"Анализ внутренней среды организации"

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО Всероссийский заочный финансово-экономический институт Кафедра менеджмента

Курсовая работа по стратегическому

менеджменту на тему:

"Анализ внутренней среды организации"

Преподаватель: к.э.н.

Работа выполнена:

Москва 2009 г.

Содержание.

Введение……………………………………………………………...........3стр

1.Теоретические основы анализа среды организации.

1.1. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды

организации……………………………………………………………....5 стр

1.2. Анализ внутренней среды организации………………………….8 стр

1.3. SWOT-анализ организации………………………………………18 стр

2. Стратегический анализ компании ООО «Сантехдом».

2.1. Анализ внутренней среды организации..……………………….23 стр

2.2. Выявление сильных и слабых сторон организации…….…….31 стр

2.3. Выявление рыночных возможностей и угроз….….…………...34 стр

2.4 Матрица SWOT – анализа…………………………………….......38 стр

Заключение ………………………………………………………………..40 стр

Список литературы…………………………………………………......41 стр

Введение

В условиях глобального финансово-экономического кризиса российские предприятия должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономики, важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказанием услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом успеха фирмы. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

В данной работе проведем стратегический анализ компании ООО «Сантехдом»: исследуем внутреннюю среду; исследуем рынок; факторы, влияющие на развитие компании; проведем SWOT-анализ.

Целью настоящей работы является проведение вышеуказанных исследований, для обоснование необходимости проведения управленческого обследования внутренних сторон организации, как существенного фактора функционирования и развития фирмы в рыночной среде.

Объектом исследования является компания ООО «Сантехдом», осуществляющая торговлю сантехническим оборудованием.

Предметом исследования являются анализ внутренней среды, SWOT-анализ организации.

В данной работе рассмотрим решение основных задач: понятие среды фирмы, сбор информации об организации, методы проведения стратегического анализа компании, в том числе проведем SWOT-анализ компании. В рамках анализа проанализируем влияние поставщиков, конкурентов и потребителей на деятельность компании в целом. В заключение подведем итоги и определим дальнейшие перспективы и направления развития компании. [2]

1.Теоретические основы анализа среды организации

1.1 Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды

организации

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, материально-техническое обеспечение, персонал.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Изучение внутренней среды направлено на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

1.2.Анализ внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов,(которые были рассмотрены в предыдущей главе), каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Далее более подробно их рассмотрим.

Целенаправленное осуществление производственно-сбыто­вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на ре­шении четырех взаимосвязанных задач:

- организации процесса создания конкурентоспособной продукции;

- проведении гибкой ценовой политики;

- организации эффективной системы сбыта;

- управлении продвижением товаров на рынке.

Кроме того, маркетингу отводится ведущая роль в опре­делении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспе­чивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими эко­номическими показателями - объемом продаж, массой прибы­ли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли пред­приятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и прово­дится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели мар­кетинговой деятельности предприятия.

Формулирование целей маркетинга целесообразно начи­нать с уточнения основных приоритетов предприятия на рын­ке производимой продукции. Для этого необходимо определить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия в создавшихся рыночных условиях.

Необходимо иметь точную и свежую информацию по ряду параметров:

- изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

- появились ли ниши на рынке и используются ли они;

- что предпринимают конкуренты и что вих деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

- как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

- насколько точно известны потребности покупателей;

- соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды пред­приятия.

Необходимо сформулировать цели предприятия на ближайшую перспективу. В ре­зультате необходимо иметь четкое представление о том:

- в чем состоят приоритеты развития и какой вид деятель­ности в общей специализации предприятия выполняет роль:

а) основного, приносящего основную массу дохода;

б) наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;

- на какие условия реализации (объемы продаж, ассорти­мент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать марке­тинг предприятия;

- на основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

- похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать но­вые, оригинальные пути выделения своей продукции и прино­сит на рынок разнообразие.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой по­лученной прибыли и уровнем рентабельно­сти. Прибыль предприятия получают глав­ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных бир­жах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, соз­данного в процессе производства и реализо­ванного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход при­нимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выруч­кой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджет­ные фонды) и полной себестоимостью реали­зованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной про­дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности сле­дует изучать в тесной связи с использова­нием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ­водственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

- систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

- определение влияния как объективных, так и субъективных фак­торов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

- выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

- оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рента­бельности;

- разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующиепоказатели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая при­быль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюд­жет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляцион­ные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Одной из основных задач пред­приятий является наиболее полное обеспече­ние спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производ­ства продукции, повышение ее качества непо­средственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показате­лей выпуска продукции. Его ос­новные задачи:

- оценка степени выполнения плана и дина­мики производства и реализации продукции;

- определение влияния факторов на изме­нение величины этих показателей;

-выявление внутрихозяйственных резер­вов увеличения выпуска и реализации про­дукции;

- разработка мероприятий по освоению вы­явленных резервов.

