А. Агашкова
Проиллюстрировать действие социального пакета на производственное поведение работников можно при помощи факторов «трудовой гигиены» из мотивационной теории Герцберга. Гигиенические факторы, в отличие от «мотиваторов», не влияют на качество, количество и скорость выполняемой работы, они всего лишь воздействуют на состояние удовлетворенности или неудовлетворенности человека своей работой. Наличие у предприятия «достойного» набора компенсаций и льгот может повысить производительность труда работников, но только лишь по той причине, что сотрудники перестанут сдерживать свой трудовой пыл из-за недовольства нанимателем, к дополнительному же приложению усилий с их стороны это вряд ли приведет. «Классический» социальный пакет можно отнести к инструменту стабилизации персонала, но только в том случае, если он не хуже, чем у предприятий-конкурентов.
Кроме функции стабилизации персонала, система льгот и компенсаций, может решать еще ряд задач.
При помощи социального пакета можно формировать и поддерживать у работников «хорошие» (нужные предприятию) привычки, например, занятия фитнесом, регулярное питание и своевременное медобследование, посещение культурных мероприятий, поездки на природу и т.п. В этом случае предприятие выигрывает за счет уменьшения пропусков работы сотрудниками по причине болезней, а также снижения вероятности производственных ошибок по причине усталости персонала.
Организация может также снижать неудовлетворенность работников бытовой неустроенностью, что в свою очередь должно предотвращать снижение работоспособности (например, устраивать детей сотрудников в детские сады, предоставлять нянь и домработниц, строить жилье, предоставлять служебные квартиры и автомобили, давать беспроцентные потребительские кредиты).
Вкладывать в служебные квартиры предприятию чрезвычайно удобно, во-первых, сотрудники в этом случае мощно привязаны к предприятию, во-вторых, инвестиции в недвижимость обеспечивают высокий и надежный доход. Предоставлять беспроцентные потребительские кредиты и давать в пользование служебные автомобили компании менее интересно, так как деньги и техника теряют в цене. В случае кредитования работников организации важно выбрать «правильную» валюту, рост стоимости которой будет хотя бы компенсировать инфляцию. Естественно, такие «вкусные» и дорогие пряники предприятие раздает не всем своим работникам, а наиболее ценным кадрам (например, редко встречающимся на рынке труда специалистам, руководителям высшего звена).
Кроме этого, при помощи набора определенных льгот и проведения социальных мероприятий предприятие может формировать у работников лояльность. Например, воздействуя на такую человеческую ценность, как дети, организация может обеспечивать преданность работников (она может добиваться этого за счет финансирования или организации лечения больных детей сотрудников, предоставления путевок в лагеря, проведения детских праздников и т.д.). Кроме этого, предприятие может формировать у работников лояльность через потребление своего продукта, за счет предоставления сотрудникам возможности приобретать его по льготным ц
во-первых, оно получает бесплатных рекламных агентов в лице своих сотрудников, так как довольные качеством продукта работники будут рассказывать о нем своим знакомым;
во-вторых, предприятие может получать достоверную информацию о качестве своего продукта от сотрудников, которые им пользуются;
в-третьих, на основе анализа динамики закупок работниками, организация может получать оперативную информацию об их приверженности компании. Информация о том, что сотрудник перестал пользоваться продуктом, говорит о том, что необходимо пристально присмотреться к его лояльности.
Основной недостаток стандартно укомплектованного набора льгот и компенсаций схож с недостатком комплексного обеда – за работников уже сделан выбор, и, естественно, такое положение вещей устраивает далеко не всех сотрудников. Компенсировать его можно при помощи использования «принципа кафетерия» - когда работникам предлагают целый список альтернативных льгот.
Существуют попытки придать действию социального пакета стимулирующий характер. Этого эффекта достигают за счет построения многофакторных (грейдовых) систем материального стимулирования. В таких системах оплата труда и размер социального пакета зависит от уровня, к которому относится конкретная должность в общей иерархи должностей предприятия. Для определения уровней должностей составляется матрица из нескольких факторов, в которой каждый фактор имеет шкалу из нескольких значений (обычно, от 3 до 7). Для каждой должности по каждому фактору матрицы рассчитывается числовое либо процентное значение. Далее должности по величине набранных баллов группируются в грейды (разряды). Для каждого грейда (разряда) определяется уровень вознаграждения, размер и состав социального пакета. Преимуществом такого подхода к системе льгот и компенсаций является то, что их предоставляют работнику дифференцированно, исходя из ценности его работы для предприятия. Кроме этого, считается, что такая система должна побуждать сотрудников продвигаться по уровням за счет совершенствования своих компетенций и получения большей ответственности.
При разработке грейдовой системы оплаты труда на нашем предприятии, мы, первоначально планировали строить социальный пакет по этой же схеме. Однако пошли другим путем исходя из следующих соображений. Если взвешивать выгоду предприятия, которую оно получает от одних и тех же вложений в оплату по результатам и предоставление гарантированных должностью набора льгот, то первый вариант дает гораздо больший эффект с точки зрения достижения целей предприятия. Кроме этого, работники получают свободу в выборе благ, которые они могут приобрести. А, как известно, люди, которые мотивированы на достижение, стремятся принимать самостоятельные решения.
При проектировании социального пакета, важно понимать механизм действия льгот и компенсаций на производственное поведение работников, его возможности и ограничения, кроме этого, знать потребности своих сотрудников, и тогда система материального стимулирования будет сбалансированной и действенной для предприятия.