Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.

Содержание

Введение ………………………………………………………………...
Кадровое планирование, дизайн кадрового резерва …………………
Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв .
Развитие компетенций ……………………………………………………
Управление карьерой ……………………………………………………..
Профессиональное развитие …………………………………………...
Оценка компетентностей …………………………………………………
Система обучения и профессионального подготовки государственных служащих …………………………………………..
Список литературы ……………………………………………………….

Введение.

23 июля 2008 года, впервые за достаточно длительный промежуток времени на самом высоком уровне был поднят вопрос о системе подготовки и развития управленческих кадров на государственной гражданской службе. В своем вступительном слове на совещании по вопросам формирования кадрового резерва Д. Медведев обозначил ряд проблем в существующей «системе воспроизводства и обновления профессиональной элиты в нашей стране[1]
». Среди прочего им было отмечено:

· отсутствие целостной системы кадровой работы в государственных органах;

· непрозрачные механизмы должностного продвижения;

· низкий уровень кадровой ротации;

· отсутствие единой системы кадрового мониторинга и информации о вакансиях;

· низкая эффективность системы обучения и профессионального развития управленческих кадров.

Как справедливо заметил Президент, только при «активном труде самой талантливой, предприимчивой и умной части нашего общества»[2]
, при наличии хорошо подготовленных управленцев в государственных органах возможно достижение амбициозных целей повышения конкурентоспособности страны и построения инновационной экономики. В качестве одного из инструментов решения проблем кадровой политики Президентом было предложено формирование общероссийского резерва эффективных управленческих кадров. По итогам совещания перед Правительством Российской Федерации и Администрацией Президента была поставлена задача разработать и внедрить Программу формирования резерва управленческих кадров, что было успешно выполнено Комиссией при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров.

Согласно утвержденному механизму, резерв управленческих кадров состоит из нескольких уровней: президентская тысяча, федеральный резерв, насчитывающий около 5 тысяч сотруднико,в и субъектовый резерв. При этом возможна ротация и внутри этих трёх блоков, и с одного уровня на другой.

Состав резерва формировался и утверждался специально сформированным экспертным корпусом, который состоял из 172 экспертов: представителей федеральных органов исполнительной власти, региональных органов исполнительной власти, руководителей бизнеса, людей из сферы образования, науки, руководителей общественных организаций, политических партий и представителей духовенства.

При этом кандидаты на попадание в резерв также должны были удовлетворять определенным критериям:

· возраст от 25 до 50 лет;

· высшее образование;

· требование к профессиональной принадлежности кандидата к одной из четырех групп:

o представители федеральных органов государственной власти;

o представители региональных органов государственной власти;

o представители предприятий различных форм собственности;

o представители науки, образования, некоммерческих организаций, политических партий;

· управленческие способности;

· способность стратегического мышления;

· положительная репутация;

· соответствующая компетенция.

Экспертами было предложена 1211 человек, удовлетворяющих формальным критериям, из которых по рейтинговому принципу была выбрана первая сотня, открывшая первый уровень управленческого резерва.

По последним данным, согласно официальной статистике[3]
, по состоянию на 10 октября 2009 г. количество лиц, включённых в резервы управленческих кадров субъектов Российской Федерации,
составило 29,6 тысячи
человек.

В Уральском федеральном округе (на территории округа расположено 6 субъектов Российской Федерации) региональные резервы насчитывают 7448 человек, в Южном федеральном округе (13 субъектов РФ) – 5810, в Центральном федеральном округе (18 субъектов РФ) – 5188, в Сибирском федеральном округе (12 субъектов РФ) – 4158, в Приволжском федеральном округе (14 субъектов РФ) – 2530, в Северо-Западном федеральном округе (11 субъектов РФ) – 2347 и в Дальневосточном федеральном округе (9 субъектов РФ) – 2072.

Руководители в возрасте до 35 лет составляют 30% от общего числа лиц, включённых в резервы.

Всего с начала формирования региональных резервов в субъектах Российской Федерации из таких резервов назначено (избрано) 1098 человек. Наибольшее количество назначений наблюдается в Центральном и Сибирском федеральных округах. В целом по России назначения из региональных резервов составляют около трети от общего количества назначений на управленческие должности. Для должностей заместителей высшего должностного лица субъекта Российской Федерации данный показатель с момента формирования резервов составил 31,5%, для должностей руководителей и заместителей руководителей государственных органов субъекта Российской Федерации (их аппаратов) – 39,9%.

Масштаб и важность объективно существующей кадровой проблему в государственных органах позволяет надеяться, что формирование резерва управленческих кадров – лишь первый шаг на пути модернизации всей системы привлечения, развития и удержания управленческих кадров в государственных органах. Поэтому особенно актуальным на сегодняшний день является комплексное рассмотрение различных механизмов развития потенциала управленческих кадров на государственной службе.

Кадровое планирование, дизайн кадрового резерва.

Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе работы кадрового подразделения, поскольку управленцы являются самой дорогой и в то же время самой важной группой сотрудников, от работы которой зависит успех деятельности органа государственной власти. Если их недостаточно, то возникают проблемы при замещении освободившихся руководящих должностей. Чрезмерный кадровый резерв может при­вести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на продвижение по службе и поки­дают государственный орган, если их надежды не оправдываются. Это обусловливает необходимость взвешенного системного подхода к процессу управления резервом на локальном уровне, уровне конкретного государственного органа, для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников.

На начальном этапе создания системы подготовки будущих руководителей, при выборе основных концептуальных подходов необходимо ответить на вопрос: какую идеологию формирования и развития кадрового резерва выбрать?

В настоящее время существует несколько идеологических подходов к управлению преемственностью руководителей, основанных на различных типологиях кадрово­го резерва. Большинство современных научных трудов[4]
, рассматривающих вопросы управления кадровым резервом руководителей, выделяют несколько классификаций кадрового резерва в зависимости от вида деятельности, времени назначения резервиста и способа выдвижения на руководящую должность. Как правило, приводятся такие типы резерва, как резерв развития и резерв функционирования
, оперативный резерв
(резерв «дублеров») и стратегический резерв
(молодые сотрудники с лидерским потенциалом).

Первый тип складывается на основании видов деятельности, которой должны будут заниматься в будущем лица, зачисленные в резерв.

Резерв развития
- это группа руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений и организационных технологий.

Резерв функционирования
- это группа руководителей, которые должны в будущем обеспечить поддержку деятельности организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру, рост по карьерной лестнице.

Второй тип основывается на времени назначения резервистов на должности:

Резерв «дублеров»
- это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка «дублеров» представляет собой сложный многоступенча­тый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов кадровых служб, поддержки руководителей подразделений. Это традиционное направление деятельности кадровых служб по работе с резервом.

Стратегический резерв
- это кандидаты, выдвижение которых планируется в среднесрочной перспективе.

Здесь речь идет о выявлении и развитии молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в среднесрочной перспективе ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с основным резервом на выдвижение, но имеет и ряд особенностей.

В отличие от работы с резервом на выдвижение на определенную должность, подготовка сотрудников с потенциалом не носит строго прицельного характера, их готовят к занятию руководящей должности вообще.

Система отбора и подготовки сотрудников с потенциалом строится на основе следующих принципов:

· больше - лучше, чем меньше", лучше подстраховаться и включить в список двух сотрудников без потенциала, чем упустить одного с потенциалом; в то же время число сотрудников в резерве должно быть управляемым (2-5 на тысячу сотрудников организации);

· держать список открытым; возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих нормативным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

· не создавать кастовости; включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;

· не упускать из виду целей развития; подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей данной организации, соответствующих ее стратегическим целям и культуре;

· обеспечить участие высшего руководства; до тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с молодыми сотрудниками, она остается неэффективной.

Наиболее сложным является определение критериев для отбора молодых сотрудников. Так, требуется с позиций сегодняшней ситуации оценить, какими качествами должен обладать руководитель через 5 или 10 лет. Иногда используются портреты идеальных руководителей сегодняшнего дня, но этот подход не является оптимальным. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют сотрудники кадровых служб, которые должны обладать достаточными навыками раннего определения. Более точный результат может дать оценка потенциала сотрудников в специализированных центрах, с использованием различных методов оценки, в том числе психологических, однако стоит помнить о необходимости учитывать специфику организации.

Обычно в организации, так или иначе, присутствуют все вышеописанные типы кадрового резерва руководителей, однако для формирования эффективного механизма для каждого из типов резерва необходимо определиться по следующим переменным:

· количество кандидатов на определенную должность, подлежащую обеспечению кадровым резервом;

· источник формирования резерва.

Конкурентный подход и целевая подготовка.
В зависимости от количества кандидатов на определенную должность выделяют два подхода - конкурентный поход
и целевую подготовку
:

1. Конкурентный подход — на одну должность готовится одновременно несколько кандидатов, между которыми ведется конкурентная борьба за право быть назначенными на определенную должность.

2. Целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата для назначения на определенную должность.

Рассмотрим положительные и отрицательные элементы каждого из подходов.

Положительные аспекты конкурентного подхода.
Атмосфера соперничества среди резервистов мотивирует нескольких кандидатов на определенную должность активно проявлять себя, развивать и демонстрировать лучшие профессиональные качества. При этом происходит ориентация на достижение высоких показателей в повседневной деятельности, часто не только превышающих плановые значения, но и нацеленных на достижение амбициозных труднодостижимых целей. Наличие нескольких конкурентов вынуждает каждого резервиста быть в «тонусе», взвешенно подходить к принятию решений, минимизировать ошибки при выполнении должностных обязанностей.

Вышестоящее руководство кадровое подразделение государственного органа имеют возможность по результатам текущей деятельности и оценочных мероприятий выби­рать лучшего претендента из нескольких резервистов.

Значительно снижается риск «оголения» позиции, подлежащей обеспече­нию кадровым резервом, а также минимизируются возможные трудности, связанные с поиском подходящего кандидата вследствие ухода (увольнения) резервиста.

Отрицательные аспекты конкурентного подхода.
В первую очередь, это - потеря для органа государственной власти потенциального кадрового резерва. Энергичные молодые сотрудники с высоким потенциалом, которые, как правило, нацелены на построение карьеры, с высокой долей вероятности выбирают заранее «прозрачные» карьерные обещания со стороны руководства и службы по персоналу. То есть конкурентной борьбе за возможное назначение на данном месте работы они предпочтут заведомо реальное назначение на руководящую должность у другого работодателя. Часто сотрудник в порыве обиды прини­мает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

Конкурентный подход может создать психологически напряженную обстановку в трудовом коллективе, состояние постоянного стресса среди конкурирующих за назначение резер­вистов. Появление деструктивной конкуренции между кандидатами на должность, ухудшение взаимодействия между конкуриру­ющими за назначение на должность сотрудниками и уход сотрудников, не занявших должность из-за осложнения взаимодействия внутри трудового коллектива также является следствием использования конкурентного подхода.

Наконец, еще одним отрицательным аспектом конкурентного подхода являются завышенные финансовые затраты, вызванные подготовкой к занятию должности одновременно нескольких преемников. При этом затраты многократно увеличиваются, если должность, на которую производится подготовка резервистов, не планируется к освобождению в ближайшее время (1—2 года).

Положительные аспекты целевой подготовки.
Здесь можно выделить несколько основных положительных сторон:

· Короткий период взаимной адаптации трудового коллектива и вышестоящего руководства к новому руководителю, так как преемник, как правило, в рамках подготовки кадрового резерва и стажировки уже неоднократно исполнял обязанности должности, на которую назначается.

· Снижение трудозатрат кадровой службы из-за отсутствия распределения ресурсов на нескольких кандидатов (составление карьерных планов, проведение оце­ночных процедур, процедура определения лучшего резервиста перед назначением на должность).

· Возможность четкого построения карьеры с указанием конкретных должностей для каждого конкретного резервиста. При рассмотрении «горячего» резерва (резерва на должности, которые занимают руководители пенсион­ного и предпенсионного возраста, а также цепочки кадровых перестановок, образующиеся в результате ухода данных руководителей) в рамках данного аспекта построение карьерограмм возможно проводить с определением сроков будущего назначения.

· Информированность резервиста о требованиях будущей должности, на которую он готовится и в соответствии с этим формирование программы саморазвития определенных навыков, способностей и качеств, чтобы работа на руководящей должности была эффективной.

· Мотивационный аспект, выраженный в предложении карьеры, стабильной и понятной сотруднику без призрачных обещаний.

Отрицательные аспекты целевой подготовки.
В первую очередь, наличие одного кандидата снижает объективность подбора управленца, наиболее полно подходящего для назначения на определенную должность.

Также выделяется усиление чувства тревожности у руководителей, на которых готовят резерв и, как следствие, возможное оказание давления на резервистов. При этом, руководители стремятся доказать свою незаменимость, зачастую подчеркивая отрицательные стороны своего преемника и указывая на его неготовность к занятию должности.

Наконец, состояние отсутствия конкурентов при подготовке преемника может демотивировать будущего руководителя на достижение значительных результатов в текущей производственной и творческой деятельности.

Последний отрицательный аспект поддается корректировке путем исключения резервиста, снизившего свою профессиональную и социальную активность, из резерва и программ подготовки назначения на должность.

При сопоставлении приведенных подходов необходимо рассматривать преимущества одного подхода в качестве недостатков другого.

Рассматривая тезис «резерв — это всегда конфликт интересов», при выборе концеп­ции целевой подготовки необходимо в равной степени уделять значительное внимание работе не только с резервистами под определенные должности, но и с руководителями, которые эти должности занимают. Снижение или локализацию беспокойства руково­дителя, под которого целенаправленно готовится кадровый резерв, можно обеспечить следующими способами:

· осуществлять подготовку только «горячего резерва», т. е. на должности, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста (обычно у этих руководителей накопилась усталость и они смирились с мыслью об уходе на заслуженный отдых);

· вовлечь вышестоящее руководство в про­цесс разъяснения смысла и убеждения в необходимости подготовки кадрового резерва для устойчивого развития органа государственного управления;

· предусмотреть материальное стимулирование за качественную подготовку преемника (персональные пенсии) на основе определенных показателей;

· дать возможность действующему руководителю почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для государственного органа.

В качестве одного из аргументов в пользу концепции целевой подготовки резер­вистов можно привести анализ данных, полученных по итогам выходного собеседова­ния при увольнении сотрудников из компаний частного сектора[5]
. В группе увольнявшихся работников, состоявших на момент увольнения в кадровом резерве предприятия, организованном по конкурентному принципу, около 60% респондентов в качестве основной причины указывали «отсутствие видимых карьерных перспектив». При этом у работников, не состоявших в кадровом резерве, при прочих равных условиях исследования данная причина указывалась лишь в 8,5% случаев.

Таким образом, текучесть в группе резерва, организованной на основании конкурентного подхода, в 2,8-3,6 раза выше, чем среди резервистов, подготовка ко­торых проводилась под определенную должность.

В качестве основных причин ухода, называемых работниками резерва, организованно­го по принципу «целевой подготовки», наиболее часто приводились такие причины, как «давление руководителя, под которого готовится резерв» и «длительное ожидание назначения».

Среди уволенных резервистов из группы резерва, основанной на конкурентом под­ходе, по оценкам кадровой службы увольнялись, как правило, сотрудники, по своим личным и профессиональным качествам превосходившие конкурентов на определенную должность. Результаты собеседования при увольнении показали, что в качестве основных приводятся следующие причины ухода с предприятия: «нежелание ждать назначения, вероятность которого 50%», «надоела нездоровая конкуренция», «надо эффективно работать, а не заниматься работой на имидж и делением власти», «зачем я буду здесь с кем-то конкурировать, когда я и так знаю себе цену и легко нашел себе работу».

Рассмотрим предлагаемые подходы к управлению подготовкой преемников в за­висимости от типологии резерва на примере резерва дублеров (оперативный резерв) и перспективного (стратегического) резерва. Алгоритм работы с каждой из групп резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику.

Резерв «дублеры» — это кандидаты на замещение руководящих должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой сужбы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необ­ходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.

Перспективный резерв — это молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности. Процесс пла­нирования данной категории резерва похож на процесс работы с оперативным резервом руководящих кадров, в то же время имеется ряд особенностей. В отличие от работы с резервом дублёров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Спе­цифика и дополнительная сложность задачи подготовки перспективного резерва состоит в том, что специалистам кадровой службы приходится не просто планировать резерв, исходя из фак­тической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития органа государственной власти и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Поэтому для «перспективного резерва» план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации и вклю­чать ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов. При этом создание здоровой конкуренции в группах перспективного резерва, стимулирование желания проявить свои личные и профессиональные качества являются положительным аспектом.

Таким образом, условия выбора подхода применительно к различным уровням управленческой структуры, можно изобразить графически:

Подводя итог, необходимо отметить, что если при формировании резерва на низшем уровне управления ещё допустимо использовать конкурентный подход, то уже на среднем уровне и уровне руководителей возникают вопросы экономической целесообразности подготовки нескольких кандидатов.

Открытый и закрытый тип отбора в кадровый резерв.
Стратегия управления резервом на выдвижение заключается в опреде­лении приоритетного подхода к удовлетворению потребностей конкретного органа государственного управления в руководящих кадрах. Таких подходов два.

Первый предполагает приоритетную ориентацию на собственные ресурсы органа государственного управления, при которой будущие руководи­тели выдвигаются из числа уже имеющегося персонала.

Второй подход предполагает привлечение профессиональных руково­дителей со стороны, прежде всего из других органов государственного управления разного уровня.