Объем производства промышленной про­дукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измери­телях. Обобщающие показатели объема про­изводства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция.Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавер­шенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем, реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют инатуральные показатели объемов производ­ства (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например, на консервных заводах используется такой показатель, как тысячи условных банок, на ремонтных предприяти­ях - количество условных ремонтов.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей произведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

- удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

- удельный вес аттестованной и не аттестованной продукции;

- удельный вес продукции высшей категории качества;

- удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам;

- удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны.

Индивидуальные (единичные) показатели качества про­дукции характеризуют одно из ее свойств:

- полезность (жирность молока, зольность угля, содержание железа в руде,

- содержание белка в продуктах питания);

- надежность (долговечность, безотказность в работе);

-технологичность, характеризующая эффективность конструкторских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость);

- эстетичность изделий.

Косвенные показатели - это штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, потери от брака и др.

Первая задача анализа - изучить динамику перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменения и дать оценку выполнения плана по уровню качества продукции.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продук­ции используются разные методы. Сущность балльного метода оцен­ки состоит в определении средневзвешенного балла качества про­дукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме производства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики качества – с данными прошлых периодов.

Одним из важнейших факторов повыше­ния эффективности производства на промыш­ленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необхо­димом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа - определить обеспечен­ность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и част­ным показателям, а также установить причи­ны их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем про­изводства продукции и другие показатели; изучить степень использования произ­водственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эф­фективности использования основных средств.

Анализ обычно начинается с изученияобъема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия де­лятся на промышленно-производственные и непромышленные, а так­же фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдель­ные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транс­портные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выяв­ления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их нали­чия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характери­зующими уровень обеспеченности предприятия основными произ­водственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стои­мости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства тру­да). Уровень технической вооруженности труда определяется от­ношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опе­режали темпы роста технической вооруженности труда.

К трудовым ресурсам (персоналу организации) относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста­точная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производи­тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по­вышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевремен­ность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, меха­низмов и как результат - объем производ­ства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квали­фицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате дви­жения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется боль­шое внимание.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и орга­низации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ре­сурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Для объективной оценки слабых и сильных сторон организации проводиться SWOT- анализ.

1.3. SWOT-анализ организации

Метод SWOT- анализ (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности -opportunity и угрозы - threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линиисвязимежду силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, она имеет следующий вид:

«Матрица SWOT»

Таблица 1.

	Возможности 1. 2. .	Угрозы 1. 2. .
Сильные стороны 1. 2. .	Поле “Сила и Возможности”	Поле “Сила и Угрозы”
Слабые стороны 1. 2. .	Поле “Слабость и Возможности”	Поле “Слабость и Угрозы”

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации.

Сильные стороны предприятия — это, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, негативную репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следующее действие — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон исследуемого предприятия:

- составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

- определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

- выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Основные исследуемые параметры оценки риска - это:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Далее идет сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с угрозами рынка, которое позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

- как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

- какие слабые стороны предприятия могут помешать?

- за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Заполнив матрицу SWOT-анализа можно увидеть результат:

- определены основные направления развития предприятия;

- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

2. Стратегический анализ компании ООО «Сантехдом»

2.1. Анализ внутренней среды предприятия

Компания«Сантехдом» была создана около 10 лет назад, и включала в себя несколько торговых точек на строительных рынках Северного административного округа. Общество с ограниченной ответственностью «Сантехдом» является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования и является самостоятельной хозяйственной единицей, обладающей самостоятельным балансом. Компания имеет свои банковские счета, печать со своим фирменным наименованием, и другие реквизиты юридического лица. Это была небольшая по размерам фирма, занимающаяся торгово-закупочной деятельностью. В процессе деятельности ООО «Сантехдом» твердо заняло свои позиции на рынке, создало имидж фирмы, наладило партнерские отношения со многими крупными поставщиками.

