А. Агашкова
Оценка руководителей – один из самых мощных инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели (цели оценочной процедуры между собой не конфликтуют) и адекватно подобран инструмент оценки. Каждая группа методов оценки нацелена на решение определенных задач предприятия, имеет свои преимущества, но и свои ограничения. Краткая характеристика методов дана в Приложении 1.
Поэтому в практической работе методы в чистом виде не применяются, а используется их сочетание. За счет грамотной комбинации оценочных инструментов усиливают положительные эффекты и компенсируют ограничения. На практике наилучшего результата достигают при совмещении результат – ориентированных методов оценки с методами оценки компетенций. Сочетание этих методов позволяет измерить степень достижения руководителем поставленных перед ним целей и, одновременно, обеспечить его развитие. Эта комбинация ориентирует оценочную процедуру сразу в три измерения: в прошлое (в данном случае прошлая деятельность руководителя рассматривается как источник информации о достигнутых результатах), настоящее (определяется уровень развития умений и навыков руководителя) и в будущее (определяются перспективные цели деятельности и развития руководителя).
Рассмотрим процедуру оценки, основанную на измерении компетенций руководителей.
Суть данного метода заключается в определении ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы оцениваемой должности и измерении степени развития выявленных компетенций у оцениваемого руководителя.
Компетенции – это комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы конкретной должности конкретного предприятия.
Данный метод применяется для реализации следующих задач предприятия:
- определение потребности в развитии и обучении руководителей (развитие компетенций требует достаточно длительного периода развития –12 месяцев и выше);
- мотивация руководителей;
- определение соответствия руководителя должности (занимаемой или вакантной, если планируется продвижение).
Преимущества данного метода:
- позволяет привлечь внимание руководителей к тем компетенциям, которые требуют развития и определить пути, которыми это можно сделать;
- при его адекватном использовании возникает мотивирующий эффект. Это происходит за счет совместной работы оцениваемого руководителя и оценивающего, когда обе стороны обсуждают уровень развития компетенций оцениваемого и решают, какие развивающие и обучающие мероприятия необходимы для дальнейшего прогресса. Однако мотивирующий эффект возникает только в том случае, если оценка компетенций не связана непосредственно с уровнем вознаграждения руководителя. Иначе, процедура обратной связи по результатам оценки сводится к попыткам оценивающего преодолеть сопротивление оцениваемого по поводу выявленных «резервов» (недостаточного уровня развития компетенций). Когда встает вопрос об уровне оплаты, оцениваемый «уходит в оборону» даже при наличии неопровержимых фактов;
- позволяет отследить динамику развития компетенций руководителей;
- объективность (она достигается за счет измерения характеристик оцениваемого руководителя на основе анализа производственного поведения руководителей);
- позволяет сравнить руководителей между собой (по степени развития компетенций).
Компетенции руководителей включают:
1.профессиональные компетенции (менеджерских навыков) - знания, навыки и профессиональные качества, необходимые для руководства конкретным коллективом, структурным подразделением или функцией. Данные компетенция выделяются при помощи анализа работы.
Пример компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1.
2.поведенческие стратегии, приводящие к успеху или неудаче в деятельности, осуществляемой в рамках оцениваемой должности. Поведенческие стратегии описывают при помощи образцов поведения «+» и «-» (пример образцов поведения по компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1).
3.организационные (корпоративные) компетенции – качества, влияющие на эффективность работы в условиях данного предприятия (например, компетенция «обучаемость» необходима для успешной работы на предприятиях, находящихся на этапах «формирование» или «рост»). Описание компетенции «обучаемость» дано в Таблице 2.
4.метакомпетенции – компетенции, которые настолько мощны, что влияют на способность руководителя приобретать новые компетенции (например, компетенции «эмоциональный интеллект» и «адаптивность», проявляющиеся в области обучения и развития). Пример описания компетенции «адаптивность» дан в Таблице 3. Суть включения данной группы компетенций в том, что навыки, которые понадобятся завтра, необязательно совпадут с навыками, необходимыми сегодня, поэтому способность учиться на опыте является одной из наиболее ценных компетенций.
Технология проведения оценки на основе модели компетенций.
Этап 1.Разработка модели компетенций.
Первоначально необходимо описать функции, которые выполняет оцениваемая должность, и выделить наиболее важные из них. Анализ работы можно произвести при помощи следующих методов:
- дневниковый метод (когда руководитель ведет почасовую запись о своей производственной деятельности в течение определенного периода времени);
- метод прямого наблюдения (когда за работой руководителя наблюдает специалист);
- использования специальных опросников, которые предлагают руководителю рассмотреть список составляющих его рабочего процесса и выбрать наиболее актуальные для его профессиональной деятельности, либо проранжировать их по степени важности (например, Опросник анализа должности - Position Analysis Questionnaire – PAQ и Система построения профиля работы Work Profiling System, разработанная компанией SHL).
Для того, чтобы получить более полное и точное описание рабочего процесса, необходимо скомбинировать два и более метода анализа работы.
После того, как работа описана, необходимо выделить критерии, по которым можно будет отобрать наиболее эффективных руководителей, занимающих одинаковые уровни управления. Для этого лучше всего подходят количественные показатели (например, объем полученной подразделением прибыли или выручки, текучесть персонала, количество обученных сотрудников, средний балл по аттестации работников, рыночная стоимость акций предприятия и т.д.). Это очень важный шаг, так как от правильности определения критериев эффективности работы зависит результат работы по разработке модели компетенций.