Сравнение преимуществ и недостатков того и другого подходов пока­зано в таблице:

Привлечение кадров за счет внутренних источников
Преимущества		Недостатки
1	Возможности профессионального и должностного роста	1	Меньше возможности выбора
2	Незначительные затраты на поиск кандидата	2	Высокие затраты на обучение
3	Знакомство с деятельностью государственной службы	3	Напряженные отношения коллектива из-за обстановки соперничества
4	Знание работника и его возможностей	4	Вероятность негативного отношения к человеку со стороны его бывших коллег
5	Возможность более быстрого замещения должностей
6	Освобождение должностей для молодых работников
7	Единая кадровая политика
8	Лучшие позиции в оценке инициативы работников
Привлечение кадров за счет внешних источников
Преимущества		Недостатки
1	Более широкие возможности выбора	1	Более высокие затраты привлечения, мотивация в основном оплатой труда
2	Привнесение новых взглядов и идей в коллектив	2	Ухудшение морального климата среди давно работающих
		3	Незнание способностей деятельности организации, продолжительное время адаптации
		4	Ограничение возможностей продвижения по службе

Второй подход, как правило, имеет место на стадии формирования ор­гана государственного управления, в условиях нестабильности всей государственной системы. Для обеспечения нормальной, планомерной работы органа государственного управления, стабильного его развития предпочтительнее первый подход, хотя он требует больших затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей. Но, как показывает опыт, в том числе зарубежный, эти затраты себя оправдыва­ют.

Следующей серьезной задачей после определения всех составляющих механизма кадрового отбора является разработка механизма оценки и отбора кандидатов на попадание в кадровый резерв.

Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв

Формирование кадрового резерва является одним из важнейших на­правлений работы кадровой службы. Основная цель формирования кадрового резерва - создание корпуса государственных служащих, способного обеспечить непрерывность и преемственность государственного управления.

При формировании кадрового резерва, важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных кандидатов, обладающих качествами, которые обязательны для успешного замещения руководящих должностей. Для эффективного решения этих вопросов необходимо использовать научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров.

Одна из таких методик была разработана рабочей группой по поручению помощника Пре­зидента Российской Федерации О.А. Маркова и апробирована в Федеральной службе исполнения наказаний, во внутрен­них войсках МВД России[6]
.

Данная методика является попыткой создания индивидуальной количественной и качественной, формализованной оценки кадрового потенциала руководителей на основе современ­ных информационных технологий.

Методика предполагает оценку по выработанным показателям (ре­зультаты работы; опыт, образова­ние, возраст и здоровье) ряда про­фессионально важных для конкрет­ной руководящей должности ха­рактеристик (23 показателя) и их преобразование в количественные интегральные показатели (индек­сы) для последующего использова­ния в кадровой работе.

Расчет индивидуальных и груп­повых значений кадрового потен­циала выполняется перемножени­ем соответствующих составляю­щих этих оценок: характеристик в рамках критериев, критериев в рам­ках индивидуальной оценки, инди­видуальных оценок государствен­ных служащих в рамках соответст­вующей группы.

Определение индивидуального кадрового потенциала производит­ся по формуле:

KIIi = Вi -Рi • ОБРi • Опi,

где: KIIi - кадровый потенциал i-го служащего;

Bi - показатель возраста и здо­ровья i-го служащего;

Pi - показатель результатов ра­боты i-го служащего.

ОБР; - показатель образования i-ro служащего;

ОПi - показатель опыта i-ro слу­жащего.

Показатели, входящие в инди­видуальную оценку кадрового по­тенциала, также рассчитываются путем умножения между собой со­ответствующих частных оценок. Так, показатель возраста и здо­ровья рассчитывается по формуле:

В= ВО-ТП

где: В - возраст и здоровье; ВО — возраст; ТП - трудопотери.

Для получения средней оценки по уровням управления и группам служащих производят расчет сред­него пропорционального (среднего геометрического) значения инди­видуальных оценок служащих, вхо­дящих в группу (корень в степени, равной числу сомножителей).

· фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, дата рождения;

· состояние здоровья (группа здоровья), трудопотери за последние два года;

· воинское (специальное) звание, классный чин с указанием даты присвоения, поощрения (государственные, ведомственные награды, иные поощрения) и взыскания с указанием даты и вида;

· выводы по последней аттестации (занимаемой должности соответствует, не соответствует, достоин выдвижения на вышестоящую должность) с указанием даты аттестации, показатели деятельности за последние два года по занимаемой должности (при наличии);

· образование (высшее образование, несколько дипломов о высшем образовании), с указанием учебного заведения, даты окончания и наличия диплома с отличием; форма обучения (очная, вечерняя, заочная); специальность (и) по образованию;

· повышение квалификации и переподготовка (когда, где и по какой специальности);

· ученая степень, ученое звание (год получения и специальность);

· стаж в занимаемой должности, стаж на руководящих должностях.

· прохождение военной и иных видов государственной службы (занимаемые должности, даты);

· число сотрудников (военнослужащие, государственные гражданские служащие, работники) в подчиненных структурных под­разделениях по занимаемой должности;

· опыт работы в других федеральных органах государственной власти (занимаемые должности);

· научно-педагогический стаж, в том числе по совместительству (когда, где, должность, специальность);

· выводы по результатам психологического тестирования (при наличии).

Предложенная система крите­риев и их весовых коэффициентов для различных уровней управления в обязательном порядке уточнялась и дорабатывалась совместно с экс­пертами министерств и ведомств, в которых осуществлялась оценка.

Кроме того, в оценку включена информация, касающаяся основных результатов деятельности оценивае­мых лиц по направлениям работы и зачисления их в федеральный кад­ровый резерв или резерв на замеще­ние вышестоящих должностей.

Была разработана структура[7]
и соотношение значе­ний между критериями, которые использовались для оценки кадро­вого потенциала руководящего со­става одного из федеральных орга­нов исполнительной власти.

Предварительный анализ результа­тов свидетельствует о том, что применение данной методики позволя­ет адекватно отражать качественное состояние кадрового потенциала ве­домства в целом, по отдельным уровням управления и важнейшим направлениям деятельности, а так­же оценивать основные индивиду­альные характеристики конкретных руководителей и лиц, включенных в федеральный кадровый резерв.

Также авторы отмечают, что использование методики обеспе­чивает прозрачность кадровой ситу­ации и делает принимаемые реше­ния обоснованными и мотивирован­ными. Кроме того, в определенной степени решается важная задача в сфере противодействия коррупции.

Безусловно, данная методика является качественным примером учета формальных критериев при подборе перспективных сотрудников в кадровый резерв, однако для максимально эффективного отбора кандидатов должен проводиться и анализ развития профессиональных компетенций, необходимых сотруднику для эффективного замещения руководящих должностей. Здесь рационально рассмотреть зарубежный опыт, в частности подход, разработанный Департаментом финансов Ирландии.

Развитие компетенций.

Под развитием компетенции обычно понимается совершенствование знаний и навыков, черт характера и моделей поведения, необходимых для выполнения определенного уровня заданий с максимальным качеством и эффективностью.

Представленная голландскими теоретиками система развития и управления эффективностью рассматривает развитие компетенций как основу повышения эффективности государственного служащего.

Данный подход подразумевает 17 критических компетенций, объединенных в четыре кластера: Персональная эффективность
, Мышление и поиск решений
, Нацеленность на результат
и Групповое и межличностное взаимодействие
.

Рассмотрим каждый кластер по отдельности.

Кластер «Персональная эффективность

» включает в себя 5 компетенций: Уверенность в себе, Успешность/Энергичность, Инициативность, Командная работа и Коммуникабельность.

Уверенность в себе.
Уверенность в себе может быть описана как вера в собственную способность управлять ситуацией и справляться с возникающими в ходе работы трудностями. Уверенность в себе проявляется в том, что руководитель не боится брать ответственность на себя, проявляет инициативу, готов возглавлять работу по проблемным направлениям. В межличностном взаимодействии уверенность характеризуется сочетанием таких качеств, как хладнокровие и напористость, умение слушать и слышать различные точки зрения и умение отстаивать даже непопулярные позиции, способность сменить свою точку зрения в свете новой информации и принять окончательное решение, умение эффективно разрешать возникающие конфликты. Сотрудник с данной компетенцией также приветствует активную обратную связь по своим действиям.

Развитие компетенции «Уверенность в себе».
Каждый сотрудник имеет индивидуальную «зону уверенности» - набор заданий и ситуаций, в процессе решения которых он уверен в своих силах. Уверенность в себе развивается, когда сотрудник расширяет «зону уверенности», берясь за более сложные задания, которые, однако, не являются излишне пугающими, маловыполнимыми для конкретного человека. Обычно выделяется несколько вариантов развития навыка в повседневной работе государственного служащего:

· включение служащего в проектные группы в качестве лидера или ключевого члена;

· работа с более опытными коллегами;

· временное замещение вышестоящей должности;

· представление заранее оговоренной позиции на совещании;

· представление структурного подразделения на внешних мероприятиях;

· руководство исследованиями;

· написание отчетов;

· составление презентаций;

· функциональная ротация на регулярной основе.

При этом развитие данного навыка предполагает абсолютную добровольность персонала: сотрудник должен сам стремиться взять на себя решение сложной задачи. Если этого не происходит, тогда, скорее всего, данное задание кажется ему излишне сложным и маловыполнимым.

При этом необходимо отметить, что развитие данной компетенции является сугубо индивидуальным процессом, зависящем от психологических особенностей сотрудника. Поэтому ни в коем случае нельзя проводить публичные сравнения скорости развития данной компетенции между персоналом.

Успешность/энергичность.
Данная компетенция может быть описана как желание и способность достигать целей с максимальной самоотдачей, выполнять и перевыполнять показатели эффективности. Сотрудники с данной компетенцией обязательно стараются взять решение проблемы под личную ответственность, выкладываются на 100%, нацелены на полное решение проблемы.

Инициативность.
Инициативность характеризуется желанием сотрудника брать на себя дополнительную ответственность, делать больше, чем того требует задание. Сотрудники с такой компетенцией стараются предвосхитить появление проблемы и устранить возможные источники ее появления.

Развитие компетенции «Успешности/энергичности» и компетенции «Инициативности».
Развитие двух взаимосвязанных компетенций очень сильно зависит от способности вышестоящего руководства правильно построить работу над решением проблемы. Для максимального развития компетенций в процессе работы над проблемой должны быть выполнены следующие условия:

· постановка понятных индивидуальных и коллективных целей;

· эффективная командная работа;

· правильный подбор рабочей группы, достаточность ресурсов и информации;

· наличие здоровой конкуренции;

· возможность идентифицируемого личного вклада;

· оцениваемость личного вклада;

· сочетание индивидуального контроля, ответственности и возможности выбора.

Командная работа.
Команда – группа людей, совместно работающая над достижением определенной цели. Работа эффективной команды построена на принципах кооперативности, взаимной поддержки, разделении полномочий, дифференциации уровней ответственности.

Развитие компетенции «Командная работа».
Эффективное лидерство при работе в команде заключается в постановке понятных целей, правильной мотивации участников команды, делегировании ответственности и налаживании системы коммуникации между участниками. В свою очередь, участник команды должен быть лояльным группе, поддерживать общепринятые решения, не стараться занимать доминирующее положение или работать индивидуально. Он должен понимать и принимать необходимость делиться информацией и возникающими идеями, так как доработка идей в процессе группового обсуждения обычно повышает эффективность исходящих предложений.

Таким образом, идеальный дизайн групповой работы для повышения компетенции должен включать:

· Ясность групповых целей;

· Понимание роли каждого члена группы;

· Доброжелательный микроклимат в команде;

· Эффективный процесс принятия решений;

· Поиск и донесение информации до участников группы;

· Открытость идеям;

· Кооперация участников;

· Наличие развивающих профессионализм заданий;

· Управление внутригрупповыми конфликтами.

Различные обучающие занятия по работе в группе должны объяснять идею групповой динамики и делиться механизмами эффективного группового поведения. При этом данная компетенция не может развиваться без практического опыта. Поэтому на первых порах для сотрудника, развивающего командную работу, необходима обратная связь от руководителя и других членов группы. Обучающие же занятия могут быть эффективны на более поздней стадии развития компетенции.

Коммуникабельность.
Работающие механизмы коммуникации – один из важнейших источников эффективности организации. Под коммуникацией обычно понимается обмен информацией и идеями между сотрудниками организации, результатом которого является общее понимание внутренней и внешней среды, в которой функционирует организация.

Развитие компетенции «Коммуникабельность».
Непосредственный руководитель может играть ключевую роль в развитии коммуникабельности у сотрудника. Он может указывать сотруднику на лучшие примеры проявления данной компетенции, давать советы в специфических ситуациях, возможно, контролировать выполнение практических заданий, направленных на развитие коммуникабельности и давать по их выполнению обратную связь. Примерами таких заданий могут быть участие во встрече, подготовка и выступление с презентацией, консультация граждан, проведение телефонных переговоров. По мнению исследователей, развитие коммуникабельности непосредственно в процесс работы наиболее эффективно, но только при условии хорошо развитой компетенции коммуникабельности у руководителя.

Дополнительными источниками развития компетенции может быть самообучение работника, например чтение материалов по данному вопросу, а также использование стандартизированных инструкций, описывающих базовое поведение сотрудника в различных ситуациях.

Наконец, для развития коммуникабельности могут проводиться краткосрочные обучающие программы. Однако знания и практические навыки, полученные в процессе обучения, в обязательном порядке должны быть в дальнейшем адаптированы под конкретные рабочие условия непосредственным руководителем обучающегося. Выделяют следующие аспекты изучения:

· ясная передача информации;

· управление тоном речи и язык жестов;

· использование специализированных терминов (профессионального жаргона) в различных ситуациях;

· умение слушать и слышать;

· умение задавать вопросы;

· стиль делового письма;

· высказывание непопулярной точки зрения;

· управление негативными эмоциями в процессе коммуникации;

· умение давать обратную связь;

· умение обоснованно отказываться от просьбы или задания.

Следующий кластер «Групповое и межличностное взаимодействие

» включает в себя 5 компетенций: Влиятельность, Предоставление услуг, Управление подчиненными, Лидерство и Взаимопонимание.

Влиятельность.
Под влиятельностью понимается способность развивать и поддерживать сеть неформальных контактов с коллегами, которые могут использоваться для достижения поставленных в организации целей. Сотрудник с развитой влиятельностью умеет успешно налаживать контакты, эффективно использует сеть для поиска или передачи необходимой информации.

Сеть неформальных контактов может поддерживаться и развиваться несколькими способами, такими как:

· регулярные встречи по рабочим вопросам;

· неформальное общение в перерывах и после встреч, конференций и т.д.;

· обмен контактами;

· регулярное общение по электронной почте, телефонные переговоры, личные встречи вне рабочего времени.

Навыки убеждения, которые являются составной частью данной компетенции, незаменимы в процессе коммуникации. Они позволяют сгладить противоречия в группе, ускорить принятие правильного решения. Ключевой фактор успеха влияния в процессе принятия решений – добиться того, чтобы утверждаемый вариант действий был приемлем для всех членов рабочей группы. Для этого необходимо уважительно относиться к точкам зрения всех членов группы, уметь слушать и аргументировано обсуждать достоинства и недостатки каждого из предложенных вариантов.

Развитие компетенции «Влиятельность».
Развитие компетенции «Влиятельность» включает в себя совершенствование навыков как по созданию и расширению сети неформальных контактов, так и по развитию навыков убеждения. Для развития первой составляющей компетенции наставник обучаемого (обычно это – непосредственный руководитель) должен:

· представлять сотрудника контактным лицам государственных органов и организаций, с которыми сотрудничает данное структурное подразделение;

· назначать сотрудника официальным контактным лицом структурного подразделения;

· вовлекать обучаемого в деятельность различных рабочих групп, проектных команд, приглашать на собрания, конференции;

· давать сотруднику задания, требующие развития и активного использования неформальных контактов.

Развитие навыков убеждения обычно происходит путем проведения деловых игр, где сотрудник в заранее смоделированной ситуации ведет переговоры, разрешает конфликтные ситуации в рабочей группе.

Предоставление услуг.
Данная компетенция заключается в эффективном предоставлении высококачественных услуг гражданам. Акцент в совершенствовании компетенции ставится на развитии у сотрудников понимания того, что любая предоставляемая государственным органом услуга должна быть выполнена максимально качественно и без нарушения прав граждан.

Развитие компетенции «Предоставление услуг».
Развитие компетенции не ограничивается только совершенствованием механизма предоставления услуги. Так, государственный служащий может быть полностью компетентными в вопросах оказания услуги, придерживаться внутренних регламентов, однако качество услуги будет не на высшем уровне из-за низкой стрессоустойчивости сотрудника. Поэтому для сотрудников, которые активно взаимодействуют с получателями услуг, критично умение работать в условиях стресса и со сложными клиентами. Для развития таких навыков обычно используются психологические тренинги, которые сочетаются с программой самоподготовки и участием в деловых играх.

Целью работы над данной компетенцией должно быть приобретение или улучшение следующих навыков:

· внимание к получателям услуг;

· умение задавать правильные вопросы при необходимости получения информации;

· умение слушать, сопереживать, адекватно реагировать в процессе взаимодействия с гражданами;

· умение передавать верную и точную информацию получателям услуг;

· использование правильного тона голоса, исключение из речи профессионального жаргона и эмоционально окрашенных выражений;

· умение быть гибким, использовать индивидуальный подход к получателю услуги;

· самопрезентация сотрудника как профессионала в своей сфере при взаимодействии с получателями услуг;

· умение скрывать свою реакцию и эмоции.

Развитие подчиненных.
Суть данной компетенции заключается в повышении эффективности работы структурного подразделения через систему лояльности сотрудников и их профессиональное развитие.

На сегодняшний день доказано, что для организации эффективной деятельности внутри любой организации необходима налаженная система управления и развития персонала на уровне структурного подразделения.