Ассортиментная матрица предлагаемой продукции на начальном этапе состояла из изделий отечественных производителей, таких как:

- Кировский чугунолитейный завод (чугунные ванны, чугунные поддоны для душа);

- Кировский стройфарфор (умывальники, постаменты, унитазы, бачки)

- Думинечевский завод (трубы ПВХ и ПНД);

- Завод г.Лобня (умывальники, постаменты, унитазы, бачки);

- Новокузнецкий чугунолитейный завод (чугунные ванны);

Предприятие осуществляло торговлю товарами китайского производства, смесителями и мебелью для ванных комнат отечественного производства.

С улучшением экономического состояния нашей страны и выхода на международный рынок, и появления товаров импортного производства, компания «Сантехдом» постепенно отошла от отечественной продукции, уступающей по качеству импортным аналогам.

Грамотный мониторинг продукции сотрудниками фирмы позволил отобрать самые качественные и востребованные товары для торговли в своем сегменте рынка, что способствовало развитию компании в экономическом росте и расширению сфер деятельности на рынке продаж сантехники и сопутствующих товаров, а так же и расширению штата компании.

На данное время компания прочно занимает одно из ведущих мест на Московском и Российском рынках мебели для ванных комнат, санфаянса, гидромассажных ванн, душевых кабин и гидромассажных боксов, смесителей.

Ассортимент предлагаемой продукции на данный момент составляют известные всему миру брэнды, такие как: Jacob Delafon, IDO, IFO, Gustavsberg, Duravit, Jika, Laufen, Grohe, Hansgrohe, Oras, Roca.

Для обеспечения удовлетворенности потребностей у покупателей, и получение прибыли, ООО «Сантехдом» закупает свои товары у постоянных поставщиков, связи с которыми уже налажены и чья продукция пользуется спросом. Количество поставщиков составляет около 20. Однако фирма выбирает из большого количества предложений оптимальные по соотношению цены и качества. Именно такой подход позволяет фирме ООО «Сантехдом» иметь среднюю оборачиваемость товаров, что в свою очередь ведет к своевременной оплате поставщикам за реализованную продукцию. К таким поставщикам можно отнести следующих: ООО «Теремок», поставляющий смесители, санфаянс; ООО «Пеликан» снабжающий предприятие ваннами; ООО «SZS», поставляющий мебель для ванных комнат, ООО «Парнас», поставляющий душевые кабины.

Компания делится на три взаимосвязанных подразделения:

- розничный магазин;

- интернет - площадка;

- две торговые точки на строительном рынке.

Каждое подразделение компании ООО «Сантехдом» обслуживают:

розничный магазин - старший менедж

ер, зам главного менеджера, два менеджера по продажам, кассир;

интернет площадка - старший менеджер, два менеджера по продажам, маркетолог;

торговые точки на рынке – старший менеджер, два менеджера по продажам, два грузчика.Так же в штате есть курьер, два водителя с автомобилями, уборщица.График выхода на работу разрабатывается старшим менеджером.

В компании общая численность персонала составляет 19 человек. Персонал представлен административно-управленческим звеном, продавцами и рядовыми работниками. 50 % работников ООО «Сантехдом» обладают высшим образованием и все члены коллектива старше 25 лет. Продавцы магазина в основном имеют средне-специальное образование.Коллектив продавцов преимущественно составляют представители мужского пола в возрасте 28-40 лет.

Используя данную информацию можно выявить цели, которые преследует фирма в процессе своей деятельности. Исходя из того, что ООО «Сантехдом» - организация, занимающаяся коммерческой деятельностью, то одной из главных ее целей будет получение прибыли. Но для этого фирме необходимо реализовать свои товары, при том не просто реализовать, а как можно быстрее это сделать, чтобы полученные деньги снова пустить в оборот. Еще одной задачей деятельности ООО «Сантехдом» является оказание услуг по розничной и оптовой торговле гражданам и организациям.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их чле­нам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координиро­вания, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. В организации «Сантехдом» этот механизм жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать. При этом руководитель четко отслеживает действия своих подчиненных.

Как и у многих других коммерческих организаций, у фирмы ООО «Сантехдом» существуют свои цели, которых она желает достичь в процессе своей деятельности, и задачи, которые формируются непосредственно в процесс достижения поставленных целей. Исходя из того, что ООО «Сантехдом» - это фирма, занимающаяся реализацией непродовольственных товаров, то, во-первых, целью ее деятельности будет получение прибыли. А во-вторых, оказание услуг по розничной и оптовой торговле гражданам и организациям.

