| Федеральное агентство по образованию ГОУ СПО Санкт-Петербургский технический колледж Управления и коммерции |
Курсовая работа
По учебной дисциплине «Менеджмент»
Тема: «Международная кооперация в инновационном менеджменте»
Выполнил студент группы ________________________________________
Руководитель ___________________________________________________
Оценка работы:
Содержание______________________________________
Защита__________________________________________
Общая оценка____________________________________
Санкт-Петербург
2007 г.
Содержание
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. Национальная бизнес-система и система инноваций. 5
Инновации и теория фирмы.. 6
3. Знание как стратегический ресурс фирмы.. 9
3.1. Характеристики знания как орудия в конкуренции. 9
3.2. Связь знания – стратегия. 10
3.3. Схема стратегии знания. 13
3.4. Проблемы внедрения знания в действия фирм. 16
ГЛАВА 2. Анализ инновационной практики глобальных фирм. 19
4.1. Основные тенденции инновационной политики глобальных фирм. 19
4.2. Анализ тенденций затрат на НИОКР крупнейших глобальных фирм. 20
4.3. Анализ практики патентования крупнейших глобальных фирм. 31
4.4. Стратегические аспекты патентной активности. 37
Литература. 40
ВВЕДЕНИЕ
В теории международной торговли доглобального периода стандартными являлись предположения, что производственные факторы (труд и капитал) остаются в национальных границах, в то время как знания свободно преодолевают последние. Продуктовая специализация национальных рынков, следовательно, отражает пропорции этих факторов, а не базы знаний. Однако, если мы попытаемся ревизовать эту схему анализа, то мы быстро усмотрим существенность национальных систем и стилей инноваций. Как отмечено выше экономический успех, особенно в долгосрочной перспективе отражает инновации в продуктах, процессах, рынках и организациях, в то время как размещение этих ресурсов становится менее важным. Следует подчеркнуть фундаментальное отличие в основе этого анализа – все последствия внедрения конкретных инноваций в процессе никогда нельзя полностью предвидеть. Если, мы добавим, что компетенции, искусства неравномерно распределены между индивидуальностями, организациями, регионами и нациями, то мы введем важность обучения и его национальные особенности в этот анализ.
Специфические национальные особенности обучения могут быть особенно эффективными в частных отраслях, особенно в условиях радикальных технологических изменений.
Фирмы или страны, где все внимание фокусируется на размещении существующих ресурсов наилучшим образом при производстве существующих продуктов по неизменным технологиям будут неизбежно стагнировать. следовательно, успех инноваций более важен, чем эффективное размещение /4, 1, 5, 6, 7/. Отсюда вытекает и следующее заключение – специфическая информация и знания, которыми экономические субъекты владеют в конкретные моменты времени менее важны, чем их способность к обучению /6/, особенно интерактивному. Критическими становятся национальные потенциалы обучения и инноваций, особенно если учесть фундаментальную неопределенность исходов при внедрении в инновации нового знания. Так становится важной национальная система инноваций (NSI) с учетом национальных экономической структуры и институтов.
Обучение включает четыре институциональных компонента:
– временной горизонт экономических субъектов;
– роль обязательств субъектов;
– сумма критериев рациональности их решений;
– роль авторитетов.
Институты понимаются как нормы, обычаи и правила, глубоко проникшие в сознание общества. Они играют главную роль в определении того, как люди относятся в друг другу, как они учатся и используют свои знания. Если институты определяют «как делаются вещи» и «какое место занимает в этом обучение», то при рассмотрении экономической структуры важно «что сделано» и, следовательно «что изучено». Очевидно существо NSI в том, что в разных странах различна степень связи между структурой и институтами /86/.
Даже если тенденции к глобализации инновационной активности усилятся следует учитывать различия в таких национальных факторах, как монетария, налоговая политика, рынок труда, социальная политика. Национальные системы инноваций интегрируются в интегральную экономику и это ключ к пониманию их внутренней динамики. Национальные системы инноваций учитывают комбинацию тех или иных отраслей, а, следовательно, и стилей инноваций. Возможно в некоторых случаях будет доминировать тот или иной стиль.
Стиль может быть отнесен к различным путям производства продуктов в контексте обучения и инноваций. В этой связи в /23/ предложена следующая таксономия знаний, обеспечивающих инновацию:
– “знать – что”;
– “знать – почему”;
– “знать – как”;
– “знать – кто”.
“Знать – что” относится к знаниям о “фактах”. Это может относиться к тому, как живут люди в конкретном городе, что является инградиентом конкретных продуктов и т.д. То есть это то, что обычно зовется информацией.
“Знать – почему” относится к знаниям о принципах и законах природы, человеческом мышлении и обществе. Этот род знаний предельно важен для понимания технологического развития в конкретных отраслях.
“Знать – как” относится к искусствам, способностям что-то делать.
“Знание – кто” – типичный род знаний внутри фирмы или исследовательской команды. Так как комплексный характер базы знаний увеличивает необходимость кооперации, то одним из наиболее важных знаний для формирования сетей организаций является “знание – кто”. Оно носит междисциплинарный характер и включает информацию о том, кто знает что и как делать.
Таким образом необходимая для инноваций база знаний включает четыре элемента, на которые разделяется стиль инноваций:
– на каких фактах следует сфокусировать внимание?
– какие причины рассматриваются?
– как будет решаться проблема?
– что будут делать экономические субъекты по кооперации, субординации и компетентности?
ГЛАВА 1. Национальная бизнес-система и система инноваций
Центральным моментом в подходе к национальной бизнес-системе (NBS) является объяснение международных отличий в организации фирмы и ее поведении как субъекта рынка. Эти отличия объясняются разными корнями в культуре и в формальных институтах, что отражается в специфике координации экономической активности и государственного законодательства. Один из выводов такого системного анализа состоит в том, что нет единственно лучшей формы организации фирмы. Подход такого типа является междисциплинарным с комбинацией элементов экономической причинности и социологической перспективы.
Необходимость системного подхода к NSI вытекает из реализации инноваций как интерактивного процесса. Эмпирика в 1970-80-х годах демонстрировала, что на инновации наиболее влияют процессы, где обратные связи от рынка взаимодействуют с созидательными знаниями и предпринимательской инициативой /4, 1/. Следующей ступенью в системном анализе NSI был учет взаимоотношений и взаимодействия между факторами, включая и нерыночные отношения (элементы власти, доверия и лояльности и так далее).
Третьей ступенью системного анализа была концентрация внимания на различия в национальных контекстах (например, упор на долговременные контракты и внутрифирменный потенциал в Японии и основное внимание на получение сравнительно краткосрочных результатов в англо-саксонских странах).
Имеются очевидные сходства между системными подходами к NBS и NSI: – понимание того, что имеются различные пути получения результата; – эти пути различны в разных национальных экономиках; – эти пути различны в системном смысле (элементы соединяются в “системы” исторически обосновано и эти связи изменяются крайне медленно); – имеется взаимозависимость между тем, что фирмы относят к специфическим сторонам своей деятельности и как они организованы /4, 8/; – специфический национальный институциональный контекст будет больше поддерживать деятельность в одних технологических областях, чем в других.
Наглядно (хотя и грубовато) это продемонстрировано в заметках обозревателя газеты «КомерсантЪ» (псевдоним «Айван»):
«Объезжая земной шар, понимаешь по-настоящему, что такое международное разделение труда. Каждый континент, который я посетил, обладает своими конкурентными преимуществами. Ну а в целом планета земля напоминает огромную корпорацию, успех которой зависит от того, насколько хорошо информационные технологии обеспечат взаимодействие всех составных частей.