Развитие компетенции «Развитие подчиненных».
Первая стадия развития данной компетенции заключается в объяснении сотруднику смысла и важности ежедневной деятельности по развитию подчиненных (особенно это важно для недавно вступивших в должность начальников структурного подразделения). Для этого может использоваться самообучение, индивидуальные тренинги, встречи с экспертами по развитию персонала и самообучение. Развитие более опытных управленцев заключается в тренировке у них различных аспектов развития лояльности и профессионализма подчиненных, которые включают в себя:

· построение отношений внутри коллектива, основанных на принципах доверия и взаимного уважения;

· налаживание эффективной коммуникации;

· прозрачное разделение полномочий и привязанная к индивидуальной эффективности система мотивации;

· поддержание высокого морального духа и мотивации;

· разработка индивидуальных планов развития для каждого подчиненного;

· убеждение подчиненных в необходимости самообучения и обучения на рабочем месте;

· мониторинг эффективности сотрудников.

Лидерство.
Лидерство – одна из наиболее комплексных и наиболее сложных для развития компетенций. На сегодняшний день лидерство в органах государственной власти включает в себя руководство, структурирование деятельности, информирование, мотивация, принятие решений и воодушевление сотрудников. В процессе работы над проектом лидер старается не только управлять текущей деятельностью группы или структурного подразделения (делегирование полномочий, принятие решений и т.д.), но и пытается дорабатывать, улучшать стратегические планы организации.

Развитие компетенции «Лидерство».
Эффективное развитие данной компетенции требует наличия у сотрудника развитых компетенций кластера «Персональная эффективность» и кластера «Групповое и межличностное взаимодействие».

При удовлетворении этим параметрам, сотрудник, совместно с представителями кадровой службы, может разработать индивидуальную программу развития лидерства, учитывая при этом собственные слабые и сильные стороны. В общем случае, такой план должен учитывать навыки сотрудника в следующих сферах:

· Уверенность в себе как в лидере;

· Аналитические способности;

· Стратегическое мышление;

· Управление ресурсами;

· Мотивация сотрудников;

· Сила убеждения;

· Управление группой;

· Управление каналами коммуникации;

· Принятие решений;

· Развитие взаимоотношений;

· Применение санкций.

Другим путем развития лидерства может быть анализ деятельности признанных лидеров органа государственной власти и составление специфических тренингов или деловых игр, в котором бы симулировалось правильное поведение. Такой подход имеет высокую эффективность, так как он учитывает специфические особенности организации обучаемого сотрудника.

Взаимопонимание.
Сотрудник с развитой компетенцией взаимопонимания обладает способностью слушать и слышать окружающих, понимать их позицию, выделять эмоциональную составляющую их точки зрения и, если она присутствует, пытаться минимизировать ее влияние на итоговое принятие решений. Основными навыками, необходимыми для развития и использования этой компетенции является умение слушать, понимать и перерабатывать получаемую информацию, а также задавать необходимые вопросы.

Развитие компетенции «Взаимопонимание».
Наибольший эффект в развитии данной компетенции приносит индивидуальная мотивация и желание развивать необходимые навыки сотрудником. Существует определенный набор ключевых вопросов, которые могут обозначить сотруднику объем работы по развитию компетенции и помочь выявить свои сильные и слабые стороны:

· Обращаю ли я необходимое внимание на тех, кто хочет со мной поговорить?

· Приглашаю ли я других участников процесса обсуждения высказать свою точку зрения по вопросу или прокомментировать позицию других?

· Я - эффективный слушатель?

· Пытаюсь ли я рассмотреть ситуацию с позиции оппонента?

· Думаю ли я обо всех аспектах обсуждаемого вопроса перед принятием решения?

· Пытаюсь ли я понять, что стоит за тем или иным решением или отношением оппонента?

· В процессе возникновения разногласий в дискуссии, пытаюсь ли я понять проблему, осудить ее или просто выиграть спор независимо от своей правоты?

· Уважают ли меня коллеги, доверяют ли моим суждениям?

· Готов ли я изменить собственную точку зрения под влиянием коллег?

· Пытаюсь ли я смотреть на проблему стратегически?

Третий кластер, «Мышление и поиск решений

», включает в себя четыре компетенции: Аналитическое мышление, Абстрактное мышление, Принятие решений, Экспертные знания.

Аналитическое мышление.
Аналитическое мышление – одна из самых важных компетенций, необходимых для сотрудника, берущего на себя ответственность по принятию решений. Аналитическое мышление сопровождает все этапы процесса принятия решений и заключается в способности искать и анализировать релевантную, соотносящуюся с проблемой информацию и вырабатывать на ее основе рациональное, обоснованное решение.

Сотрудник, обладающий данной компетенцией, демонстрирует умение логически мыслить и может решать поставленные задачи или проблемы в логической последовательности. Он способен фильтровать ненужную информацию, выделяя главное, прогнозировать последствия принимаемых решений и формировать стратегическое видение деятельности организации.

Абстрактное мышление.
Абстрактное мышление также необходимо для успешного принятия решений. Оно заключается в умении видеть логические связи между событиями, не связанными, на первый взгляд, друг с другом. Сотрудник с развитой компетенцией способен мыслить шире, проявлять всесторонний подход к проблеме и находить неожиданные решения. Исследования показывают, что препятствием на пути к абстрактному мышлению обычно бывают перцептивные, эмоциональные, культурные барьеры, препятствующие нахождение новых оригинальных решений. Очень часто сотрудникам затруднительно преодолеть устоявшиеся нормы решения проблем и выполнения задач, поэтому новые идеи вызывают реакцию отторжения и зачастую отвергаются без подробного анализа. Поэтому наличие данной компетенции критично для сотрудников структурных подразделений, сталкивающихся в своей деятельности с необходимостью инновационного подхода к решению поставленных перед ними задач.

Принятие решений.
Данная компетенция заключается в умении принимать обоснованные решения, выбирать наиболее оптимальный вариант действий в процессе выполнения различных функциональных обязанностей сотрудника вне зависимости от внешних условий. Другие компетенции этого кластера, такие как аналитическое и абстрактное мышление, помогают повысить качество и конечную эффективность выбранного пути решения.

Как известно, на государственной гражданской службе решения принимаются на различных уровнях иерархии государственного органа, поэтому для повышения эффективности деятельности организации данная компетенция должна быть развита у сотрудников различных должностей, но с некоторыми вариациями. Так, одни сотрудники в процессе своей деятельности принимают однородные решения в ситуации максимальной определенности, другие – на основе собранной из различных источников информации, которая лишь немного снижает степень определенности. Наконец, выделяется принятие стратегических решений высокого уровня ответственности на основе прогнозных показателей. Однако в любом случае, процесс принятия решений требует комбинации аналитического мышления, экспертных знаний, прогнозных оценок и приемлемого уровня риска.

Развитие трех компетенций.
С целью лучшего понимания механизмов развития этого блока компетенций, необходимо будет рассмотреть более подробно процесс принятия решений, так как все три компетенции взаимосвязаны между собой и непосредственно влияют на эффективность, правильность принимаемых решений.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий: определения сути проблемы; сбор релевантной информации и ее использование; разработка идей и возможных путей решения; оценка соотношения издержек и выгод каждого варианта и выбор лучшего варианта; его реализация.

Первый этап, определение сути проблемы (основная используемая компетенция – абстрактное мышление), важен тем, что он предопределяет ход дальнейших размышлений. От правильности постановки проблемы зависит не только скорость, с которой правильное решение будет найдено, но и саму возможность найти его. Поэтому в процессе формулирования проблемы необходимо избежать как излишней неопределенности, размытости проблемы (например, «необходимость улучшить коммуникацию с определенным структурным подразделением» вместо «необходимость наладить обмен данных по вопросу Х»), так и необоснованной конкретизации, подмены самой проблемы одним из путей ее решения (например, «необходимость построить больше дорог» вместо «необходимость решить проблему городского трафика путем улучшения транспортной системы»). В первом случае размытость проблемы может привести к ее неправильному толкованию и поиску решения в неверном направлении, тогда как во втором случае мы искусственно ограничиваем диапазон возможных вариантов решения проблемы.

На этапе сбора информации (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основная сложность заключается в определении ее релевантности. Возможным путем решения является сбор максимального количества фактической информации и отсев оценочных суждений, которые противоречат проверенным данным. Также на данном этапе от сотрудников требуется умение задавать правильные вопросы.

На этапе разработке идей и возможных путей решения (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основной ошибкой управленцев любого уровня является рассмотрение и проработка только ограниченного количества очевидных идей. Большое количество интересных и перспективных путей решения вопроса отбрасывается только потому, что такие действия противоречат устоявшимся традиционным подходам к решению данного типа проблем.

Эффективным решением данной проблемы может быть групповой мозговой штурм, на котором в обязательном порядке обсуждаются и анализируются все предлагаемые пути решения.

Наконец, на этапе оценки вариантов и выбора наиболее эффективного (основные компетенции – принятие решений, аналитическое мышление) решения основная сложность заключается в объективной оценке издержек и выгод каждого варианта.

Возвращаясь к рассматриваемым компетенциям, можно отметить, что все они действительно играют важную роль в построении эффективного механизма принятия решений. Поэтому основным способом развития компетенций является постепенная корректировка действий сотрудника на всех этапах принятия решений. Только входя в сильную группу, имея возможность наблюдать правильное поведение более опытных участников, зная свои слабые стороны, сотрудник максимально быстро разовьет эти важнейшие для управленца любого уровня компетенции.

Экспертные знания. Описание и развитие компетенции.
Под данной компетенцией обычно понимается углубленное знание какой-либо области или доведенный до совершенства практический навык.

Сотрудник, обладающий экспертными знаниями, обычно служит источником советов и консультаций в сфере его компетенции, именно он первый указывает на перспективные инновации, важные изменения в изучаемой области. Обычно данная компетенция приобретается в процессе получения дополнительного образования, повышения квалификации. В некоторых случаях развитие данной компетенции возможно и в процессе деятельности, однако для этого сотрудник должен обладать мотивацией и способностями к саморазвитию и самообучению, подкреплять свои знания регулярным участиям в краткосрочных курсах и конференциях по изучаемой тематике.

Последний кластер «Нацеленность на результат

» включает в себя 3 компетенции: Управление ресурсами, Управление информационными ресурсами и Контроль качества.

Управление ресурсами.
Управление ресурсами включает в себя навыки по составлению, управлению, мониторингу и контролю исполнения бюджета в государственном органе или структурном подразделении. Оно также включает в себя способность качественной и количественной оценки ресурсов, как имеющихся в наличии, так и предлагаемых внешними сторонами, умение составить сбалансированный бюджет с учетом имеющихся ресурсных ограничений. Данная компетенция становится особенно востребованной, если в государственном органе развита проектная работа, при которой каждый руководитель работает с определенной частью ресурсов, выделенных на реализацию возглавляемого им проекта.

Развитие компетенции «Управление ресурсами».
Традиционно базовые основы управления ресурсами государственные служители получают на курсах профессиональной переподготовке или повышения квалификации. Затем компетенция развивается (ввиду различной специфик процесса управления ресурсов в органах государственной власти) непосредственно в процессе профессиональной деятельности сотрудника. Для всестороннего понимания бюджетного процесса в организации сотрудник должен разобраться в следующих аспектах управления ресурсами:

· понимание системы бюджетирования;

· оценка бюджетных затрат;

· сбор и обработка информации, касающейся финансовых потоков в государственном органе;

· мониторинг целевого расходования средств в рамках своей компетенции;

· борьба с нецелевым использованием бюджета;

· осуществление необходимого контроля использования бюджетных средств.

Управление информационными ресурсами.
В компетенцию «Управлением информационными потоками» обычно включают все навыки и умения сотрудника, связанные с использованием информационных систем, функционирующих в государственном органе. Сотрудник, у которого развита данная компетенция, не только способен в краткие сроки найти всю информацию, необходимую для решения поставленной перед ним организационно задачей, но и использовать информационные аналитические ресурсы государственного органа для ее проработки и дальнейшего использования.

Развитие компетенции «Управление информационными ресурсами».
В связи с функциональными и технологическими особенностями информационных систем, используемых в различных государственных органах, развитие компетенции обычно происходит путем проведения краткосрочных тренингов и использованием сотрудниками технических руководств по использованию информационной системы.

Внимание к качеству выполняемых работ: описание и развитие компетенции.
Обычно сотрудники начинают уделять повышенное внимание к качеству выполняемой ими деятельности при условии высокого профессионализма всей команды, при сильном чувстве сопричастности к деятельности органа государственной власти. Основными целями вышестоящего руководства по развитию данной компетенции у сотрудников является поддержание высокого морального духа в коллективе, стимулирование мотивации к выполнению заданий с максимальным качеством, подчеркивание важности работы сотрудников для государственного органа, а также конструктивная обратная связь.

Также анализ индивидуальных компетентностей необходим для разработки долгосрочного плана карьерного и профессионального развития сотрудника (в частности, для более эффективной выработки индивидуального плана развития), который является ключевым моментом в системе развития потенциала управленческих кадров.

Управление карьерой.

Под управлением карьерой обычно понимается комплексная форма индивидуального профессионального развития, включающая в себя последовательную смену уровней квалификации, последовательное обретение служащими более высокого должностного статуса. В процессе реализации планов карьеры в идеале должны быть сбалансирован интересы и потребности индивидуума и интересы государственного органа. Идеальной формой карьерного процесса может быть его развитие по восходящему направлению - вертикальная карьера
. Однако в органах государственной власти замещение вышестоящей должности применяется ограниченно.

Система государственных должностей в государственном аппарате представляет собой иерархическую пирамиду. По мере продвижения к вершине этой пирамиды количество руководящих должностей неуклонно уменьшается. Поэтому данное продвижение требует особенно взвешенного подхода и должно применяться в отношении наиболее профессионально подготовленных и достойных кандидатов.

Так как продвижения, предоставляемые организационной структурой, ограничены, то возрастает значение должностного развития через систему квалификационных разрядов. Повышая свою квалификацию, овладевая новыми технологиями и умениями, служащий в рамках одной должности осуществляет профессиональное развитие, результат которого выражается в присвоении очередных квалификационных разрядов.

Это так называемый тип горизонтальной карьеры,
когда служащий более эффективно используется в одной должности по причине невозможности вертикального продвижения кадров, либо когда сам служащий не имеет основания и желания для этого, а также когда возможности его карьеры исчерпаны. При горизонтальной карьере возможно в рамках должности одного уровня продвижение в другое подразделение, а также выполнение служащими в рамках отдела более сложных функций и поручений. Это ведет к необходимости овладения новыми знаниями, накопления опыта, побуждает к творческому поиску.

Тем не менее, независимо от типа карьеры, пребывание работника на каждой должностной ступени имеет свои опти­мальные сроки с точки зрения роста квалификации и реализации определен­ных личностных интересов. Так, как правило, вступление в должность, после непродолжительного периода адаптации, приводит к постепенному наращи­ванию квалификационного потенциала, росту мотивации и интереса к труду данного вида. Однако, по прошествии ряда лет, определенная ограничен­ность функциональных обязанностей по каждой должности начинает играть роль сдерживающего фактора для квалификационного и личностного роста, работник как бы «перерастает» свою должность, и возникают субъективные причины для его перевода на другую должность.

Таким образом, сроки пребывания на каждой должностной ступени,
а значит и скорость должностного продвижения, должны определяться с учетом оптимального уровня квалификации и мотивации к труду государственного служащего.

Однако прежде чем начать работу непосредственно с конкретным служащим органа государственного управления по планированию и развитию его карьеры кадровая служба должна определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации. Целенаправленное долгосрочное ориентированное управление карьерой должно основываться на солидной, научно обоснованной нормативно-методической базе.

Важным документом, достаточно наглядным и понятным сотруднику, помогающим ему сориентироваться в начале своей служебной карьеры в государственной службе является типовая карьерограмма. Типовые карьерораммы разрабатываются для различных типов карьерного продвижения -вертикального и горизонтального. Разработка карьерограмм - достаточно сложный процесс, и в нем помимо специалистов кадровых служб участвуют психологи, социологи, специалисты профориентации, экономисты.

Карьерограмма
представляет собой модель карьеры и включает мар­шрут профессионально-должностных перемещений для работника, изобра­жаемый обычно в графической форме, направление и этапы его деловой карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для замещения определенной должности (переходе на определенную должност­ную ступень).

После определения базовых принципов развития карьеры служащих органа государственного управления и разработки типовой карьерограммы для каждой группы должностей, кадровой службе необходимо разработать (совместно с самим сотрудником) индивидуальные стратегии роста для наиболее перспективных работников с наибольшими шансами на замещение в кратко- или среднесрочной перспективе руководящих должностей.

В них уже намеченный карьерный рост будет взаимоувязываться с профессиональным и компетентностным развитием сотрудника, необходимым для успешного продвижения по карьерной лестнице.

Для этого может быть использована успешно зарекомендовавшая себя в частном секторе система индивидуальных планов развития (ИПР).

Профессиональное развитие.

Система индивидуальных планов профессионального развития.
Индивидуальный план развития (ИПР) представляет собой документ, составляемый сотрудником при участии непосредственного руководителя и являющийся своего рода «маршрутной картой»[8]

и ориентиром как для самого гражданского служащего, так и для кадровой службы государственного органа в отношении продвижения к поставленной цели. Наличие индивидуальных планов профессионального развития, равно как и программ развития государственных органов, предусмотрено Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации". Данный документ позволяет сделать следующее:

· На уровне гражданского служащего:

o сконцентрировать усилия на развитии необходимых профессио­нальных знаний и навыков и, таким образом, ускорить процесс становления специалиста;

o оптимально использовать имеющиеся ре­сурсы в целях профессионального развития;

o оценивать прогресс и результаты роста профес­сионального уровня гражданского служащего.

· На уровне государственного органа:

o подготавливать специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками с учетом программы раз­вития государственного органа;

o анализировать и оценивать эффективность и результативность реализации индивидуальных планов развития;

o анализировать и оценивать эффективность реализации программ дополнительного профессионального образования, включая стажировки.