Для достижения поставленных целей компания осуществляет следующие виды деятельности:

- закупка товаров народного потребления промышленной и непродовольственной групп;

- розничная и оптовая продажа товаров народного потребления промышленной и непродовольственной групп;

- коммерческая деятельность;

- проведение промо - акций, праздничных распродаж;

- благотворительная деятельность;

- осуществление и последующая реализация маркетинговых исследований;

- коммерческо - посредническая деятельность;

Оказание других услуги осуществлении иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством

Проанализируем состояние маркетинга и финансов в ООО «Сантехдом».

Как уже было отмечено, ООО «Сантехдом» занимается реализацией продукции непродовольственной сферы. Ассортимент товаров ориентирован на разные сегменты рынка. То есть на потребителей с разными потребностями, вкусами и доходами.

Товар поставляется в магазин согласно договору поставки с отсрочкой платежа. Это значит, что покупатель, в лице ООО «Сантехдом» должен полностью оплатить товар в течение 14 дней со дня получения товара. Оплата производится на основании счетов-фактур или накладных, выставленных Продавцом с ценами, действующими на момент отгрузки. Оплата товара должна быть произведена в указанные сроки независимо от реализации товара ООО «Сантехдом». В случае неоплаты товара в указанные сроки, ООО «Сантехдом» обязан заплатить проценты за пользование чужими денежными средствами в размере 0,08 % от неоплаченной суммы за каждый день, что оговорено в договоре поставок и закреплено подписями генеральных директоров, и заверено печатями с обеих сторон.

Приемка товаров производится продавцами в подразделениях. При этом производится приемка товаров по количеству и качеству. При общей приемке сравнивается фактическое количество товаров с количеством, указанном в счете-фактуре. При обнаружении несоответствия, приемка товаров приостанавливается, создается протокол о несоответствии в двух экземплярах, один из которых отправляется организации, поставляющей товар, а другой остается в ООО «Сантехдом».

После приемки товаров старший менеджер подразделения начисляет товарную надбавку в соответствии с установленными размерами, а затем производится выкладка товаров. Товарная надбавка устанавливается в размере 35 – 40 % от закупочной стоимости. Часть поступивших товаров остается в отделе, а часть отправляется на склад.

В настоящее время предприятие ведет борьбу со своими конкурентами и находится на стадии защиты завоеванных позиций. Хотя доля рынка ООО «Сантехдом» по сравнению с ведущим конкурентом незначительная, ее также можно лишиться. Чтобы этого не случилось менеджеры компании разрабатывают такие стратегии ведения хозяйственной деятельности, которые обеспечивали бы ее безубыточное функционирование. Например, для привлечения покупателей, на магазин вывесили новую, яркую и большого размера вывеску. Внутренний дизайн магазина выполнен в таком стиле, что при входе, покупатель расслабляется, глаза привлекают яркие стеклянные витрины. В такой атмосфере непременно хочется что-то купить.

В магазине проводятся сезонные распродажи, акции, выставки-продажи. В результате которых реализуются товары, залежавшиеся на складе, спрос на которые снизился в результате смены сезона, или товары, имеющие незначительный изъян. Это позволяет высвободить средства, замороженные в товарах и направить их на закупку новой продукции.

Но не всегда товары превращаются в деньги. На предприятии ООО «Сантехдом» частым явлением бывает застой средств в виде товаров. Об этом говорит товарооборачиваемость на данном предприятии, равная 60 дням. Для продолжения своей деятельности предприятию приходится занимать средства в банках, оформляя кредиты. Судя по 2008 г. на начало периода ООО «Сантехдом» занимало кредиты на сумму 500 тыс.руб. К концу года эта сумма возросла до 1300 000 руб. Это значит, что в течение года ситуация на предприятии ухудшилась и чтобы фирма не прекратила свое существование, ей пришлось воспользоваться заемными средствами. Так же предприятие имеет другие расходы, связанные со своей деятельностью. Например, на начало 2008г. задолженность перед поставщиками была равной 2279 000 руб., а уже к концу года размер задолженности снизился на 765т.р. составил 1514 000 руб. Не смотря на все затраты, предприятие получает доходы от своей деятельности, которые покрывают расходные статьи. В итоге баланс по активам ООО «Сантехдом» равен балансу по пассивам. Что говорит о нормальном функционировании предприятия.