Что нужно для производства? Капитал, технологии, труд. Капитал всегда останется капиталом. Современные технологии – это сочетание инфраструктуры и ноу-хау. Ну а труд – сочетание культуры компании и стратегического менеджмента.
Капитал я увидел на Востоке. Уровень роскоши в Дубае поражает воображение. Но без технологий и труда этот капитал портит бизнес. Компании позволяют себе шикарный офис и плохие модели организации потому, что всегда получают финансирование от правительства или богатых сограждан.
Кто работает в арабских start up? Индусы! Нищий (с точки зрения среднего уровня жизни на планете) Бомбей – это поставщик инфрастуктуры для всего start up «Планета Земля».
У японцев нет конкурентов в области ноу-хау. То, что мне с гордостью показывали в виде прототипов в Европе и США, в Японии уже производится и продается! Проблема японцев в том, что они сначала делают, а потом думают, как и кому продавать.
В Америке все с точностью до наоборот. Пока американцы не узнают, как и кому они будут что-то продавать, никто не вложит в разработку нового продукта ни цента. Они мыслят предельно логично и рационально, и еще один продукт их логики и рационализма – менеджмент. Более организованных компаний, чем в США, я не видел нигде. Их стратегический и операционный менеджмент вне конкуренции.
Однако американцы проигрывают по уровню корпоративной культуры.
Проигрывают, ясное дело, Европе. Культура, воспитание, уровень образования – все это в Европе. Но эти же культурные ценности делают европейцев несколько высокомерными. Они не хотят перенимать чужой (и уж тем более американский) опыт. Европейцы по сравнению с жителями других континентов выглядят немного мнительными и как будто не очень понимающими, что происходит в мире».
Исследования инноваций демонстрируют, что даже наибольшие NSI специализированы по производству и продуктам, а также в технологической и научной активности (США специализированы в профессиональной электронике, тонкой химической технологии, биотехнологии, а Япония в механической технологии и бытовой электронике) /7, 9/;
Направление изменений в NBS и NSI определяется коэволюцией технологии и институтов (культуры). NBS отражает различные комбинации элементов и NSI выражает процессы, где субъекты взаимодействуют. В этом «системные» отличия NBS и NSI.
NBS имеет тенденцию рассматривать институционный ряд как заданный. Характеристики бизнес-системы определяются экзогенными переменными. NSI рассматривает эффекты обратных связей от экономической среды к институциональному ряду. Это различие объясняет почему концепция обучения фундаментальна в подходе NSI и не является центральной в NBS /7/.
Инновации и теория фирмы
В соответствии с теорией фирмы Е. Пенроуз /11/ компетентность менеджмента и человеческие ресурсы контролируют пределы роста фирмы. В этом случае рост компетенции менеджмента становится стратегической целью и справедливо утверждение: “Единственным устойчивым источником конкретного преимущества является способность к “обучению” /12/.
Выявление дисбаланса в том, что фирма может делать и что ей требуется – лучший путь стимулирования обучения и расширения компетенции персонала фирмы. В частности это становится особенно важным при комбинировании внутренних созидающих знаний с внешними. Это важно и для управления рисками, и для минимизации трансакционных издержек.
Полезно в этой связи определить три базовые функции фирмы в трех категориях: 1) размещение накопленных ресурсов (статика); 2) эксплуатация используемых ресурсов при входе в новые сферы деятельности (динамика первого рода); 3) ускорение обучения и создание новых компетентностей (динамика второго рода).
Эти три функции являются центральными моментами трех различных теорий фирмы, а именно классической, на базе ресурсов и на базе обучения. Но реальная фирма осуществляет все три функции, но в долгосрочной перспективе успех и рост фирмы зависит от ее способности создавать новые компетенции. Эти три функции могут иметь различный вес в различных частях экономики. Там, где скорость изменений растет драматически, третья функция становится центральной концепцией менеджмента. Следовательно, и NBS и NSI – подходы будут выигрывать от применения теории фирмы, которая основана на обучении /7/.
Заключая рассмотрение системного подхода к инновациям, как основополагающему фактору в конкуренции, целесообразно отметить системную вязь основных характеристик такого подхода (рис. 2).
Рис.2. Современный системный подход к роли инноваций в конкуренции
3. Знание как стратегический ресурс фирмы
3.1. Характеристики знания как орудия в конкуренции
Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.
Компании, которые обладают суперзнаниями способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты /11, 13, 14/. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делают преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличии от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того, чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать /13/. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых более значимых знаний. Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличит свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличии от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл /15/. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания делают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.
Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не только обеспечит доступность знаний для организации, но и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в «критическую массу» в частных стратегически важных областях знания.
Когда преимущество в знаниях может быть устойчивым, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект и действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.
Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.
Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных сторон, слабостей, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, на сколько это платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. С другой стороны, такая оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.
3.2. Связь знания – стратегия
Традиционная схема SWOT–анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу фирма нуждается в превращении SWOT-анализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятных возможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществ и слабостей (см. /4/, с.с.61-67). Они могут использовать эту карту в качестве стратегического руководства своего управления знаниями, укрепляя свои преимущества в знании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно также как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний.
Чтобы отразить связь между стратегией и знанием организация должна выявить его стратегическое содержание, идентифицируя знания, требуемые для реализации этой стратегии, и сравнить их с действительным состоянием своего знания, обнаруживая таким образом бреши в стратегическом знании.
Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию /1, 4, 5, 16, 17/. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологи, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и коренные компетенции, необходимые в конкуренции.
С другой стороны, то, что должна знать, и знает сейчас фирма ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется с тем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночные возможности, где можно использовать это знание. В каждом случае конкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время как существующие знания рождают возможности и ограничения в выборе конкурентной позиции. Успех требует динамического согласования этих, основанных на знании, требований и способностей.
Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться на /6/: - декларативные (знание - ноль); - процедурные (знаю – как); - причинные (знаю – почему); - условий (знаю – когда); - отношений (знаю с).
Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями в процессе формирования стратегии знаний. Наши нужды требуют таксономии знаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающей конкурентные особенности каждой организации.
Классификацию или описание того, что фирма знает и должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции.
Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут быть уникальными и представлять собою само по себе конкурентное преимущество.
Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех или инновационные. Коренные знания представляют минимум и их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль /1, 4/.
Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор или качество знаний как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации /4/. Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов.
Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить «правила игры» /18/.
Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знаниям завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.
Хотя знания динамичны, схема стратегического знания (рис.3) дает возможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий фирменных знаний. Схема может использоваться применительно к области конкуренции или к SBU, отделению, продуктовой линии, функции или рыночной позиции.
Рис. 3. Карта стратегических знаний фирмы
Имея отраженную на карте конкурентную позицию фирмы по знаниям, она может приступить к gap
-анализу. Разница в том, что фирма должна делать в конкуренции, и в том, что она действительно делает, представляет собой стратегическую брешь. Адресатом информации об этой бреши является штаб традиционного стратегического менеджмента. Как вытекает из схемы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны фирмы дают возможность судить о том, что она может делать, благоприятные возможности и угрозы диктуют то, что она должна сделать. Стратегия, следовательно, представляет собой метод балансирования фирмой своих конкурентных «могу» и «должна» в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.