Важно иметь в виду, что система ИПР является лишь частью системы управления кадрами, а потому должна соотноситься с моделями компе­тенций, матрицами обучения, системами KPI, кадрового резерва и про­движения служащих. Государственный орган должен уделять внимание тем компетентностям будущих (или настоящих) управленцев, которые, будучи развитыми, принесут практическую пользу и повлияют как на результаты собственной деятельности гражданских служащих, так и на результаты деятельности государственного органа.

Далее рассмотрим, как может выглядеть цикл развития гражданского служащего. В начале необходимо определить цели, связанные с развитием служащего, на краткосрочную (1 год) и среднесрочную (3 года) перспективу. Представляется целесообразным, чтобы данные цели были сформулированы в виде приобретенных знаний и выработанных навыков, а не были сконцентрированы на средствах достижения целей – участии в образовательных программах, прохождении стажировок и пр. В течение установленного периода времени (1 год) осуществляется мо­ниторинг достижения выработанных целей, который может проводиться ежемесячно, ежеквартально либо раз в полгода. В конце года проводятся аналитические мероприятия, в ходе которых оценивается уровень развития компетенций гражданского служащего и его потенциал. Данная оценка позволяет выявить необходи­мые «зоны развития» и становится основой для уточнения плана профессионального развития на следующий период. Впоследствии в ИПР могут вноситься дополнительные коррективы, напри­мер связанные с оценкой результативности ра­ботника или включением его в специальные про­граммы.

По результатам анализа реализации плана профессионального развития работник может получить профиль своих оценок по компетенциям. Наиболее ценным для сотрудника в процессе оценки его компетенций является выявление «зон развития» и формирование плана достижения наилучших результатов в каждой из них. С учетом того, что в каждой модели существует некоторый целевой, или ожидаемый, уровень развития компетенций, те из них, показатель раз­вития которых находится ниже целевого значе­ния, могут быть перенесены в ИПР. В случае если оценка всех компетенций сотрудника имеет значение выше среднего или соответствует ему, для развития выбираются те компетенции или их индикаторы, которые, по мнению руководителя и работника, являются наиболее важными для деятельности последнего.

В процесс формирования индивидуального плана профессионального развития могут быть вовлечены несколько сторон:

· гражданский служащий;

· его непосредственный руководитель;

· сотрудник кадрового подразделения;

· внешние консультанты.

Оптимальным вариантом является совместная работа руководителя и подчиненного, поскольку это позволяет получить максимально согласован­ный всеми участниками процедуры план разви­тия. Именно такой подход к разработке плана развития должен использоваться в государственных органах в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации".

В целом работа над созданием ИПР является поиском ответа на два вопроса:

1. что развивать (цель развития);

2. как развивать (развивающие действия).

Цели развития гражданского служащего формируются с учетом анализа того, какие «зоны развития» есть у сотрудника, т.е. какими знаниями, навыками и умениями (компетенциями) он должен обладать. Обычно их легко определить на основе результатов анализа про­филя оценок по компетенциям. Однако поскольку, как было сказано выше, навыки и умения развиваются дол­го и требуют значительного внимания к процессу развития, целесообразно в ИПР на один год занести не более четырех целей развития.

Цели развития формируются с учетом, во-пер­вых, квалификационных требований к должности, которую в настоящее время замещает гражданский служащий, (т.е. знаний, навыков, которые недоста­точны для эффективного выполнения служебных задач и достиже­ния поставленных целей) и, во-вторых, квалификационных требований к должностям, которые гражданский служащий может замещать в перспективе (т.е. знаний, навыков, которые необходимы специалисту для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, или которые могут потребоваться уже завтра в быстро меняющихся условиях внешней среды). Цель развития должна отражать кон­кретный, измеримый и реалистичный результат, которого хочет добиться сотрудник. Как можно заметить, главное в формулиров­ке — заложенная в нее возможность, позволяю­щая по окончании определенного срока измерить результат развития компетенции и понять, каким образом изменилось поведение. После того как цели развития установлены, можно переходить к определению соответствующих мероприятий, направленных на развитие - развивающих действий.

При предварительной оценке качества подготовленного плана развития в первую очередь стоит обращать внимание на на­личие следующих возможных ошибок:

· нечеткое, неясное описание целей и дей­ствий;

· отсутствие связи между развивающими действиями и целями раз­вития;

· план перегружен действиями одного вида, т.е. наблюдается дисбаланс выбранных меро­приятий;

· действия описаны несистемно и не пред­ставляют собой целостной программы;

· отсутствуют сроки / периодичность выпол­нения действий;

· план нереалистичен, т.е. действий слишком много, а результат ожидается в ближайшее время.

После подготовки планов разви­тия начинается важная и мас­штабная работа — экспорт из ИПР данных о фор­мальном обучении и формирование планов по обучению на будущий период.

После завершения процедур заполнения, сбора, анализа ИПР и разработки программы обучения на будущий период начинается этап реализации планов развития. Ответственным за выполнение ИПР подчиненных становится вышестоящий руководитель, а специалисты кадровых служб отвечают за реализацию программы в целом.

Помощь в процессе реализации ИПР могут показатели эффективности и результативности деятельности. Целесообразно включать в индивидуальные цели руководителей показатели, связанные с выполнением целей планов профессионального развития подчиненных им гражданских служащих. Это будет дополнитель­но стимулировать руководителей поддерживать развитие своих сотрудников.

Оценка компетентностей.

В практике как российских, так и зарубежных компаний традиционно используется несколько основ­ных способов оценки компетенций сотрудника, осуществляемой посредством:

· работы ассесмент-центра;

· оценки руководителя;

· оценки «360 градусов» («270 градусов», «180 градусов» и т.п.);

· Работы центра развития.

Но если ассесмент-центр и оценка «360 градусов» относительно дорогостоящая и применяется преимущественно в бизнес-сообществах, то оценка руководителя и, в меньшей степени, работа центра развития широко распространена в практике профессионального развития органов государственной власти зарубежных стран. При этом именно центр развития осуществляет комплексную оценку компетентностей сотрудников различного уровня, поэтому на функционировании данного механизма необходимо остановиться подробнее.

Центр оценки и развития
представляет собой совокупность упражнений, моделирующих типичные рабочие ситуации на потенциальном или реальном рабочем месте. Центр оценки и развития проводится для отбора кандидатов, развития карьеры государственных гражданских служащих, оценки потенциала, развития компетентностей управленцев, определения потребностей в переподготовки и повышении квалификации.

Построение центров оценки можно подразделить на несколько подэтапов. В результате анализа деятельности обычно получают от 5 до 15 показателей, которые важны для целевой должности, различимы, согласованы с целью применения центра оценки и есть возможность их наблюдать.

На основе материала, который получают в результате анализа деятельности, на втором этапе конструируются упражнения, которые должны затем выполняться участниками центра оценки. Задания должны как можно лучше репрезентировать деятельность целевой должности в соответствии с принципом имитации. Для построения заданий рекомендуется работать с таким консультантом, который имеет соответствующий опыт, так как конструируемое задание должно требовать от участника, которому оно предназначено, интенсивных усилий и быть трудным для выполнения. Сами задания должны способствовать достаточно частому и разнообразному проявлению наблюдаемого поведения в соответствии с показателями оценки. Задания, при выполнении которых все участники показывают сходное поведение, не пригодны для центра оценки, также как и задания, которые хотя и способствуют различному поведению, но это поведение имеет слишком далекое отношение к важным показателям оценки. Кроме того, задания должны выбираться таким образом, чтобы отдельные показатели требований в различных заданиях наблюдались со сходной частотой. Однако количество наблюдаемых показателей в одном упражнении должно быть минимальным (< 5). Результаты этого этапа заносятся в матрицу заданий/требований.

На следующем этапе происходит разработка шкал наблюдения.

После того как построены шкалы для отдельных показателей и заданий, на четвертом этапе осуществляется логистическая предварительная работа. Участники должны быть предварительно отобраны, проинформированы и приглашены. Должен быть определен состав наблюдателей и обеспечена их готовность. Необходимо обеспечить в достаточном количестве помещения, дополнительные материалы и поддержку.

Дополнительно необходимо построить центр оценки таким образом, чтобы каждый участник оценивался по возможности с одинаковой частотой, а встречи участников друг с другом в отдельных заданиях должны быть организованы так, чтобы различные участники встречались с одинаковой частотой в различных заданиях. Необходимо составить все документы, обязательные для проведения центра оценки, и вручить их наблюдателям накануне.

Само проведение происходит в основном в группе из 6-12 участников при участии приблизительно половины наблюдателей. Группы численностью в 12 человек обычно разделяются на две подгруппы. Затем центр оценки проводится в двух помещениях параллельно, управляемый ведущими (в основном психологами). Продолжительность центра оценки составляет от одного до нескольких дней. При этом каждый участник оценивается по отдельным показателям несколькими наблюдателями после каждого упражнения. После того как выполнено последнее задание, участники временно прощаются. Наблюдатели собираются для совещания. Как правило, оно происходит в форме «клинического» вынесения оценочных суждений. Отдельные оценки каждого участника по каждому показателю, каждому упражнению оговариваются с целью принятия единого решения и формулирования как недостатков поведения, так и сильных сторон. Основанием для этого процесса являются совместные записи наблюдателей, а также их отдельные оценки. Этот процесс совещания наблюдателей сравнительно интенсивный по времени, особенно в тот момент, когда составляется письменное заключение. На обсуждение каждого участника необходимо отводить минимум от одного до двух часов. В качестве альтернативы или дополнения к этому способу действий можно использовать статистические,
с помощью которых выбираются определенные решения. Даже если совещание наблюдателей дает результаты, не очень различающиеся по средним показателям отдельных оценок, оно в высшей степени способствует принятию результатов и привносит дополнительно в ответ качественные аспекты. Важно и необходимо при ведении этого совещания среди прочего обращать внимание на то, чтобы достижения участников в одиночных письменных упражнениях, которые наблюдатели не могли «переживать» непосредственно, не преуменьшались по своему значению.

В контексте разработки центров оценки точкой отсчета является четкая картина того, что измеряется с помощью центра. Помимо центров оценки, результаты анализа работы могут быть использованы и при подготовке должностных регламентов государственных гражданских служащих, а также в других важных областях кадровой политики, таких, как профессиональная переподготовка и повышение квалификации. Правильная идентификация требуемых компетенций будет содействовать выработки необходимых требований к кандидатам на замещение вакантных должностей, качественной оценки работы сотрудников во время проведения аттестации и квалификационного экзамена.

Для проведения центра оценки необходимо не только идентифицировать важные критерии эффективной работы государственных служащих, но и определить, в каких ситуациях они проявляются. Результатом проведения анализа работы является, в том числе, определение поведенческих критериев эффективной работы и примеров ситуаций их проявления. Эти ситуации затем имитируются в упражнениях центра оценки.

Представляется возможным выделить три ключевых цели проведения анализа работы для центра оценки:

— Определить критерии успешного выполнения работы (эффективной работы).

— Определить ситуации, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие имитационные упражнения.

— Определить содержание служебных заданий, чтобы упражнения, имитирующие работу, действительно отражали природу работы и соответствовали требуемому уровню должности.

Основным элементом в описании должности является сбор информации о знаниях, навыках и умениях государственного служащего, а также о выполняемых им задачах, который осуществляется посредством анализа работы. Такой анализ призван дать и другую информацию: об условиях работы; об ответственности за управление или контроль; о контактах, осуществляемых в связи с исполнением должностных обязанностей и пр.

Традиционно, анализ должности фокусируется на описании тех знаний, навыков и умений, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей в настоящее время. Представляется важным уделять внимание и учету стратегических моментов, которые могут оказать влияние на ту или иную деятельность государственного служащего в будущем. Прежде всего, это связано с быстро меняющейся средой, внедрением новых технологий работы в государственных органах, а также с учетом того, что многие государственные служащие в настоящее время решают комплексные задачи, которые выходят далеко за пределы формального описания должности. В связи с этим возможно периодически организовывать заседания рабочих групп, на которых должны рассматриваться факторы, которые потенциально могут оказать влияние на деятельность государственного служащего в будущем. Такие группы могут включать лиц, замещающих анализируемые должности, их непосредственных руководителей, специалистов кадровых служб, консультантов по стратегическому планированию и т.п. После выявления потенциальных факторов, требования к знаниям, навыкам и умениям должны быть пересмотрены с учетом возникновения данных факторов.

Наконец, для стимулирования демонстрации участниками центров оценки необходимых компетенций, специалистами разрабатываются упражнения различных видов. Важным элементом центров оценки является наблюдение поведения в ситуативных упражнениях. Ситуативные упражнения являются стандартизированными методами, в которых имитируются критические профессиональные ситуации. Предмет наблюдения—решение этих заданий участниками. Поведение участников регистрируется наблюдателями на основе предварительно определенных показателей. Различают отдельные упражнения (почтовая корзина, презентация, исследования случаев) и групповые дискуссии (групповые дискуссии без ведущего). Они могут проводиться устно (групповые дискуссии, интервью, презентация) или письменно (почтовая корзина, исследование случаев). Возможна также комбинация упражнений.

Групповые дискуссии.
В общем, различают групповые дискуссии без ведущего и групповые дискуссии, при которых один из участников является ведущим. При групповых дискуссиях без ведущего 4-8 участников получают одно задание, которое они должны решить вместе в течение установленного времени, чаще всего от 0,5 до 1 часа. Участники должны обсудить проблемы и прийти к согласованным результатам, которые должны записать на флип-чарте. Задания могут быть ориентированы на сотрудничество, когда одну проблему может обсуждать вся группа и нет противоречий в интересах отдельных членов группы. Задания могут быть конкурентными,
если участники должны занимать по отношению друг к другу противоположные позиции вследствие различия ролей или ограниченности ресурсов. Групповые дискуссии без ведущего предназначены для наблюдения способностей к лидерству, компетенции в решении проблем и социально-интерактивного поведения.

Групповые дискуссии экономичны с точки зрения временных затрат на их построение и проведение и дают возможность наблюдать и оценивать сразу несколько участников упражнения. Однако групповые дискуссии без ведущего содержат также целый ряд проблем. Так, в профессиональной деятельности государственных служащих фактически никогда не бывает ситуации, когда дискуссия проходит «без ведущего». Следовательно, ситуация дискуссии без ведущего в определенной степени искусственна и ограничивает имитацию реальности. Кроме того, она в некоторой степени стандартизирована. Это скрывает в себе опасность, что наблюдаемое поведение представляет не только типы поведения отдельных членов группы, но и результат соответствующей групповой динамики. Поэтому стимулом при наблюдении человека является задание (стандартизировано) и поведение других членов организации (нестандартизировано). Разделение эффектов групповой динамики от индивидуальных сильных и слабых сторон конкретного участника при наблюдении очень тяжело и требует большого опыта. Для решения части этих проблем часто проводятся групповые дискуссии, при которых один участник с самого начала получает роль ведущего. Преимущество дискуссии с ведущим заключается в более реальной имитации рабочих ситуаций. Однако такой образ действий часто неэкономичен: с точки зрения справедливости каждый участник должен получить возможность вести группу. Уже при шести участниках это означает огромные временные затраты. На практике эта проблема решается следующим образом: участники в течение одной групповой дискуссии поочередно сменяют друг друга в роли руководителя дискуссии через установленный интервал.

Презентация.
В презентациях участники должны разработать и сделать доклад. Это может быть специально определенная тема или презентация исследования случая (кейс-метод), который перед этим анализировался участниками центра оценки. Наблюдатели могут в зависимости от постановки цели либо только наблюдать презентацию, либо также задавать целенаправленные вопросы, которые побуждают участников к ответным действиям. Презентационные упражнения являются относительно легко конструируемыми заданиями. Они способствуют регистрации как риторических умений, так и использования коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам и дидактических умений. Они экономичны в проведении, так как на каждого участника необходимо затратить всего лишь около 15 минут. Также они создают организационное преимущество в использовании фазы подготовки к презентации в качестве способа эффективного и осмысленного заполнения времени ожидания, пауз между отдельными заданиями. При оценке необходимо учитывать предшествующий презентационный опыт участников, так как он может влиять на достижение успеха в упражнении.

Интервью
. Интервью - это ситуативное упражнение, при котором участник выполняет роль начальника, коллеги или консультанта. Партнер по разговору может быть другим участником или исполнителем роли. За установленное время в разговоре необходимо решить конкретные проблемы. В упражнении можно наблюдать социально-интерактивные умения, такие как эмпатия и готовность к решению проблем. Времени на подготовку уходит так же мало, как и на проведение, так что эта форма задания также более экономична. Однако диадная версия упражнения, при которой разговаривают друг с другом сразу два участника центра оценки (а не участник и заранее подготовленный наблюдатель), имеет некоторые недостатки. Так, очень тяжело построить задание и распределить роли так, чтобы для обоих участников интервью шансы успеха были действительно равны. Кроме того, интервью с двумя участниками является недостаточно стандартизированным: в зависимости от партнера по разговору ситуацию можно будет разрешить либо легко, либо очень трудно. Поэтому часто предпочитается вариант с заранее обученными исполнителями ролей, заданием которых является сходное поведение по отношению к различным участникам.

