Государственный университет
Высшая Школа Экономики
Нижегородский филиал
Л. В. Свиридова, О. Пересыпина
Деловая игра «Стратегия развития компании» как метод привлечения персонала к управлению организацией»
Часть 1
Учебно-методическое пособие
Нижний Новгород -2009
Работа утверждена на заседании УМС и рекомендована к изданию. Протокол № 1 16.03.2009 г.
Содержание
Введение
………………………………………………..………………..4-7
Основная часть
Глава 1. Деловая игра как составляющая тренинговых и консалтинговых процедур
1.1.Назначение и методологический аспект деловой игры ….……......8-11
1.2. Особенности и специфика деловой игры ………………………...12-16
1.3.Типы деловых игр. ………………………………………………… 17-20
Глава 2. Методики, необходимые для построения эффективной системы стратегического управления персоналом
2.1.Совокупность методов исследования……………………………...21-27
2.2.Этапы реализации проекта и поддержание инновационного потенциала сотрудников………………………………………………..28-30
2.3. Проблема эффективности реализации стратегии и способ ее преодоления……………………………………………………………..31-34
Заключение
………..…………………………………………………….35
Список литературы…………………………………………………………..36-37
Приложение 1.Методика деловой игры «Стратегия развития компании».38-61
Введение
В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.[1]
Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива
организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века – партиципативно - кооперативному, или “соучаствующему” стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо
подчиненных, а вместе
с ними.[12]
Таким образом стратегический подход к управлению персоналом должен предусматривать не только определение генерального курса - стратегии деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его разработке и реализации. Не боясь делегировать полномочия, руководители должны стараться привлечь персонал к разработке бизнес – процессов, стратегии, чтобы работники ощущали свою значимость и причастность к целям организации.
Кроме того, вовлечение персонала в создание стратегии рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Общетеоретическую основу исследования составляют классические труды и идеи философов, социологов, психологов, специалистов в области управления. Прежде всего это труды Б.Ананьева, А.Маслоу, Э. Мэйо, А.Файоля , Ф.У. Тейлора, П.Ф. Друкера, Дж.М. Иванцевича, В.М. Шепеля, Карякина А. М., Евграфова П., Глуховенко Ю. и т.д.
Проблемы повышения эффективности функционирования организации с точки зрения стратегического управления человеческими ресурсами, находятся в сфере внимания различных наук: менеджмента (А.М.Пригожин), социологии, психологии управления (Э.Фромм, О.Платонов), ( М.Армстронг, В.И. Маслов, Ф. Лютенс, Э.Х. Шейн, Дж. Хант и др.). Исследования проблем управления деятельностью организации нашло свое отражение в работах таких авторов как Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, О.С. Виханский, Л.И. Евенко, С.К. Мордовин, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцев, С.А. Филонович и др.
Цель научного исследования:
понять как метод стратегического управления человеческими ресурсами «деловая игра» влияет на развитие инновационного потенциала сотрудников и дает возможность разработать эффективную стратегию предприятия, выявить социально – психологические условия эффективности деятельности сотрудников и выяснить ключевые факторы их профессионального развития в условиях инновационных изменений в организациях для придания системе стратегического управления свойств адаптивности и конкурентоспособности.
Объект исследования
: развивающаяся организация в системе профессионального развития, использующая методы стратегического управления персоналом, способным к инновационным изменениям.
Предмет исследования
: теоретико-методологические основы, процессы и механизмы функционирования команд сотрудников, включенных в цели стратегического планирования и реализации стратегии на предприятии.
Основная гипотеза
исследования: важным условием эффективного существование саморазвивающейся организации является разработка стратегических направлений предприятия с участием командной работы персонала. Эффективность управления организацией в условиях инноваций определяется профессионализмом и компетентностью команд на разных уровнях управления. Эффективность деятельности управленческих команд определяется наличием и выраженностью личностных и профессионально важных качеств. Объективная оценка персонала предполагает процедуру социально – психологических методов и методов управления, обеспечивающих в конечном итоге эффективность командной работы, а через нее и эффективность управления. На этой основе в процесс управления саморазвивающейся организацией в условиях инновационных изменений должны входить социологическое обеспечение работы с персоналом, нормативная модель профессионализма менеджеров различного уровня управления, соответствующая система социально – психологического обеспечения при проведении деловых игр, коррекции профессионально – важных качеств и профессионального развития персонала организации.
На сегодняшний день методы деловых игр используются практически во всех преуспевающих компаниях. Проведение деловых игр на предприятии позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения, стимулирования творческой активности участников как с помощью специальных методов работы (например, методом «Мозгового штурма»), так и с помощью работы психологов - игротехников, обеспечивающих продуктивное общение; позволяет наметить пути развития организации, запустить механизм реализации стратегических целей. Важнейшей задачей для руководителей, становится не только умение отбирать необходимые знания, систематизировать их, но и умение преобразовывать эти знания, приближать их к сегодняшним жизненным ситуациям в компании, деловая игра как метод позволяет как бы "прожить" определенную ситуацию, изучить ее в непосредственном действии, позволяют моделировать различные производственные ситуации, проектировать способы действий в условиях предложенных моделей, демонстрировать процесс систематизации теоретических знаний по решению определенной практической проблемы.
Исходя из поставленной цели и гипотезы, можно сформулировать
задачи исследования:
- определить методологические основы деловой игры;
- выявить методологические принципы, социальные и психологические методы формирования команд;
- провести теоретико–методологический анализ по формированию команд в условиях инновационных изменений;
- определить этапы вовлечения персонала с использованием социально – психологической мотивации в интеллектуальной коллективной деятельности;
- разработать инструментарий диагностики профессионализма и эффективности деятельности команд, который будет наиболее приемлем для объективной оценки деятельности сотрудников;
- выяснить проблемы эффективности и профессионализации стратегической деятельности (найти варианты грамотной поддержки внедрения разработанной стратегии);
- обобщить отечественный опыт по эффективности разработки командами стратегических направлений предприятий.
Глава 1. Деловая игра как составляющая тренинговых и консалтинговых процедур
1.1.Назначение и методологический аспект деловой игры
Из всех дефиниций, с моей точки зрения, наиболее приемлемо такое определение деловой игры: деловая игра — метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных и непроизводственных ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой людей при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределенности.
Деловая игра зародилась как инструмент поиска управленческих решений в условиях неопределенности и многофакторности. В настоящее время они используются в учебном процессе вузов, как педагогическая технология, или один из методов активного обучения, при проведении тренингов и на производстве для решения производственных, социальных и психологических задач. Во всех случаях присутствует «двуплановость деловой игры» и решаются не только игровые или профессиональные задачи, но одновременно происходит обучение и воспитание участников. Деловая игра является одним из эффективных инструментов оценки, развития и привлечения персонала к управлению организацией. Основные качества, которые проявляются в игре, – способность обозначить проблему, разрешение которой даст возможность добиться преимущества в игре, анализ и оценка информации, процесс принятия решений, адаптивность и стрессоустойчивость, коммуникативные и лидерские особенности и умение их использовать - и есть все те качества, которые включены в перечень необходимых для менеджера компетенций.
Методология игрового процесса
Методология развития игры включает четыре этапа. Ни один из них нельзя исключить, поскольку все они обусловлены особенностями мышления человека и соотносятся с классическими этапами принятия решения.
Легче всего проходит этап проблематизации. Это понятно, поскольку люди ежедневно сталкиваются с массой проблем производственного характера, а игра дает возможность осознать и структурировать их. Ясность задачи на этом этапе компенсирует трудности в самоопределении каждого участника в начале игрового процесса. В зависимости от целей игры каждая группа работает или в узкой области, или все группы по-своему описывают единый круг проблем. Например, на одном заводе все группы работали над осознанием всего комплекса проблем, стоящих перед предприятием, но на пленарном заседании стало видно, что не только иерархия, но и содержание несколько различаются. В других играх одна группа работала над технологическими проблемами, другая – экономическими, третья – организационными и т.д.
