ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: «Исследование функций в системе управления»
Студентки 3 курса
Факультет: Менеджмент и маркетинг
Специальность: Менеджмент организации
Преподаватель: Овчаренко Я.Э.
Калуга
2009
Содержание
Введение…………………………………………………………………….2
Глава 1. Теоретические основы исследования систем управления…….4
1.1 Понятие исследования функций управления………………………..4
1.2 Методика исследования функций управления ……………………...9
Глава 2. Анализ современного состояния функций управления……...18
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»……………………………………………………….18
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации………………..29
Глава 3. Совершенствование системы управления в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»……………………………………………………….36
Заключение………………………………………………………………..39
Библиографический список……………………………………………..41
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Введение
Тема данной курсовой работы обозначена как исследование функций в системе управления. Проблема исследования функций в системе управления, то есть в деятельности организации, предприятий, отраслей, всегда находится в центре внимания ученых и специалистов в области экономического управления. Исследование функций - это изучение однородных видов деятельности в управлении, объективно необходимой для реализации целей функционирования систем управления. Оно направлено на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися условиями управления. Систематическое исследование основных видов деятельности людей в управлении дает возможность выявить отклонения от установленных норм и правил в процессе достижения поставленных целей. Всякое управление производством требует исследования. Так сама жизнь, практика выдвигает эти вопросы, постоянно требуя их изучения и разрешения.
Актуальность темы исследования подразумевает, что современная концепция развития организации заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности. Важно отметить, что качественное достижение всех поставленных целей зависит от того, как руководитель будет осуществлять свои функции как управляющего.
Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность функций системы управления, существующих в организации, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.
Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:
определить сущность и роль управления на предприятии, а также выявить особенности управленческих отношений;
рассмотреть современное состояние системы управления в организации;
предложить рекомендации по улучшению системы управления.
Объектом исследования Отдел взысканий Обнинского регионального представительства ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».
Предметом исследования является существующая система управления в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».
Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, исследующих методические вопросы стратегического анализа, статистические материалы, финансовая отчетность, данные планово-экономических отделов, служб маркетинга.
Концепция стратегического управления имеет серьезную научную основу. Хотелось бы отметить ученых Селзника Ф., Эндрюса К., Акоффа Р., Альстрэнда Б.,Ансоффа И., Дойля П., Карлоффа Б., Кинга У., Клиланда Д.,Куинна, Горемыкин В.А., Лэмпела Дж., Минцберга Г., Портера М., Прахалада К., Стерлина А.Р., Стрикленда А.Дж., Томпсона А.А.,Тулина И.В и др., труды которых послужили возникновению и развитию стратегического управления как науки и практической деятельности.
Значительный вклад в изучение проблемы стратегического управления предприятием особенно в рыночных условиях внес известный российский исследователь Фатхутдинов Р.А. В курсовой работе я использовала основные аналитические и методологические принципы, разработанные именно этим автором.
Глава 1. Теоретические основы исследования систем управления
1.1 Понятие исследования функций управления
Любое понятие, которым мы оперируем, должно иметь определение. В логическом словаре - справочнике Н.И. Кондакова понятие «исследование» определяется следующим образом: «Исследование - процесс научного изучения какого - либо объекта ( предмета, явления ) с целью выявления его закономерностей возникновения, развития и преобразования его в интересах общества».
В философском словаре дается более простое определение. «Исследование научное - процесс выработки новых научных знаний, один из видов познавательной деятельности».
Очень характерно, что в прошлом понятие «исследование» связывалось только со специализированной научной деятельностью. Современные тенденции развития общества и человека показывают возникновение новых потребностей. С одной стороны, многие виды профессиональной деятельности человека сегодня требуют научного подхода, а, следовательно, исследования как бы проникают в обычную практическую деятельность.
С другой стороны, развитие профессионализма в различных областях деятельности ведет к пониманию исследования как закономерного и естественного элемента ее практической эффективности. В этом случае исследование уже не связывается только с научной деятельностью и даже с научным подходом. Это фактор профессионализма, образования и искусства. В этом смысле говорят, например, об исследовании операций.
В связи с этим можно построить определение понятия «исследование» следующим образом. Исследование – «это вид деятельности человека, состоящий в а) распознавании проблем и ситуаций, б) определении их происхождения, свойств, содержания, закономерностей поведения и развития, в) установлении места этих проблем и ситуаций в системе накопленных знаний, г) нахождении путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике се разрешения»1.
В реальной практике эти признаки исследования находятся в некотором соотношении, характеризующем и степень профессионализма и конкретные цели и задачи деятельности.
Стадии и этапы исследования систем управленияПроведение любого исследования на основе научного аппарата системного анализа в общем плане включает совокупность следующих последовательно выполняемых работ:
определение объекта исследования;
постановка целей, задач и определение критериев их достижения;
определение «границ» внутренней и внешней среды и осуществление структуризации исследуемой системы;
разработка экономико-математической модели (параметризация, установление зависимостей между параметрами, моделирование) системы;
исследование модели системы;
сбор, обработка, анализ информации и обобщение результатов;
проверка обоснованности результатов исследования;
окончательная формулировка результатов исследования.
В ряде литературных источников для общего случая исследований рекомендуется проводить следующий состав работ:
постановка целей и задач;
предварительный анализ имеющейся информации, условий и методов решения;
формулировка исходных гипотез;
планирование и организация экспериментов;
проведение эксперимента;
анализ и обобщение полученных результатов;
проверка исходных гипотез на основе полученных фактов;
окончательная формулировка новых фактов и законов, обоснований, научных прогнозов и т.д.
Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления.
Исследовать функции управления в конкретном подразделении – значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подразделении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективное управление функциональных обязанностей аппарата управления в целом.
Функция управления — это «однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку»2.
Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, формы организации производственных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.