Исследования случаев.
В исследовании случаев (кейс-метод)
участнику дается письменный материал по какой-то организационной проблеме. Часто проблематика многопланова и комплексна. Рекомендации для руководства должны предоставляться после обработки всего материала. При этом задание может быть общего типа или содержать специфические постановки вопроса. Проблематика может касаться финансов, оформления структуры, организации процессов, персонала и т.д. По всем правилам обработка проходит письменно, с предоставлением одного или нескольких часов на подготовку. Оценка может дополняться интервью,
которое также дает возможности оценки, и ли презентацией результатов исследования случая. Преимущества кейс-метода заключаются в том, что кейсы можно адаптировать к реальным ситуациям, и что для наблюдателей и участников они обнаруживают высокий показатель «очевидной» валидности. Также кейс-метод способствует наблюдению и оцениванию умения анализировать, включая как распознавание важной информации, так и принимаемые на ее основе решения. Для наблюдателей преимущество данного способа заключается в том, что для оценки результатов участника они располагают заранее проработанной готовой схемой. Если исследование случая дополнительно оценивается с помощью интервью или презентации, то тогда преимущество заключается в том, что при опросе можно получить дополнительную, поясняющую информацию. Однако следует учитывать, что при представлении двух заданий (исследование случая плюс презентация или интервью) результаты исследования случая можно смешивать с достижением успеха во втором упражнении. Каждый, кто не может хорошо представить результаты своего анализа случая, оценивается хуже, даже если в итоговом заключении представляется только экспертиза письменной части работы. В качестве альтернативы имеются также исследования случаев, которые проводятся и оцениваются стандартизировано, как письменно, так и при помощи компьютеров.

Почтовая корзина.
Упражнение почтовая корзина — классическое упражнение центра оценки. Оно имитирует работу с деловой корреспонденцией (письменными почтовыми поступлениями) управленца, который недавно вступил в должность или несколько дней был в отъезде. Почтовая корзина содержит приблизительно 15-20 документов: служебных записок, писем, докладов, опросов и второстепенной информации. Содержащиеся в документах проблемы могут касаться политики персонала, организации работы по какому-либо вопросу или важных административных процессов. Участник получает фоновую информацию по своей ситуации, календарь и документы. Обычно во время обработки нельзя ни к кому обращаться за информацией и нет секретаря. Обработка происходит письменно, часто при большом недостатке времени. В таких случаях необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения.

Почтовая корзина анализируется посредством идентификации отдельных документов, показателей и проявлений. Эта идентификация происходит на основе схемы, которая предварительно разрабатывается специалистами.

Так как некоторые письменные высказывания участников можно интерпретировать по-разному, часто в дополнение к обработке заданий необходимо проводить еще углубленное интервью. В рамках интервью ведущий рассматривает каждый документ и выясняет, что конкретно с точки зрения участника должно произойти, и дополнительно узнает, что участник намеревается делать. Другие наблюдатели записывают ответы и затем оценивают почтовую корзину по отдельным показателям на основе письменных высказываний и заключительных устных пояснений. В одной почтовой корзине можно наблюдать целый ряд показателей. Поведение при делегировании, техники контроля, установление приоритетов, организаторская способность и поведение при принятии решений являются важными аспектами, которые можно оценивать.

Другие задания: сценарии, имитируемые на компьютере, бизнес-игры и групповые динами­ческие задания.
Наряду с «классическими» заданиями центров оценки в последнее время все большее внимание уделяется созданию и использованию компьютеризованных заданий. Для некоторых из этих заданий компьютер нужен только как средство представления методов, существующих в некомпьютеризованном варианте, таких, как бизнес-игры,
классические тесты или задания почтовой корзины. Но наряду с чистой адаптацией существующих тестовых заданий имеются также задания, которые были разработаны специально для компьютера.

Сценарии, имитируемые на компьютере,
являются компьютерными программами, в которой один или несколько человек должны интерактивно обрабатывать данные сценария согласно установленной цели. При этом наблюдатели часто берут роль руководителя. Программы служат для прослеживания процесса решения сложных проблем. Задаваемые ситуации многоплановы, связь между отдельными переменными часто неизвестна, ситуация также имеет определенную собственную динамику, что означает, что переменные ситуации могут изменяться также без вмешательства.

Сценарий, имитируемый на компьютере, в рамках центра оценки может использоваться в форме индивидуального или группового задания. С помощью индивидуальных заданий проверяется, насколько испытуемым удается решить такое сложное, приближенное к реальности задание. В основном для выполнения задания им нужен час. В течение этого времени они должны «управлять» структурным подразделением согласно установленной цели (решение стратегической задачи подразделения) на протяжении приблизительно 20 тактов (соответствует 20 месяцам в реальности). Характеристики групповой работы такие же, но соответствующие решения должны предварительно обсуждаться в группе, и затем ассистент должен вводить их в компьютер. После этого соответст­вующие изменения в показателях деятельности структурного подразделения могут быть спроецированы на экран. При индивидуальных заданиях результат обработки может быть выведен непосредственно как показатель результативности.
Недостаток индивидуальных заданий заключается в том, что внутреннее обдумывание решения единственным участником недоступно для регистрации и обработки, так как оно невербализовано. В группах можно оценивать результаты индивидуального обдумывания решения (поскольку участник сообщает их группе), поведение в ситуации риска, обращение с переживаниями неудачи и многозначность при анализе. Однако использование итогового результата как показателя результативности невозможно, так как этот результат является результатом группы и не может быть рассчитан непосредственно как уровень достижений отдельного участника. Групповой вариант сценария, имитируемого на компьютере, создает множество дополнительных возможностей для наблюдения.

Деловые игры - это также сложные задания, которые чаще всего относительно неструктурированны с самого начала их выполнения. Как правило, они представляют собой комбинацию из групповых дискуссий, интервью и презентаций, проведение которых занимает много времени. В деловых играх можно хорошо наблюдать процессы стратегического планирования, проявление качеств руководителя и способностей к командной работе. Однако их существенный недостаток заключается в том, что они протекают крайне неструктурированно. Это означает, что в зависимости от состава центр оценки и взаимодействия участников сложность задания может быть различной и тем самым может быть сравнительно трудной оценка отдельных достижений.

Групповые динамические упражнения, такие как «построение башни» используются редко. В упражнении «построение башни» группе участников нужно построить башню максимальной высоты, используя заданное количество «строительного материала» (бумага, картон и т.д.). Обычно соревнуются две группы и выигрывает та из них, чья башня оказалась выше. Наряду с прочими показателями при помощи таких упражнений можно оценивать креативность и командное поведение. Недостатком опять-таки является недостаточная стандартизация и отдаленность от реальности.

При оформлении ситуативных упражнений необходимо учитывать следующие требования:

· упражнение подбирается на основе анализа деятельности и включает важные элементы будущей деятельности.

· упражнение не требует специальных знаний, которые создают особые преимущества для владеющих ими участников.

· упражнение предназначено для наблюдения за поведением, релевантным используемым показателям.

· поведение, релевантное используемым показателям, должно наблюдаться в течение одного упражнения несколько раз.

· для различных проявлений по одному показателю оценки имеется достаточно возможностей наблюдения.

· участники упражнения достаточно различаются по своему поведению.

· проявление поведения по одному показателю необязательно ведет к похожим проявлениям поведения по другому показателю.

· имеется более чем одно упражнение, в котором наблюдаются и оцениваются одни и те же показатели.

· упражнения стандартизированы настолько, чтобы проявления поведения участников можно было сопоставимо оценить.

· упражнения не обладают характером требования определенных типов поведения, а способствуют различным стратегиям решения.

· упражнения репрезентируют ценности организации для сотрудничества в будничной работе на предприятии.

· отдельные упражнения должны несколько раз предварительно тестироваться на представителях соответствующей целевой группы сотрудников.

В конце центра оценки, как правило, имеет место совещание наблюдателей, в котором обсуждаются наблюдения и отдельные оценки. Это совещание наблюдателей необходимо для того, чтобы отдельные оценки, если они противоречивы, обсудить и получить единую картину показателей. Альтернативой этому «клиническому» образу действий можно выбрать также такой образ действий, в котором согласно правилам статистики отдельные оценки агрегируются таким образом, что возникает оптимальное предсказание.

В любом случае, по итогам работы центра оценки сотрудник может получить профиль своих оценок по компетенциям. В связи с тем, что оценка по компетенциям ред­ко может влиять на размер зарплаты и премии специалиста, одним из основных итогов данного мероприятия является будущее развитие компе­тенций и, как следствие, повышение потенциала и эффективности деятельности сотрудника, поэтому очень важно, чтобы результатом подобной встре­чи были реальные, согласованные и принятые ра­ботником оценки. В этом случае дальнейшее раз­витие будет не формальным, а подкрепленным внутренней мотивацией и, соответственно, дей­ственным.

После того как вопрос относительно поста­новки цели развития закрыт, можно переходить к описанию системы развития необходимых компетенций на государственной службе.

Система обучения и профессиональной подготовки государственных служащих

Наиболее целесообразным при развитии компетенций специалистов, зачисленных в резерв на руководящие должности, будет использование модульных программ обучения. Использование обучающих модулей позволяет различным образом компоновать программы в соответствии со спецификой контингента и потребностями в улучшении той или иной компетенции и росте квалификации.

На основании разработанных программ и определения целей подготовки резерва, определяются формы, методы и сроки обучения.

Формы подготовки резерва должны быть так продуманы, чтобы процесс совершенствования знаний каждого кандидата продолжался непрерывно. Основной упор необходимо делать на самостоятельное обучение, которое должно реализоваться под методическим руководством образовательных учреждений дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку и повышение квалификации государственных служащих.

В соответствии с индивидуальным планом развития работники, зачисленные в резерв, могут обучаться в соответствующих учебных заведениях для повышения квалификации государственных служащих. Сроки теоретической подготовки могут быть самыми разнообразными. Различны и формы подготовки - с отрывом и без отрыва от основной деятельности.

Как уже отмечалось, современный подход к подготовке резерва руководителей государственной службы требует усиления единства теоретического обучения с приобретением практических навыков.

В результате теоретического обучения, как правило, формируются знания, необходимые руководителю для решения управленческих задач.

При подготовке резерва государственных служащих на выдвижение больше внимания должно уделяться непосредственному усвоению умений и навыков управленческой деятельности, которые формируются в результате прохождения управленческой практики (стажировки). Чаще всего это происходит, когда кандидат из резерва замещает руководителя на управленческой должности. Основной недостаток такого обучения состоит в том, что оно проводится в отрыве от специальной теоретической учебы. Следовательно, приобретение умений и навыков будущими руководителями происходит не так качественно и эффективно, как при сочетании теоретической и практической подготовки. Единство, тесная связь элементов теоретического обучения с практикой руководства представляет собой объективное содержание процесса подготовки.

В полном объеме модель профессиональной подготовки руководителей государственной службы могла бы включать три ее вида: базовую
(первичную), должностную
и квалификационную учебу
. Все виды учебы должны представлять единую систему, в которой в той или иной форме обязательно готовится каждый кандидат на руководящую должность. Такую систему подготовки целесообразно разделить на три этапа.

Первый этап

-
теоретическая подготовка. В ходе ее будущие руководители могут заниматься ликвидацией пробелов в своей специальной подготовке, а знакомиться с дисциплинами, дающими основу знаний в области управления трудовыми коллективами. Продолжительность этапа теоретического обучения – около шести месяцев.

Второй этап

-
длительная (пять-шесть месяцев) практика качестве стажера в организациях, занимающихся соответствующей деятельностью или даже в смежных областях деятельности. Практика должна проводится по специально разработанной индивидуальной программе. Необходимо, чтобы стажер при этом приобрел навыки, требуемые для принятия решений на будущей должности. Добиться этого можно, если во время стажировки будущий руководитель будет иметь возможность выполнять разнообразные управленческие функции под контролем руководителя стажировки. Стажировка предполагает выполнение (полное или частичное) функций руководителя соответствующего уровня.

Каждый стажер в процессе прохождения практики должен исследовать актуальную управленческую проблему.

К стажировке для получения навыков руководства тесно примыкает и такая форма, как чередование работ.
Она заключается в том, что зачисленные в резерв на выдвижение в течение определенного времени по специально разработанным программам работают в различных подразделениях организации, выполняя поручения разнообразного характера. Это дает им возможность значительно расширить кругозор и приобрести опыт в различных сферах управления, научиться смотреть на проблемы с разных точек зрения.

Базовая подготовка государственного служащего должна завершаться защитой дипломного проекта и сдачей экзамена. Успешно закончившим процесс базовой подготовки может быть присвоена соответствующая квалификация и выдан диплом и направление на новую, более ответственную работу.

Третий этап

– уже непосредственное
формирование всесторонне развитого профессионального руководителя после его назначения на должность с целью дальнейшего его продвижения. Именно здесь используется индивидуальный план развития и результаты оценки компетенции.

Как уже было отмечено выше, разви­тие любой компетенции — это сложный, длительный системный про­цесс. Совершенствовать умение «насильно» невозможно, поскольку поступая определенным об­разом, человек, как любая система, стремится к стабильности, и изменение поведения требует значительных усилий, а главное — времени. Бо­лее того, попытка «оттачивать» сразу десять ком­петенций обычно приводит к тому, что ни одна из них не оказывается развитой.

Современный подход к развитию компетенций подразумевает использование нескольких мето­дов[9]
.

· Развитие на рабочем месте: выполнение конкретных поручений заданий, связанных с ежедневной работой и способствующих развитию необходимой компетенции.

· Специальные задания (проекты, временные на­значения): участие в проекте или временное на­значение на должность, когда требуется более высо­кий уровень развития необходимой компетенции.

· Обучение на основе изучения опыта других: наблюдение за человеком, у которого данная ком­петенция развита в значительной степени, обсуж­дение с ним его опыта.

· Развитие на основе обратной связи: обсуж­дение с коллегами и подчиненными своей работы с точки зрения применения данной компетенции.

· Самообучение: анализ своей работы и само­стоятельный поиск более эффективных форм дея­тельности, чтение специальной литературы.

· Тренинги и семинары: участие в обучающих программах в отрыве от основной работы.

Перечень методов с опи­санием их ограничений, возможностей использо­вания и примерами формулировок представлен в таблице:

Метод развития компетенции	Поводы для использования метода	Ограничения в использовании метода
Развитие на рабочем месте	· Сотрудник уже обладает базовыми знаниями по выбранной теме ·Сотруднику необходимо отработать и закрепить имеющиеся знания и навыки на практике	Метод практически не обладает ограничениями и недостатками, однако без использования прочих способов индивидуального развития он не будет достаточно действенным. Метод имеет целью отработку навыков и умений, которые приобретаются благодаря: · Тренингам и обучающим программам; · Чтению литературы и анализу собственного опыта; · Обучению на основе анализа практики более опытных коллег; · Обратной связи с более опытными коллегами; ·Участию в развивающих проектах.
Выполнение спе­циальных зада­ний (проекты, временные на­значения)	· У государственного служащего есть такие качества, умения или навыки, которые представляются необходимыми для дальнейшего развития, однако условия его текущей работы не позволяют их проявить и отработать · Сотрудник чувствует, что имеет потенциал для участия в проектах, которые никогда не выполнял · Сотрудник обладает способностью сочетать участие в новых проектах с выполнением текущей работы	Метод нельзя использовать в проектах, кото­рые имеют высокую значимость для органа государственной власти, т.к. в этих случаях цена ошибки будет слиш­ком высока. В то же время выполнение раз­вивающего проекта должно быть нужным и полезным органу государственной власти, иначе у сотрудника не будет мотивации тратить время на участие в нем, прилагать значительные усилия и пре­одолевать трудности. Когда компетентности недостаточно, участие в специальном проекте приводит к возникно­вению тупиковых ситуаций. Невозможность выйти из этой ситуации может привести к страху перед осуществлением самостоятель­ных действий, тогда как в действительности попадание в такие условия должно стать сти­мулом для дальнейшего развития
Обучение на основе анализа опыта других	· Сотруднику необходимо освоить конкретные практические приемы, эффективные в необходимом ему направлении ·В окружении работника есть люди, поведение которых может выступить в качестве модели успеха в выбранной области (у них есть необходимый опыт и экспертные сведения)	Метод невозможно использовать, если: · в окружении нет коллег, деятельность которых может выступить для работника в качестве модели успеха; · более опытных сослуживцев нет вообще; · опытный коллега, являясь практиком, добивается успеха такими методами, которые не подходят для использованию другими сотрудниками.
Развитие на основе обратной связи	· У действия и результатов сотрудника есть свидетели, которые могут их оценить · После периода самостоятельного развития сотруднику нужно получить внешнюю оценку, касающуюся прогресса в развитии · Имеются люди, чьей экспертной оценке сотрудник доверяет · Сотрудник и другие коллеги уверены, что эти люди предоставят первому объективную обратную связь, ориентированную на его развитие · Государственный служащий готов услышать не только позитивные, но и критические замечания	Метод невозможно использовать, когда: · действия и результаты невозможно отслеживать извне; · не существует критериев оценки успешности действий и их результатов; · не у кого запросить обратную связь; · у действий сотрудника нет свидетелей или отсутствуют эксперты, которым работник доверяет; · сотрудник по каким-то причинам не готов воспринимать обратную связь
Самообучение	· У сотрудника возникает необходимость и/или желание самостоятельно расширить круг знаний и навыков в определенной области · Государственный служащий хочет найти ответы на конкретные вопросы, касающиеся профессиональной сферы · Сотрудник хочет потренироваться в выполнении чего-либо иным способом в безопасной ситуации (вне работы) · Сотрудник хочет развиваться на основе исследования своего опыта	Метод невозможно использовать, когда: · недоступна нужная литература; · не хватает времени, чтобы ее тщательно изучить; · в имеющейся практике невозможно найти сопоставимые ситуации развития; · сложно оценить успешность обучения, поскольку отсутствует обратная связь
Участие в тренингах и семинарах	· Сотруднику нужны базовые знания и навыки, которые он разовьет и использует в профессиональной деятельности · Сотрудник ощущает необходимость упорядочения тех знаний, которыми уже обладает	Необходимо помнить, что работа происходит в искусственно созданных, модельных ситуациях, специально выбранных для обучения, а проблемы, возникающие в реальности, значительно более сложные и разносторонние. В тренинге все роли исполняют коллеги, которые готовы помочь сотруднику в освоении определенных способов поведения, но он не сможет использовать эти приемы без дальнейшей отработки на практике.