В тоже время выявление стратегических брешей определяет и потенциальную брешь знаний. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, фирма может идентифицировать в каких категориях существующее знания фирмы находится в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных брешей знания. В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущих брешей знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики и неопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегия знаний требуется. Фирма, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями выполнять нужную стратегию.
Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить какие знания следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей. Важный вывод состоит в том, что брешь знаний прямо вытекает из и согласуется со стратегической брешью (рис. 4). Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент фирменной стратегии знаний. Во многих фирмах эффективность управления знаниями зависит от степени разрыва между стратегическим планированием и практикой.
Рис. 3. Связь брешей знания и стратегической
3.3. Схема стратегии знания
Стратегия знания параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями к своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается для роста своих знаний, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации. Вместе с тем эти характеристики помогают фирме описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.
Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысит уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних брешей знаний. Учитывая, что многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуальных насыщенных позициях, от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних брешей конкурентного знания. Учитывая быстрое изменения знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения. В этих ситуациях фирме требуется исследователь – создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции.
С другой стороны, когда ресурсы знаний превосходят требования конкурентной позиции и фирма имеет широкие возможности их эксплуатации, фирме путем специалист по эксплуатации знаний.
Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие. Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний – финансовый капитал для инноваций и исследований. Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или на их основе осуществляется многовариантный бизнес.
Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается если фирма проводит собственные исследования.
Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, культурно и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение.
Второй путь ориентации стратегии знаний – описание первичных источников знания фирмы /19/. Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы /20/. Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные учреждения и т.д. Знания, генерированные внутри фирмы особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости. Знания извне фирмы обычно более абстрактны, дороги и общедоступны, в том числе и конкурентам.
Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешнее источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы (рис. 5).
Рис. 5. Характер стилей стратегии знаний фирмы
Фирмы, ориентированные на эксплуатацию внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативную стратегию знаний, в то время как те, кто полно интегрирует исследования знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные инноваторы) представляют пример наиболее агрессивной стратегии знаний. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативной стратегии. Агрессивная стратегия обычно требуется и при отставании фирмы в конкурентной борьбе.
Стратегия знания не может формироваться в изоляции от происходящего в отрасли. Фирмы с консервативной стратегией знания рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают знания как выход процесса разрушения устаревшего знания. Они не ожидают, когда конкурент разрушит значимость знаний фирмы.
Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров диффузии знания или их передачи. Они защищают свои ресурсы знаний путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников и поддержки общей культуры обучения, согласия и сотрудничества.
В отраслях, где большинство фирм использует консервативную стратегию знаний, знания медленно растекаются по отрасли и возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают относительно быстро, а фирменное преимущество основывается на способности абсорбировать внешние знания и агрегировать их с внутренними с целью разработки нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.
Знания – фундаментальная основа конкуренции. Конкурентный успех требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии.
Организации должны стратегически оценивать свои стратегические ресурсы и способности, а они нуждаются в широкой концептуализации их стратегических знаний для выявления любых брешей. Обобщение процесса приведено в табл. 3.1. Стратегия знаний организации должна затем транслироваться в организационную и техническую архитектуру для поддержки разработки знаний, менеджмента и процессов утилизации целью закрытия брешей.
Если управление знаниями является большим, чем быстро проходящая прихоть, оно будет тесно связано с разработкой экономических оценок и конкурентных преимуществ. Это может сопровождаться обоснованием управления знаниями в контексте стратегии бизнеса как рода искусства в управлении знаниями. Фирмы должны строить инфраструктуру менеджмента знаниями. При точных стратегических основах этого они будут способны фокусировать и ранжировать приоритеты своих инвестиций в управление знаниями и превосходить конкурентов, которые не строят свою стратегию на этих основах.
Таблица 3.1
| Шаг |
Ключевой вопрос |
Действие |
| 1 |
Как Вы хотите играть игру? |
Упор на желательную или требуемую стратегию |
| 2 |
Что Вам необходимо знать? |
Упор стратегия – цель знаний |
| 3 |
Что Вы знаете? |
Создание карты внутренних знаний |
| 4 |
В чем бреши Ваших внутренних знаний? |
Сравнение Ваших нужд знать с тем, что Вы знаете |
| 5 |
Что знают Ваши конкуренты? |
Создания внешней (конкурент/ отрасль) карты знаний |
| 6 |
В чем брешь Ваших внешних знаний? |
Сравнение что Вы знаете с тем что знают Ваши конкуренты |
| 7 |
Что представляет собой Ваш цикл обучения? |
Оценка Ваших динамических способностей обучения и их намерений |
| 8 |
Что представляет собой цикл обучения и способности Ваших конкурентов? |
Оценка способности Ваших отрасли и конкурентов к динамическому обучению и их намерения |
| 9 |
В чем Ваши бреши в обучении? |
Сравнение Ваших способностей динамического обучения с теми же у Ваших конкурентов и в отрасли |
| 10 |
В чем Ваши внутренние стратегические бреши? |
Оценка как Ваши бреши во внутреннем знании влияют на Вашу текущую стратегию |
| 11 |
В чем Ваши внешние стратегические бреши? |
Оценка как бреши Вашего внешнего знания влияют на Вашу текущую стратегию |
| 12 |
Что составляет стратегическую брешь в цикле Вашей отрасли? |
Оценка как брешь в динамическом обучении влияет на Вашу будущею стратегию |
| 13 |
Что такое Ваша текущая новая и будущая стратегии? |
Определите какие Ваши знания и бреши в обучении требуют ревизии в стратегии |
| 14 |
Что есть Ваша стратегия знаний? |
Определите на сколько агрессивно Вы хотите закрыть Ваши бреши в знаниях: - относительно исследования или эксплуатации; - относительно внутренних или внешних источников |
3.4. Проблемы внедрения знания в действия фирм
Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают и тем, что они делают. Анализ, проведении в /21/, позволил установить ряд причин такого положения: - менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации; - менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи; - формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые знания (правильные и по умолчанию); - люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована; - менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной практике и игнорирует важность философии.
Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер это проблемы. В /21/ изложены восемь важнейших по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.
1. «Почему» перед «как». Важна философия.
Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты канбан, кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»), а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности, в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.
2. Знания приходят от действий и обучения других принципам «как?».
В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.
Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».
3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции.
Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.
4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», кое-что, что требует продолжения обучения /64/. Ошибки по этой причине не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.
5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают новый страх.
Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа – взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации – требует культуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.
Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме - реальны. Но последняя должна быть в минимально заметной и, следовательно, не являлась причиной страха.
6. Остерегайтесь фальшивых аналогии: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе.
Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, создание конкуренции внутри организации является лучшим способом управления. Это – грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.
7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия.
Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показатели уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне), а носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.
8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы – это главное.
Разница между фирмами, которое успешно внедряли знания и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.
Лидеры компаний в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику, только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.
Сейчас лучше понимают некоторые организационные процессы и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно знаний недостаточно.
ГЛАВА 2. Анализ инновационной практики глобальных фирм
Труды М. Е. Портера /1/ и его сотрудников, а также работы по исследованию современной модернизации теории фирм и менеджмента знаний /6, 7, 11, 12, 13, 14, 15,16, 19, 21, 22/ вряд ли следует подвергать сомнению. Тем не менее остается вопрос: “А следует ли рекомендациям этих исследований менеджмент фирм, работающих в современной обстановке быстро меняющегося рынка /4/, особенно менеджмент глобальных фирм?». Ответам на этот вопрос и посвящена настоящая глава монографии. В качестве базы данных по инновационной деятельности глобальных фирм использованы труды индийских исследователей /23, 24/, которые опубликованы в солидном издании и опираются на данные всемирно известных статистических сборников: – The UK R & D Scoreboard; – Worldscope Bridgeport Co.: Diclosure Partners; – Industry Week: 1000; – U. S. Securities and Exchange Commission Website: www.sec.org.