Второй этап игры – оптимизации или целеполагания – претерпел коллизии роста. Вначале считали, что игра должна иметь три уровня: реальности (которая проговаривается на этапе проблематизации), идеальной модели, оптимальной модели.
На третьем этапе участникам игры предлагается определить, какие ресурсы необходимы для реализации предложенной модели в жизнь. Третий этап безжалостно вырезает нелепые предложения, плоды буйной фантазии, возвращая людей к жесткой действительности. Но изменившееся мышление участников игры дает возможность сохранить все лучшее, доработать отдельные аспекты и дать подробную схему ресурсов для внедрения модели.
Четвертый этап организационного проектирования осуществляет связь результатов игры с постигровым моделированием, поскольку здесь детально разрабатываются механизмы внедрения результатов игры на предприятии. Готовятся проекты приказов, вносятся правки в положения отделов и служб, то есть дается ответ на вопрос, кто и что должен сделать, в какой последовательности и в какой взаимосвязи, чтобы добиться изменения социальной реальности.
Дополнительной задачей игры может быть оценка персонала. На практике отработано два подхода. Один из вариантов – индивидуально-психологическое тестирование участников игры. Тогда в игровом пространстве присутствует компьютер с оператором, участникам игры раздаются бланки тестов и бланки для ответов, по мере заполнения тестов оператор обрабатывает информацию. Психолог рассказывает о психологических особенностях каждого участника в специально отведенное для этого время, результаты тестирования передаются в виде сводных характеристик и рекомендаций руководству предприятия или заказчику.
Второй способ предусматривает практическую психодиагностику в результате совместной деятельности. Это требует от игротехников специальных навыков и знаний, поэтому может проводиться только с командой подготовленных специалистов. Для работы могут использоваться специально разработанные бланки с указанием оцениваемых характеристик и уровнем их развития.
Для оптимизации управления игрой необходимо вести ее исследование, для измерения можно предложить следующие параметры:
- общая активность группы
- степень организованности
- интеллектуальная активность
- эмоциональная напряженность
- особенности групповой динамики (лидерство, принятие решения)
- степень инициативности и реальный вклад каждого участника и т.п.
Наблюдение этих особенностей может производиться специально созданной в игре группой исследователей. Предварительно разрабатывается программа и подбирается методический инструментарий. Ниже приведено несколько методик, которые можно использовать для исследования отдельных аспектов игры.
При анализе процесса взаимодействия в группе широко применяется схема Р. Бейла [14]. Им выделяется два вида функций поведения, необходимого для успешного проведения игры: функция решения задачи и функция оказания поддержки. Выполнение функций решения задачи - это достижение намеченных целей. Поведение, определяемое задачей, включает выдвижение и принятие предложений, мнений, информации. Функции оказания поддержки связаны с социальным и эмоциональным климатом коллектива. Они обеспечивают сплоченность, которая облегчает достижение групповых целей. Эти функции реализуются в таких формах поведения, как дружеские либо недружеские действия, согласие или несогласие, драматизация или демонстрация напряжения.
Эта схема достаточно универсальна. Она описывает основные формы поведения в группе и точно классифицирует их в соответствии со значимыми для наблюдения критериями.
Описанные особенности поведения могут либо облегчить, либо затруднить выполнение задания или развитие группы. Необходим содержательный анализ обеспечения различных функций, чтобы уяснить каким образом группа движется к цели. В эффективной группе представлено определенное состояние функций решения задач и оказания поддержки. Оно определяется целью группы, особенностями ее организации и протекающими в ней процессами. При работе над задачей необходимо поддерживающее поведение для снятия излишней напряженности. В то же время доминирование поддерживающего поведения мешает решению задачи.
1.2. Особенности и специфика деловой игры
Необходимо обратить внимание на наличие двух аспектов управления: инструментального и эмоционально-ролевого, рассмотреть их специфику на каждом из этапов проведения деловой игры. Руководитель игры, как правило, ее "запускает", осуществляет постановку цели, знакомит участников с ее описанием, участвует в распределении ролей, представляет в распоряжение участников необходимую информацию. Важна его роль в создании игровой атмосферы. Игровые события необходимо вычленить из реальности при помощи особой организации пространства игрового взаимодействия, специфического стиля общения. Руководитель направляет свои усилия на детализацию понимания участниками игровой ситуации. Он должен поощрять оформление каждого действия псевдореальными документами (например, отсутствие игрока объясняется повесткой из военкомата.). Если нарушена синхронность в работе групп, лучше ввести какое-либо новое условие (например, поездкой части работников в командировку, отпуск и т.п.). Если ведущий обнаружил недостаточность знаний игроков по возникающим вопросам, он может ввести ситуацию обращения к компетентным специалистам для консультации. Такое оформление событий поддерживает игровой план.
Предметом внимания руководителя должно стать создание игровой мотивации, обеспечение оптимальной динамики межличностных отношений. Важно поддержать определенный уровень соревновательной мотивации среди участников игры с тем, чтобы она стимулировала активность, а не провоцировала самопрезентацию.
При комплектовании команд необходимо учитывать межличностные отношения, сложившиеся в группе. Для достижения сотрудничества лучше, чтобы в команде наблюдались позитивные межличностные отношения. Некоторые ведущие при комплектовании групп используют данные социометрии. При этом следует предотвратить перенос цели выполнения задания на прерывание в группе. Американский социальный психолог Дженнигс описал феномен, который он назвал превращением социальной группы в "психологическую". В "психологической" группе все члены связаны взаимной симпатией, чувствуют свою защищенность, испытывают психологический комфорт и главное внимание уделяют совместному пребыванию в группе, а не решению проблемы. Поэтому такая группа нацелена на достижение согласия, а не получения результата. Решения недостаточно продумываются и обсуждаются. Часто некритически принимаются предложения высокостатусных участников игры. У лидеров наблюдается превышение лидерских притязаний. Поэтому важно сконструировать игру так, чтобы влияние разных игроков на решение приближалось к равному. Имеются данные, показывающие, что легче принимаются решения в небольшой группе с нечетным количеством участников.
Важной особенностью большинства игр является наличие ролевого взаимодействия. Роли структурируют группу. Это означает закрепление за каждым участником игры определенной позиции в группе, предписанных функций. Как правило, роль понимается не только как сумма функций, но и образцов поведения. Участники игры формируют у себя некоторую систему ожиданий от носителя определенной роли. Желательно, чтобы эти ожидания совпадали у всех игроков. В этих целях в инструкции игроку достаточно полно описываются нормы поведения. Это организует взаимодействие в группе, упорядочивает и регулирует межличностные отношения и уменьшает вероятность возникновения конфликтов.
Способность действовать в соответствии с ролью зависит от индивидуальных особенностей игрока. Тревожность, ригидность затрудняют приятие роли. Влияют на этот процесс и социально-психологические характеристики личности. Средний социометрический статус более благоприятен для принятия роли в сравнении с низким.
Как правило, наблюдаются три основные стратегии поведения игроков. При первой стратегии игрок все решения принимает от лица некоторого обобщенного образа - эталона, который является продуктом понимания игроком особенностей личности представителей данной роли (например, директора). При этом главным становится соблюдение некоторых формальных и неформальных норм, которыми руководствуется реальный прототип. Вторая стратегия может быть охарактеризована как азартная. Главная цель - выигрыш. Приемлемыми здесь являются и нарушения соглашений, действия на грани "фола". Однако при удачном управлении игроки, следующие этой стратегии, могут даже положительно повлиять на игру, оживив ее. Им следует предлагать осуществлять связь с внешним миром, разыгрывать случайные события. Третья стратегия отличается интересом к тому, что произойдет в результате определенного действия, какие решения принимают другие участники. Описанные стратегии не являются жесткими, они могут сменять друг друга.
Можно выделить и другие особенности поведения игроков. Руководитель игры должен уметь наблюдать за ними, вовремя их фиксировать для того, чтобы поддерживать необходимый уровень эмоциональной и интеллектуальной напряженности. Для интенсификации интеллектуальной деятельности можно вводить специальные методы коллективного творчества (мозговой штурм, и др.), психогимнастические упражнения. Некоторые психогимнастические упражнения могут быть направлены на регуляцию эмоционального состояния игроков, развитие их коммуникативных умений. Они используются ведущим исходя из анализа ситуации, сложившейся в игре.