Наиболее распространенная классификация функций управления выделяет следующие группы функций:
1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.
Последовательность выполнения данных функций управления обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).
Функция управления «планирование» имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:
на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;
определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;
исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;
для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;
производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;
планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.
2. Конкретные функции управления (специфические) определяются объектом управления.
К функциям управления современного предприятия относятся следующие:
планирование (используемый ресурс - время);
маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
предпринимательство (используемый ресурс - бизнес);
финансы (используемый ресурс - деньги);
организация (используемый ресурс - люди);
производство (используемый ресурс - технологии);
инновация (используемый ресурс - идеи);
информация (используемый ресурс - данные);
социальное развитие (используемый ресурс культура).
3. К специфическим функциям управления относят управление:
• основными производственными процессами;
• вспомогательными и обслуживающими процессами;
• оперативное (производством);
• технической подготовкой производства;
• сбытом продукции и др.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.
Рассмотрим, как учитываются эти факторы при исследовании и проектировании функций управления.
Фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по управлению ресурсами, основными фондами (здания и сооружения), действующими производственными процессами и продуктом. К ним отнесены функции управления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами, а также управление производственными процессами - управление результатами деятельности предприятия (промышленной продукции и услугами).
Фактор «Стадии жизненного цикла продукта» предполагает исследование полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительной, обработочной, сборочной, испытательной.
Фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения. К ним относятся:
1. Подготовка решения.
2. Утверждение решения.
3. Внедрение решения.
4. Оценка результатов внедрения решения.
Подготовка решения — это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов.
Утверждение решения — это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Эту деятельность осуществляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения.
Внедрение — деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителями и исполнителями.
На этой стадии оценивается результат, полученный после реализации принятого ранее управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утверждения), и результаты внедрения управленческого решения.
Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:
1) выбор исследуемого объекта;
2) формирование набора специфических функций;
3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;
4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;
5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.
1.2 Методика исследования функций управления
Совершенствование управленческих процессов требует решения ряда проблем, В их числе исследование компетенции органов управления в целях выявления общих и специфических моментов их функционирования, координации деятельности на различных уровнях, а также четкая правовая регламентация статических и динамических аспектов их работы.
Изучение компетенции управленческих органов должно осуществляться на основе структурно-функционального анализа, поскольку именно он раскрывает качественную сторону управления, позволяет оценить работу каждого звена, элемента системы выявить содержание, объем, характер деятельности конкретного органа управления, каждого сотрудника его аппарата, позволяет конструктивно оценить результативность управленческих функций3. При таком подходе возможно рассчитать состав операций необходимых для достижения поставленной цели наиболее эффективным и оптимальным способом, составить в дальнейшем алгоритм управленческого воздействия с учетом специфики функционирования и развития конкретного объекта управления, научно обосновать необходимую численность сотрудников его аппарата.
Проблема управленческих функций - одна из наиболее сложных и актуальных в теории права и деятельности органов государственного управления. Разработана она еще недостаточно. Среди ученых нет единства взглядов на само понятие «функция управления», а также классификацию функций.
Прежде чем приступать к изучению функциональной структуры системы, необходимо уточнить понятийное содержание функции управления.
Термин «функция» означает дословно «выполнение», «осуществление», «деятельность». В научной литературе насчитывается несколько десятков определений понята «функция», отражающих различные стороны проявления этого социального феномена4. В целях же нашего исследования необходимо отразить прежде всего именно правовые аспекты управленческой функции. Рассмотрение последней должно осуществляться на основе детализации положений теории деятельности, теории операций и проводится по меньшей мере в двух аспектах: во-первых, функции управления необходимо анализировать безотносительно к той организационной структуре, в рамках которой они осуществляются, т. е. исходя лишь из процесса управленческой деятельности. Однако функции управления в чистом виде существуют лишь в абстракции. В реальной действительности они всегда закреплены за каким-либо субъектом и направлены на те или иные объекты управления. Следовательно, при построении теории функций управления необходимо изучение не только их объективной детерминированности, но и субъективного момента. На практике учет этих особенностей связан с тем, что в некоторых случаях функциональные обязанности сотрудников аппарата управления распределяются исходя не из объективно существующей необходимости, а из личностных качеств работников.
Функции управления как процесса получают конкретное юридическое выражение и закрепление в функциях отдельных органов управления, их структурных подразделений и должностных лиц. Научное определение комплекса функций, присущих конкретному органу управления, тесно связано, во-первых, с выявлением внутренней структуры функций, установлением зависимости между составляющими ее элементами и, во-вторых, с исследованием развития конкретных функций в пределах данной системы. Анализ управленческих функций в этих аспектах применительно к конкретному органу или его структурному подразделению позволит определить их место в системе управления, а также необходимые мероприятия по совершенствованию деятельности управленческих органов. Поэтому вторым аспектом исследования управленческих функций является их рассмотрение в рамках организационной структуры органа управления.
Анализ нормативно-правового материала, регламентирующего деятельность органов управления, позволяет сделать вывод, что под функциями последних следует понимать закрепленные в праве и реально возникающие в процессе решения конкретных управленческих задач отношения между субъектом и объектом управления, содержанием которых является деятельность, осуществляемая в пределах прав и обязанностей участников отношения. Сложный состав управленческих функций дает возможность классифицировать их по самым различным основаниям. Любая дифференциация должна базироваться как на содержательных, так и формальных признаках явлений, составляющих классифицируемое множество. Такими признаками и могут быть структурные элементы каждой функции.
Избрание признаком классификации субъекта управления позволяет упорядочить весь набор классифицируемого множества в соответствии с особенностями организационной структуры и конкретного назначения того или иного органа (системы органов) управления. Подобный подход дает возможность выделить функции в зависимости от уровня органа управления, т. е. функции высших, центральных и местных органов государственного управления с последующим делением соответственно системе местных органов государственного управления.