4.1. Основные тенденции инновационной политики глобальных фирм
В работе /23/ исследованы результаты инновационной деятельности 300 глобальных фирм в 24 основных секторах материального производства в 1998 году. Основные выводы авторов и других исследователей, на которые ссылаются авторы, следующие: – фирмы США лидируют в инновациях в здравоохранении, исходных материалах, автомобилестроении, информатике, технологии быстрой упаковки и логистике; – на основе патентных трендов можно заключить, что глобальные фирмы увеличивают свою технологическую диверсификацию и этим объясняется рост затрат фирм на НИОКР и объемов продаж продукции этих фирм; – последний резкий рост патентования вызван взрывом в инновациях и улучшении менеджмента НИОКР; – хотя фирмы США и доминируют в росте инноваций, меньшие игроки (Тайвань, Израиль, Финляндия) показывают высокий уровень изобретательской активности; – зазор в инновационной деятельности между США и другими странами уменьшается; – затраты на НИОКР – главное средство поддержания доминирования глобальных фирм даже при слабом росте продаж; – инновационная эффективность фирм определяется их способностью использовать новые технологические возможности в организации и комплексировании технологии, производства и маркетинга; – при интенсификации процессов глобализации управление знаниями становится важным элементом менеджмента; – конвергенция технологических инноваций, экономической деятельности и глобализации очевидны. Неглобальные фирмы и фирмы с малым инновационным потенциалом очевидно проигрывают; – режим интеллектуальной собственности оказывает мощное позитивное влияние на уровень инноваций.
Авторы /23/ полагают, что в будущем фокусе управления НИОКР должны быть: – систематическое формирование потоков технологических проектов; – улучшение менеджмента инноваций; – диффузия новых технологий на более широкие рынки; – управление знаниями в целях кодификации, защиты и последующего их использования; – организационное обеспечение четко стратегического видения компании; – технологическая стратегия, как интегральный аспект стратегии бизнеса; – использование преимуществ глобализации в экономики на масштабе, большой гибкости бизнеса, связи технологического знания и бизнес-стратегии.
Спустя 10 месяцев после публикации работы /23/ выходит в свет статья тех же авторов /24/, где временной горизонт исследований продлен на 1998-99 годы. Интересно изменение тональности итоговых выводов авторов: – имеется острая нужда в разработке стратегий НИОКР, основанных на конкурентном отображении патентных траекторий фирмы и конкурентов (см. главу 3 монографии), стратегических нужд фирмы, технологических траекторий, которые могут возникнуть в будущем; – необходимо ускорение коммерциализации продуктов НИОКР, в том числе и с использованием реинжиниринга бизнес-процессов /25/; – технологический менеджмент становится все больше менеджментом знаний /26, 27/; стратегия технологического менеджмента “выкипает” до идентификации новых благоприятных возможностей, обострения нужды в организованном процессе создания новых знаний, управления эволюцией знания, защиты аккумулированного знания, снижения времени коммерциализации новых продуктов; – развитие знания в формате технологического прогноза становится практическим моментом формулировки стратегии; – время реагирования на конкуренцию все более сокращается, что определяет первостепенную роль обучения в фирме; – глобальное технологическое видение будет зависеть от знаний, инновации и общего видения фирмы.
Налицо определенная “смена вех” в оценке относительной важности и рангов технологического менеджмента и менеджмента знаний, что подтверждает основные выводы третей главы. Это будет подтверждено и анализом инновационной деятельности 500 крупнейших глобальных фирм (см. ниже).
4.2. Анализ тенденций затрат на НИОКР крупнейших глобальных фирм
Исследования проводились по данным об инновационным поведении главных фирм в каждой из выделенных отраслей. В табл. 4.1 представлены результаты по общим объемам продаж, затратам на НИОКР в процентах от объемов продаж, рис. 6-13 отражают интенсивность НИОКР (% затрат на НИОКР от объемов продаж продукции) в 1992-98 гг. в главных, наиболее представительных отраслях промышленности. Затраты на НИОКР в 500 глобальных фирмах продолжают расти. Большинство японских фирм поддерживают интенсивность своих НИОКР несмотря на низкий рост объемов продаж.
Интенсивность НИОКР наибольшая в области биотехнологий (47% в среднем от объемов продаж). Следующие два сегмента по величине интенсивности НИОКР – программное обеспечение и фармацевтическая промышленность. Эти отрасли также показывают высокий рост объемов продаж в условиях небольшого глобального экономического спада, хотя средняя скорость роста глобальных фирм составляла 0,1%, интенсивность НИОКР в 1998 выросла на 4,1%. Полный объем затрат на НИОКР всех глобальных фирм в 1998 г. составил $257 млрд. Средний рост затрат на НИОКР на одну фирму составил $514 млн. в год.
Фирмы-резиденты США доминируют во всех главных отраслях промышленности по затратам на НИОКР и закрепляют свое технологическое лидерство в автомобилестроении, компьютерной технике, биотехнологии, программном обеспечении и во фармацевтике. Интенсивность НИОКР а глобальных фирмах-резидентах США выше в компьютерной технике, программном обеспечении и биотехнологии в сравнение с фирмами из Европы и Японии. Интенсивность НИОКР в глобальных фирмах различных отраслей в 1998 г. по сравнению с 1997 г. показана в табл. 4.2. Эти данные свидетельствуют о том, что: – в аэрокосмической отрасли интенсивность НИОКР непрерывно снижается; – биотехнология рождается как новый высокоинтенсивный сегмент НИОКР; – интенсивность НИОКР упала в производстве бумаги и строительных материалов; – средняя интенсивность НИОКР растет существенно в фармацевтике; – компьютерная техника, электроника и автомобилестроение обнаруживают тенденцию к повышению интенсивности НИОКР.