Количество мероприятий, используемых для развития одной компетенции не должно быть изб

ыточным, но в то же вре­мя не должно быть недостаточным. Оптимальны­ми считаются три-пять действий. Наибольший эффект развивающие мероприятия дают в сово­купности, поэтому при планировании развития важно учитывать, с какого действия сотрудник начнет свой путь к совершенствованию навыка и какое выполнит в последнюю очередь.

При определении развивающих действий важно помнить о тех принципах, на которые ориентируется кадровая служба при формировании целей совер­шенствования. Развивающее мероприятие долж­но быть понятным, конкретным, связанным с целью и иметь конкретный срок или период вы­полнения. Это позволит сохранить логику ИПР и обеспечить максимальный результат вследствие реализации данных действий.

Как следует из содержащейся в таблице ин­формации, наиболее результативный способ — развитие на рабочем месте. Это является очень важным, поскольку часто можно наблюдать значительный перевес в сторону использования внешних источников обучения для развития сотрудников, несмотря на то, что сам по себе данный метод не дает системного результата.

Таким образом, система формирования и подготовки кадрового резерва должна органически вплетаться в систему квалификационного и должностного роста руководителей и специалистов государственной службы и по существу составлять с ней единое целое.

В заключение описания системы профессиональной подготовки и развития государственных служащих хотелось бы остановиться на специфике образовательной работы с двумя важными группами перспективных кандидатов на замещение руководящих должностей: управленцев-инноваторов
и молодых сотрудников
.

Так, для подготовки молодых сотрудников с лидерским потенциалом разрабатываются специальные программы развития, в которых особое внимание уделяется:

· пониманию специфики деятельности органа государственного управления, его культуры;

· формированию чувств сопричастности и преданности государственному органу;

· ознакомлению сотрудников с потенциалом и различными сторонами управления государственным органом, его структурными подразделениями, предоставлению им возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, регионах;

· участию сотрудников в межфункциональных группах;

· предоставления возможности специализированного обучения, постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.

· изучению отечественного и международного опыта в соответствующих областях деятельности.

При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Специалисты кадровой службы при этом должны внимательно следить за всеми формами подготовки и служебным перемещением потенциальных лидеров.

Подготовка должна начинаться с момента прихода молодого специалиста в организацию, начала его трудовой деятельности. При этом очень тщательно надо подходить к назначению специалиста на первую должность, именно от стартовой должности зависят степень и темпы раскрытия трудового потенциала работника.

Будущий лидер в процессе своей деятельности приобретает опыт взаимодействия в группах, периодически участвует в оценке деятельности и обсуждении целей и задач подразделений и отдельных исполнителей. В этот период ему должны быть предоставлены широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации. Большое значение имеют квалифицированные советы наставников о наиболее интересных вариантах развития карьеры.

Программа развития лидера должна предоставлять сотруднику возможность максимально проявить свои способности на практике. По мере накопления управленческого опыта следует переходить к более тонким методам оценки навыков, которые необходимо развивать для занятия руководящих должностей в конкретных сферах деятельности. Программы внутриорганизационной подготовки могут быть дополнены внешними формами обучения руководителей. Большое значение на этой стадии имеют "горизонтальные" перемещения, которые позволяют сформировать "объемное" восприятие общеорганизационной деятельности.

После достижения значительных постов существует опасность сосредоточения усилий на узких, частных задачах. На этом уровне необходима специальная подготовка для формирования у молодых руководителей стратегического видения, чувства ответственности за положение дел во всей организации, а не только в отдельных подразделениях.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с кадровой службой (желательно, чтобы в ней имелся специалист, занятый исключительно подготовкой резерва). Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не только на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (эта оценка проводится во время аттестации). Важное значение имеет и самооценка сотрудников, что позволяет им периодически оценивать привлекательность и достижимость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации работ и стиле управления. Такой подход, когда осуществляются двусторонние оценки, обеспечивает их направленность на будущую деятельность, а не только на прошлую. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в индивидуальный план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

При выявлении и подготовке молодых сотрудников с лидерским потенциалом можно учитывать опыт по прогнозированию развития качеств руководителей в будущем на основе сложившихся тенденций в развитии современных технологий управления, самих объектов управления, глобальных процессов в развитии экономики.

Важным положением в подготовке молодых сотрудников с лидерским потенциалом является недопустимое искусственное создание благоприятных условий для будущих руководителей. Потенциальный лидер должен самостоятельно проявиться в текущей деятельности. Поскольку в современных условиях становления лидера происходит в быстром темпе, то и служебный рост их должен быть достаточно быстрым.

Некоторые руководители государственных органов препятствуют быстрому продвижению наиболее перспективных работников из-за боязни конкуренции. Чтобы избежать такого явления, можно использовать опыт некоторых организаций, где применяется система материального вознаграждения руководителей за хорошую подготовку перспективных работников. Кроме того, надо предусматривать возможность предоставления руководителем равноценного места работы в случаях их замены более молодыми способными работниками.

Важность выделения сотрудников-инноваторов[10]
в кадровом резерве определяется необходимостью активизации и повышения соци­ально-экономической продуктивности инновационной деятель­ности государственных служащих в условиях выхода России на новый уровень развития. Управление этими процессами требует включения всех организационных ресурсов и. прежде всего, со­циального, направленного на формирование инновационного на­строя не только деятелей системы государственного управления, но и коллективов предприятий, учреждений, а также представи­телей гражданского общества, повышения вклада их деятельно­сти в социальную сферу жизнедеятельности людей.

Современное общество отличается от прежних периодов развития человечества быстротой изменений. Эти изменения диктуют настоятельную потребность в постоянном уточнении соответствия системы государственного управления потребно­стям общества.

Доопределение инновационной составляющей к каждой должности позволит проводить своевременные изменения, более четко реализовывать действия по развитию инновационной составляющей кадрового потенциала. Помимо новых личностных способностей и качеств государственным служащим нужны и новые специальные знания, умения и навыки, продиктованные общим развитием науки, культуры, информационных и социальных технологий, способ­ность самостоятельно осваивать новые научные направления, достигать соответствия новым квалификационным требованиям, предъявляемым к государственным должностям, на которые они готовятся в качестве резерва.

Особенно важно определять требования, содержащие инно­вационную составляющую, к кандидатам на новые типы должно­стей. Такие должности могут исполнять деятели, обладающие особыми качествами. Их можно назвать инноваторами.

Инноваторы системы государственного управления - это государственные служащие, которые воспринимают и продвига­ют социальные инновации в систему государственного управле­ния, которые гармонично сочетают в своей профессиональной инновационной деятельности соблюдение законов, установлен­ных норм и правил, а также выход за горизонты узнаваемого, знакомого, традиционного.

Следует отметить, что готовых кадров, обладающих необходимыми компетентностями, вряд ли удастся найти в достаточ­ном количестве. Поэтому выход один - серьезно заниматься раз­работкой комплексной технологии «выращивания» кадров инно­ваторов. Целенаправленная инновационная подготовка резерви­стов, направленная на положительное отношение к инновациям и творчеству, благотворно скажется на формировании государст­венных служащих инновационного типа.

Список литературы

Обучение государственных служащих: современное состояние и перспективы: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2002. – 256 с.

Инновационная подготовка кадров государственной службы. Издание второе, стереотипное/ Под общ. ред. В.Л. Романова, Л.А. Василенко. – М: Изд-во РАГС, 2009. – 140 с.

И. Богин. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала №1. –2009. – с. 48-61.

В. Глотов. Кадровая методика оценки руководящего состава федеральных органов власти//Государственная служба №5. – 09-10, 2009.

Е. Литвинцева. Государственная кадровая стратегия: формирование эффективного резерва//Государственная служба №3. - 05-06, 2009. – с. 35-39.

К. Фокин. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы//Менеджмент в России и за рубежом №6. - 11-12, 2008. – с. 116 – 127.

В. Бабинцев. Молодежный кадровый резерв государственной и муниципальной службы в регионе// Государственная служба №3. - 05-06, 2008. – с. 14-20.

Г. Шамарова. Эффективность методов оценки кадрового потенциала органов местного самоуправления//Региональная экономика: теория и практика №18. – 06, 2008. – с. 27-37.

А. Карелина. Проблемы подготовки кадров государственных служащих в условии проведения административной реформы: региональный аспект//Социология власти №2. - 2009. – с. 178-185.

А. Турчинов. Государственная служба России: теория, приоритеты, кадры//Государственная служба №5. 09-10, 2007. – с. 2-9.

О. Перминова. Направление модернизации профессиональной подготовки кадров для региона//Региональная экономика: теория и практика №8. – с. 66-75.

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ СОЗДАНИЯ И РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ФЕДЕРАЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ

Аннотация

Кадровый резерв является одной из важнейших подсистем системы управления персоналом любой организации. С кадровым резервом связано не только стабильное функционирование организации в настоящем, но и обеспечение возможности развития организации в условиях быстро меняющейся среды. Долгое время вопросам формирования и развития кадрового резерва на государственной службе не уделялось должного внимания. Однако в 2004 году формирование и работа с кадровым резервом были законодательно закреплены в качестве важнейшего принципа формирования кадрового состава государственной гражданской службы.

В научно-методическом пособии «Создание и работа с кадровым резервом на федеральной государственной гражданской службе» рассмотрены вопросы нормативно-правового регулирования кадрового резерва на государственной гражданской службе, вопросы формирования и работы с ним. Значительное внимание уделено вопросам применения новых для государственной службы инструментов работы с кадровым резервом: оценка кандидатов на включение в кадровый резерв, формирование модели специалиста, компетентностный подход в реализации образовательных программ и пр.

Содержание

Нормативно-правовые основы формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе ………………………………..
Принципы формирования и работы с кадровым резервом ………….
Формирование кадрового резерва государственного органа ………..
Включение в кадровый резерв служащих, служебный контракт которых был приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон…………………………………………………………………
Включение в кадровый резерв по результатам проведения аттестации государственного служащего …………………………….
Включение в кадровый резерв участников конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы ……………………
Включение в кадровый резерв гражданского служащего при его освобождении от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием ……………………………………..
Включение в кадровый резерв на конкурсной основе по заявлению гражданского служащего или гражданина ……………………………..
Критерии оценки кандидатов на включение в кадровый резерв на замещение вакантной должности государственной гражданской службы …………………………………………………………………..
Работа с кадровым резервом …………………………………………..
Формирование моделей специалистов, которых необходимо подготовить для замещения должностей гражданской службы…..
Организация подготовки кадрового резерва …………………………….
Оценка готовности кадрового резерва …………………………………...
Адаптация кандидатов из состава резерва в новой должности …...

Нормативно-правовые основы формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе

Нормативно-правовой базой формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе (далее – гражданская служба) являются Федеральный закон от 27.05.2003 г. № 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации", Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" и принятые в развитие положений указанных законов нормативные правовые акты.

Формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование являются одним из важнейших направлений кадровой работы на гражданской службе, а формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование - это одно из приоритетных направлениями формирования кадрового состава гражданской службы.

Основной целью формирования и использования кадрового резерва является своевременное обеспечение гражданской службы высококвалифицированными кадрами. Наличие кадрового резерва позволяет оперативно в соответствии с поставленными задачами государственного органа замещать вакантные должности без проведения конкурсных процедур, так как кадровый резерв уже сформирован на основе конкурса. В связи с этим своевременное формирование и подготовка кадрового резерва способствует поддержанию стабильности кадрового состава государственного органа.

Под кадровым резервом следует понимать совокупность гражданских служащих (граждан), признанных победителями конкурсного отбора для включения в резерв на замещение вакантной должности государственной гражданской службы, а также по другим основаниям, предусмотренным законодательством, на основе оценки их профессионального уровня (знаний и навыков, профессиональных и личностных качеств) и соответствия квалификационным требованиям к должностям гражданской службы определенной категории и группы.

Положение о кадровом резерве на гражданской службе утверждается соответственно Президентом Российской Федерации и нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

В соответствии с законодательством о государственной гражданской службе в Российской Федерации установлена многоуровневая система кадровых резервов:

- федеральный кадровый резерв;

- кадровый резерв федерального государственного органа;

- кадровый резерв субъекта РФ;

- кадровый резерв государственного органа субъекта РФ.

Включение гражданского служащего (гражданина) в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом федерального государственного органа по управлению государственной службой, в кадровый резерв субъекта Российской Федерации - правовым актом государственного органа по управлению государственной службой субъекта Российской Федерации, а в кадровый резерв государственного органа - правовым актом государственного органа с внесением соответствующей записи в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие служебную деятельность гражданского служащего.

На основе федерального кадрового резерва, кадрового резерва субъектов Российской Федерации, кадрового резерва федеральных государственных органов и кадрового резерва государственных органов субъектов Российской Федерации федеральным государственным органом по управлению государственной службой формируется Сводный кадровый резерв Российской Федерации для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации.

Кадровый резерв формируется для замещения:

- вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

- вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

- должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации.

Кадровый резерв формируется с учетом поступивших в государственный орган заявлений от гражданских служащих и граждан. Общим правилом является включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы по результатам конкурса, в рамках которого оценивается соответствие участников конкурса квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям гражданской службы, а также уровень их знаний, навыков и умений. Однако законодательством предусмотрены и другие основания для включения гражданских служащих в кадровый резерв. В соответствии с ч. 1 ст. 39 Федерального закона от 27.07.2004 г. №79-ФЗ в кадровый резерв включаются гражданские служащие, освобожденные от замещаемой должности гражданской службы, служебный контракт с которыми приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. В соответствии с ч. 10 ст. 58 указанного закона гражданский служащий, освобожденный от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием, подлежит включению в кадровый резерв для замещения иной должности на конкурсной основе. В соответствии с ч. 16 ст. 48 этого же закона, по результатам аттестации гражданских служащих аттестационная комиссия может рекомендовать гражданского служащего к включению в кадровый резерв для повышения в должности. В этом случае издается правовой акт (приказ, распоряжение) о включении гражданского служащего в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста.

Процедура подготовки и проведения конкурса на включение в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы аналогична процедуре конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы. Это означает, что проведение конкурса для включения в кадровый резерв осуществляется в соответствии с Положением о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 01.02.2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

В законодательстве закреплены и основания исключения гражданских служащих (граждан) из списков кадрового резерва. Этими основаниями являются:

- назначения на должность гражданской службы в порядке должностного роста или служебного перевода;

- совершения дисциплинарного проступка, за которое к гражданскому служащему применено дисциплинарное взыскание, предусмотренное п. 3, 4, 5 ст. 57 Федерального закона;

- повторного отказа от предложения по замещению вышестоящей вакантной должности гражданской службы;

- личной просьбы;

- неудовлетворительного состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

- увольнения с гражданской службы.

Вопросы для самоконтроля

1. Какими нормативными правовыми актами регламентируются вопросы формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе?

2. С какой целью формируется кадровый резерв в государственном органе?

3. Каковы основания включения гражданского служащего в кадровый резерв?

Перечень нормативных правовых актов для самостоятельной работы

1. Конституция Российской Федерации

2. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"

3. Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации"

Принципы формирования и работы с кадровым резервом

С учетом требований законодательства, а также исходя из общих принципов организации работы с персоналом, формирование и работа с кадровым резервом должны осуществляться на основе следующих принципов:

- равный доступ граждан к государственной службе.

Равный доступ к государственной службе определен в ст. 32 Конституции Российской Федерации. Реализация данного принципа означает отсутствие дискриминации по каким-либо основаниям при формировании кадрового резерва на конкурсной основе, а также обеспечение гласности при проведении конкурса в целях формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей гражданской службы.

- обеспечение стабильности гражданской службы.

Следование данному принципу предполагает обоснованность формирования кадрового резерва с учетом текущей и перспективной потребности государственных органов. Основная цель формирования кадрового резерва – своевременное обеспечение гражданской службы высококвалифицированными специалистами.

- объективность при отборе кандидатов на зачисление в кадровый резерв с учетом их профессионального уровня, на основе оценки их профессиональных и личностных качеств, соответствия предъявляемым квалификационным требованиям.

При проведении конкурсных процедур в целях формирования кадрового резерва должны применяться методы и формы оценки кандидатов, способные предоставить объективную и надежную информацию о соответствии кандидатов предъявляемым квалификационным требованиям.

- профессионализм и компетентность лиц, включенных в кадровый резерв.

Основным критерием оценки лиц, претендующих на включение в кадровый резерв или состоящих в кадровом резерве, должны быть профессионализм и компетентность. Гражданские служащие, включенные в кадровый резерв, должны повышать свой уровень квалификации на регулярной основе.

- обеспечение равенства возможностей лиц, включенных в кадровый резерв на замещение вакантных должностей гражданской службы.

Гражданские служащие (граждане), включенные в кадровый резерв, должны обладать равными возможностями на замещение вакантных должностей гражданской службы. Прежде всего, это означает, что кадровые службы государственных органов должны проводить работу со всеми лицами, включенными в кадровый резерв, без каких-либо исключений.

- использование системного подхода к работе с кадровым резервом.

Системность в работе с кадровым резервом означает, что в процесс развитие гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, должны быть вовлечены руководители указанных служащих, сотрудники кадровых подразделений, образовательные учреждения и иные организации, в которых гражданский служащий проходит обучение или стажировку.

- стратегическое управление развитием гражданских служащих, включенных в кадровый резерв с использованием инновационных образовательных технологий.

Этот принцип означает, что при формировании и работе с кадровым резервом необходимо учитывать не только текущие требования к компетенциям гражданских служащих, но и перспективные требования с учетом быстро меняющейся внешней среды.

- проведение регулярного мониторинга кадрового резерва с целью повышения его качественного состава.