Приняв за критерий классификации метод управленческой деятельности, функции органов управления в зависимости от характера воздействия можно дифференцировать на распорядительные, организационные, регулятивные, непосредственно-исполнительские, контрольные, учетно-отчетные.
Поскольку функция — это прежде всего деятельность, она включает в себя помимо предмета, каковым является информация, еще и объект воздействия, т. е. определенные социальные отношения. С этой точки зрения функции органа управления «толь же разнообразны, как и охватываемые данной управляющей системой общественные отношения. Можно выделить, например, функции в области промышленности и строительства, транспорта и связи, городского хозяйства и социально-культурного строительства, законности и правопорядка и т. д., иначе говоря, адреса управленческих воздействий или же сферы реализации функций. Таким образом, характеризуя каждую функцию управления, следует указывать, откуда исходит управленческое воздействие, каково оно по содержанию, каким методом реализуется и куда направлено. Такая общая схема может быть детализирована до элементарных действий и операций.
Исследование функций органов управления позволило выделить такие их элементы, как субъект и объект управления, метод и содержание управленческой деятельности. В нормативных актах, регламентирующих деятельность управленческих органов, можно выделить только два элемента функции: метод и содержание управленческой деятельности. Объекты и субъекты управления в каждом случае, как правило, не указываются, поскольку очевидно, что весь перечень функций, изложенных в данном акте или какой-то его части, относится к определенному органу и объекту.
Полученные представления о содержании и структуре управленческих функций позволяют перейти к исследованию механизма их реализации в управленческом процессе. Для этого прежде всего необходимо выявить общие моменты, характерные для процесса управления независимо от сферы его осуществления. Выявление этих общих, характерных черт наиболее наглядно можно проследить при исследовании функций планирования, финансирования, материально-технического снабжения и кадрового обеспечения, поскольку деятельность органов управления по реализации указанных функций в принципе одинакова и не зависит от того, в какой области народного хозяйства осуществляется. Кроме того, их реализация носит, скорее, подготовительный характер по отношению к прямому управленческому воздействию, которое реализуется в процессе осуществления основной деятельности.
Поэтому следующим этапом рассмотрения механизма управленческого воздействия должно явиться исследование реализации управления в процессе основной деятельности. Специфика функционирования и развития непосредственно подчиненных объектов и обусловливает те черты управленческого воздействия, которые отличают характер управления в данной области от всех других.
Анализируя нормативные акты о тех или иных органах управления, необходимо выявить все методы управленческой деятельности, закрепленные в законодательстве. Это — третий этап исследования. Под методами мы понимаем характер воздействия (например, подготовка, согласование, утверждение, обеспечение исполнения, контроль исполнения и т. д.). Всего таких методов около 60, причем они могут быть условно дифференцированы на 6 основных групп. Такое количество методов управления обусловлено отчасти тем, что одна и та же, по существу, деятельность обозначается в различных правовых документах разными терминами. В целях упрощения исследования целесообразно в допустимых пределах обобщить близкие по смыслу методы, т. е. упорядочить терминологию.
Что же касается элемента «содержание управленческой деятельности», то при анализе положений об органах управления от высшего до низшего звена в первую очередь выделяются те из них, которые, по отношению к данному объекту управления, присутствуют во всех анализируемых документах, затем элементы, имеющиеся в некоторых или каком-либо одном положении. Анализ нормативных актов позволил выявить около 300 видов элемента «содержание управленческой деятельности, которые полностью отражают процессы управления отраслями народного хозяйства.
В дальнейшем выделенные элементы можно представить в виде матричных таблиц, где по горизонтали располагаются методы управленческой деятельности, а по вертикали-содержание. В месте пересечения метода и содержания деятельности условно обозначен тот орган государственного управления, который фактически осуществляет эти действия (см. матрицу 1).
Матрица 1| Методыуправленческойдеятельности. Содержаниеуправленческойдеятельности | учитывает | анализирует | разрабатывает | согласовывают | утверждает | реализует | … | контролирует |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Перспективные и текущие планы6 |
Заполненные таблицы позволяют наглядно представить соотношение компетенции органов управления в процессе реализации функций планирования, финансирования, материально-технического снабжения и кадрового обеспечения; выявить расхождения в выполнении аналогичной деятельности в различных органах управления, пробелы и неточности правового регулирования; обеспечить преемственность функций по вертикали, разграничить их по горизонтали. Кроме того, таблицы могут явиться исходным материалом для разработки положений об органах управления. Полученная матрица представляет собой фактически описательную модель функциональной структуры системы управления народнохозяйственным объектом.
Логика исследования показывает, что коль скоро полученная модель является типовой, то она, во-первых, достаточно абстрактна, а, во-вторых, отражает преимущественно отношения между органами управления данным объектом, а не между субъектом и объектом управления. Для устранения этого недостатка необходим второй этап исследования, который можно назвать анализом технико-управленческих операций. При этом основная посылка заключается в том, что любой метод управленческой деятельности представляет собой набор операций по сбору, фиксации, изучению, обработке, передаче и т. д. какой-то информации. Различные сочетания этих операций имеют своим результатом подготовку проекта, его согласование, утверждение, доведение до исполнителей, контроль исполнения (обратная связь) и корректировку воздействия. Однако эти операции осуществляются уже не в отношении элементов «содержание управленческой деятельности», а в отношении элементов «содержание основной деятельности» объекта. Элементы же основной деятельности представляют собой практически показатели всех видов планов, учета и отчетности. Перечень таких показателей (элементов основной деятельности), с учетом некоторого агрегирования и исключения сходных и повторяющихся элементов, не превышает 200-250 единиц.