Рис. 6. Затраты на НИОКР: электроника
Рис. 7. Затраты на НИОКР: фармацевтика
Рис. 8. Затраты на НИОКР: химическая промышленность
Рис. 9. Затраты на НИОКР: автомобилестроение
Рис. 10. Затраты на НИОКР: аэрокосмическая промышленность
Рис. 11. Затраты на НИОКР: компьютеры
Рис. 12. Затраты на НИОКР: программное обеспечение
Рис. 13. Затраты на НИОКР: нефтяная промышленность
Таблица 4.1
| Фирмы |
Объемы продаж $ млрд. |
Затраты на НИОКР, $ млрд. |
Интенсивность НИОКР, % |
| Электроника
|
|||
| Tyco |
122,8 |
0,97 |
0,79 |
| GEC |
102,5 |
1,537 |
1,50 |
| General Electric |
100,5 |
1,93 |
1,92 |
| Hitachi |
74,2 |
4,529 |
6,10 |
| Siemens |
70,6 |
5,44 |
7,70 |
| Matsushita Electric |
69,8 |
4,26 |
6,10 |
| Sony |
56,7 |
2,665 |
4,71 |
| Toshiba |
48,5 |
2,862 |
5,90 |
| NEC |
43,3 |
3,379 |
7,80 |
| Mitsubishi Electric |
33,7 |
1,751 |
5,20 |
| ABB |
30,8 |
2,463 |
8,00 |
| Lucent Technol. |
30,8 |
5,094 |
16,90 |
| Motorola |
29,5 |
2,893 |
9,80 |
| Intel |
26,2 |
2,674 |
10,20 |
| Alcatel |
22,5 |
1,914 |
8,51 |
| Nokia |
15,7 |
1,350 |
8,60 |
| Philips |
14,9 |
2,404 |
6,70 |
| Texas Instr. |
8,4 |
1,206 |
14,30 |
| Фармацевтика
|
|||
| Merck |
27 |
2,86 |
10,60 |
| Johnson&Johnson |
24 |
2,433 |
10,30 |
| Novartis |
23 |
2,712 |
11,80 |
| Bristol-Myers Squibb |
18,3 |
1,577 |
8,63 |
| Roche Holding |
16,2 |
2,239 |
13,82 |
| Pfizer |
13,6 |
2,279 |
16,83 |
| Glaxo Wellcome |
13,5 |
1,931 |
14,30 |
| American Home Products |
13,4 |
1,654 |
12,29 |
| Smithkline Beecham |
13,4 |
1,513 |
11,30 |
| Abbot Laboratories |
12,5 |
1,221 |
9,79 |
| Pharmacia&Upjohn |
11,3 |
1,199 |
17,74 |
| Lilly |
9,2 |
1,738 |
18,83 |
| Zeneca |
8,6 |
1,138 |
12,85 |
| Schering-Plough |
8,1 |
1,007 |
12,47 |
| Boehringer Ingelheim |
4,9 |
0,905 |
18,40 |
| Химическая промышленность
|
|||
| BASF |
32,4 |
1,537 |
4,74 |
| Bayer |
29 |
2,120 |
7,14 |
| DuPont |
25 |
2,751 |
11,0 |
| Hoechst |
23,6 |
2,006 |
8,74 |
| Dow Chemical |
18,3 |
1,156 |
6,30 |
| Rhone-Ponlenc |
16,1 |
1,816 |
11,30 |
| Mitsubishi Chemical |
15,5 |
0,665 |
4,30 |
| Akzo Nobel |
14,6 |
0,763 |
5,21 |
| Imp. Chem. Ind. |
14,6 |
0,354 |
2,42 |
| Asashi Chem. Ind. |
11,5 |
0,505 |
4,40 |
| Degussa |
9,6 |
0,347 |
3,60 |
| Sumitono Chemical |
9,0 |
0,486 |
5,40 |
| Monsanto |
8,6 |
1,263 |
14,60 |
| Toreda Chem. |
7,4 |
0,700 |
9,40 |
| Merck |
4,8 |
0,489 |
10,10 |
| Автомобилестроение
|
|||
| Gen. Motors |
158 |
7,900 |
5,00 |
| Diamler Crysler |
153,5 |
5,833 |
3,80 |
| Ford Motor |
143,2 |
6,300 |
4,40 |
| Toyota |
103,7 |
3,939 |
3,80 |
| Volkswagen |
72,6 |
3,181 |
4,38 |
| Fiat |
54,7 |
1,368 |
2,50 |
| Honda Motor |
52,8 |
2,534 |
4,80 |
| Renault |
37,6 |
1,617 |
4,30 |
| PSA |
33,5 |
1,543 |
4,60 |
| Mitsubishi Motor |
33,5 |
0,771 |
2,30 |
| Robert Bosch |
30,3 |
2,088 |
6,90 |
| Volvo |
26,3 |
1,247 |
4,75 |
| Pengeof |
16,1 |
0,745 |
4,62 |
| Audi |
14,7 |
1,030 |
7,00 |
| Denso |
14,7 |
1,397 |
9,50 |
| Аэрокосмическая промышленность
|
|||
| Boeing |
51,2 |
1,895 |
3,37 |
| Lockheed Martin |
26,4 |
0,819 |
3,10 |
| United Technologies |
25,7 |
1,315 |
5,11 |
| Raytheon |
19,4 |
0,582 |
2,98 |
| Allied Signal |
15,1 |
0,394 |
2,60 |
| British Aerospace |
11,3 |
0,691 |
6,11 |
| Aerospatiale |
10,0 |
1,397 |
13,90 |
| Textron |
9,5 |
0,219 |
2,30 |
| Northrop Grumman |
8,8 |
0,203 |
2,30 |
| Homywell |
8,4 |
0,481 |
5,72 |
| Rolls-Royce |
7,5 |
0,287 |
3,80 |
| Bombardier |
5,8 |
0,097 |
1,35 |
| Gen. Dynammics |
5,0 |
0,093 |
1,87 |
| SNECMA |
4,1 |
0,277 |
6,70 |
| Goodrich |
4,0 |
0,119 |
3,03 |
| Компьютерная техника
|
|||
| IBM |
81,6 |
4,466 |
5,47 |
| Hewlett-Packard |
47,0 |
3,355 |
7,13 |
| Fujitsu |
44 |
3,432 |
7,80 |
| Compaq Computer |
31,2 |
1,353 |
4,34 |
| Canon |
24,2 |
1,525 |
6,30 |
| Xerox |
19,5 |
1,043 |
5,36 |
| Dell Computer |
19,0 |
0,209 |
1,10 |
| Ricoh |
11,7 |
0,586 |
4,99 |
| Sun Microsystems |
9,7 |
1,014 |
10,40 |
| Apple Computer |
6,0 |
0,310 |
5,20 |
| Casio Computer |
4,2 |
0,192 |
4,58 |
| EMC Corporation |
4,0 |
0,315 |
7,93 |
| Harris |
3,9 |
0,182 |
4,70 |
| Bull |
3,8 |
0,125 |
5,34 |
| Accr |
2,3 |
0,074 |
1,77 |
| Программное обеспечение
|
|||
| Microsoft |
14,5 |
2,502 |
17,27 |
| Oracle |
7,2 |
0,719 |
10,07 |
| Unisys |
7,2 |
0,296 |
4,10 |
| Computer Associates |
5,2 |
0,423 |
8,10 |
| ADP |
4,8 |
0,375 |
7,80 |
| SAP |
4,6 |
0,606 |
13,25 |
| Silicon Graphics |
3,1 |
0,459 |
14,81 |
| America Online |
2,6 |
0,175 |
6,70 |
| Imation |
2,04 |
0,139 |
6,8 |
| Cadence Design Syst |
1,2 |
0,179 |
14,80 |
| Novell |
1,1 |
0,255 |
20,78 |
| Sybase |
0,9 |
0,148 |
17,07 |
| Antodesk |
0,7 |
0,164 |
22,30 |
| Informix |
0,7 |
0,148 |
21,00 |
| Platinum Tech |
0,6 |
0,317 |
7,8 |
| Нефтяная промышленность
|
|||
| Exxon |
99,8 |
0,549 |
0,55 |
| Shell |
88,8 |
0,799 |
0,90 |
| BP Amow |
68,7 |
0,412 |
0,60 |
| Mobil |
46,4 |
0,204 |
0,44 |
| Veba |
45,4 |
0,227 |
0,50 |
| Elf Aquitaine |
37,8 |
1,173 |
3,10 |
| Texaco |
4,5 |
0,138 |
0,40 |
| Chevron |
26,3 |
0,187 |
0,71 |
| Mitsubishi Oil |
21,9 |
0,129 |
0,59 |
| ENI |
17,1 |
0,308 |
1,80 |
| Petrofina |
16,5 |
0,082 |
0,72 |
| Petrobras |
15,6 |
0,203 |
1,30 |
| Burman Castrol |
13,5 |
0,070 |
1,51 |
| Schlumberger |