Как показывают исследования, эмоциональное состояние участников не зависит от инициативности и эмоционально – экспресивных способностей в общении. В большей степени оно определяется эффективностью игры и социально-психологическими характеристиками игроков. Следовательно, эмоциональное состояние игроков в значительной степени зависит от качества управления игрой. При этом, тем не менее, необходимо минимизировать вмешательство ведущего в ход игры. Авторитарная позиция ведущего блокирует игровое поведение участников, снижает эффективность рефлексии в ходе обсуждения результатов.
В деловой игре открытого типа делается попытка найти интегрированный подход, соединяющий анализ поведения людей и организационных структур в социальном контексте. Деловая игра использует прошлый опыт участников, предоставляет автономное пространство для развития собственный представлений и действий. Каждый участник может и должен принимать решения самостоятельно, что не всегда происходит в реальности и является тренингом креативности.
Важным преимуществом игрового метода является максимальное эмоциональное вовлечение участников в события. В основе игры лежит групповая работа, которая дает навык коллективных действий, развивает интуицию и воображение, учит осознавать свою и чужую роль, мобилизует умения и знания. Возникает феномен групповой сплоченности, которая притягивает участников друг к другу после игры, давая ресурс для реального внедрения наработанных результатов.
Контактирующие друг с другом группы составляют мнение о себе и о других группах, которое может осложнить взаимоотношения между ними или, наоборот, даст возможность вступать в компромисс и коалиции. Научные исследования малых групп называют этот процесс созданием стереотипов и исходят из того, что мнение о членах своей группы оказывается более положительным, чем мнение о чужой группе, причем, чем дальше находятся группы друг от друга, тем больше разница в оценке своей и чужой группы. В условиях конкурентной борьбы за человеческие ресурсы и идеи неизбежно возникают конфликты между группами. Угроза со стороны чужой группы приводит к агрессивному отношению к ней и одновременно к повышенной солидарности внутри своей группы.
Этот процесс является важным механизмом мотивации деятельности в игре. Находясь под давлением принятия решений, группы вынуждены строить и развивать собственные структуры коммуникации и принятия решения и доказывать их пригодность другим участникам.
Во время деловой игры выявляется присущее всем группам несоответствие между аффектом и рациональным началом, между уровнем содержания и отношениями, часто препятствующие сотрудничеству. Таким образом, деловые игры похожи на лабораторию групповой динамики.
Но главное в игре – это радикальное сокращение времени накопления опыта; возможность повернуть ход событий, попробовать другую стратегию в отличие от реальных условий жизни. Конструктивными элементами деловой игры являются моделирование реальности, конфликт, активность участников, общение, решение поставленных проблем.
В деловых играх удачно сплелись несколько важных идей социологии менеджмента, социальной психологии и менеджмента. Методология разработанных деловых игр опирается на практический подход в социологии менеджмента, основанный на концепции социальной практики.
Характерным для деловой игры является возможность действовать в ситуации “если, то”, исключая при этом реальный риск. Рамками игры является исходная заданная ситуация с обязательными конкретными данными и фактами социально-экономической деятельности предприятия. В игре формируется модель, которая отражает реалии жизни с ее главными элементами и структурами. Если все существенные и значимые величины и определяющие факторы включены в объявленное игрой жизненное пространство, то игровой опыт может равняться жизненному. Свободное от санкций игровое пространство способствует экспериментальному характеру деятельности и открывает возможности критической оценки собственных навыков и знаний.
1.3.Типы деловых игр
Существует много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения, поставленными целями и другими параметрами.
Классификация деловых игр:
По времени проведения:
- без ограничения времени;
- с ограничением времени;
- игры, проходящие в реальное время;
- игры, где время сжато.
По оценке деятельности:
- балльная или иная оценка деятельности игрока или команды;
- оценка того, кто как работал, отсутствует.
По конечному результату:
- жесткие игры – заранее известен ответ (например, сетевой график), существуют жесткие правила;
- свободные, открытые игры – заранее известного ответа нет, правила изобретаются для каждой игры свои, участники работают над решением неструктурированной задачи.
По конечной цели:
· обучающие – направлены на появление новых знаний и закрепление навыков участников;
· констатирующие - конкурсы профессионального мастерства;
· поисковые – направлены на выявление проблем и поиск путей их решения.
По методологии проведения:
o луночные игры
– любая салонная игра (шахматы, “Озеро”, “Монополия”). Игра проходит на специально организованном поле, с жесткими правилами, результаты заносятся на бланки;
o ролевые игры
– каждый участник имеет или определенное задание, или определенную роль, которую он должен исполнить в соответствии с заданием. В таких играх обычно отрабатывается умение руководить людьми. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относится к управлению коллективом, то есть успех руководства зависит от умения руководителя взаимодействовать с другими людьми. Для проведения игры необходимо моделировать управляющие системы, входящие в структуру конкретных социально-экономических систем. Среди участников игры при разборе предлагаемых ситуаций распределяются роли, которые могут носить групповой характер. Задача игры: выработка для исполнителя каждой роли на каждом игры оптимальной стратегии поведения;
o групповые дискуссии
– связаны с отработкой проведения совещаний или приобретением навыков групповой работы. Участники имеют индивидуальные задания, существуют правила ведения дискуссии (например, игра “Координационный Совет”, “Кораблекрушение”);
o имитационные
– имеют цель создать у участников представление, как следовало бы действовать в определенных условиях это игры с разной целевой направленностью, для которых не свойственны некоторые из перечисленных характерологических признаков ролевых игр. Отсутствует модель управленческой системы и объект управления, остается только модель среды, в которой необходимо принять решение. Здесь моделируется деятельность конкретных руководящих работников или специалистов. Отсутствие конфликтной ситуации.("Межцеховое управление" – для обучения специалистов ПДО, "Сбыт"- для обучения менеджеров по продажам и т.д.);
o организационно - деятельностные игры (ОДИ)
(Г.П.Щедровицкий) -
не имеют жестких правил, у участников нет ролей, игры направлены на решение междисциплинарных проблем. Активизация работы участников происходит за счет жесткого давления на личность; к классу этих игр можно отнести: проблемные ролевые игры, проблемно-ориентированные деловые игры, апробационно-поисковые игры, инновационные игры. ОДИ применяют при решении сложных социально-производственных задач, когда требуется объединение усилий специалистов разных направлений. Игра базируется на основе предъявляемой игрокам исходной информации о состоянии реальной социально-экономической системы. Далее идет выработка, обсуждение и принятие решений по управлению указанной системой. В таких играх чаще решаются вопросы не оперативного управления, а о разработке программы управления. В игре выявляется комплекс проблем по управлению социально-экономической системой и пути решения этих проблем. В ОДИ обычно рассматриваются кризисные для системы состояния, обеспечивающие повышенную мотивацию участников игры и выработке решений, выводящих систему из кризиса. Для проведения игры целесообразно привлекать специалистов разных направлений, несущих в игре разные функции (группа обеспечения, консультанты, руководители групп и другие). Организационная задача руководителя - координация коллективной деятельности участников игры, их личностное и межгрупповое общение на всех этапах решения проблемы. В ОДИ принципиально не закладывается безусловное решение проблемы, иногда игра может заканчиваться и отрицательным результатом;[7]
o эмоционально-деятельностные игры
(Е.В.Гильбо, 1980-е) – избегают жестких правил, имитируют конкурентные или зависимые отношения, раскрывают личностный потенциал, ориентированы на обучение и личностный рост. По сути, представляют собой форму тренингов;
o инновационные игры
(В.С.Дудченко) – формируют инновационное мышление участников, выдвигают инновационные идеи в традиционной системе действий, отрабатывают модели реальной, желаемой, идеальной ситуаций, включают тренинги по самоорганизации;
o ансамблевые игры
(Ю.Д.Красовский) - формируют управленческое мышление у участников, направлены на решение конкретных проблем предприятия методом организации партнерского делового сотрудничества команд, состоящих из руководителей служб;
o комбинированные интерактивно - деятельностные
стратегические игры (Е.В.Гильбо, 2000-е) – сочетают ансамблевость и конкуренцию, пролонгировано имитируют реальное развитие ситуации, направлены на коллективное конструирование будущего.