Полученные результаты, как и в первом случае, заносятся на матрицу, где по горизонтали перечисляются методы, используемые данным органом управления, причем каждый метод делится на число операций, необходимых для его осуществления, а по вертикали дается перечень показателей (элементов) основной деятельности. На пересечении указывается подразделение, должностное лицо или служащий, который собирает, фиксирует, обрабатывает, передает и т. д. информацию по конкретному элементу основной деятельности. Если на пересечении, помимо названного, указывать также наименование подразделения, должностного лица либо служащего, которому передается информация, и наименование документа, то мы получаем не только функциональную, но и, в известном смысле, информационную структуру системы управления (см. матрицу 2).
Второй этап исследования позволяет определить по всем показателям основной деятельности, какое подразделение (должностное лицо, служащий) собирает информацию по тому или иному вопросу, обрабатывает ее, определяет степень отклонения от нормы (плана), выявляет причины отклонения и принимает решения по их yстранению или нейтрализации, контролирует исполнение решения и его воздействие на объект управления.
Матрица 2| Наименованиеметодов Содержаниеосновнойдеятельности | Учитывает | Анализирует | |||||||
| Сборинформации | Систематизация | … | Передача | Сверяетс планом | Производитрасчеты | … | Формулируетпроблему | … | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Сочетание обеих матриц представляет собой достаточно полную описательную модель функциональной структуры системы управления. Формализация получение модели даст возможность использовать вычислительную технику для решения задач оптимизации функциональной и отчасти информационной структур, разработку научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию организационных структуру управления.
Глава 2. Анализ современного состояния функций управления
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.
Юридический адрес Обнинского регионального подразделения Банка: 249030, Калужская обл., г. Обнинск, ул. Киевское шоссе, д. 90.
По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за 9 месяцев 2008 года активы ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" составили 95,436 млрд рублей, капитал – 17,284 млрд рублей, кредитный портфель – 81,889 млрд рублей. Чистая прибыль по итогам 9 месяцев 2008 года составила 2,344 млрд рублей.
По состоянию на 30 сентября 2008 года доля Банка на рынке товарного кредитования составила 24%, доля на рынке кредитных карт – 11%. Региональная сеть Банка состоит из 93 представительств, 147 офисов и 4 филиалов на территории России. Банк "Хоум Кредит" предлагает своим клиентам широкое разнообразие кредитных продуктов с различными условиями. Продукты представлены в более чем 33 тыс. магазинах-партнерах в 1200 городах России. Клиентами Банка являются более 15 млн человек.
Банк "Хоум Кредит" активно реализует стратегию перехода от монолайновой кредитной организации к универсальному розничному банку. В 2007 году Банк начал прием срочных вкладов в тестовом режиме, а в 2008 году начал системную работу по приему депозитов от населения.
Основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.
Ориентиры для производственной, рыночной, финансовой и персональной деятельности выражены в системе корпоративной политики, стратегии и программ из реализации.
Общая политика компании выражается в ее устойчивых принципах работы: инновационная деятельность, ориентация на клиента, адекватная прибыльность бизнеса и командная работа в сфере управления персоналом, удовлетворение требований и ожиданий потребителей путем предоставления им всего спектра услуг кредитования высокой потребительской ценности.
Практическое выражение идеологии и политики компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» отражается в формулировке ее стратегических приоритетов.
Банк «Хоум Кредит» намерен закрепить лидирующие позиции на рынке банковской розницы в России.
Общие стратегии и задачи в контексте развития рынка:
в 2010 Банк будет работать с полным спектром розничных продуктов;
Банк по-прежнему будет ориентирован на высокодоходные продукты;
Банк станет одним из самых узнаваемых и уважаемых банковских брендов России;
сеть продаж будет включать 350 операционных офисов, в том числе 25 ипотечных центров по всей России, 29000 пунктов продаж потребительских кредитов;
Банк будет занимать лидирующую позицию в секторе ПОС кредитования и кредитных карт, и станет одним из главных игроков в других категориях продуктов;
минимум 6 % фондирования Банка будет осуществляться посредством частных вкладов и дебетовых карт/текущих счетов;
Банк будет развивать новые каналы дистрибуции, что позволит влиться в новые сегменты клиентов (банковское обслуживание и поиск клиентов через Интернет, улучшение продаж по телефону, комбрендинговые проекты и другое).
Основные направления бизнеса:
Выдача кредитов наличными через операционные офисы увеличится в 2 раза, по сравнению с 2008г.;
Полный спектр карточных продуктов будет предлагаться как новым клиентам, так и из базы;
отделения Банка будут предлагать полный спектр банковских продуктов по обслуживанию физических лиц, а также другие услуги, включая кредитные карты, денежные заемы, обслуживание текущих банковских счетов, дебетовые зарплатные карты, депозитные боксы и другое.
Потребительское кредитование остается стабильным, так как не ожидается значительного роста рынка.
Таким образом, политика компании полностью реализует ее идентичность общественным и экономическим стандартам, а стратегия, отражающаяся в программах достижения целей адекватна и сформулированной политике и идеологии.
Кадровая политика и воздействие на персонал ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» строится в соответствии со стратегическими планами компании и с учетом требований компании к профессиональной компетенции сотрудников по каждой должностной позиции.
Основная задача ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в области управления персоналом- эффективное развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее формирование и функционирование компании, как единой открытой социально-технической системы и целеориентированного центра действий.
Основные цели политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в области управления персоналом:
Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.
Комплексное управление эффективностью персонала.
Комплексное управление качеством персонала.
Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.
Для достижения поставленных целей руководство ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»:
Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства РФ и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.
Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Банка:
Работники – главная ценность Банка. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.
Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Банка.
Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Банка.
Ответственность – от ответственности каждого работника Банка зависит выполнение всех взятых ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.
Доверие – ключевая ценность Банка, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.
Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области.
Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.