11,8 |
0,568 |
4,80 |
| Imerial Oil |
11,4 |
0,046 |
0,90 |
Таблица 4.2
Интенсивность НИОКР глобальных фирм по отраслям
| Отрасль |
Средняя интенсивность, 1997, % |
Средняя интенсивность, 1998, % |
Относительное изменение |
| Электроника |
4,30 |
6,46 |
1,50 |
| Фармацевтика |
12,04 |
12,64 |
1,05 |
| Химическая промышленность |
3,33 |
4,66 |
1,40 |
| Автомобилестроение |
2,80 |
4,22 |
1,50 |
| Аэрокосмическая промышленность |
3,50 |
3,45 |
1,00 |
| Компьютерная техника |
5,50 |
5,80 |
1,05 |
| Программное обеспечение |
13,70 |
12,08 |
0,88 |
| Нефтяная промышленность |
0,50 |
0,87 |
1,70 |
| Пищевая промышленность |
0,70 |
1,38 |
2,00 |
| Телекоммуникации |
2,60 |
2,89 |
1,10 |
| Бумага |
0,80 |
0,74 |
0,90 |
| Металлы |
0,90 |
1,09 |
1,20 |
| Оборудование |
1,34 |
1,15 |
0,86 |
| Металлопродукция |
1,18 |
1,39 |
1,20 |
| Строительные материалы |
1,30 |
1,20 |
0,92 |
| Топливо, газ, электричество |
1,07 |
1,11 |
1,00 |
| Косметика |
3,56 |
3,41 |
0,96 |
| Научное приборостроение |
5,60 |
7,59 |
1,36 |
| Табачная промышленность |
1,00 |
0,90 |
0,90 |
| Резины и пластмассы |
3,56 |
3,99 |
1,10 |
Интересно оценить зависимость интенсивности НИОКР от существующего объема продаж. Для этого были вычислены коэффициенты корреляции между объемами продаж и интенсивностями НИОКР (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Коэффициенты корреляции между объемами продаж и интенсивностью НИОКР по 15 ведущим фирмам в отдельных отраслях
| Отрасль |
Коэффициент корреляции |
| Электроника |
-0,75 |
| Фармацевтика |
-0,60 |
| Химическая промышленность |
-0,11 |
| Автомобилестроение |
-0,33 |
| Аэрокосмическая промышленность |
-0,07 |
| Компьютерная техника |
0,15 |
| Программное обеспечение |
-0,38 |
| Нефтяная промышленность |
-0,35 |
Результаты анализа по приведенным данным позволяют сделать следующие выводы:
1. Фирмы выделяют значительные объемы средств на проведение НИОКР (от 1% до 50% от объема продаж своей продукции).
2. Временные тренды (рис.6-13) показывают относительную устойчивость интенсивности НИОКР во времени большинства ведущих глобальных фирм.
3. Коэффициенты корреляции между объемами продаж и интенсивностью НИОКР в отдельных отраслях как правило имеют отрицательный знак, что свидетельствует о том, что интенсивность НИОКР выше у компаний, которые занимают худшую. конкурентную позицию, что косвенно свидетельствует о роли инноваций как орудия конкуренции.
4. В электронике и фармацевтике наблюдается значительная отрицательная корреляция интенсивности НИОКР и объемов продаж. В автомобилестроении, разработке программного обеспечения и в нефтяной промышленности наблюдается слабая корреляция, а в химической, аэрокосмической промышленностях и при разработке компьютерной техники она практически отсутствует.
5. Общий вывод: положение Портера о инновациях как главном инструменте глобальной конкуренции находит свое подтверждение в практике глобальных фирм в области НИОКР.
4.3. Анализ практики патентования крупнейших глобальных фирм
Практика патентной деятельности отдельных компаний дает полезное представление о их стратегии в области НИОКР. Она отражает состояние технологического развития фирм и их конкурентов. Предыдущие исследования патентных трендов /23/ показали, что фирмы-резиденты США лидировали в инновациях во всех важных индустриальных сегментах за исключением химической промышленности. Изучение Портером и Бондом /28/ инновационного индекса за последние десять лет подтвердило это, хотя зазор между США и другими странами сокращается.
Патентование – выход инновационной активности и средство защиты технологических преимуществ, важность которых при интернационализации экономической активности, как технологического конкурентного преимущества, увеличивается.
Как любой индикатор итоги патентования имеют свои “ловушки”. Главные достоинства и недостатки использования патентования как индикатора технологического развития включают: – патенты представляют собой выход изобретательской активности и, что более важно, той активности, которая оказывает влияние не бизнес; – патенты идентифицируют технические области, наиболее перекрываемые изобретательской активностью, обеспечивая информацию не только об уровне этой активности, но и о ее направлении; – патентная статистика содержит большой массив информации и перекрывает большие периоды времени.
Однако: – не все изобретения патентуются; – не все изобретения патентоспособны; – появление патентов в классификационном списке не означает их использования в практической деятельности фирм; – склонность к патентованию зависит от отрасли и технологической области; – фирмы проявляют различную склонность к патентованию в зависимости от национального рынка, своих ожиданий использования патентов в коммерции; – национальные патентные органы имеют свои собственные институциональные характеристики, что затрудняет сравнение патентных трендов.
В таблице 4.4 приведены данные ведущих компаний восьми наиболее представительных секторов промышленности по затратам на НИОКР, числу полученных патентов и отношению затрат на НИОКР на число патентов (патентная эффективность НИОКР) в 1998 г.
Таблица 4.4
Основные характеристики патентной активности фирм в 1998 г.