Работа с кадровым резервом предполагает, в том числе, регулярную оценку профессиональных качеств гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, и принятие управленческих решений по результатам данной оценки.

Формирование кадрового резерва государственного органа

В рамках формирования кадрового резерва должны быть решены следующие задачи: определение потребности в формировании кадрового резерва, подбор и отбор кандидатов для включения в кадровый резерв, оформление включения победителей конкурса в кадровый резерв.

В рамках решения первой задачи – определение потребностей – необходимо:

- определить фактическую численность сформированного на данный момент кадрового резерва;

- установить уровень выбытия из кадрового резерва гражданских служащих (граждан);

- выявить уровень «текучести» кадров в государственном органе в разрезе категорий и групп должностей гражданской службы;

- изучить перспективы организационно-штатных изменений, развития функций государственного органа;

- сформировать список должностей, для замещения которых будет формироваться кадровый резерв.

При формировании резерва необходимо стремиться к тому, чтобы его структура и численность были оптимальными, т.е. отражали структуру должностей и функций государственного органа.

Основным показателем прогноза вакансий является срок ожидаемого высвобождения должности в связи с предполагаемыми перемещениями (должностное продвижение, увольнение, выход на пенсию и пр.). Вакансии в связи с увольнением определяются на основе среднестатистических данных о числе увольнений по категориям должностей за ряд лет.

При этом необходимо учитывать, что количество лиц, зачисленных в кадровый резерв, не должно соотноситься исключительно с расчетными средними показателями «текучести» кадров. На каждую должность потенциально должны претендовать несколько гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв. В связи с этим, на каждую должность может быть установлен коэффициент резервирования, т.е. количество кандидатов из резерва на одну должность.

Включение в кадровый резерв возможно в одном из следующих случаев:

- приостановление служебного контракта по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон;

- результаты проведения аттестации государственного служащего;

- на конкурсной основе по заявлению государственного служащего или гражданина на включении в кадровый резерв;

- при освобождении гражданского служащего от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием для замещения иной должности гражданской службы на конкурсной основе.

Включение в кадровый резерв служащих, служебный контракт которых был приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон

Данный случай регулируется пунктом 1 статьи 39 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации». В соответствие с ним служебный контракт с гражданским служащим приостанавливается, а сам гражданский служащий включается в кадровый резерв в следующих случаях:

- призыв гражданского служащего на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

- восстановление по решению суда на службе гражданского служащего, ранее замещавшего эту должность гражданской службы;

- избрание или назначение гражданского служащего на выборную должность в государственный орган;

- избрание гражданского служащего на выборную должность в орган местного самоуправления;

- избранием гражданского служащего на оплачиваемую выборную должность в органе профессионального союза, в том числе в выборном органе первичной профсоюзной организации, созданной в государственном органе;

- наступление чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению отношений, связанных с гражданской службой (военных действий, катастрофы, стихийного бедствия, крупной аварии, эпидемии и других чрезвычайных обстоятельств), если данное обстоятельство признано чрезвычайным решением Президента Российской Федерации или органа государственной власти соответствующего субъекта Российской Федерации;

- иные случаи, связанные с исполнением государственных обязанностей, установленных федеральным законом.

При наступлении одного из перечисленных выше обстоятельств, контракт с гражданским служащим приостанавливается, а он сам включается в кадровый резерв на ту должность, которую он занимал ранее.

Включение в кадровый резерв по результатам проведения аттестации государственного служащего

Каждый гражданский служащий не реже, чем один раз в три года проходит аттестацию. По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

- соответствует замещаемой должности гражданской службы;

- соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

- соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

- не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

В том случае, если по результатам аттестации государственного служащего аттестационной комиссией вынесено решение «соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста», данный служащий включается в кадровый резерв на замещение соответствующей вакантной должности. В том случае, если должность не указана, то служащий заносится в кадровый резерв на замещение следующей по старшинству должности в реестре должностей данного государственного органа.

Включение в кадровый резерв участников конкурса на замещения должностей государственной службы

В соответствии со статьей 22 Федерального закона «О государственной гражданской службы Российской Федерации» на замещение определенных должностей проводятся открытые конкурсы. Победитель данного конкурса получает возможность замещать соответствующую должность. В ряде случае наряду с победителем конкурса существует один или несколько участников конкурса, которые полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам на замещение данной должности. Вместе с тем, по каким-либо причинам они не были выбраны конкурсной комиссией в качестве победителя конкурса. В этом случае представляется целесообразным включить указанных кандидатов, полностью удовлетворяющих квалификационным требованиям к должности, в кадровый резерв. Таким образом, конкурсная комиссия может выносить решение не только о победителе конкурса, но и рекомендовать некоторых кандидатов к зачислению в кадровый резерв. После вынесения данного решения кадровое подразделение проводит все необходимые действия для включения новых кандидатур в кадровый резерв.

Включение в кадровый резерв гражданского служащего при его освобождении от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием

Данное основание является наиболее спорным, вместе с тем, оно явно прописано в Федеральном законе «О государственной гражданской службы Российской Федерации» (пункт 10 статьи 58). В том случае, если гражданского служащего освобождают от занимаемой должности в соответствии с пунктом 10 статьи 58 Федерального закона «О государственной гражданской службы Российской Федерации», то его включают в кадровый резерв на замещение другой, более низкой должности. При этом, на замещение какой именно должности гражданский служащий включается в кадровый резерв, определяется в тексте решения (локального правового акта) об освобождении данного служащего.

Включение в кадровый резерв на конкурсной основе по заявлению гражданского служащего или гражданина

Как было указано выше, процедура подготовки и проведения конкурса на включение в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы (подбора и отбора кандидатов) аналогична процедуре конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы.

Для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы конкурс проводит конкурсная комиссия, образованная правовым актом государственного органа.

Граждане (гражданские служащие), желающие принять участие в конкурсе, в течение 30 дней со дня объявления о начале приема документов для участия в конкурсе должны предоставить в государственный орган:

- личное заявление на имя представителя нанимателя (руководителя государственного органа);

- собственноручно заполненную и подписанную анкету, форма которой утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.05.2005 № 667-р, с приложением фотографии;

- копию паспорта или заменяющего его документа (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на конкурс);

- документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию:

- копию трудовой книжки (за исключением случаев, когда служебная (трудовая) деятельность осуществляется впервые) или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность гражданина;

- копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию гражданина - о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

- медицинское заключение по форме 086/у с записью об отсутствии у гражданина заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению;

- иные документы, предусмотренные нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Гражданину (гражданскому служащему), изъявившему желание участвовать в конкурсе на включение в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы, может быть отказано в допуске к участию в конкурсе в связи с его несоответствием квалификационным требованиям к должности гражданской службы, на замещение которой он претендует, а также в связи с ограничениями, установленными законодательством о гражданской службе для поступления на гражданскую службу и ее прохождения.

Претендент, не допущенный к участию в конкурсе для включения в кадровый резерв, вправе обжаловать это решение в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Конкурс для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы проводится в два этапа в соответствии с п. 6 Указа Президента Российской Федерации от 01.02.2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

По результатам проведения конкурса для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв конкурсная комиссия может принять одно из следующих решений:

- рекомендовать руководителю государственного органа включить гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

- отказать гражданскому служащему (гражданину) о включении его в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста.

Решение конкурсной комиссии является основанием для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения вакантной должности гражданской службы либо отказа о таком включении.

Гражданский служащий (гражданин), которому конкурсной комиссией было отказано в рекомендации о включении в кадровый резерв, вправе вновь принять участие в конкурсе не ранее чем через полгода после вынесения решения об отказе или обжаловать это решение в соответствии с федеральным законодательством.

По результатам конкурса издается акт представителя нанимателя о включении победителя конкурса в кадровый резерв и формируется список лиц, включенных в кадровый резерв для замещения должностей государственной гражданской службы

Включение гражданского служащего (гражданина) в федеральный кадровый резерв или кадровый резерв субъекта РФ оформляется правовым актом государственного органа по управлению государственной службой, а в кадровый резерв государственного органа - правовым актом государственного органа.

К сведениям о гражданских служащих (гражданах), внесенных в установленном порядке в кадровый резерв относятся:

- фамилия, имя, отчество;

- год, число и месяц рождения;

- образование (учебные заведения, которые окончил гражданский служащий (гражданин), наличие ученой степени, ученого звания);

- замещаемая должность гражданской службы (дата и номер приказа или распоряжения), должность и место работы гражданина;

- стаж гражданской службы, стаж (опыт) работы по специальности;

- дата проведения конкурса для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв;

- должности гражданской службы, для замещения которых гражданский служащий (гражданин) включен в кадровый резерв;

- данные о результатах профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки в период нахождения в кадровом резерве (наименование и номер документа о профессиональной переподготовке, повышении квалификации или стажировке);

- отметка (отметки) об отказе от замещения вакантной должности гражданской службы с указанием причины;

- отметка о назначении на вышестоящую должность гражданской службы (дата и номер приказа или распоряжения).

Список кадрового резерва государственного органа составляется с разбивкой по:

- категориям должностей гражданской службы ("руководители", "помощники (советники)", "специалисты", "обеспечивающие специалисты");

- группам должностей гражданской службы (высшие, главные, ведущие, старшие, младшие);

- функциональной специализации должностей гражданской службы.

Списки гражданских служащих (граждан) по группам должностей гражданской службы (высшей, главной и ведущей), включенных в кадровый резерв федеральных государственных органов, представляются в федеральный государственный орган по управлению государственной службой для включения их в федеральный кадровый резерв в месячный срок. Списки гражданских служащих (граждан) по группам должностей гражданской службы субъектов РФ (высшей, главной и ведущей), включенных в кадровый резерв государственных органов субъектов РФ, представляются в государственный орган по управлению государственной службой субъекта РФ для включения их в кадровый резерв субъекта РФ в двухнедельный срок.

Списки гражданских служащих (граждан) по высшей и главной группам должностей гражданской службы, включенных в кадровый резерв субъектов РФ, в месячный срок представляются в федеральный государственный орган по управлению государственной службой для внесения их в Сводный кадровый резерв РФ для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы РФ.

Списки гражданских служащих (граждан) по старшей и младшей группам должностей гражданской службы, включенных в кадровый резерв федерального государственного органа и кадровый резерв государственного органа субъекта РФ, формируются и ведутся в соответствующем государственном органе.

Критерии оценки кандидатов на включение в кадровый резерв на замещение вакантной должности государственной гражданской службы.

При оценке кандидатов на включение в кадровый резерв на замещение вакантной должности государственной гражданской службы следует руководствоваться следующими критериями.

Оценка соответствия квалификационным требованиям к должности государственной гражданской службы.
При определении соответствия квалификационным требованиям к должности гражданской службы оцениваются:

• уровень профессионального образования;

• стаж государственной гражданской службы (государственной службы иных видов);

• стаж работы по специальности;

• профессиональные знания, необходимые для исполнения должностных обязанностей;

• профессиональные навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

Оценка кандидата на включение в кадровый резерв проводится дифференцированно, по показателям, устанавливаемым для различных категорий и групп должностей государственной гражданской службы. Так, по критерию уровень профессионального образования показатели оценки устанавливаются отдельно для гражданских служащих категории «руководители», «помощники (советники)», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, категории «обеспечивающие специалисты» главной и ведущих групп должностей и для гражданских служащих категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей.

По критерию стаж гражданской службы (государственной службы иных видов) или стаж работы по специальности показатели устанавливаются отдельно для высших, главных, ведущих, старших и младших групп должностей государственной гражданской службы.

Оценка по критериям уровень профессионального образования и стаж гражданской службы (государственной службы иных видов) или стаж работы по специальности осуществляется кадровой службой государственного органа на основании документов, представленных претендентами на включение в кадровый резерв.

По критериям профессиональные знания, необходимые для исполнения должностных обязанностей и профессиональные навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей оценка осуществляется по показателям, устанавливаемым для различных категорий и групп должностей. Квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются нормативным актом (приказом) государственного органа с учетом его задач и функций.

В настоящее время можно выделять несколько подходов, применяемых для формирования указанных требований: требования к знаниям и навыкам по категориям должностей, требования к знаниям и навыкам по группам должностей, требования к знаниям и навыкам по категориям и группам должностей, требования к знаниям и навыкам по категориям и группам должностей с установлением требований к уровню знаний, требования к знаниям и навыкам по категориям и группам должностей с учетом направления деятельности (кадровые подразделения, финансово-экономические подразделения, подразделения материально-технического обеспечения и пр.), требования к знаниям и навыкам по конкретным должностям и, наконец, установление общих требований к профессиональным знаниям и навыкам для всех гражданских служащих без дифференциации по категориям и группам. Преобладающим является подход, в соответствии с которым устанавливаются требования к знаниям и навыкам по категориям и группам должностей с выделение 4-6 разделов в зависимости от комбинации категорий и групп должностей.

Наиболее оптимальным представляется подход, в соответствии с которым требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются в разрезе категорий, групп должностей и специфики деятельности конкретных структурных подразделений, так как «усредненный» профиль должности в отношении требований к знаниям и навыкам не позволяет правильно оценить потенциал кандидата на включение в кадровый резерв.

Оценка участия гражданского служащего в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач.
В связи со спецификой труда гражданских служащих, а также с учетом того, что оценка решения задач государственного органа или структурного подразделения возможна лишь в долгосрочной перспективе, дать количественную оценку «вклада» каждого служащего в достижение целей деятельности структурного подразделения не представляется возможным. В этом случае оценка участия гражданского служащего возможна через «промежуточные» показатели, имея в виду допущение о том, что эффективность решения поставленных задач зависит от качества выполнения предписанных процедур и требований. Иными словами, точное следование заданному алгоритму в долгосрочной перспективе приведет к получению именно тех результатов, которые запланированы, а отклонение от алгоритма может обусловить отклонение от ожидаемых результатов и, соответственно, проблемы в решении поставленных задач.

Таким образом, эффективность участие гражданского служащего в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач определяется степенью соответствия выполняемой им работы требованиям должностного регламента, который является частью административного регламента государственного органа и, таким образом, опосредованно связывает деятельность гражданского служащего с решением задач, поставленных перед структурным подразделением и государственным органом в целом.

Оценка участия гражданского служащего в решении поставленных перед подразделением задач заключается в определении:

- понимания гражданским служащим задач, поставленных перед соответствующим подразделением;

- соответствия выполняемой гражданским служащим работы должностным обязанностям, установленным в должностном регламенте, реализация установленных прав с учетом функциональных особенностей замещаемой должности;

- соответствия вопросов, по которым гражданский служащий самостоятельно принимает управленческие и иные решения перечню таких вопросов, установленном в должностном регламенте;

- соответствия вопросов, по которым гражданский служащий участвует в подготовке проектов нормативных правовых актов, проектов управленческих и иных решений перечню таких вопросов, установленном в должностном регламенте;

- соответствия сроков и процедур подготовки и рассмотрения проектов управленческих и иных решений требованиям должностного регламента;

- соблюдение установленных процедур служебного взаимодействия с гражданскими служащими того же государственного органа, гражданскими служащими иных государственных органов, другими гражданами, а также с организациями в связи с исполнением должностных обязанностей;

- выполнение гражданским служащим нормативных требований к оказанию гражданам и организациям государственных услуг;

- выполнение требований к служебному поведению, соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

Для проведения такой оценки используются годовые отчеты о профессиональной служебной деятельности гражданских служащих, содержащих сведения о выполненных поручениях, подготовленных проектах документов, оказанных государственных услугах в оцениваемый период, отзыв руководителя гражданского служащего, сведения кадровой службы государственного органа из личного дела гражданского служащего.

По результатам ответов гражданского служащего на вопросы членов конкурсной комиссии, а также анализа представленных документов и пояснений гражданского служащего к ним, формируется оценка по критерию «участие гражданского служащего в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач»:

- деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, отмечается понимание стоящих перед подразделением задач, инициативность в достижении указанных задач, расширение круга должностных обязанностей при служебной необходимости по вопросам, по которым необходимо принимать управленческие и иные решения, подготавливать проекты нормативных правовых актов, управленческих и иных решений;

- деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом;

- деятельность гражданского служащего осуществляется с незначительными отклонениями от требований должностного регламента без нарушений требований к служебному поведению, соблюдению гражданским служащим ограничений, отсутствию нарушений запретов, выполнению обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе;

- деятельность гражданского служащего осуществляется с существенными отклонениями от требований должностного регламента, с нарушениями требований к служебному поведению, соблюдению гражданским служащим ограничений, отсутствию нарушений запретов, выполнению обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

Оценка профессиональных и личностных качеств.
Оценка проводится для определения соответствия профессиональных и личностных качеств гражданского служащего тем требованиям, которые необходимы для успешного исполнения должностных обязанностей.

В целях проведения точной оценки специалисты рекомендуют использовать различные комплексные методики, в том числе составление профессиограмм, однако работа по данным методикам является весьма трудоемкой и требует профессиональной подготовки специалистов, производящих оценку по соответствующим методикам.

В рамках проведения оценочных процедур, целесообразно использовать экспертные оценки о наличии у испытуемого профессиональных и личностных качеств, необходимых для успешного осуществления его деятельности, метод письменных и устных характеристик.

Для оценки соответствия профессиональных и личностных качеств гражданского служащего требованиям к должности, можно выделить следующие универсальные критерии:

- используемые методы и подходы в работе (системность, комплексность, концептуализация и пр.);

- социальная компетентность (формальное и неформальное общение, взаимоотношения в коллективе, ценностно-нормативная ориентация и пр.);

- ответственность и исполнительность;

- работоспособность и устойчивость к стрессовым ситуациям;

- способность и готовность к обучению, стремление к повышению профессиональных знаний и развитию профессиональных навыков;

- организаторские способности;

- дисциплинированность;

- инициативность.