Масштабность компании обосновывает сложность ее организационной структуры, которая обосновывает себя гибкостью, динамизмом, компетентностью в принятии решений, его оперативностью и адекватному распределению приоритетов.
Так как организация очень большая, в данной курсовой работе будет рассматриваться в основном одно подразделение этого Банка – Отдел взысканий Обнинского регионального представительства Банка «Хоум Кредит».
Главные задачи сотрудников именно этого отдела:
Общаться с клиентами Банка по телефону, напоминая о наличии у них задолженности и мотивируя их к оплате.
А так же, при необходимости, предоставлять информацию о причинах возникновения задолженности.
И по результатам каждой беседы заносить данные в программное обеспечение.
Организационная структура ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» дивизионная (Приложение 1). Достоинствами такой оргструктуры являются:
высшее управление решает только стратегические задачи, от текущих вопросов оно освобождено;
разработкой основных направлений деятельности занимаются специалисты (функциональные подразделения + специализированные отделы);
управление приближено к исполнителям и сферам действия.
Недостатки, свойственные оргструктуре:
возможно дублирование функций в разных отделах;
проблемная координация между отделами;
рост управленческого аппарата, удорожание аппарата.
Организационная структураподразделения компании определяется в соответствии с общей системой соподчинения (рис.1) в компании и представляет собой линейную оргструктуру (Приложение 1).
Рис. 1. Система соподчинения
Услуги, предоставляемые физическим лицамПереводные операции по системе «Вестерн Юнион»
Предоставление консультационных и информационных услуг;
Вклады в рублях и иностранной валюте;
Доверительное управление активами
Осуществление денежных переводов в иностранной валюте и российских рублях как со счетов по вкладу до востребования, так и без их открытия, на счета физических и юридических лиц;
Жилищно-коммунальные платежи;
Оплата услуг связи и телекоммуникаций;
Оформление и обслуживание пластиковых карт ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» – Eurocard/MasterCard» (Standard, Business, Gold), Cirrus/Maestro, ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» – VISA» (Classic, Business, Gold, Platinum) и VISA Electron/Plus, American Express, ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» — Union Card», Diner’s Club и др.;
Купля-продажа наличной иностранной валюты и платежных документов, выраженных в иностранной валюте;
Открытие и ведение личных текущих счетов в рублях и иностранной валюте;
Услуги, предоставляемые юридическим лицамОткрытие, ведение и комплексное расчетно-кассовое обслуживание рублевых и валютных счетов резидентов и нерезидентов
Вкладные (депозитные) операции
Вкладные (депозитные) операции с ежемесячной выплатой процентов
Операции с ценными бумагами
Встречный платеж
Переводные операции в иностранной валюте и в валюте РФ
Кредитование малых предприятий
Кредитование средних предприятий
Торговое финансирование и обслуживание внешнеэкономической деятельности
Гарантии
Аккредитивы
Пластиковые карты
Факторинг
Хранение ценностей в индивидуальных сейфах
Операции с драгоценными металлами
Осуществление расчётов в валюте РФ
Осуществление международных расчетов
Доставка
Оформление и обслуживание пластиковых карт ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» — Eurocard/MasterCard» (Standard, Business, Gold), Cirrus/Maestro, ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» — VISA» (Classic, Business, Gold, Platinum) и VISA Electron/Plus, American Express, ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» — Union Card», Diner’s Club и др.;
Предоставление консультационных и информационных услуг
Таблица 2. Основные производственные показатели
| Наименование | Актив | Пассив |
| Уставный капитал акционерных банков | 0,00р. | 411 960 000,00р. |
| Наличная валюта в кассе банка (рубли и иностранная валюта) | 4 556 845,00р. | 0,00р. |
| Платежные документы в иностранной валюте | 465 465,00р. | 0,00р. |
| Кредиты, полученные от Банка России на срок от 31 до 90 дней | 0,00р. | 53 453,00р. |
| Кредиты, полученные от Банка России на срок от 91 до 180 дней | 0,00р. | 132 144 587 499,00р. |
| Кредиты, полученные от кред. организаций на срок от 31 до 90 дней | 0,00р. | 955 616 578,00р. |
| Кредиты, полученные от банков-нерезид. на срок от 31 до 90 дней | 0,00р. | 416 546 126,00р. |
| Кредиты, полученные от банков-нерезид. на срок от 181 до 1 года | 0,00р. | 44 248 524,00р. |
| Собственные капитальные вложения | 122 342 785,00р. | 0,00р. |
| Нематериальные активы | 533 392 882,00р. | 0,00р. |
| Проценты, полученные за предоставленные кредиты | 0,00р. | 26 789 858 157 492 500,00р. |
| Расходы на содержание аппарата управления | 5 892,00р. | 0,00р. |
| Прибыль отчетного года | 0,00р. | 2 012 345 215,00р. |
| Использование прибыли отчетного года | 2 012 345 215,00р. | 0,00р. |
Анализ финансового состояния ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (на основе Приложения 2)
По состоянию на 01.01.2008 совокупные активы Банка (валюта баланса) с учетом проведенной переоценки составили 153 071 151 782,00 рублей.
В течение года в структуре разделов баланса существенных изменений не произошло, что можно расценивать как показатель устойчивого финансового состояния Банка в долгосрочном аспекте.
За 2007 год произошло незначительное уменьшение имущественного состояния Банка. Данное уменьшение можно оценить как положительный факт, так как оно вызвано одновременным сокращением краткосрочной дебиторской задолженности с одной стороны и уменьшением величины краткосрочных займов и кредитов с другой.
В структуре активов на 01.01.2008 в сравнении с данными на 01.01.2007 произошли следующие изменения:
Доля внеоборотных активов выросла с 63,2% до 74,0% валюты баланса. Внеоборотные активы на 01.01.2008 составили 2 030 651 000,00 рублей, в том числе основные средства по остаточной стоимости—1001586 95 004,6 млн. рублей, или 65,6%, незавершенное капитальное строительство—5 025 657 366,2 млн. рублей, или 15,3%. Стабильно высокая доля основных средств в активах ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» практически не изменилась.