| Фирма |
Объем затрат на НИОКР $ млрд. |
Количество зарегистрированных патентов |
Патентная эффективность НИОКР $ млн. |
| Электроника
|
10071 |
3,71 |
|
| Siemens |
5,440 |
920 |
5,91 |
| Lucent Techologies |
5,094 |
945 |
5,39 |
| Hitachi |
4,529 |
1367 |
3,31 |
| Matsushita |
4,260 |
1082 |
3,94 |
| NEC |
3,379 |
1706 |
1,98 |
| Ericsson |
3,108 |
443 |
7,01 |
| Motorola |
2,893 |
1557 |
1,86 |
| Toshiba |
2,862 |
1339 |
2,14 |
| Intel |
2,674 |
712 |
3,75 |
| Sony |
2,665 |
1472 |
1,81 |
| Фармацевтика
|
1442 |
18,33 |
|
| Merck |
2,86 |
344 |
8,31 |
| Novartis |
2,712 |
138 |
19,65 |
| Johnson& Johnson |
2,433 |
147 |
16,55 |
| Pfizer |
2,279 |
120 |
18,99 |
| Roche Holding |
2,239 |
113 |
19,81 |
| Glaxo Wellcome |
1,931 |
52 |
37,13 |
| Lilly |
1,738 |
188 |
9,24 |
| American Home Products |
1,654 |
52 |
31,81 |
| Bristol-Mayers Squibb |
1,577 |
128 |
12,32 |
| Smithkline Beecham |
1,513 |
160 |
9,46 |
| Химическая промышленность
|
2789 |
6,95 |
|
| Du Pont |
2,751 |
395 |
6,96 |
| Bayer |
2,120 |
578 |
3,67 |
| Hoechst |
2,066 |
496 |
4,16 |
| Rhone-Poulenc |
1,816 |
206 |
8,81 |
| BASF |
1,537 |
537 |
2,86 |
| Monsanto |
1,263 |
86 |
14,69 |
| Dow Chemical |
1,156 |
176 |
6,57 |
| Akzo Nobel |
0,763 |
104 |
7,34 |
| Takeda Chemical |
0,700 |
72 |
9,72 |
| Mitsubishi Chemical |
0,665 |
139 |
4,78 |
| Автомобилестроение
|
3050 |
209,9 |
|
| General Motors |
7,900 |
304 |
26,00 |
| Ford Motor |
6,300 |
154 |
40,91 |
| Diamler Chrysler |
5,833 |
338 |
17,26 |
| Toyota |
3,939 |
454 |
8,68 |
| Volkswagen |
3,181 |
17 |
187,12 |
| Honda Motors |
2,534 |
448 |
5,66 |
| Robert Bosch |
2,088 |
361 |
5,78 |
| Renault |
1,617 |
1 |
1617,00 |
| Penso |
1,397 |
139 |
10,05 |
| Fiat |
1,368 |
8 |
171,00 |
| Аэрокосмическая промышленность
|
1155 |
11,90 |
|
| Boeing |
1,895 |
185 |
10,24 |
| Aerospatiale |
1,397 |
60 |
23,28 |
| United Technologies |
1,315 |
152 |
8,65 |
| Lockheed Martin |
0,812 |
203 |
4,03 |
| British Aerospace |
0,691 |
15 |
46,07 |
| Raytheon |
0,582 |
152 |
3,83 |
| Honeywell |
0,481 |
181 |
2,66 |
| Allied Signal |
0,394 |
141 |
2,79 |
| Rolls-Royce |
0,287 |
33 |
8,20 |
| SNECMA |
0,277 |
33 |
8,39 |
| Компьютерная техника
|
9299 |
2,6 |
|
| IBM |
4,466 |
2674 |
1,67 |
| Fujitsu |
3,432 |
1275 |
2,69 |
| Hewlett-Packard |
3,355 |
799 |
4,20 |
| Canon |
1,525 |
2044 |
0,75 |
| Compaq Computer |
1,353 |
247 |
5,48 |
| Xerox |
1,043 |
1059 |
0,98 |
| Sun Microsystem |
1,014 |
440 |
2,30 |
| Ricoh |
0,586 |
440 |
1,33 |
| EMC Corporation |
0,315 |
60 |
5,25 |
| Apple Computer |
0,310 |
261 |
1,19 |
| Программное обеспечение
|
741 |
9,9 |
|
| Microsoft |
2,502 |
342 |
7,31 |
| Oracle |
0,719 |
58 |
12,40 |
| Silicon Graphics |
0,459 |
94 |
4,88 |
| Unisys |
0,269 |
122 |
2,43 |
| Novell |
0,225 |
29 |
7,76 |
| Adobe Systems |
0,207 |
23 |
9,00 |
| Cadence Design Systems |
0,179 |
9 |
19,89 |
| Autodesk |
0,164 |
8 |
20,50 |
| Imation |
0,139 |
47 |
2,96 |
| Olivetti |
0,104 |
9 |
11,55 |
| Нефтяная промышленность
|
724 |
24,5 |
|
| Elf Aquitaine |
1,173 |
18 |
65,17 |
| Shell |
0,799 |
156 |
5,12 |
| Schlumberger |
0,568 |
74 |
7,67 |
| Exxon |
0,549 |
257 |
2,14 |
| BP Amoco |
0,412 |
111 |
3,71 |
| ENI |
0,308 |
7 |
44,0 |
| Veba |
0,227 |
3 |
75,67 |
| Total |
0,225 |
17 |
13,23 |
| Mobil |
0,204 |
73 |
2,79 |
| Petrobras |
0,203 |
8 |
25,37 |
Исследование трендов патентной активности фирм в 1992–1999 годах выявило один основной эффект. Тренды четко делятся на две области во времени: 1992–1997 годы и 1997–1999 годы. В 1997 году наблюдается резкий рост патентной активности. Типичный тренд патентной активности фирмы Siemens приведен на рис. 14.
Рис. 14. Тренд патентной активности фирмы Siemens
В соответствии с методикой /29/ на рис.14 отмечены цифрами характерные точки тренда и вычислены тангенсы углов наклона участков тренда b12
и b23
. Для исследуемых отраслей промышленности усредненные данные приведены в табл. 4.5.
Таблица 4.5
Средние годовые приросты числа патентов на одну фирму в топ-десятки отрасли
| Отрасль |
b12
|
b23
|
| Электроника |
58 |
216 |
| Фармацевтика |
11,2 |
20 |
| Химическая промышленность |
-8 |
–2,2 |
| Автомобилестроение |
4 |
53 |
| Аэрокосмическая промышленность |
–6 |
21 |
| Компьютерная техника |
48 |
145 |
| Программное обеспечение |
6 |
15,5 |
| Нефтяная промышленность |
–12 |
6 |
Технологическое и рыночное доминирование крупнейших по затратам на НИОКР глобальных фирм иллюстрируется их долей в патентной активности отраслей (см. табл. 4.6).
Таблица 4.6
Доля топ-десятки крупнейших по затратам на НИОКР глобальных фирм в патентной активности в 1999 г.
| Отрасль |
Общее число фирм |
Общее число патентов |
Число патентов топ-десятки |
Доля топ-десятки в числе патентов % |
| Электроника |
75 |
25016 |
12569 |
50,24 |
| Фармацевтика |
27 |
2516 |
1597 |
63,40 |
| Химическая промышленность |
49 |
4879 |
2452 |
50,26 |
| Автомобилестроение |
34 |
4071 |
2753 |
67,62 |
| Аэрокосмическая промышленность |
16 |
1445 |
1189 |
82,28 |
| Компьютерная техника |
15 |
9635 |
9277 |
96,28 |
| Программное обеспечение |
19 |
898 |
693 |
87,70 |
| Нефтяная промышленность |
28 |
1075 |
771 |
71,72 |
Положение крупнейших глобальных фирм в топ-десятке по патентной активности иллюстрируется табл. 4.7.
Таблица 4.7
Место глобальных фирм в топ-десятке по патентной активности
| Фирма |
1991 год |
1995 год |
1998 год |
1999 год |
| Toshiba |
1 |
7 |
8 |
6 |
| Mitsubishi |
2 |
6 |
– |
10 |
| Hitachi |
3 |
5 |
10 |
– |
| Kodak |
4 |
– |
9 |
– |
| Canon |
5 |
2 |
2 |
3 |
| General Electric |
6 |
– |
– |
– |
| Fuji Photo |
7 |
– |
– |
– |
| IBM |
8 |
1 |
1 |
1 |
| Philips |
9 |
– |
– |
– |
| Motorola |
10 |
3 |
4 |
8 |
| NEC |
– |
4 |
3 |
2 |
| Fujtsu |
– |
8 |
7 |
7 |
| Sony |
– |
9 |
5 |
5 |
| Matsushita |
– |
10 |
– |
– |
| Samsung |
– |
– |
6 |
4 |
| Lucent |
– |
– |
– |
9 |
Тренды по патентованию, точно также как и затраты на НИОКР, показывают, что наиболее емкие по знанию отрасли (биотехнология программное обеспечение, фармакология) будут доминировать и в наступившем десятилетии. По общему числу патентов лидируют компьютерные фирмы и фирмы, специализирующиеся в электронике. Затраты в НИОКР на один патент минимальны также в компьютерной технике.