В ООО «Сантехдом» существует функциональная структура управления, которая также называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно. Наглядно эта структура будет иметь следующий вид:

Генеральный

директор

Коммерческий

директор

Главный менеджер

подразделения

«Рынок»

Главный менеджер

подразделения «Интернет магазин»

Главный менеджер

подразделения

«Розничный магазин»

Менеджер по

продажам

Менеджер по

продажам

Зам.главного менеджера

Менеджер по

продажам

Менеджер по

продажам

Менеджер по

продажам

Менеджер по

продажам

Кассир

Рис.1. Функциональная организационная структура управления ООО «Сантехдом».

Далее проанализируем персонал организации. Как отмечалось выше, численность персонала в магазине ООО «Сантехдом» составляет 19 человек. Из них в административно-управленческий аппарат входит 2 человека. Остальные сотрудники относятся к среднему звену и рядовым работникам.

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. По мере возможности руководство фирмы старается повышать уровень знаний сотрудников посредством курсов повышения квалификации, семинарами на собственной базе с привлечением представителей поставщиков, или в учебных центрах поставщиков.

Многие работники ООО «Сантехдом» пришли в эту фирму после окончания профессионального училища, техникума. Но есть такие работники, которые обладают высшим образованием. Такая разница в образовании не мешает им работать в одном коллективе и добиваться поставленных целей. В компании коллектив дружный, конфликты возникают редко. Каждый работник готов помочь своему коллеге, каждый сотрудник заинтересован в наибольшем объеме выручки.

Заработная плата каждого сотрудника устанавливается повременно-премиальная. Работникам торговой группы, управленческому персоналу штатным расписанием устанавливаются оклады. По окончании месяца создается фонд заработной платы (ФЗП), от фактически полученного дохода оптовой и розничной торговли по ООО «Сантехдом» за минусом налога с продаж и НДС , но не ниже установленных окладов при полной отработке нормы часов. Из полученного фонда выплачивается заработная плата по окладам за проработанное время, оставшаяся сумма ФЗП распределяется по коэффициенту процент от маржинальной прибыли предприятия за месяц.

Младшему обслуживающему персоналу (рабочие, уборщицы) штатным

расписанием устанавливается оклад.

Продавцам – кассирам, курьерам, грузчикам, устанавливается штатным расписанием оклад, пропорционально которому по окончании месяца распределяется заработная плата из фонда, созданного от фактического товарооборота:

Руководство компании считает важным повышать производственную отдачу и активность персонала; оперативно решать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала.

2.2. Выявление сильных и слабых сторон организации

Исходя из выше проведенного исследования можно выявить сильные и слабые стороны организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленных задач может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бухучет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

Маркетинг - сильные стороны:

Гибкая ценовая политика – за счет налаженных и отработанных контактов с основными поставщиками, являющимися официальными дилерами фирм-производителей, что позволяет предлагать товар дешевле, чем у конкурентов и гарантировать его качество. Качество поставляемых товаров подтверждено сертификатом качества, кроме того, качество товаров отмечено положительными отзывами у постоянных покупателей.

Качество обслуживания – за счет индивидуального подхода к каждому клиенту и гибкой ценовой политике, что позволяет привлекать клиентов и быть конкурентноспособными в своем сегменте рынка; приветливые и доброжелательные продавцы.

Имидж компании, придерживающейся морально-этических норм – за счет соблюдения правил торговли, предоставления гарантии на товары и услуги и выполнения обязательств по ним.

Предоставление полного перечня товаров для ванной комнаты: от инженерной сантехники до душевых кабин; сервис по доставке приобретенного товара; установка сантехнического оборудования квалифицированными специалистами. Таким образом, нашему клиенту не надо задумываться, что и как надо сделать, какое оборудование купить, как его установить.

Наличие специалиста-маркетолога, основными функциями которого является сбор информации о конкурентах, выход новых товаров и услуг на рынок.

Маркетинг - слабые стороны:

Отсутствие полноценной рекламной компании. Основной рекламой является реклама на сайте интернет-площадки, что делает остальные подразделения менее рентабельными, так как на данный момент торговля через интернет является самой выгодной формой ведения бизнеса, за счет возможности предложения цен значительно ниже, чем в стационарных магазинах. И реклама других подразделений в таком случае не работает.

Отсутствие масштабных и регулярных маркетинговых исследований.