Глава 2. Методики, необходимые для построения эффективной системы стратегического управления персоналом
2.1. Совокупность методов исследования
При социологическом исследовании реального состояния системы управления организации в рамках деятельности персонала целесообразно использовать следующие методы. (Рисунок 1.) При множестве методов социологического исследования можно отдать предпочтение таким методам как наблюдение, социометрическое исследование и анкетирование, экспертная оценка, социометрия, которые дают богатую информацию для исследования системы управления организацией.
1. Исследование по документам позволяет получить информацию по движению информации, фиксирующейся в документах. Так, определенные сведения об организационной культуре, организационной структуре, философии организации, конкретной работе с персоналом можно получить с помощью технологий организационно – кадрового аудита и с помощью технологий метода « Центр оценки персонала»[9].
2. Организационно-кадровый аудит -
оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.
Является важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации[8].
Рисунок 1.
Методики социально – психологического исследования персонала организации:
1. Тестирование
относят к психологическим и полуконтактным методам отбора персонала на вакантные места. Встреча работника кадровой службы и претендента, хотя и имеет место при испытании, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, а состояние заполненных бланков. Тест – это стандартизованное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет с заранее установленной степенью вероятности определить актуальный, существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения. Эти характеристики человека рассматриваются в управлении персоналом как предпосылки его трудовых достижений. Тесты дают возможность получить качественные и количественные измеряемых характеристик. Они используются для суждения о личности и тем самым для сравнения личностей.
2. Социологическое анкетирование
позволяет выявить:
- периодичность мероприятий по профессиональному развитию и т.п.
- уровень профессионального развития и мотивацию индивида к профессиональному развитию, качество трудовой жизни и возможности изменения мотивационной сферы персонала организации.
Рисунок2.
Рисунок 3.
Наиболее эффективный инструментарий для использования в инновационной деловой игре:
· Метод экспертных
оценок находит широкое применение в исследовании систем управления.
· Метод
SWOT
– анализ
может использоваться в исследовании систем управления в оценке различных проблем управления: профессионализм и компетентность, эффективность деятельности персонала, распределение функций, коммуникации и организационное поведение, структура системы управления. Существующие модификации метода SWOT – анализ позволяют расширить возможности метода в исследовании проблем организации и организационного развития. К модификациям метода следует отнести метод SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed), позволяющий разрабатывать цели с учетом достижимости, конкретности, оцениваемости, с учетом места и времени(Приложение 2).
· Метод
STEP
- анализ
– наиболее известный метод анализа факторов макросреды, влияющих на организацию (социальных – Social, технологических - Technological, экономических - Economic, политических – Political). При использования метода STEP - анализ различают факторы дальней внешней среды ( дальнего окружения, давшие название этому методу – социальные , технологические, экономические и политические и факторы ближней или оперативной внешней среды – потребители, поставщики, партнеры, конкуренты)(Приложение 2).
· Метод
SPACE
–анализ
- пространственный метод оценки влияния внутренних и внешних факторов на состояние организации и определение набора стратегий дальнейшего развития данные факторы сгруппированы в четыре блока, отражающие конкурентные преимущества, стратегический потенциал, привлекательность отрасли и условия бизнеса,
· Мозговой штурм
– метод, в основе которого лежит генерация идей участниками творческой группы решение по обсуждаемой проблеме принимают специалисты с количестве 5-6 человек (можно и больше), которые осуществляют выбор из предложенного количества идей, реализация который является реально возможной выбор ограниченного количества идей предваряет процедура обсуждения, которая имеет продолжительный временной интервал, регулируемый модератором, ведущим процедуру мозгового штурма.
· Синектика
– метод исследования, основанный на социально – психологической мотивации коллективной интеллектуальной деятельности. Метод синектики отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути её решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к выработке общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвёртой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов – экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.
2.2.Этапы реализации проекта и поддержание инновационного потенциала сотрудников
Максимальная производительность, конкурентоспособность, эффективность и качество в условиях инновационных изменений в организации могут быть обеспеченны при вовлечении каждого сотрудника в совершенствование инновационных процессов, происходящих в организации. Использование личностного потенциала и мотивации персонала к командной деятельности в условиях инновационных изменений позволяют получить определенный экономический результат. В зависимости от определенных технологий и приемов мотивации персонала возможно увеличение экономической эффективности работы организации на 20-30%. Алгоритмом инновационной деловой игры, как было показано выше, может служить следующая последовательность процесса:
- генерация идей;
- отбор идей и постановка стратегической цели;
- проверка концепции развития организации и постановка тактических задач;
- защита и утверждение командами инновационного проекта с разработкой бизнес плана, маркетинговыми исследованиями;
- коммерциализация, т.е. авторское сопровождение проекта командой участников, осуществление производственного процесса и т.п.
Конкретными мероприятиями программы вовлечения персонала в совершенствование инновационных процессов, происходящих в организации, становится поэтапное вовлечение персонала с использованием социально – психологической мотивации персонала в интеллектуальной коллективной деятельности:
1 этап - расширение гласности управления, создание системы информирования персонала организации о состоянии, проблемах, действиях планах и стратегии организации в рамках, обеспечивающих экономическую безопасность организации.
2 этап – активизация коллектива, эффективное командообразование. Выбор мероприятия, которое привлечет персонала организации к решению коллективной задачи проблем организации в условиях инновационных изменений. Таким мероприятием может быть деловая игра по стратегии социально – экономического развития организации, способная развить инициативу «снизу» по инновационным изменениям. Примером содержательного аспекта деловой игры могут стать конкретные игровые модули:
- тренинг «Анализ- социально – экономического положения организации»;
- тренинг «Ранжирование проблем управления организацией»
- тренинг «Целевое управление организацией»;
- работа с инструментами стратегического менеджмента (STEP – анализ, SWOT – анализ, SPACE – анализ) для анализа внешней и внутренней среды организации, определения места организации во внешней среде;
- мозговой штурм «Сводный анализ среды организации»;
- мозговой штурм « Определение конкурентных преимуществ организации»;
- деловая игра « Маркетинговая стратегия организации»;
- тренинг «Организационно – правовая форма и система управления организацией»;
- деловая игра «Аукцион идей стратегического развития организации»;
- тренинг «Прогноз социально – экономического развития организации»;
- анкетирование « Качество трудовой жизни», « Анализ кадрового потенциала в условиях инновационных изменений», «Анализ потребности в профессиональном развитии и карьерном росте персонала» и др.
Социально – психологическая мотивация коллектива обеспечивается на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления о миссии организации, ее развитии и стратегических мероприятиях в организации в условиях инновационных изменений.
Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр и специальных упражнений идей и их предположительная реализация заставляют постепенно подключаться к участию в инновационных изменениях всех сотрудников организации.
3 этап – создание и функционирование механизма анализа и реализации предложенных в ходе деловых игр идей и проектов по инновационным изменениям. Необходимо делегировать полномочия по работе с персоналом руководителю организации, занимающемуся стратегией развития организации, лучше всего иметь специалиста по работе с персоналом для обеспечения функционирования механизма сбора, анализа и реализации предложения сотрудников, что является существенно значимым делом для руководителей организации.
4 этап – создание системы морального и материального стимулирования наиболее активной составляющей персонала (конкретных команд). Необходимо организовать информационное обеспечение командной деятельности по управлению изменениями, по управлению проектной деятельностью команд и по реализации выполненных проектов. Наиболее успешные командные проекты по стратегии развития компании необходимо использовать в развитии организации. Изначальным условием социально – психологической мотивации коллективной деятельности являются:
- гласность управления, информированность персонала о деятельности руководства, текущих перспективах и планах,
- информированность о внутренних и внешних проблемах предприятия, финансовом положении организации.
На данном этапе принципы синергетического подхода обеспечат возможность многопланового видения проблем организации и с позиции ее персонала. Главное на этом этапе – создать « дух обновления» в организации.