Анализ доли десяти наиболее активных в патентовании фирм в каждом отраслевом сегменте показывает, что они улучшают свои позиции по отношению к остальным фирмам. Во всех сегментах более 50% патентов получено фирмами, входящими в первую десятку по размерам затрат на НИОКР.
Это свидетельствует о том, что инновации – действительно главный инструмент в технологическом доминировании, особенно в эпоху глобализации экономики. Гармонизация законодательства в области прав интеллектуальной собственности требует мер по защите технологии всеми фирмами.
Одновременно увеличивается и число патентных классов, в которых верхняя десятка получает свои патенты. Это означает, что главные глобальные фирмы увеличивают и широту, и глубину свих базовых знаний и создают новые знания, имеющие стратегическое значение. Данные таблицы 4.5 безусловно свидетельствуют о повороте практики глобальных фирм в конкуренции к опоре на менеджмент знаний.
4.4. Стратегические аспекты патентной активности
Решения относительно патентной активности компаний в связи со стратегией фирм на рынке были всегда одними из основных для бизнес-менеджеров. Особенно важным это становится в условиях глобальной конкуренции /30/. Некоторые SBU отказываются от лицензирования продукции своих исследований ввиду потенциального снижения прибыли и/или снижения барьеров имитации. Однако сегодня компании используют более гибкую тактику лицензирования. Последнее особенно важно, когда: – есть нужда в особо ценных данных для организации производства и продаж продукции; – барьеры имитации низки; – имеется много способных конкурентов.
Решения по лицензированию зависят от характера технологии (стабильная она и изменяющаяся), а также стадии жизненного цикла товара /29/. Угроза устаревания продукции реальна даже перед выводом товара на рынок. Можно полагать, что фирмы в нестабильном технологическом окружении будут более активы в лицензировании продуктов/процессов. В работе /30/ исследуются две гипотезы:
Н1. SBU, следующие стратегии дифференциации, будут приобретать лицензии менее часто, независимо от характера технологии (степени ее стабильности) и стадии жизненного цикла (рост и зрелость);
Н2. SBU в изменчивом технологическом окружении будут лицензироваться более часто, независимо от стадии жизненного цикла товара, конкурентной стратегии (фокусирования или дифференциации).
База данных для исследования включала 3336 SBU на национальных и мультинациональных рынках. Данные относятся к 1992–95 годам, что очень важно, учитывая данные табл. 4.5.
Основные результаты исследования сводятся к следующему. Общий уровень лицензионной активности SBU в изменчивой технологической обстановке выше, чем в стабильной. Очевидно, фирмы стремятся капитализировать свои патенты и иметь прибыль на технологических ноу-хау, пока они имеют ценность. SBU, находящихся в стадии роста, обнаруживают при лицензионных решениях большую зависимость от используемой конкурентной стратегии.
В стабильной технологической обстановке SBU, следующие стратегии высокого дифференцирования и фокусирования, более склонны к лицензионной активности, чем SBU со стратегиями низкого дифференцирования и фокусирования. В стадии зрелости тип конкурентной стратегии имеет существенное влияние на лицензионные решения.
Еще раз подчеркнем, что работа /30/ основывалась на данных сравнительно небольшой и устойчивой патентной активности фирм в 1992–95 гг. Резкое увеличение патентной активности после 1997 г. свидетельствует о переоценке роли знаний как основы получения конкурентного преимущества на рынке. В условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка, как следует из изложенного выше, особую ценность приобретают не знания, вложенные в уже разработанную продукцию, а знания, на основе которых в будущем
может быть создана стратегически значимая продукция. Таким образом, современный менеджмент знаний, являясь краеугольным камнем стратегии фирмы и получения ею конкурентных преимуществ путем инноваций, естественным образом объединяет стратегический менеджмент и менеджмент инноваций а единый комплекс знаний и действий – стратегический инновационный менеджмент. Стратегическая роль патентования состоит, следовательно, в защите будущих инноваций фирмы, как основы лидирования на рынке (рис. 15) /32/.
Рис. 15. Стратегический инновационный менеджмент фирмы на основе менеджмента знаний
Литература
1. Портер М.Е. Конкуренция. – СПб., М., Киев: Изд. дом "Вильямс", 2000. 2. Кастельс М. Глобальный капитализм // Экономические стратегии. – 2000. – №3. 3. Нехаев С.А. Основные тенденции развития инвестиционного рынка в эпоху глобализации.// www.delovoy.spb.ru, 2000. 4. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР.
– Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 5. McGahon A.M.M. Competition, Strategy and Business Performance // Calif. Manag. Review. – 1999. – V.41, №3. 6. Lundwall B.-A. Why stugy national systems and national styles of innovations? //Int. Technol. Analysis & Strategic Manag., 1998, v10, №4. 7. Lundwall B.-A. National business systems and national styles of innovations //Int. Studies of Manag. & Organisation, 1999, v.29, №2. 8. Freeman C., History, Co-evolution and Economic Growth //IASA Working Paper, 1995, №76. 9. Archibugi D., Pianta M. The Technological Specialization of Advanced Countries. Dordrecht №1: Kluwer Academic, 1992. 10. Варшавский А.Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России. – 2000. – №2. 11. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press, 1995. 12. Senge P. The Fifth Discipline, The Art and Practice of Learning. N.Y.: Dowbleday, 1990. 13. Zack M.H. Developing of Knowledge Strategy // Calif. Manag. Review. – 1999. – V.41, № 3. 14. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management J., 1997, v/18, №7. 15. Teece D.J. Capturing value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Knew-how and Intangible Assets // Calif. manag. Review, 1998, v.40, №3. 16. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 17. Mc Glenahen J.S. 15 survival strategies for New millennium // Industry Week, 1999, v.248, №17. 18. Markides C. Strategic Innovation in Established Companies // Sloan man. Review, 1998, v.39, №3. 19. Bierly P., Charkraberti A. Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmacential Industry // Strategic Manag. Journ., 1996, №17. 20. Гольдштейн Г.Я. Стратегический
менеджмент
.
– Таганрог: ТРТУ, 1995. 21. Pfeffer J., Sutton R.J. Knowing “What” to Do is Not Enogh: Turning Knowledge into Action // Calif. Manag. Review, 1999, v.42, №1. 22. Andretson D.B., Feldman M.P. R&D Spillovers and the geography of innovation and production //The American Econ. Rev., 1966, v.86, №3. 23. Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM. – 1999. – V.42, №6. 24. Bowonder B., Yadav S., Kamar B.S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM, 2000, v.43, №5. 25. Liebskind D. Reenginiering R&D Work Processes // RTM, 1998, v.41, №2. 26. Liebskind J.L. Knowledge, Strategy and Theory of the Firm // Knowledge and Strategy / Eds. M.H. Zack. Boston: Butterworth, 1999. 27. Drucker P.F. Knowledge Worker Productivity // Calif. Manag. Rev., 1999, v.41, №2. 28. Porter M., Bond G.C. Innovative Capacity and Prosperity. The Global Competitiveness Report. Geneva: Word Economic Forum, 1999. 29. Гольдштейн Г. Я. Основы
менеджмента
.
– Таганрог: ТРТУ, 1995. 30. Rod M.H., Dugal S.S. The effect of Technological environment and compentitivity strategy on licensing decisions // American Business Review, 1999, v.17, №2. 31. Айван. Start up «Планета Земля» // Коммерсантъ, 3 августа 2001, №137. 32. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент – системный фактор глобальной конкуренции // Труды конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». Спб ГТУ, 2001.