М. Якубович
Допустим, компания научилась управлять реализацией одного проекта таким образом, что продукт проекта выпускается с характеристиками, удовлетворяющими требования Заказчика, в установленные сроки и без превышения бюджета. Но очень редко встречаются компании, в которых одновременно реализуется всего один проект.
При управлении несколькими проектами одновременно, в которых будут использоваться общие ресурсы, возникает потребность собирать и анализировать большое количество данных. Динамичность проекта сказывается на том, что по сравнению с процессом, в проекте приходится гораздо чаще принимать решения, и цена этих решений велика. Для решения этой задачи руководитель может использовать некоторую Информационную систему управления проектами (ИСУП).
Руководителю проекта нужны четкие регламенты, на основании которых он может принимать решения. Кроме того, ему нужны шаблоны документов, на заполнение которых у него уйдет не так много времени. Всё это входит в состав Стандарта предприятия по управлению проектами.
Корпоративная система управления проектами КСУП объединяет в себе две взаимосвязанные подсистемы: регламентирующую (Стандарт предприятия по управлению проектами) и информационную (часто ее называют ИСУП – информационная система управления проектами). Кроме того, внедрение КСУП предполагает изменение огрструктуры компании (например, создание специального отдела– проектного офиса, в задачи которого будет входить разработка и поддержание стандарта и развитие ИСУП).
Создание Корпоративной системы управления проектами (КСУП) может способствовать:
1) Повышению вероятности того, что компания не будет расходовать ресурсы на проекты, не соответствующие ее стратегии.
2) Предоставлению руководителю проекта структурированной методики реализации проекта и достоверных данных, необходимых ему для принятия решений на основании показателей, а не собственной интуиции.
3) Уменьшению неопределенности результатов новых проектов.
Стандарт предприятия по управлению проектами основывается, как правило, на сводах знаний («рамочных» руководствах) и стандартах по управлению проектами. К таким документам относится, в частности, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge Guide (PMBoK Guide)) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими как стандарт де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, не противоречащий PMBoK и даже придавший наиболее важным положениям PMBoK статус стандарта де-юре.
Фактически Стандарт предприятия по управлению проектами состоит из совокупности документов: Политики, процедур, инструкций и шаблонов документов (см. Рисунок 1)
Рисунок 1 – Состав Стандарта предприятия по управлению проектами
Все эти документы находятся в иерархической зависимости и выстраиваются в виде пирамиды, при чем наиболее абстрактным документом является Политика компании в управлении проектами. В этом документе в довольно общих чертах описываются принципы и подходы к управлению проектами в компании. Процедуры управления проектом описывают как минимум группы процессов управления. Вполне возможно, что в Процедурах будут описываться отдельные процессы управления проектом. Шаблоны документов представляют собой документы, с некоторыми типовыми разделами, которые должны быть заполнены адекватной информацией. Например, шаблон Устава проекта, шаблон Плана проекта и т.д.
Некоторые из слоев документации пирамиды могут в начальной версии Стандарта отсутствовать. Создание Стандарта предприятия по управлению проектами как работа представляет собой сложный и длительный проект. Более того, Стандарт не является чем-то «застывшим» и аксиоматичным, он должен постоянно развиваться и совершенствоваться. Стандарт – не догма, а руководство к действию!
Стандарт по управлению проектами позволяет обеспечит
Единую терминологию в области управления проектами.
Понимание принципов и процессов управления проектами в организации.
Разграничение полномочий и ответственности при реализации проектов.
Повышение эффективности принимаемых управленческих решений.
Снижение трудоемкости разработки документов для управления проектами.
Создание Стандарта предприятия по управлению проектами фактически сводится к адаптации рамочных стандартов к условиям функционирования и потребностям компании.
Хотелось бы остановиться на еще одном моменте. Многим людям гораздо проще получить представление о чем-то с помощью изображений (диаграмм, графиков) нежели в текстовом виде. Так, менеджеру проекта часто достаточно сложно представить себе проект как систему, исходя из совокупности Процедур, описывающих управление проектом. В решении этой проблемы ему может помочь некоторая модель процессов управления проектом. Модель процессов управления проектом может входить в состав Стандарта по управлению проектами в качестве рекомендательной и включать в себя все процессы, описанные в том или ином рамочном стандарте. Спроектировать данную модель можно, к примеру, на базе процессов, описанных в PMBok, и с использованием нотации описания процессов IDEF0. Для автоматизации работы по разработке модели эффективно использовать case-средства, такие, например, как BPWin (англоязычный продукт) или IDEF0.EMTool (интерфейс продукта на русском языке). Что дает модель процессов управления проектом для менеджера? Имея данную модель перед глазами, а также имея требования к продукту проекта и список ограничений и допущений, менеджер может самостоятельно адаптировать модель процессов и оставить лишь те процессы и объекты модели, которые сочтет нужными. После этого, он получит представление о том, какие шаблоны и процедуры из документарной части КСУП он будет использовать при управлении своим уникальным проектом, как разворачиваются процессы управления проектом во времени и как они взаимосвязаны между собой результатами. В принципе, все проекты компании могут быть классифицированы в Стандарте предприятия по управлению проектами и для каждого типа проектов может быть рекомендовано какие именно процессы и Процедуры следует использовать менеджеру проекта. Однако рекомендации эти, скорее всего, будут достаточно абстрактными, а модель позволяет получить представление о проекте, как о системе взаимосвязанных процессов, с объектами на входе и выходе, с декомпозицей процессов управления проектом и все это в виде диаграмм. К тому же стандарт родится не сразу, а управлять проектами надо сегодня!
Как уже говорилось, менеджеру очень важно иметь достоверные данные о проекте в любой момент времени. Кроме этого, часто возникает необходимость проверить какую-то гипотезу, смоделировать ситуацию, контролировать загрузку исполнителей проектов, сроки и бюджет нескольких, одновременно выполняющихся, проектов. Именно для решения этих задач создается Информационная система управления проектами (ИСУП), которая является неотъемлемой частью КСУП. Информационная система управления проектами (ИСУП) – это набор программных продуктов и приложений, которые позволяют обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и контроль хода выполнения работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.
Эффективное использование ИСУП для управления проектами компании невозможно без Процедур и шаблонов документов, так что документарная часть и ИСУП тесно связаны между собой.
Заключение
Итак, создание КСУП – это попытка разработать систему эффективного управления ограниченными ресурсами компании для выполнения уникальных работ. КСУП должна развиваться и постоянно совершенствоваться, а вместе с ней должны расти знания и навыки персонала, работающего в КСУП. Только в этом случае компания сможет успевать реагировать на разнообразие внешней среды, в которой она существует!