2.3. Проблема эффективности реализации стратегии и способ ее преодоления
Во многих компаниях как в России, так и за рубежом методы разработки и реализации стратегии оставляют желать лучшего. По данным журнала Harvard Business Review (HBR), «95 % сотрудников не понимают стратегию своей компании… более чем у 90 % рядовых сотрудников компании и более чем у 70% менеджеров среднего звена их компенсационные пакеты не зависят ни от успешной, ни от провальной реализации стратегии… регулярные совещания менеджеров, система корпоративной коммуникации в целом. Система управления знаниями почти всегда – не фокусируются на реализации стратегии…»[11]. Справиться с этой проблемой поможет кардинальное изменение системы управления стратегической деятельностью.
В настоящих условиях компаниям необходимо перенести центр тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии. Основное внимание может уделяться не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии. На этом фоне экономисты советуют использовать наиболее эффективный инструмент по отслеживанию разработки и реализации стратегии и ее соответствию «закону необходимого разнообразия» - создание департамента стратегического реагирования. В первоочередности в компании создается отдел стратегического развития, функционирующий на профессиональной постоянной основе. Подчиняется он непосредственно первому лицу компании. Основными функциями этого отдела являются:
Становление, функционирование и развитие стратегического менеджмента в качестве особой органической подсистемы профессиональной системы менеджмента компании.
Постановка и развитие эффективных стратегических позиций – как постоянных элементов профессиональной деятельности - различных уже существующих специализированных подразделениях компании, в том числе: 1) в департаменте продаж и маркетинга; 2) в финансовом департаменте; 3) в службе планирования; 4) в бизнес – единицах и ключевых производственных звеньях.
Сведение стратегических наработок, подготовленных подразделениями компании, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии.
Интегральный анализ данных стратегического контроллинга, выводы и предложения по коррекции реализуемой общей стратегии компании.
Формализация коррекции первого и следующих форматов общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются ее менеджерами и специалистами в процессе реализации стратегии.
Анализ эффективности конкретных моделей, мероприятий и методов; а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии (стратегической конструкции), т.е. всей стратегической деятельности компании.
На втором этапе реформирования стратегического управления в компании создается Штаб Управления Стратегией (ШУС) и вместе с ним – аппарат штаба. Наряду с представленными функциями отдела стратегического развития штаб выполняет дополнительные задачи и осуществляет более широкий набор функций. Основной приоритет в деятельности Штаба Управления Стратегией отдается сбалансированной системе показателей (ССП или BSC) (Terry S. Brown) [Приложение 11]. Предполагается, что ШУС должен возглавить директор по стратегии - Chief Strategy Management Officer.
ССП используется для разработки программ реализации стратегий развития компаний и формирования состава ключевых показателей результативности (КПР) деятельности.
Основные функции ШУС:
1. Три ключа: новые ключевые функции (процессы), реализуемые ШУС
1.1. Функция хозяина Balanced Scorecard (BSC) , т.е. создание, обеспечение функционирования, совершенствование и развитие ССП данной конкретной компании.
1.2. Каскадирование общей стратегии, т.е. декомпозиция общей стратегии с уровня компании в целом на уровень бизнес -единиц, функциональных служб, отдельных подразделений и т.д. (вплоть до индивидуального уровня - Personal BSC)/
1.3. Стратегическая рефлексия и коррекция общей стратегии, т.е. регулярно – циклический и ситуационно – системный анализ, а также оценка эффективности ССП, стратегической деятельности в целом; разработка проектов изменений общей стратегии.
2. Три интеграции: относительно традиционные функции ( процессы), которые должен интегрировать ШУС
2.1. Бизнес – планирование как органичное эффективное единство формализации общей стратегии и тактического (оперативного) планирования.
2.2. Информирование сотрудников о конкретной общей стратегии, о развитии в компании стратегической деятельности в целом.
2.3. Отбор, классификация и установление приоритетов по проектам( оценка конкретных проектов на соответствие общей стратегии, их идентификация как стратегических, тактических и т.д.)
3. Три координации: относительно традиционные функции (процессы), которые должен координировать ШУС
3.1. Формализация стратегии и бюджетирование (стратегическое, тактическое, проектное и т.д.)
3.2. Согласование личных целей сотрудников с общей стратегией; развитие систем мотивации ( от тактической – к стратегической, стратегическому лидерству и т.д.)
3.3. Распространение передового опыта (best practices), создание, обеспечение функционирования, совершенствование и развитие системы управления знаниями или системы Менеджмент – Научение.
Основные задачи ШУС:
1. Задача «стратегическое развитие». Обсуждаются все ключевые вопросы стратегической деятельности компании и принимаются соответствующие управленческие решения.
2. Задача «контроль процесса». ШУС на регулярных заседания, посвященным результатам деятельности за определенный период, принимает и обсуждает соответствующие отчеты. Наиболее эффективно решается эта задача в ситуации применения компанией ССП.
3. Задача «реализация протокола» - жесткий контроль реализации стратегии по всем ключевым позициям ранее утвержденных протоколов заседаний штаба.[12]
Такая полноценная реализация системы стратегической деятельности в современной компании помогает ей адекватно и своевременно реагировать на разнообразные изменения окружающей ее среды.
Заключение
В заключении хочется подчеркнуть особое значение стратегического управления персоналом. Да, именно на основе человеческого фактора строятся этапы развития во многих российских и зарубежных компаниях. Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес - ситуаций начать любые сколь - нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора.
Метод проведения деловых игр помогает организовать и структурировать использование инновационного потенциала сотрудников, приближая участвующие группы к управлению организацией. Таким образом сотрудники не только обучаются методам стратегического анализа, развивают межличностные отношения, приобретают навыки работы в команде, но и вносят свой особый вклад в развитие организации, который и является необходимым элементом ее успешного функционирования.
Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес - успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Деловая игра «Стратегия развития предприятия» имела успешное применение в таких компаниях как «Волжское пароходство», «ЗМЗ» и др. Применение специальных методик помогло подключить специализированный персонал организации к непосредственному участию в дальнейшей реализации стратегического плана. Данный проект разработан для Санкт – Петербургской компании «ВодоходЪ» .
Список литературы:
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд./Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2007.-832с.
2. Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент: Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений. Учебное пособие. Издательство: М., Аспект Пресс,2008. – 352 стр.
3. Евграфов П., Глуховенко Ю. Ноу-хау обучающих программ и деловых игр (научно-популярное издание)Издательство: М., Академия ГПС МЧС России, 2004.- 222 cтр.
4. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры». – М.: Финпресс, 2004.- 288 стр.
5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 – М.: ИНФРА – М,2000. – 288 с.
6. Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. — Ивановский государственный энергетический университет. — Иваново, 2003.
7. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий// Теория и практика управления, №6, 2002.
8. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.
9. Свиридова Л.В. Оценка персонала. Организационно – кадровый аудит./Учебно – методическое пособие.- Нижний Новгород: НФ ГУ – ВШЭ, 2002.-84с.
10. Свиридова Л.В. Оценка персонала. Центр оценки персонала ( Assessment-center)/Учебно – методическое пособие.- Нижний Новгород: НФ ГУ – ВШЭ, 2002.-22с.)
11. Уитмор Дж. Coaching (Коучинг) — Новый стиль менеджмента и управления персоналом.: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2000.
12. HBR, 2005, October, p.72-74
13. Попов С.А., к.э.н., директор проекта «Стратегический менеджмент»: Высшая школа фин. менеджмента Академии народного хозяйства. Из выступления «Институционализация стратегической деятельности и закон необходимого разнообразия», 21.11.08, Москва.
14. http://www.marketing.spb.ru
15. www.gilbo.ru
16. http://vasilievaa.narod.ru
17. http://www.mevriz.ru
Приложение 1.
Деловая игра «Стратегия развития компании»
Советы по самоуправлению в группах в процессе деловой игры
Каждая малая группа сама управляет своей собственной дискуссией по заданиям, временем, и докладами. Роли, необходимые для самоуправления работой в группе.