Далее, по выявленным критериям эффективности необходимо выделить лучших руководителей, а затем выделить и описать компетенции, которые отличают их от средних и плохих. Это можно сделать при помощи:
- интервью на основе критических инцидентов (Critical Incidents Interview), когда руководителя и/ или ег
- метода репертуарных решеток (Rep Grid). Данная процедура выполняется индивидуально с каждым интервьюируемым работником. Интервью проводят с руководителем, стоящим на один два уровня выше изучаемой должности и лучшими исполнителями оцениваемой должности.
Процедура интервью:
a) интервьюируемого просят вспомнить шестерых работников, выполняющих изучаемую работу. Респондент должен хорошо знать описываемых работников, стаж их работы на предприятии должен быть не менее двух лет, они должны показывать разную эффективность работы. В идеале трое из них должны быть работниками выше среднего уровня или исключительными, а трое – ниже среднего или неэффективными. Не обязательно называть фамилии характеризуемых работников, можно присвоить каждому из них номер или обозначить их буквами.
b) далее опрашиваемый должен оценить поведение описываемых работников и выбрать двух, похожих друг на друга в наибольшей степени и не похожих на третьего. Интервьюер должен выделить свойство, которое это отражает. Здесь важно, чтобы был выделен один аспект поведения и чтобы в его описании был глагол. После этого респондент должен указать, чем отличается поведение третьего работника. Интервьюер фиксирует ответы и задает дополнительные вопросы, чтобы проверить ответы, уточнить и прояснить характеристики описываемого поведения. В терминологии репертуарных решеток полученный таким образом параметр называется «конструкт».
c) процедура повторяется со второй тройкой. Задаются те же самые вопросы, но для того, чтобы выявить другой аспект поведения.
d) это продолжается с различными комбинациями работников, причем комбинации не должны повторяться.
Например, схожая пара А и Б
Эти работники заранее составляют планы, они основательно и заранее готовятся.
Отличается от них В
Он всегда оставляет выполнение задачи на последний момент. Не планирует заранее, для него все становится сюрпризом.
В этом случае параметр выглядит как «умение планировать», однако для того, чтобы в этом убедиться, необходимо эту поведенческую решетку применить еще и к другим респондентам, чтобы выборка была репрезентативной.
e) Далее необходимо проанализировать поведенческие решетки. Это можно делать разными способами, один из них – охарактеризовать появившиеся в каждой решетке параметры, а затем удалить из них те, которые не различают эффективных и неэффективных работников.
Другой подход к анализу поведенческих решеток:
Каждая тройка вариантов размещается на отдельном листе, затем эти листы перемешиваются, чтобы не быть «привязанными» к респонденту. Затем интервьюер читает списки и раскладывает их на стопки, в каждую из которых попадают ответы, отражающие одинаковые параметры. После этого, каждое из утверждений пересматривается заново, и таким образом, получается точное определение параметра и связанных с ним моделей поведения.
- опросников, которые перечисляют обширный перечень компетенций и их поведенческие описания, а респонденты оценивают каждую компетенцию согласно ее важности для эффективной работы в данной должности данного предприятия;
- комитетного метода, когда собирается рабочая группа (обычно в нее входят представители работников описываемой должности, руководители предприятия – в том числе непосредственный руководитель описываемой должности - и сотрудники отдела по работе с персоналом) и определяет наиболее важные компетенции, необходимые для данной работы.
После того, как определены ключевые компетенции (их должно быть 5-7), необходимо разработать по ним поведенческие образцы (желательно, чтобы их было 3-7).
Этап 2.Подбор и адаптация методов оценки компетенций.
После того, как определены ключевые компетенции и по ним разработаны образцы поведения, необходимо подобрать инструменты их оценки (например, структурированное интервью или интервью по выявлению поведенческих примеров, психометричекое тестирование, имитационные упражнения и ролевые игры, самооценка).
Этап 3.Подготовка и проведение процедуры оценки.
На данном этапе необходимо определить экспертов, способных оценить компетенции при помощи выбранных способов и, при необходимости, провести обучение экспертов.
После этого, необходимо провести оценку компетенций руководителей.
Этап 4.Разработка Плана развития.
По результатам оценочной процедуры оцениваемый руководитель и его непосредственный начальник составляют План развития.
Пример Плана развития дан в Приложении 4.
Метод оценки, основанный на компетенциях, может применяться для оценки руководителей любого уровня управления. Однако при оценке первого лица предприятия возникает ряд особенностей. Как правило, высокопоставленные руководители не хотят подвергаться глубокому анализу со стороны нижестоящих сотрудников организации, кроме этого, их статус и этические моменты, связанные с положением, которые они занимают, создают сложности для их участия в групповых упражнениях. Поэтому, для оценки руководителя предприятия принято привлекать внешних экспертов. Такая оценка, как правило, состоит из: тестов способностей (например, на математическое, вербальное, логическое мышление, креативность), нескольких тестов на оценку личностных качеств руководителя, а также глубинного интервью с консультантом. По результатам такой оценки консультанты составляют отчет, описывающий различные аспекты эффективности работы и соответствие руководителя предприятия занимаемой должности, основанное на описании работы и личностных характеристиках и отправляют его инвесторам. Копию отчета они предоставляют руководителю, проходившему оценку. Как правило, по результатам оценки консультанты дают оцениваемому руководителю обратную связь. А для его развития приглашают специалистов – коучей.
Шкала компетенции «ориентация на результат»
Таблица 1
Пример компетенции «обучаемость»
Таблица 2
Пример компетенции «адаптивность»
Таблица 3
Пример «Плана развития»
Таблица 4
Планируемый период: _________________________
Цели, которых необходимо достичь:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________