Основные типы систем управления

ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ЗАОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По курсу: ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

На тему: ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, ЛОГИЧЕСКОЕ ПОСТРОЕНИЕ, РАЗЛИЧИЕ

Студента 2 курса 3 г/о

Группы № 124 вз

Антипова Виктора Ивановича

2000 год

ПЛАН

Вступление

Типы систем по взаимодействию с внешней средой

Типы систем по взаимодействию подразделений

Типы систем по взаимодействию с человеком

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Вступление

"Системы управления организ
ацией", или "организационная система управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функция­ми, процессом управления,
работой менеджеров и распределением между ними пол­номочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют ме­неджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру мож­но сравнить с каркасом здания управленческой системы,
построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсю­да то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам по­строения структур управления, выбору их типов изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функцион
иров
ание и развитие органи­зацииKak
единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и коопера­ции управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления по соответствующим функциям, .
направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций системы управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав орга­нами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отноше­ния), уровни и полномочия. К структуре управления предъявляется множество требо­ваний, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Практически это означает, что по­пытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управ­ления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим крите­риям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти раз­личны в организациях коммерческих и некоммерчески
х, крупных, средних и малых, на­ходящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения.
и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "пло­ских", и так далее. Очевидно, что системы управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менедж­мента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организаци
и (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необход имости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организ
ации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализиро­ванные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построе­ние формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, пол­номочия и уровни, становится императивом.

Типы систем по взаимодействию с внешней средой

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организация­ми: бюрократический (механический) и органический. Они построено на принципиаль­но различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сфе­ры их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Историче­ски первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию под­хода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немец­кий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюро­кратии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуника­ции, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В осно­ве этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организаци­ях", предъявляющихжесткиетребования.как к людям, так и системы, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рацио­нальной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при кото­рой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей: 4) дух формальной обезличенности, характерной для вы­полнения официальными лицами своих обязанностей: 5) осуществление найма на ра­боту в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управ­ления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал цен­тральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо со­став и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребно­стей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписа­ния по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных орга­низациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизо­вать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проек­тов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, осо­бенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту по­тенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на выс­шем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривает­ся сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян струк­тур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изме нений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерно­стью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый - органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической органи­зации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных системах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма: напротив, считается, что эта модель проводить ради­кальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным . требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркива­ют; постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценит­ся выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противо­речия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркива­лись такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использова­ние в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения при­нимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или тради­циях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсужде­нии проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на еди­ную цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегри­рующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого ин­дивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоян­ная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматривае­мый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри органи­зации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается от­ветственность каждого
работающего за общий успех. Реальный пе­реход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовитель­ной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работаю­щих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информиро­ванности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаи­моотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что орга­нический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации.

Типы систем по взаимодействию подразделений

Бюрократический тип систем управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры со­ставляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Резуль­таты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характе­ризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управ­ляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, за­трат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, Используют­ся такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на дос­тижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все служ­бы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто по­вторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчи­вость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологиче­ского прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медлен­ную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по верти­кали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная системы управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленче­ского труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача ли­нейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и на­правлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюро­кратического типа является системы, которая в зарубежной литературе получила на­звание дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с про­цессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гиб­кость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании на­чали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития

орга­низации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разрабо
ток. В СССР введение этого типа системы управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реали­зующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях центра­лизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централи­зовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально создан­ным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Клю­чевыми фигурами в управлении организациями сдивизиональной структурой стано­вятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственны­ми отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предос­тавляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает бо­лее тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организа­ции на изменения, происходящие во внешней среде . Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входя­щими в нее,отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одно­временно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В резуль­тате существенно уменьшается нагрузка На верхний эшелон управления, который со­средоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают ра­ботать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. И все же в целом системы управле­ния оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирова­ние функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Аналогичные в принципе результаты проде­монстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и пото­ки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказа­лось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического про­гресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предпри­ятиями и организ
ациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановкой
решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной дея­тельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффектив­ности работы объединений. Переход к более простым и гибким системам, лучше при­способленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоя­тельной необходимостью.
Проектные структуры формируются при разработке органи­зацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в сис
теме (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или техноло­гий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - созда­ние специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на вре­менной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектны­ми полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за мате­риальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает уме­ние руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разре­шению конфликтов. По завершении проекта системы распадается, а сотрудники пере­ходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно про­сты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом воз­никает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) меж­ду проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в органи­зациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь­зуются матричные структуры. Матричная структура управления может быть охаракте­ризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функ­ционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руко­водителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной груп­пы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качества­ми менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно исполь­зовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимо­отношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышени их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

Типы систем по взаимодействию с человеком

В корпоративная организациях, или, в корпорациях, рассматривается взаимодействие как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпора­ции как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акцио­нерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют со­бой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизаци­ей и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Корпорация — это древ­нейшая форма человеческого объединения, Использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечившие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского об­щества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ре­месленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковыми стали хозяйственные монопо­листические объединения, профессиональные организации и политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в
форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общест­ва, академии и политические партии) институтов. Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельно­сти людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессий касты и т.п. Однако объ­единение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по со­циальным, профессиональным) кастовым и другим (классовым и расовым) критериям. Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятель­ность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внут­ренних конкурентов. Отсюда — тенденция к уравниловке. Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы “разде­ленных” людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным ис­точником их власти. В основе данной схемы лежит принцип “разделяй и властвуй”. • Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организа­ции является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лиде­рами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником вла­сти. Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонали­зации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях,

характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или це­ли, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда —ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоратив­ная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Созда­ется обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это “колосс на глиняных ногах”. Корпоративная организация берет на себя ответ­ственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организаций. В резуль-тате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Та- кая “коллективная” ответственность ставит человека в сильную зависимость и практи­чески лишая его самостоятельности. Действует принцип “организация всегда права” Принятие решения в корпоративной организации строится принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Так, например, введенная в ходе перестройки в СССР вы­борность руководителей предприятий существенным образом повлияла на перекачи­вание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации больше развива­ет политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навы­ки и умения. В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создают­ся условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Ин­тересы работника существуют всегда в “завтра”, а интересы корпорации — в “сего­дня”. Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Последняя выступает как двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм врамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного пове­дения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль дейст­вует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов органи­зации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценност­ными ориентациями. В корпоративных системах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конеч­ном счете безответственность. Противоположным корпоративному является индиви­дуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совме­стную деятельность, но объединение свободное, открытое добровольное. Сама орга­низация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образова­ний. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собствен­ность всех, а собственность каждого члена коллектива. Монополия в индивидуалист­ской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Афанасьев В.Г. Общество, системность, познание, управление. М., 1982 г.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989 г.

Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 1993 г.

Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 1995 г.

Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. М., 1983 г.

Доблаев В.Л. Теория организации. М., 1995 г.