- Ведущий дискуссию
– обеспечивает, чтобы каждый участник, который хочет высказаться, был услышан в рамках установленного времени. Ведет группу в направлении завершения задания в отведенное время.
- Ответственный за время
– подсказывает группе об оставшемся времени. Следит за докладчиком и подает сигналы об оставшемся времени.
- Ведущий записи
- записывает результаты группы на плакатах, используя слова говорящего. Просит людей перефразировать фразу, если она длинная, в более короткую
- Докладчик
– делает доклад всей группе в отведенное время
- Ответственный за данные
– следит, чтобы все плакаты имели названия и следующую информацию:
- задание / номер плаката и название;
- номер группы;
- номер страницы (если для задания использовалось больше одного плаката)
Особенности участия в деловой игре:
1) роли лидеров могут исполняться по очереди;
2) каждая команда может разделить работу так, как им удобнее;
3) желательно выступление в ходе игры каждого члена команды.
1. Мозговой штурм (
brain
storming
)
Метод мозгового штурма – один из наиболее эффективных способов генерирования идей
В обыденной, реальной жизни процессы генерирования и оценки идей протекают одновременно, поэтому зачастую хорошие идеи не появляются. Они одновременно генерируются и анализируются, и это ведет к тому, что хорошие идеи «гасятся» и ошибочно отбрасываются, так и не получив права на жизнь. В результате ошибочного, поспешного рационализма сотни хороших и отличных идей проходят мимо. Метод мозгового штурма позволяет их « поймать».
Суть мозгового штурма заключается в сознательном, искусственном разделении процессов генерации идей( творческое , расширяющее мышление) и процессов оценки идей (аналитическое, сужающее мышление).
Этап 1. Генерация идей
Перед г
Группу просят выдвигать как можно больше идей и решений.
Безумные и непродуманные идеи принимаются и поощряются, «глупых»идей не бывает.
Любая оценка или критика на этой стадии запрещается
Поощряется наращивание идей, предложенных другими членами группы, посредством их усовершенствования или комбинирования.
Все идеи фиксируются на бумаге ( компьютере, аудия-, видеотехнике). Ни одна идея не отбрасывается на этой стадии.
Руководитель, ведущий мозговой штурм, принимает все идеи одинаково внимательно, позволяет себе лишь уточнять и формулировать их для фиксации
Группа №
Ранжирование проблем
| №
|
Проблемы организаций
|
Ранг
|
Этап 2. Оценка идей
1.На этой стадии все сгруппированные идей оцениваются. Имеет смысл сгруппировать схожие идеи вместе и отбросить те из них, которые воспринимаются всеми членами групп как практически не осуществимые или невозможные.
2. Идеи разбиваются на категории , исходя из их полезности
Например:
бесполезные
требующие детального изучении
непосредственно применимые
3. Не стоит ориентироваться на отбор только тех решений проблемы, которые имеют очевидное или быстрое воплощение на практике. Идея может содержать новый или более глубокий взгляд на проблему, который может привести к интересному решению.
4. Группа, участвующая в оценке идей, должна иметь непосредственный опыт и знания в области рассматриваемой проблемы или же принимать участие в практической реализации решения. Это не обязательно должна быть та же группа, которая занималась генерацией идей на этапе 1.
Методом мозгового штурма могут вырабатываться идеи самых различных направлений деятельности: экономические, управленческие, технические и др. Этот метод может быть также полезен для выявление и анализа проблем организаций, с его помощью может определяться «проблемное поле», на основе которого затем разрабатываются стратегии и программы.
Группа №
Оценка идей
| №
|
Идеи
|
Оценка
|
| 1
|
||
| 2
|
||
| 3
|
||
| 4
|
||
| 5
|
||
| 6
|
||
| 7
|
||
| 8
|
||
| 9
|
||
| 10
|
||
| 11
|
||
| 12
|
||
| 13
|
||
| 14
|
||
| 15
|
||
| 16
|
Группа №
| Проблема
|
Идея
|
Аргументация
|
Опыт
|
|
| "За"
|
"Против"
|
|||
Этап 3. Оценка организационного потенциала.
Оценка организационного профиля фирмы осуществляется с помощью некоторых методик стратегического анализа: PEST анализ (анализ внешней среды организации), SWOT анализ (анализ внутренней среды организации), SPACE анализ (сводный анализ среды организации).
3.1. Анализ внешней среды организации (
PEST-анализ)
–
это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
- политико-правовой аспект
(трудовое законодательство, налоговая и таможенная политика, патентное регулирование, законодательство об охране среды, регулирование и дерегулирование) изучается, потому что он напрямую связан с властью, которая определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для организации;
- экономическая компонента
(инфляция, процентные ставки, уровень безработицы, конъюнктура цен на энергоносители, деловые циклы, состояние спроса) влияет на стоимость всех вводимых ресурсов, способность потребителей покупать определенные товары и услуги, на возможность получения организацией капитала для своих нужд;
- социальная компонента
(демографические изменения, система ценностей в обществе, уровень образования, изменения в образе жизни и потребительских вкусах) определяет потребительские предпочтения;
- технологическая компонента
(потенциал новых продуктов и рынков, новые открытия, изменения производственных технологий, уровень финансирования НИОКР, новые средства коммуникации) изучается для выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появление новых продуктов.
Основные положения
PEST
-анализа
:
- Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
- Нельзя полагаться на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
- PEST-анализ не является общим для всех организаций, т.к. для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Порядок проведения PEST-анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
При PEST – анализе необходима фиксация не всех факторов внешней среды, а только тех, которые влияют на деятельность организации. После определения перечня факторов, их необходимо проранжировать по каждой группе в отдельности( наиболее актуальный -1, далее 2,3,4, и т.д.)
|
PEST
– анализ команды №
| № п/п
|
Факторы дальнего окружения
|
Ранг
|
| Политические
|
||
| 1
|
|
|
| 2
|
|
|
| 3
|
|
|
| 4
|
|
|
| 5
|
|
|
| 6
|
|
|
| 7
|
||
| Экономические
|
||
| 1
|
||
| 2
|
||
| 3
|
||
| 4
|
||
| 5
|
||
| 6
|
||
| 7
|
||
| Социальные
|
||
| 1
|
||
| 2
|
||
| 3
|
||
| 4
|
||
| 5
|
||
| 6
|
||
| 7
|
||
| Технологические
|
||
| 1
|
||
| 2
|
||
| 3
|
||
| 4
|
||
| 5
|
||
| 6
|
||
| 7
|
||
PEST
– анализ команды №
| № п/п
|
Факторы ближнего окружения
|
Ранг
|
| Потребители
|
||
| 1
|
|
|
| 2
|
|
|
| 3
|
|
|
| 4
|
|
|
| 5
|
|
|
| 6
|
|
|
| 7
|
||
| Поставщики
|
||
| 1
|
||
| 2
|
||
| 3
|
||
| 4
|
||
| 5
|
||
| 6
|
||
| 7
|
||
| Партнеры
|
||
| 1
|
||
| 2
|
||
| 3
|
||
| 4
|
||
| 5
|
||
| 6
|
||
| 7
|
||
| Конкуренты
|
||
| 1
|
||
| 2
|
||
| 3
|
||
| 4
|
||
| 5
|
||
| 6
|
||
| 7
|
||
3.2. Анализ внутренней среды организации (
SWOT
– анализ)
SWOT -анализ
– аббревиатура английских названий разделов анализа:
Strengths (сильные стороны),
Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (благоприятные возможности),
Threats (угрозы).
Метод
SWOT
является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Рис. 2. Структура SWOT-анализа
Первые два раздела (SW) относятся к способностям( или отсутствию таковых) организации, последние два (ОТ) касаются характера внешнего окружения. Все данные заносятся в бланк «SWOT –анализа». Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
К сильным сторонам
относятся, например, такие внутренние факторы, как: высокое качество товара, конкурентноспособные цены, высокий профессиональны1й уровень и качество подготовки специалистов и др.
К слабым сторонам
относятся , например, такие внутренние факторы, как малый размер организации по сравнению с конкурентами, ограниченный бюджет на рекламу, отстраненность сотрудников от проблем управления и др.