Финансы - сильные стороны:

Предприятие обладает товарными запасами и собственными основными средствами.

Снижение издержек за счет получения продукции от официальных дилеров.

Финансы - слабые стороны:

Снижение оборота продаж и в следствии этого снижение прибыли предприятия.(Влияние финансово-экономического кризиса в мире и стране).

В связи с неблагоприятной финансово-экономической ситуацией в стране, нехватка основных средств на приобретение продукции.

Прекращение кредитования поставщиками.

Наличие банковских кредитов и займов.

Производство - сильные стороны:

На сегодняшний день компания предлагает полный ассортимент сантехнической продукции разных ценовых категорий, что позволяет удовлетворить вкусы как малоимущего населения, так и покупателя с более высоким достатком.

Компания ориентирована на предоставление высококачественного продукта.

Производство - слабые стороны:

В связи с кризисом стали возникать перебои с продукцией на складах поставщиков и как следствие, возникновение товарного дефицита на складе компании.

Персонал – сильные стороны: квалифицированный руководящий состав; сплоченный коллектив компании, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы;50% компании имеют высшее образование; обучение и повышение квалификации на базе учебных центров поставщиков;

сотрудники соответствуют имиджу фирмы и поддерживают его;отсутствие текучки кадров.

Персонал – слабые стороны: недостаток квалифицированных кадров; недостаточное количество персонала в подразделениях

На основании вышеперечисленных данных заполним таблицу:

«Сильные и слабые стороны компании ООО «Сантехдом»

Таблица 2.

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Маркетинг	- положительный имидж компании; - гибкая ценовая политика; -качество обслуживания; -наличие специалиста –маркетолога; - предоставление полного перечня продукции	- отсутствие рекламной компании; -отсутствие регулярных маркетинговых исследований.
2. Финансы	- наличие товарных запасов; - наличие собственных средств; -снижение издержек за счет получения продукции от официальных дилеров.	- снижение оборота продаж; -нехватка основных средств; -наличие банковских кредитов и займов.
3. Производство	-качество предоставляемой продукции и сервиса	- дефицит продукции
4. Персонал	- квалифицированный руководящий состав; -отсутствие текучки кадров; -систематические тренинги и обучение персонала.	-недостаток квалифицированного персонала;

2.3. Выявление рыночных возможностей и угроз

Проведем оценку рынка по ранее обозначенным факторам.

Факторы спроса. Возможности.

Рынок сантехники в России активно развивался до наступления финансово-экономического кризиса, темпы роста рынка составляли 20% в год. В первую очередь это обуславливалось наращиванием объемов жилищного строительства практически во всех регионах России. Кроме жилищного строительства реализовывалось много проектов строительства гостиниц, офисных центров.

В 2007 году в натуральном выражении объем рынка составил 15,1 млн. изделий, увеличившись по сравнению с 2006 годом на 8%. Объем российского рынка сантехники в 2006 г. в натуральном выражении составил 13,9 млн.

Темпы прироста рынка сантехники в стоимостном выражении в 2007-2009 гг. составляют более 15%. Так, например, согласно расчетам DISCOVERY Research Group, объем рынка сантехники в 2007 году составил $4 млрд., увеличившись по сравнению с показателем 2006 года на 19%. Примечательно, что 40-50% от общего объема российского рынка сантехники приходится на рынок Москвы и Московской области.

При замораживании программ коммерческого строительства, строительство муниципального жилья инвестируется государством и не прекращается полностью. Так же люди, живущие в постройках прошлых лет проводят замену сантехнических изделий, у которых прошел срок службы. Плановые ремонты и замена сантехнических изделии.

Факторы спроса. Угрозы.

По итогам 2008 года ситуация на рынке сантехники изменится. Главная причина - мировой финансовый кризис, который в России, в первую очередь, отразился на финансовом секторе и строительной отрасли. Темпы ввода в эксплуатацию новых зданий по итогам года значительно снизятся, что уменьшит спрос на сантехнику. На снижение спроса отреагируют производители, что повлечет снижение темпов роста производства. По оценке «Экспресс-Обзор», по итогам 2008 года объем выпуска увеличится менее чем на 6%. А в 2009 году ввиду прогнозируемого снижения ввода в эксплуатацию новых зданий, объем производства сантехники опустится немногим ниже уровня 2007 года.

Факторы конкуренции. Возможности.