Доля оборотных активов Банка уменьшилась с 36,8% до 35,0%.
В структуре оборотных активов, 59,1% которых на 01.01.2003 составляет дебиторская задолженность, в 2007 году произошли следующие изменения:
— удельный вес запасов и НДС по приобретенным ценностям в оборотных активах за рассматриваемый период увеличился с 28,5% до 31,7%. Данное увеличение произошло, главным образом, из-за инфляционных процессов, удорожающих приобретаемое сырье и материалы, а также изменения порядка учета НДС;
— доля денежных средств в оборотных активах уменьшилась с 18,9% до 17,2%. Это можно рассматривать как благоприятную тенденцию, свидетельствующую об эффективном управлении высоколиквидными активами;
— доля дебиторской задолженности уменьшилась с 58,6% до 49,1%.
Необходимо отметить, что в валюте баланса удельный вес дебиторской задолженности сократился с 10,4% до 9,4%. Такой результат был достигнут благодаря активной работе служб ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» с потребителями по взысканию текущей задолженности.
Анализируя изменения в структуре обязательств Общества за прошедший год, необходимо отметить, что существенных изменений здесь также не наблюдалось.
Имеет место рост доли собственного капитала и резервов с 85,9% на 01.01.2007 до 86,7% на 01.01.2008, что можно оценить как положительный факт, демонстрирующий увеличение финансовой устойчивости Банка.
Рассматривая динамику обязательств ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в течение 2007 года, следует выделить тенденцию перехода к долгосрочным заимствованиям, не влияющим на текущую ликвидность Общества.
Доля долгосрочных обязательств в валюте баланса выросла с 4,5% до 5,2%, в то время как доля краткосрочных обязательств уменьшилась с 10,6% до 8,9%.
В структуре краткосрочных обязательств в произошло существенное снижение доли займов и кредитов. Если на 01.01.2007 они составляли 36,5%, то на 01.01.2008—лишь 29,4%.
В то же время вырос удельный вес кредиторской задолженности: с 39,8% на 01.01.2007 до 56,5% на 01.01.2008. В абсолютном исчислении кредиторская задолженность увеличилась не столь существенно—на 1 085 398 тыс. рублей, или 19,4%. Кредиторская задолженность в валюте баланса на 01.01.2007 составляла 4,6%, на 01.01.2008—5,6%.
Рост значения коэффициента текущей ликвидности показывает, что Банк обладает высокой платежеспособностью и в состоянии погашать свои обязательства в установленные сроки и в полном объеме. Это свидетельствует о финансовой независимости Банка в краткосрочной перспективе (рис.2).
Рис. 2. Изменения коэффициента текущей ликвидности
Коэффициент финансовой устойчивости в продолжение последних лет принимает значения в оптимальном диапазоне, что говорит о стабильности финансового положения ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в долгосрочной перспективе, так как значительная часть активов финансируется за счет собственного капитала и долгосрочных заемных средств (рис. 3).
Рис. 3. Динамика изменения коэффициента финансовой устойчивости
Рост коэффициента оборачиваемости мобильных (материальных и денежных) средств означает, что повысилась эффективность управления издержками (рис. 4).
Рис. 4. Динамика изменения коэффициента оборачиваемости мобильных средств
2.2. Анализ внешней и внутренней и среды организации
Основные факторы внешней среды и их проявления представлены в табл. 3.
Таблица 3. Факторы внешней среды и их проявления
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Возможная ответная реакция предприятия |
| 1. Экономические | 1.1. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов | Длительный срок окупаемости инвестиций в НИОКР | Управление инвестиционными рисками |
| 1.2. Инвестиционная привлекательность Банка | Увеличение инвестиций в НИОКР | Привлечение инвестиций в развитие Компании | |
| 1.3. Инфляция | Увеличение стоимости выпускаемой продукции | Повышение цен на выпускаемую продукцию | |
| 2. Политические | 2.1. Нормативы установленные государством | Жесткие стандарты и нормативы | Разработка и выполнение программ направленных на повышение нормы прибыли |
| 2.2. Появление в органах гос. власти лобби от различных политических групп | Влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество | Косвенное стимулирование в политике лиц, представляющих интересы предприятия Активная политическая позиция руководства | |
| 3. Правовые | 3.1. Изменение законодательства РФ, налоговой политики, условий гос. регулирования | Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений | Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам |
| 3.2. Реестр монополистов | Резкое увеличение отчисления средств предприятий-монополистов в бюджет | Лоббирование | |
| 3.3. Возникновение гражданской ответственности | Риск возникновения ответственности за нарушение действующего законодательства | Повышение квалификации персонала | |
| Риск возникновения ответственности за качество услуг | |||
| 4.Научно-технический прогресс | 5.1. НТП в банковской сфере | Появление новых технологий, оборудования | Дополнительные вложения в открытия и обновления мощностей |
| 5. Социальные | Возрастающие потребности населения | Ужесточение требований к услугам | Повышение квалификации персонала с целью повышения качества предоставляеиых услуг |
Проанализировав табл. 1 можно выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. Анализ угроз и возможностей представлен в таблице 4.
Таблица 4. Анализ угроз и возможностей
| Угрозы | Возможности |
| Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов Инфляция Нормативы установленные государством | Инвестиционная привлекательность Банка Появление новых технологий и оборудования Участие в политике государства Возрастающие потребности населения |
Анализ среды непосредственного окружения
Основными факторами среды непосредственного окружения Банка являются клиенты, конкуренты и международные партнеры. Влияние этих факторов на предприятия представлено в таблице 5.