Возможности
исходят из внешней среды, например, такие как: изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, новые внутренние рынки, благоприятные курсы валют, снятие таможенных ограничений и др.
Угрозы
исходят из внешней среды, такие , как: выпуск новых товаров конкурентами, появление новых соперников с более дешевым товаром, неопределенность в политике правительства и др.
Основное назначение SWOT – анализа – изучение сильных и слабых сторон деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся условиям внешней среды. Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами внешней среды является искусством выживания и достижения успеха, мерилом мастерства менеджера.
В результате SWOT – анализа на первом этапе возможно получение в простой и ясной форме наглядного представления о положении организации. На втором этапе необходимо проструктурировать полученные данные, т.е. оценить, насколько правильно выделены сильные стороны, как они соотносятся с перспективами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Структурирование позволяет выделить те области, где необходимы определенные активные действия менеджера.
SWOT – анализ является мощным инструментом для анализа деятельности как всей организации в целом, так и отдельных его подразделений, отделов и служб (или подсистем).
В данной деловой игре используется только первый этап SWOT –анализа: когда составляется перечень сильных и слабых сторон, угроз и возможностей - т.к. нам необходимы не результаты как таковые по этому списку, а конкретное ролевое поведение и работа в группах по каждому сотрудники.
Группа №
Матрица
SWOT
-анализа
| Сильные стороны
1. 2. 3. 4. 5. 6. |
Возможности
1. 2. 3. 4. 5. 6. |
| Слабые стороны
1. 2. 3. 4. 5. 6. |
Угрозы
1. 2. 3. 4. 5. 6. |
3.3.
SPACE- анализ. Сводный анализ среды организации
Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.
Основные этапы SPACE – анализа:
- ознакомиться с предложенными факторами;
- выбрать вариант ответа;
- оценить каждый показатель от 0 до 5 и по каждому блоку определить средний балл;
определить координаты точек по приведенным формулам и определить набор стратегий для дальнейшей реализации.
Суть этого метода
заключается в анализе следующих четырех факторов:
- Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы (СА).
- Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (FS).
- Факторы, определяющие стабильность среды (ES).
- Факторы, определяющие привлекательность (потенциал) отрасли (IS).
Методика работы
Руководитель тренинга предлагает анкеты каждому участнику команды, который выставляет оценки по каждому показателю и определяет среднюю оценку по каждому блоку показателей и рассчитывает показатель, определяющий набор стратегий дальнейшего развития. После обобщения результатов командной работы методом рейтингового голосования уточняются командные оценки.
Основная задача
– уточнить показатели факторов и определить правильное стратегическое направление. Каждый фактор содержит перечень показателей, которые необходимо оценить по 5- балльной шкале. Затем произвести соответствующие расчеты. Полученные данные представляют собой координаты, которые наносятся на график.
Результаты работы
1. Заполненные участниками бланки передаются для обобщения руководителю игры.
2. Обобщенные ответы SPACE – анализа в дальнейшем будут использованы для разработки стратегии дальнейшего развития организации.
SPA
C
E – анализ
| Показатели конкурентных преимуществ
|
Оценка
|
| 1. Доля бизнеса компании в отрасли |
012345 |
| 2. Изменение уровня персонала |
012345 |
| 3. Наполнение портфеля заказами |
012345 |
| 4. Приверженность потребителей к продукции компании |
012345 |
| 5. Финансовое положение компании |
012345 |
| 6. Состояние бизнеса у конкурентов компании |
012345 |
| 7. Уровень деловых связей |
012345 |
| КП = сумма / 7 = |
|
| Показатели стратегического потенциала
|
Оценка
|
| 1. Возможности выхода на новых клиентов |
012345 |
| 2. Возможности определения и диагностики проблем клиента |
012345 |
| 3. Научно-исследовательский потенциал |
012345 |
| 4. Внедренческий потенциал. Возможности поддержки и сопровождения |
012345 |
| 5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента |
012345 |
| 6. Уровень новизны идей и рекомендаций |
012345 |
| 7. Эффективность внедрения разработок |
012345 |
| 8. Учебно-методический уровень |
012345 |
| СП = сумма /8 = |
|
| Показатели привлекательности отрасли
|
Оценка
|
| 1. Вероятность вытеснения продукции компании продуктом-заменителем |
012345 |
| 2. Уровень покупательской способности в данной отрасли |
012345 |
| 3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли |
012345 |
| 4. Уровень спроса на данный продукт на рынке |
012345 |
| 5. Вероятность появления в отрасли новых компаний-конкурентов |
012345 |
| 6. Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта |
012345 |
| 7. Степень соперничества между основными конкурентами |
012345 |
| ПО = сумма / 7 = |
|
| Показатели условий бизнеса
|
Оценка
|
| 1. Условия для внедрения новых технологий |
012345 |
| 2. Политические условия |
012345 |
| 3. Макроэкономические условия |
012345 |
| 4. Государственно-правовые условия |
012345 |
| 5. Социальные условия |
012345 |
| 6. Культурные и демографические условия |
012345 |
| 7. Географические и климатические условия |
012345 |
| УБ = сумма / 7 = |
Результаты SPACE – анализа
Основная задача метода - уточнить показатели факторов и определить правильное стратегическое направление. Обобщенные ответы SPASE – анализа помогут разработать компании стратегию дальнейшего развития организации.
X
= (ПО+КП) – 5 =
У= (УБ+СП) – 5 =
Отложив по осям координат полученные результаты х
и у
получаем
координаты стратегического потенциала компании
SPACE
-анализ
Этап 4. Проект «
Стратегия развития организации на период до 2012 года»
Теоретически, разработку проекта можно начинать с любого вопроса. Однако при этом существуют ключевые вопросы, без ответа на которые можно потратить много времени на поиски окружного пути. Таким ключевым вопросом является «Кому нужен наш проект?» Затем «Какая проблема мешает им жить счастливо?» Здесь наиболее важно обсуждать не проблему вообще, а проблемы, существующие для выбранной целевой группы, и, которые могут препятствовать осуществлению выбранного проекта. Если действительно удалось выйти на проблемы проекта, то обычно достаточно легко становится сформулировать такие их причины, на которые уже могут быть направлены реальные действия. Необходимо обратить внимание на то, что проблема не может быть сформулирована как отсутствие чего-то. Проблема – это то, что есть, а не то, чего нет
Один из методов, который помогает выделить существующие проблемы, является «Дерево проблем».
Построение «Дерева проблем».
Необходимо заметить, что в процедуры данного метода встроено упражнение «Групповая дискуссия».
Данный метод проходит с использованием следующих процедур:
- мозговой штурм;
- процедура ранжирования проблем;
- выработка «идей»;
- анализ проблем и «идей», рассмотрение альтернатив «за» и «против»;
- оптимизация «идей» применительно к существующему опыту решения проблем.
Порядок проведения данной процедуры
:
1. Сначала участники проходят процедуру мозгового штурма, результат которой должен быть список проблем существующих на предприятии и которые необходимо преодолеть для реализации проекта «Стратегия развития предприятия».
Мозговой штурм из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, во втором – обсуждение выявленных проблем, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Первый тур проводится так, чтобы каждый мог свободно высказать своё мнение. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от скованности. Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной. Во втором туре из выявленных в первом туре факторов оставляются лишь наиболее существенные. Для того, чтобы сделать это обоснованно, эти факторы оцениваются критически.
2. После того как участники составили список наиболее существенных проблем, они должны проранжировать их в порядке значимости. Это может выглядеть следующим образом: первая проблема наиболее значимая среди всех остальных, вторая наименее значимая, чем первая и наиболее значимая, чем остальные, и т.д.
3. Далее происходит выработка и оценка «идей» в контексте преодоления выявленных проблем. В данном случае «идеей» мы фактически называем задачу, решение которой способствует уничтожению одной из причин возникновения проблемы, либо изменит сам характер проблемы.