Умение избежать давления со стороны конкурентов, позволяет компании ООО «Сантехдом» оставаться на рынке. Это вызвано тем, что работая без посредников, компания готова предложить своим клиентам продукцию по приемлемым конкурентоспособным ценам, и доставку в кратчайшие сроки.В период кризиса, когда мелкие компании не выдерживают конкуренции и уходят с рынка, при разработке и использовании грамотной управленческой стратегии, ООО «Сантехдом» имеет все шансы завоевать еще больший сегмент рынка.

Факторы конкуренции. Угрозы.

Так как в России увеличивался рынок жилья и строительства, пропорционально этому росту росло и количество магазинов, торгующих подобной продукцией, открывались новые интернет-площадки, строительные рынки. Основными конкурентами являются: рынок «Дмитровский двор», компания «Салон душевых кабин»,«Леруа Мерлен-Алтуфьево».

Факторы сбыта. Возможности.

Компания ООО «Сантехдом» работает с известными поставщиками сантехнической продукции, являющимися официальными дилерами фирм-производителей. Получая регулярные поставки товара, обеспечивает себе бесперебойную торговлю продаваемой продукции и наличие всех ходовых позиций на складе. Наличие направления «Интернет-магазин», дает преимущество в расширении рынка сбыта, не смотря на наступивший кризис.

Проводимая в районе муниципальная программа по переселению населения из ветхого жилого фонда в новые постройки, дает возможность увеличения продаж продаваемой продукции.

Факторы сбыта. Угрозы.

В связи с экономическим кризисом, возможен ощутимый спад покупательской способности и как следствие потери клиентов. Возможны перебои с продукцией на складе у поставщиков, в связи с чем возникают сбои поставок на склад компании.

Экономические факторы. Возможности.

Продажа подразделений, ставшими нерентабельными и вложение полученных средств в более перспективное направление.

Экономические факторы. Угрозы.

Инфляция в России к 29 декабря 2008 года составила 13,3 процента. Об этом говорится в сообщении Росстата. Для сравнения, в 2007 году инфляция составила 11,9 процента, а в 2006-м - 9 процентов. Согласно официальному прогнозу правительства, по итогам всего 2008 года рост потребительских цен в России составит 13,5 процента. Стоит отметить, что согласно официальному прогнозу Центробанка России, инфляция по итогам года не должна была превысить 13 процентов. Причиной роста цен стали последствия глобального финансового кризиса, вызвавшего увеличение инфляции и во многих других странах мира.

В связи с вышесказанным уже сейчас остро ощущается снижение объемов продаж и понижения покупательской способности, что влечет за собой недополучения запланированной прибыли. В связи с прекращением кредитования банками компаний среднего и малого бизнеса, явно ощущается нехватка финансовых средств для вложения в развитие компании.

Международные факторы.

Мировой финансовый кризис сказался на отрасли в целом: растущая инфляция повлекла за собой рост цен на продукцию у поставщиков; сокращение строительства; сокращение кредитования банками предпринимательского сектора.

На основании приведенных данных заполняем таблицу 3.

«Рыночные угрозы и возможности компании ООО «Сантехдом»

Таблица 3.

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Факторы спроса	- муниципальное строительство; -замена оборудования с закончившимся сроком службы; - плановые ремонты и замена сантехники.	-сокращение строительства;
2. Факторы конкуренции	-конкурентноспособность организации; -индивидуальный подход к клиенту; -наличие широкой линейки продукции;	- финансовая стабильность крупных предприятий конкурентов; - рост числа конкурентов.
3. Факторы сбыта	- надежные поставщики; -расширение рынка сбыта;	- нарушение сроков поставки продукции поставщиками;
4. Экономические факторы	- продажа подразделений, ставшими нерентабельными и вложение полученных средств в более перспективное направление.	- высокий уровень инфляции; - сокращение уровня доходов населения; - нехватка оборотных средств
5. Международные факторы.	-окончание кризиса	-влияние международного кризиса; -рост цен у поставщиков

2.4 Матрица SWOT – анализа

Получив полную информацию по интересующим нас параметрам составляем матрицу SWOT-анализа.

«Матрица SWOT-анализа компании ООО «Сантехдом»

Таблица 4.