Таблица 5. Факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Влияние на Банк | Возможная реакция со стороны предприятия |
| Клиенты | Рынок банковских услуг | Стабильный рост спроса на традиционные банковские услуги | Удовлетворение спроса. | Повышение качества предоставляемых услуг |
| Рынок услуг по доверительному управлению активами, вложению денег в ПИФы | Стабильный рост спроса на услуги предоставляемые Банком | Предоставление новых видов услуг, соответствующих спросу | Выход на новый уровень оказываемых услуг | |
| Конкуренты | С учетом особенностей предоставляемых банком услуг конкуренция незначительная | Незначительная конкуренция | Высокая норма прибыли | Сохранение и укрепление сложившегося положения |
| Международные партнеры | Заинтересованы в сотрудничестве | Более низкая плата за кредит. Увеличение инвестиций | Получение Банком необходимых финансовых ресурсов | Направление средств на внедрение новых технологий |
Проанализировав среду непосредственного окружения можно сделать выводы, что угрозами являются неплатежи клиентов, валютные и иные соответствующие риски.
Возможностями – незначительная конкуренция, высокий спрос на услуги банка, заинтересованность международных партнеров в сотрудничестве.
Завершим анализ внешней и внутренней среды матрицей SWOT (табл. 6)
Таблица 6. Матрица SWOT
| Внешняя среда Внутренняя среда | Возможности | Угрозы |
| 1. Инвестиционная привлекательность Банка 2. Незначительная конкуренция 3. Стабильный рост спроса на услуги предоставляемые Банком 4. Заинтересованность инвесторов | 1. Низкая платежеспособность отдельных клиентов 2. Высокие темпы инфляции 3. Нормативы установленные государством | |
| Сильные стороны | ||
1. Положение Банка в отрасли 2. Инвестиционная привлекательность 3. Повышение качественного состава кадров 4. Постоянное усовершенствование технологий производства | Перспективные направления развития: 1. Увеличение объемов предоставляемых услуг; 2. Введение новых технологий в производство. | Область формирования стратегических проблем: 1. Разработка и выполнение программы повышения качества предоставляемых услуг; 2. Особое внимание стоит уделять отраслям с высокой нормой прибыли |
| Слабые стороны | ||
| 1. Высокие специфические риски, присущие только данному виду деятельности. | Область формирования стратегических проблем: 1. Разработка и внедрение мероприятий направленных на снижение рисков. | Направления развития бизнеса бесперспективные для организации, от которых в будущем стоит отказаться: 1. Хранение ценностей в индивидуальных сейфах; 2. Продажа памятных монет из драгоценных металлов, выпущенных Банком России. 3. Жилищно—коммунальные платежи; 5.Оплата услуг связи и телекоммуникаций; 6. Выплата пенсий и пособий |
Таким образом, рассмотрев матицы возможностей и угроз (Приложение 3), можно сделать вывод о том, что возможностями является:
стабильный рост спроса на специфические, а также и традиционные услуги банка;
незначительная конкуренция;
заинтересованность инвесторов;
усовершенствование предоставляемых услуг в соответствии с мировыми стандартами.
К угрозам относятся:
валютные и иные соответствующие риски;
нормативы установленные государством;
неплатежи клиентов.
По-моему мнению, для того чтобы хоть как-то снизить значение угроз, необходимо, к примеру, обратить внимание на Отдел взыскания Банка. Этот Отдел занимается взысканием просроченной задолженности с недобросовестных заемщиков в пользу Банка.
На данный момент в Отделе взыскания Обнинского регионального представительства ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Руководитель создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов.
В системе методов управления персоналом в Банке выделяют:
Организационно-распорядительные (административные) методы. Они базируются на властной мотивации, основаны на подчинении закону, старшему по должности и т.п., ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы.
В ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» можно выделить следующие способы административного воздействия:
1) Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
2) Распорядительные воздействия к способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.
3) Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае невыполнение сотрудником трудовых обязанностей (при условии когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно). Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель организации.
4) Материальная ответственность и взыскания возлагаются на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях.
Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании денежных поощрений. Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата. Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования.
Социально-психологические методы. С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работников, социально-этические, религиозные и др. интересы людей, а также моральное стимулирование трудовой деятельности.
Руководитель Обнинского регионального представительства Банка «Хоум Кредит» придерживается мнения, что люди – один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
В организации, по мнению сотрудников, создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.
В ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» при анализе полученных данных было отмечено, что руководитель подразделения имеет смешанный стиль руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово всегда остается за руководителем.
Руководитель Отдела решает довольно широкий спектр вопросов, таких как: основные, базисные вопросы, которые касаются корпоративной политики, направления развития Отдела и других важных аспектов деятельности подразделения, осуществляет разработку новых методов взыскания, усовершенствования технологий и т.д.
В подчинении начальника Отдела взысканий находятся специалисты по обучению (обучают новых и уже работающих сотрудников, проводят различные тренинги и т.п.), старшие специалисты (занимаются планированием смен, оформлением больничных листов и др.), супервайзеры (за ними закрепляют определенные группы сотрудников, состоящих из специалистов-операторов, они отвечают за дисциплину, за работу системы, консультируют сотрудников).
В итоге, хотелось бы отметить, что в целом система управления в Отделе взысканий Обнинского регионального представительства функционирует нормально, но можно выявить такие недостатки:
в последнее время наблюдаются недостаточные суммы взысканий, что, разумеется, не выгодно для Банка. Следовательно, необходимо обратить внимание на общие функции управления, такие как: планирование, организация, мотивация и контроль.
также необходимо обратить внимание на выбор личности для позиции руководителей определенных групп в Отделе взысканий и самого Отдела в целом.
хотелось бы отметить, что во время рабочего процесса в основном задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.
Глава 3. Совершенствование системы управления в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.
