в проектно-ориентированной культуре с выстроенной «матричной» структурой или проектной структурой не одно и то же, что управление проектами в функциональной структуре. Коллеги, не отчаивайтесь, у Вас серьезная миссия! И, главное, не бросайте свои команды на полпути, по крайней мере, до тех пор, пока не убедитесь, что путь ложный!