	Возможности муниципальное строительство конкурентоспособность предприятия; наличие широкой линейки продукции; расширение рынка сбыта; продажа нерентабельных подразделений и вложение средств в развитие плановые ремонты; продажа подразделений, ставшими нерентабельными; надежные поставщики; индивидуальный подход к клиенту; замена старого оборудования	Угрозы выход на рынок крупных компаний - конкурентов; сокращение уровня доходов населения. сокращение строительства; финансовая стабильность крупных предприятий конкурентов; рост числа конкурентов; нарушение сроков поставки поставщиками; высокий уровень инфляции; нехватка оборотных средств
Сильные стороны положительный имидж компании; низкие финансовые издержки ; высокий уровень квалификации руководящих сотрудников фирмы; гибкая ценовая политика; достойная репутация компании; предоставление полного перечня продукции; надежные поставщики предлагаемых товаров; качество предоставляемой продукции и сервиса.	ПОЛЕ СИВ Низкие финансовые издержки + расширения ассортимента товаров и услуг; 2. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников фирмы + конкурентоспособность предприятия 3. Достойная репутация компании и гибкая ценовая политика + наличие, постоянных клиентов	ПОЛЕ СИУ 1.Предоставление полного перечня продукции+ сокращение уровня доходов населения. 2. Надежные поставщики предлагаемых товаров + выход на рынок крупных компаний – конкурентов; 3. Качество предоставляемой продукции и сервиса + рост числа конкурентов
Слабые стороны отсутствие рекламной компании; отсутствие регулярных маркетинговых исследований; снижение оборота продаж; нехватка основных средств; наличие кредитов и займов; дефицит продукции; нехватка квалифицированного персонала	ПОЛЕ СЛВ 1.снижение оборота продаж + плановые ремонты, муниципальное строительство; 2. нехватка основных средств + продажа подразделений, ставшими нерентабельными; 3. дефицит продукции + надежные поставщики ;	ПОЛЕ СЛУ 1. отсутствие рекламной компании + выход на рынок крупных компаний - конкурентов 2. отсутствие регулярных маркетинговых исследований+ рост числа конкурентов; 3. снижение оборота продаж + нехватка оборотных средств 4. наличие кредитов и займов + финансовая стабильность крупных предприятий конкурентов.

Проведенный анализ является основой для разработки стратегии и построения механизма стратегического управления и показывает перспективы и направления дальнейшего развития компании. Составленная матрица SWOT-aнализа наглядно показывает как воспользоваться возможностями (поле СИВ) и что мешает это сделать в полном объеме (поле СЛВ), за счет чего можно снизить угрозы (поле СИУ), а также самые большие опасности рассмотрены в поле СЛУ.

Заключение

Анализ внутренней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В данной работе был проведено исследование компании ООО «Сантех дом»: изучена внутренняя среда организации, рассмотрены факторы, влияющие на развитие компании, ее дееспособность в рыночной среде, проведен SWOT-анализ, выявлены сильные и слабые стороны компании.

Анализ компании показал, что у нее есть как сильные стороны, так и слабые (они отражены в матрице SWOT-анализа). Менеджеры компании должны учитывать все эти факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего развития. Необходимо принимать во внимание постоянные изменения внутренней и внешней среды компании, проводить оперативный анализ и делать соответствующие выводы; формировать потенциал организации, то есть определять источники получения ресурсов, проникать в новые сегменты рынка, и развивать стратегические направления развития компании, разрабатывать свою собственную концепцию управления организацией.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, что дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании.

Список литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой – М.:  Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

2. Стратегические менеджмент. Методические указания по выполнению курсовой работы / Для студентов IV курса (первое высшее образование) специальности 061100 «Менеджмент организации» - М.: Вузовский учебник, 2004. – 20 с.

3. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев - М.: Вузовский учебник, 2006 – 187 стр.

4. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой – М: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.

5. Устав Закрытого акционерного общества «Теледисконт», утвержден обжим собранием учредителей, протокол №1 от 10.03.2006 г. – 18 с.

6. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник /С.А. Айвазян, О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.

7. Концепция развития рынка телекоммуникационных услуг Российской Федерации.

8. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов / В.Б.Ременников – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

9. Книга: Эффективное управление / Питер Друкер. Издательство: Фаир – Пресс / Серия: Университеты бизнеса. 2003.

10. Стратегический менеджмент / Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 57 стр.

11. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.

12. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М: Вильямс, 2007 – 672 с.

13. Менеджмент организации / З.П.Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стр.

14. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр.

15. Стратегическое управление / О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.

16. http://marketing.rbc.ru/research/562949953504226.shtml

17. http://www.lenta.ru/news/2008/12/31/inflation/.