На сегодняшний день одной их главных задач Отдела взысканий Банка «Хоум Кредит» является необходимость увеличить суммы взысканий с недобросовестных заемщиков.
Как уже говорилось выше, существуют такие функции управления, как: планирование, организация, мотивация и контроль. Их еще называют общими функциями управления.
Для того, чтобы задействовать функцию планирования необходимо составить план действий на месяц, неделю, каждый день. Например, в день специалист-оператор Отдела взысканий должен совершить не менее 170 звонков. Если количество не будет соответствовать норме, сотрудник будет обязан написать объяснительную записку.
Организация. На рабочем месте сотрудника есть все необходимое для полноценной работы: компьютер, телефон, канцелярские принадлежности и т.д. Для того, чтобы сотрудникам комфортно было работать, главным образом, необходимо соблюдать тишину, т.е не переговариваться между собой. Звуковой фон в call-центрах велик и поэтому, чтобы хоть как-то улучшить этот показатель необходимо придерживаться данного правила (что в данный момент не полностью осуществляется).
Мотивация. В данном пункте необходимо усовершенствовать систему начисления премий. Для того, чтобы взыскать наибольшую сумму сотруднику необходимо обзвонить, разумеется, большее количество заемщиков. Следовательно, начисление премий необходимо связать с совершаемым количеством звонков. Например, если количество не соответствует норме – премия не начисляется, если соответствует и достигает определенного количества – то премия одного размера, если превышает – премия выше.
Подобным образом необходимо урегулировать и взысканную сумму. Каждый месяц сотрудников необходимо уведомлять о том какую сумму они взыскали. Можно также установить планку на определенной сумме и поступать подобным образом, как описано выше.
Также необходимо мотивировать продвижением по службе. Ежемесячно по всем критериям (самая большая взысканная сумма, количество звонков и т.д.) нужно выявлять лучших сотрудников и предлагать данным сотрудникам продвижение по служебной лестнице возможно даже с увеличение заработной платы.
И последнее – контроль. Каждый сотрудник должен знать все банковские продукты, предложения, тарифы, уметь пользоваться необходимыми в работе программами. Всему этому они будут обучены специалистами по обучению, но чтобы закрепить результат целесообразно проводить оценочные тесты.
Руководителю Отдела в процессе своей управленческой деятельности необходимо обратить внимание на следующие моменты:
на установление стандартов и регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на формировании организационного поведения сотрудников.
на такой момент как делегирование своих обязанностей. Достаточно часто приходится выполнять то, что можно было бы поручить другим сотрудникам и соответственно тем самым дать возможность повышения квалификации определенным сотрудникам.
на внесение изменений в организационную структуру и дать возможность проявить себя старшему специалисту и супервайзеру.
руководителю следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих и способствует лучшему информационному обмену.
Регулярные тренинги и обсуждение новых методик работы дает возможность обучения и повышения квалификации сотрудников.
Заключение
ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы. Чтобы сохранять свои позиции необходимо постоянно совершенствовать систему управления.
Проведение исследований СУ требует от исследователя знания важнейших принципов построения и функционирования таких систем, которые должны быть присущи современным экономическим условиям. Применительно к СУ принципы представляют собой основные правила, положения, идеи, определяющие направления их построения и функционирования и которыми должны руководствоваться кадры управления в своей деятельности.
Значимость СУ в достижении целей и решении задач, стоящих перед организациями, нельзя переоценить. В связи с этим специалистам в области менеджмента необходимо иметь знания, умения и навыки по их исследованию. Квалифицированно проведенные исследовательские работы СУ позволят обеспечить развитие теории и практики построения новых и совершенствования действующих СУ, что создаст в дальнейшем условия для более эффективного их функционирования.
Несмотря на все старания руководителя обеспечить стабильность функционирования, путем составления планов, как на краткосрочные, так и на долгосрочные перспективы, все же существуют упущения и недостатки, на которые необходимо обратить внимание.
Во время рабочего процесса в основном задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.
В целом система управления в Отделе взысканий Обнинского регионального представительства функционирует нормально, но все таки есть необходимость внести коррективы.
В первую очередь отладить коммуникации между рабочей группой, и старшим специалистом, так как существуют прецеденты, отрицательно сказывающиеся на эффективности работы сотрудников. Как одним из вариантов решения этой проблемы может стать то, что руководитель не поручает передать важные распоряжении сотрудникам, а делает это самостоятельно.
Необходимо отрегулировать систему поощрений и наказаний.
Существует необходимость проведения регулярных тренингов и обсуждений новых методик работы, что дает возможность обучения и повышения квалификации сотрудников.
Таким образом, можно сказать, что Отдела взысканий есть все перспективы приносить банку большую прибыль, дать возможность Банку оставаться на лидирующих позициях, при условии того, что организация устранит свои недостатки.
Библиографический список
Ансофф И. Стратегическое управление: Учеб. – М.:Экономика,1999
Ансофф И.Искусство решения проблем. - М.: МИР, 1982.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2007 г.
Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 2006
Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. Пособие. – М.: «Дашков и Ко», 2004.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2007
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2008
Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.
Сагатовский В. Н. Функции и структура органов управления, их совершенствование. М., 1973
Сайман, Г. Менеджмент в организациях: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2007.
Слезингер Г. Э. Труд в управлении промышленным производством. М., 1967
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения- М.: Экономика, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. д/вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.
Acтaшкинa И., B. Mишин. Исследование систем управления. www.inventech.ru/lib/analis/
1 Acтaшкинa И., B. Mишин. Исследование систем управления. www.inventech.ru/lib/analis/
2 Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. – 100.
3 Сагатовский В. Н. Функции и структура органов управления, их совершенствование. М., 1973
4 Слезингер Г. Э. Труд в управлении промышленным производством. М., 1967, с. 42