4. И, наконец, последний этап в построении «Дерева целей». Здесь, продумываются критерии осуществления выделенных задач: «за» и «против». И, после этого, происходит оптимизация «идей» применительно к существующему опыту решения проблем. По окончанию проведения всех методик стратегического анализа на основе всех полученных результатов происходит уже конкретное написание и презентация проекта «Стратегия развития организации» каждой группы участников.
Содержание проекта должно иметь следующие данные:
Тема проекта;
Миссия и цели организации
(для кого организация работает и чего она хочет достичь);
Внешняя среда
(отрасль, регион);
Сценарий развития компании
(факторы, которые надо учитывать, варианты развития ситуации, вероятности);
Стратегии развития компании
(избранные способы достижения целей, конкретизированные с учетом сценариев развития);
Компетенции
(типы задач, которые должна уметь решать организация); Компетентности
(свойства и качества, которым должен обладать персонал);
Структура эмоциональной компетентности лидера;
Структура организационной компетентности лидера;
Структура интеллектуальной компетентности лидера.
Данная деловая игра отличается от традиционной, направленной на выявление профессионально важных качеств сотрудников, участвующих в ней, тем, что она стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер. Полученные результаты становятся впоследствии материалом для обсуждения в компании, могут быть использованы при выработке управленческих решений и служить основой для возможного проектирования стратегии развития организации (основа для применения на практике).
Бланк оценки участника деловой игры
Команда №__
Ф.И.О. наблюдателя – эксперта _______________________________________
| Критерии оценки
(критерии оцениваются по пятибалльной шкале) |
Ф.И.О. участников
|
|||||||||||
| 1. Системность мышления
|
||||||||||||
| 2. Динамичность и гибкость мышления
|
||||||||||||
| 3. Нестандартность мышления
|
||||||||||||
| 4. Ориентация на конкретный результат
|
||||||||||||
| 5. Способность организовать взаимодействие
|
||||||||||||
| 6. Способность к конструктивному взаимодействию в конфликтной ситуации
|
||||||||||||
| 7. Умение ясно излагать свои мысли
|
||||||||||||
| 8. Способность к убеждению и сотрудничеству
|
||||||||||||
| 9. Эффективность взаимодействия
|
||||||||||||
| 10. Готовность к изменениям
|
||||||||||||
| 11. Инициативность
|
||||||||||||
| 12. Упорство и настойчивость
|
||||||||||||
| Суммарная итоговая оценка по каждому критерию
|
||||||||||||
| Рейтинг участников
|
||||||||||||
Подпись__________________Дата__________________
Ответный лист
Ролевое поведение участников
Наблюдатель – эксперт_____________________________ Команда №
| Ф.И.О. участников команды |
Типы ролевого поведения |
|||||
| координатор |
Генератор идей |
критик |
эрудит |
эмоциональный лидер |
исполнитель |
|
| 1. |
||||||
| 2. |
||||||
| 3. |
||||||
| 4. |
||||||
| 5. |
||||||
| 6. |
||||||
| 7. |
||||||
| 8. |
||||||
| 9. |
||||||
| 10. |
||||||
| 11. |
||||||
| 12. |
||||||
| 13. |
||||||
| 14. |
||||||
Подпись______________________ Дата________________
Краткое описание ролевых особенностей
:
Координатор
– координирование индивидуальных действий членов команды, установление порядка работ и распределение их между членами команды, определение целей и задач совместной деятельности, оценка качества выполненных работ и контроль хода их выполнения
Генератор идей
– предложение группе новых идей и решений. Рассматривает предлагаемые членами команды идеи и решения и осуществляет их конструктивный и содержательный анализ
Критик
– критикует в тех случаях, когда видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Важное достоинство – умение осваивать, интерпретировать и критически оценивать информацию, анализирует проблемы и оценивает суждения и предложения членов группы
Эрудит
– определяет уровень новизны предлагаемых членами команды идей и решений. Осуществляет консультирование членов команды в различных областях знаний. Имеет широкий кругозор.
Эмоциональный лидер
– эмоциональный центр команды. Способствует интеграции внутрикомандных отношений, установлению единства и дружбы в коллективе. Осуществляет эмоциональную поддержку членов команды.
Исполнитель
– преобразует принятые решения в четко очерченные конкретные реально выполнимые задачи
Ключевые компетентности лидера
Можно выделить три ключевые компетентности необходимые лидеру изменений и специалисту по стратегическому управлению персоналом:
1. эмоциональная компетентность
– способность эффективно взаимодействовать с партнерами и создавать в рамках коммуникации условия для личностного развития коллег.
Именно данной компетентность обеспечивается одна из базовых дисциплин самонаучающейся организации, связанная с созданием возможностей для личностного развития.
2. организационная компетентность
– способность создать условия для эффективной деятельности группы и среды для интенсификации процессов командообразования и формирования корпоративной культуры.
Именно данная компетентность помогает самонаучающейся организации создавать условия для формирования общего видения и систем коллективного обучения и развития.
3. интеллектуальная (экспертная) компетентность
– способность эффективно решать интеллектуальные задачи и помогать коллегам находить продуктивные решения, путем использования эффективных интеллектуальных средств (прототипы, примеры, модели).
Именно данная компетентность позволяет самонаучающимся организациям совершенствовать навыки системного мышления и формировать, применять новые ментальные модели.
Какова структура данных компетентностей?
Чем обеспечивается возможность создания условий для развития на всех уровнях системы организации: личностном, групповом и организационном, а также предметном.
Структура эмоциональной компетентности
задается способностями к пониманию личности и ее состояний и способностями к оказанию влияния на себя и партнера (D.Goleman). Таким образом, пространство эмоциональной компетентности можно описать следующими способностями менеджера:
| Субъекты |
||
| Я |
Другой |
|
| Понимание
|
Самопознание
|
Проницательность
|
| - Самоанализ
- Целеустремленность
- Рефлексивность
|
- Наблюдательность
- Децентрация
- Обучаемость
|
|
| Влияние
|
Саморегуляция
|
Лидерство
|
| - Целеопределенность
- Эмоциональная зрелость
- Работоспособность
|
- Коммуникабельность
- Убежденность
- Управление мотивами других
|
|
Структура организационной компетентности
задается типами процессов, в рамках которых проводится структурирование деятельности (функционирование или развитие) и типами субъектов (я или группа). Способности и типа качеств, которые обеспечивают реализацию организационной компетентности представлены в таблице.
| субъекты
|
||
| Я
|
Другие
|
|
| Функционирование
|
Самоорганизация
|
Планирование (проектирование)
|
| - ЦЕЛЕПОСТРОЕНИЕ
- Управление ресурсами
- Рефлексия
|
- Организация
- Распределение ресурсов
- Администрирование
- |
|
| Развитие
|
Социализация
|
Группообразование
|
| - - Планирование карьеры
- Профессионализация
- Интеграция в профессиональные сети
|
- Предвидение
- управление культурой (
- Формирование ролевой структуры
- |
|
Структура интеллектуальной компетентности
задается типами интеллектуальных процессов (порождение или применение знания) и типами знаний (о предмете деятельности или о процессах мышления). Для того, чтобы HR менеджер мог сам выносить суждения (решать проблемы) и помогать другим в поиске продуктивных решений он должен уметь работать с разными мыслительными техниками, модерируя процессы группового принятия решений и формирования корпоративного опыта.
| тип Знания
|
|||||||||||||
| о предмете деятельности
|
о процесе
мышления
|
||||||||||||
| Применение
|
практика
|
приоберение опыта
|
|||||||||||
| Применение знаний о предмете деятельности возможно в случае, когда очевидно корректность решения и его адекватность ситуации. Поэтому для принятия решений необходимо: 1.
2.
3.
4.
|
-
Когда компания заинтересована в формировании баз знаний на основании опыта практической деятельности, должен быть проведен процесс рефлексии – оформления этого в концепцию – и перевод в принцип действия в дальнейшем (который и становится опытом) |
||||||||||||
| порождение
|
исследование
|
Управление творчеством
|
|||||||||||
|
Для управления процессом творчества HR менеджер, как модератор может принять следующие инструменты: - Прототипы
- Ментальные модели
- Мыслительные техники и технологии
- Групповое обучение
|
||||||||||||