Оценка личностно-деловых качеств проводится для всех категорий и групп должностей гражданской службы по выделенным критериям, за исключением критерия «организаторские способности», по которому оцениваются только лица, наделенные организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданским служащим.

Оценка эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.
Так как должностной регламент является составной частью административного регламента федерального органа исполнительной власти, то показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего должны быть увязаны с показателями эффективности и результативности государственного органа. Следует отметить, что понятие «эффективность» в большей степени имеет экономическую природу и связана с определением оптимального соотношения затраченных ресурсов и полученных результатов. Результативность, наоборот, связана с оценкой степени соответствия полученных результатов ожидаемым.

При отсутствии нормативно закрепленных специфических показателей эффективности и результативности деятельности гражданских служащих, целесообразно использовать следующие показатели:

Показатели непосредственных результатов работы:

· качество и возможность применения результатов на практике (конечные результаты работы должны соответствовать требованиям к качеству, а также иметь возможность практического применения);

· объём работы и сроки её выполнения (заданный объём работы выполняется в соответствии с указанными сроками с учетом приоритетности);

· целесообразность использования ресурсов (оптимальное использование материальных, временных, людских, финансовых ресурсов).

· выполнение гражданским служащим нормативных требований к оказанию гражданам и организациям государственных услуг.

Показатели процессов:

· четкое следование процедурам разработки и принятия внутренних решений;

· соблюдение установленных процедур служебного взаимодействия с гражданскими служащими иных государственных органов, другими гражданами, а также с организациями в связи с исполнением должностных обязанностей.

Выявление мотивов поступления (пребывания) на гражданской службе
. В последнее время, в рамках разработки концепции «Нового государственного менеджмента» (New Public Management), большую популярность приобрели теории рационального и общественного выбора, которые объясняют поведение бюрократа как индивида, способного рационально просчитать выгоды и издержки при принятии определенного решения и действовать на основе этих расчетов. Однако такой тип поведения может быть характерен как для «государственной», так и для «коммерческой» бюрократии и способность этих теорий объяснить поведение государственного служащего весьма ограничена. В противовес эгоистичной мотивации, отраженной в этих теориях, исследователи в области государственного управления разрабатывали концепцию мотивации публичного служения (public service motivation). Одним из первых операционализировал эту концепцию Дж. Перри, который разработал шкалу измерения мотивации публичного служения и предложил теоретическую рамку для ее изучения. Начиная с 1999 года появилось множество работ, в которых делались попытки изучить данный тип мотивации. Следует, однако, отметить, что в настоящее время нет единства в определении данного типа мотивации. Дж. Перри определяет ее как ««индивидуальную предрасположенность к реагированию на мотивы, заложенные главным образом (или исключительно) в публичных институтах». Брюер и Селден определяют ее как мотивационную силу, которая побуждает индивидов осуществлять деятельность по служению обществу, ориентированную исключительно на общественные интересы[11]
. Рэйни и Штайнбауер определяют мотивацию публичного служения как «общая альтруистическая мотивация к служению интересам группы людей, штата, государства или всего человечества»[12]
. Очень часто европейские исследователи вообще не говорят о мотивации публичного служения, упоминая, скорее, об этике государственной службы или этосе государственной службы.

Основываясь на некоторых допущениях и с учетом всех ранее упомянутых определениях, В. Ванденабил определил мотивацию публичного служения как «ценности и нормы, выходящие за рамки собственных интересов или интересов конкретной организации, которые связаны с интересами больших политических групп (организаций) и которые зарождают мотивацию к целенаправленному действию на основе публичных итераций»[13]
. По его мнению, необходимо осветить в определении не только мотивацию публичного служения в узком смысле, но и учитывать другие детерминанты поведения, основанные на ценностях, такие, как этика (которая основана на транс-культурных ценностях)[14]
. Определение мотивации в публичном секторе также должно выходить за рамки удовлетворения служащими собственных интересов или интересов организации, что вовсе не означает того, что эти интересы не могут совпадать. Возвращаясь к определению, данному Рэйни и Штайнбауером, мотивация публичной службы связана с группой людей, государством или человечеством, что означает, что у нее должна быть политическая природа.

В 1996 году было проведено исследование с целью выявления корреляции между наличием мотивов к осуществлению государственной службы и эффективность деятельности. Для оценки степени мотивации к государственной службе были выбраны некоторые из 35 предложенных аспектов (распределенных по 6 вышеупомянутым «блокам») и эффективностью и результативностью деятельности государственных служащих.

Для исследования были выбраны следующие «характеристики»:

- Мне не интересна разработка и осуществление государственной политики;

- Для меня важна государственная служба, ориентированная на общественные интересы;

- Я не боюсь бороться за интересы других;

- Я готов принести жертву в интересах общества;

- Каждый день я вижу свидетельства того, что мы все зависим друг от друга;

- Улучшать жизнь общества значит для меня больше чем личные достижения.

В зависимости от ответов на эти вопросы все респонденты получили определенное количество баллов на шкале Перри и были разбиты на две группы: с высокой степенью мотивации к государственной службе (более 22 баллов) и с низкой мотивацией (20 и менее баллов). Далее, проводилось исследование взаимосвязи между мотивацией к государственной службе и эффективностью деятельности служащих. Данное исследование выявило, что вероятность получения самой высокой оценки деятельности для служащих со средним и высоким уровнем мотивации к государственной службе составляет 42% и 52% соответственно.

Таблица 1. Вероятность получения позитивных ответов об удовлетворенности работой, получения высокой оценки деятельности, и перехода в другие организации

	Низкий уровень МГС	Средний уровень МГС	Высокий уровень МГС
Удовлетворенность работой	46%	74%	85%
Высокая эффективность и результативность деятельности	29%	42%	52%
Переход в другие организации	22%	17%	15%

Таким образом, на основании данного исследования можно сделать очень важный вывод. Осуществление эффективной и результативной деятельности на государственной службе непосредственно связано с наличием мотивации к государственной службе. Однако на эффективность деятельности в значительной степени влияют не инструментальные мотивы (такие, как оплата труда).

Вопросы для самоконтроля

1. Какие действия необходимо предпринять для определения потребностей в кадровом резерве государственного органа?

2. Каким нормативным правовым актом регламентируются вопросы проведения конкурса для включения в кадровый резерв на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы?

3. Каковы основные критерии оценки кандидатов на включение в кадровый резерв?

Перечень нормативных правовых актов для самостоятельной работы

1. Конституция Российской Федерации

2. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"

3. Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации"

4. Указ Президента РФ от 27.09.2005 № 1131 "О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих"

5. Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации"

6. Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации"

7. Постановление Правительства РФ от 26.06.2008 № 472 "О порядке включения (зачета) в стаж государственной гражданской службы Российской Федерации отдельных периодов замещения должностей, предусмотренных Указом Президента Российской Федерации от 19 ноября 2007 г. N 1532"

8. Постановление Правительства РФ от 12.08.2005 № 509 "О порядке оплаты труда независимых экспертов, включаемых в составы аттестационной и конкурсной комиссий, а также комиссии по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов, образуемых федеральными государственными органами"

9. Распоряжения Правительства РФ от 26.05.2005 № 667-р "Об утверждении формы анкеты для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации"

Работа с кадровым резервом

Общими задачами, решаемыми в рамках работы с кадровым резервом, являются:

- Формирование моделей специалистов, которых необходимо подготовить для замещения должностей гражданской службы;

- Организация подготовки резерва;

- Оценка готовности кадрового резерва к назначению на должности гражданской службы и назначение на соответствующие должности или исключение из кадрового резерва по основаниям, установленным законодательством о государственной гражданской службе;

- Адаптация гражданского служащего к новой должности.

Направления работы с кадровым резервом государственного органа должны определяться целью и задачами создания кадрового резерва. В литературе распространена классификация кадровых резервов в зависимости от управленческих задач, которые необходимо решать с его помощью:

- резерв развития – группа руководителей и специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений и организационных технологий;

- резерв функционирования (оперативный) – группы специалистов и руководителей, которые должны обеспечить поддержку деятельности организации. Включенные в кадровый резерв лица в этом случае ориентированы на продвижение по служебной лестнице.

С учетом специфики гражданской службы, а также принимая во внимание положения законодательства о государственной гражданской службе о том, что кадровый резерв формируется, в том числе, для замещения вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего, можно предположить, что именно резерв функционирования должен решать задачи, связанные со своевременным обеспечением гражданской службы высококвалифицированными кадрами, обеспечением преемственности и бесперебойного функционирования государственных органов.

Иная стратегия должна быть избрана при работе с лицами, включенными в кадровый резерв в целях обеспечения развития государственного органа, имея в виду использование новых организационных технологий, инновационных методов работы и пр. Представляется, что именно с этой группой гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв, необходимо организовать стратегически-ориентированную работу.

Необходимо иметь в виду, что два представленных выше типа кадрового резерва являются весьма условными, однако такое деление необходимо для формирования в кадровых службах государственных органов соответствующих подходов к работе с кадровым резервом.

Формирование моделей специалистов, которых необходимо подготовить для замещения должностей гражданской службы

Одним из распространенных подходов к работе с кадровым резервом, который встречается в современной литературе, является фокусирование на двух направлениях: теоретическая подготовка и практическая подготовка. Однако такое видение работы с кадровым резервом представляется несколько ограниченным. На наш взгляд, целью работы по подготовке кадрового резерва должна стать не просто ориентация на актуализацию знаний или заполнение пробелов в определенных направлениях деятельности, выработку необходимых навыков, а обучение различных специалистов преодолению недостаточности знаний или навыков в той или иной сфере профессиональной деятельности. Упорядочивающим фактором, системообразующим основанием для всех сфер деятельности, функциональным и структурным фундаментом развития кадрового резерва становится такая организация работы, которая направлена на приобретение навыков самоорганизации в профессиональной деятельности с целью ее оптимального развития.

В данном контексте работа с кадровым резервом должна строиться в соответствии со следующей схемой. На «входе» имеются сведения о том, КТО включен в кадровый резерв (их базовом образовательном уровне, мотивации к обучению и продвижению, целях и пр.) – это модель специалиста в его фактическом состоянии, т.н. модель «как есть» (рисунок 1).

В качестве факторов, определяющих направления работы с кадровым резервом рассматриваются требования и потребности внешней и профессиональной среды к уровню компетенции лиц, потенциально претендующих на должностной рост (замещение должностей гражданской службы), нормативно-правовая база системы образования и государственной службы, документы программного характера, концепции развития государственного управления, а также анализ должности. Эти факторы определяют КАК и ДЛЯ ЧЕГО действовать в направлении решения поставленных задач - это ожидаемая модель специалиста - «как должно быть».

Осуществление работы с кадровым резервом происходит с помощью механизмов, представленных технологиями инновационного обучения и технологиями развития гражданских служащих «на рабочем месте».

Таким образом, при условии обеспечения всех трех составляющих, на «выходе» будет получен результат, соответствующий определенному уровню качества по итогам оценки эффективности процесса работы с кадровым резервом - это подготовленный к эффективной деятельности гражданский служащий, состоящий в кадровом резерве, или реализованная на практике модель «как будет».

Основные трудности связаны с разработкой модели «как должно быть», так как именно от параметров этой модели во многом зависят подходы, формы и методы работы с резервистами.

С точки зрения современного подхода к образованию, главным результатом учебного процесса и основным капиталом специалиста должны стать не просто полученные профессиональные знания, а компетентности. Под компетентностью следует понимать способность решать реальные жизненные задачи; доказанная готовность к деятельности. Компетентности связаны с поведением различным образом: некоторые имеют отношение к установкам, некоторые к личностным качествам, к навыкам, приобретенным со временем, другие связаны с мотивацией, стилем взаимодействия с другими людьми или с особенностями подходов к решению проблем. Именно компетентности должны стать основой модели «как должно быть».

Одним из эффективных инструментов формирования набора требуемых компетентностей является анализ работы (анализ должности). Можно выделить три ключевых цели проведения анализа работы:

- Определить характеристики успешного выполнения работы (эффективной реализации функций).

- Определить ситуации, в которых обычно проявляются данные характеристики, чтобы разработать соответствующие траектории подготовки.

- Определить содержание служебных заданий, чтобы упражнения, имитирующие работу, действительно отражали природу работы и соответствовали требуемому уровню должности.

Основным элементом в описании должности является сбор информации о знаниях, навыках и умениях государственного служащего, а также о выполняемых им задачах. Такой анализ призван дать и другую информацию: об условиях работы; об ответственности за управление или контроль; о контактах, осуществляемых в связи с исполнением должностных обязанностей и пр.

С целью сбора необходимой информации о должности широко используются различные методы. Применение того или иного метода зависит от ряда факторов: суть исполняемой работы, число подчиненных, цель анализа и т.д. Использование тех или иных методов анализа работы должно быть согласовано между ответственным лицом в соответствующем департаменте и лицом, проводящим анализ работы (представитель отдела кадров, консультант). Ниже представлены популярные методы анализа работы, которые могут быть использованы в целях проведения центров оценки.

Интервью.
Суть интервью заключается в проведении аналитиком собеседований с лицом, замещающим определенную должность, либо с его непосредственным руководителем, либо с иным лицом, владеющим полной информацией о данной должности с целью выяснения информации о функциях и задачах лица, замещающего должность.

Вопросник.
Соответствующий специалист должен заполнить вопросник, содержащий как открытые, так и закрытые вопросы относительно определенной должности. Обычно, сначала лицо, замещающее должность заполняет вопросник, а затем непосредственный руководитель просматривает заполненный вопросник и, в случае необходимости, дополняет его.

Структурированный закрытый вопросник.
В данном типе вопросника существуют позиции и закрытые варианты ответов. Оправшиваемому необходимо выбрать один из них, который наиболее полно описывает его деятельность.

Наблюдение.
Данный метод является менее распространенным и применим только в тех случаях, когда аналитик может непосредственно наблюдать за деятельностью того или иного служащего и записывать свои наблюдения. Этот метод не применим к лицам, которые занимаются аналитической (интеллектуальной) работой.

Эти методы могут использоваться в комбинации для получения большей информации.

Традиционно, анализ работы фокусируется на описании тех знаний, навыков и умений, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей в настоящее время. Однако в целях работы с кадровым резервом представляется важным уделять внимание и учету стратегических моментов, которые могут оказать влияние на ту или иную деятельность государственного служащего в будущем. Прежде всего, это связано с быстро меняющейся средой, внедрением новых технологий работы в государственных органах, а также с учетом того, что многие государственные служащие в настоящее время решают комплексные задачи, которые выходят далеко за пределы формального описания должности. В связи с этим возможно периодически организовывать заседания рабочих групп, на которых должны рассматриваться факторы, которые потенциально могут оказать влияние на деятельность государственного служащего в будущем. Такие группы могут включать лиц, замещающих анализируемые должности, их непосредственных руководителей, специалистов кадровых служб, экспертов по стратегическому планированию и т.п. После выявления потенциальных факторов, требования к знаниям, навыкам и умениям должны быть пересмотрены с учетом возникновения данных факторов.

Необходимо также учитывать быстро меняющуюся среду, в которой функционирует государственная служба и новые подходы (менеджериалистские) к работе государственных служащих. В этом свете не достаточно определить только обязанности и задачи, которые закреплены за определенным сотрудником. Необходимо определять и ключевые характеристики (компетенции), которые важны для успешного функционирования сотрудника на государственной службе. К таким характеристикам могут относиться адаптивность, самомотивация, способность к обучению и т.п.

Одной из наиболее важных задач при описании должности является определение природы служебных заданий или оценка сложности выполняемой работы. Сложность выполняемых работ может оцениваться на основе аналитического метода оценки сложности труда с использованием системы факторов сложности, наиболее полно характеризующих ее различия. К таким факторам сложности относятся: характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие (комплексность) работ; самостоятельность выполнения работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

Фактор «характер работ, составляющих содержание труда»
раскрывает существенные стороны сложности выполняемой работы, характер деятельности с учетом ее целевого назначения. Виды работ, выполняемых гражданским служащим, можно классифицировать на информационно-технические, информационно-аналитические, аналитико-конструктивные и организационно-административные и выделить степени сложности в зависимости от характера работы:

1 степень – информационно-технические работы (преобладают однообразные, простые, регулярно повторяющиеся работы, выполняемые по разработанным алгоритмам);

2 степень – информационно-аналитические работы (преобладают простые, регулярно повторяющиеся работы с привлечением к работам, связанным с фиксированием и преобразованием информации);

3 степень – аналитико-конструктивные работы (преобладают работы по решению неординарных задач, связанных с необходимостью глубокого анализа информации, предложением различных вариантов решения задач);

4 степень – организационно-административные работы (комплексные организационно-распорядительные и координационные работы).

Фактор «Разнообразие (комплексность) работ»
определяет сложность работ в зависимости от их повторяемости и взаимосвязанности и учитывает разнородность состава и содержания работ. По данному фактору выделяется 3 степени сложности:

1 степень – простые (однообразные и разнообразные), часто повторяющиеся работы в пределах узкоспециализированной сферы деятельности;

2 степень – однообразные или разнообразные работы, проводимые в масштабе подразделения, требующие решения комплекса вопросов в пределах специализированной сферы деятельности, а также системного подхода в решении вопросов с учетом смежных областей;

3 степень – комплексные работы, связанные с разнообразием решаемых задач, требующие взаимодействия с другими структурными подразделениями, охватывающие весь круг вопросов, относящихся к определенной функции управления.

Фактор «самостоятельность выполнения работ»
определяется тем, в какой мере работа может быть выполнена без непосредственного руководства со стороны других лиц. По этому фактору установлено 3 степени сложности:

1 степень – работы, проводимые под непосредственным руководством, выполняемые по детально разработанному плану, требующие консультаций со стороны руководства;

2 степень – работы, проводимые под общим руководством в пределах установленных заданий, на основе самостоятельно разработанных и согласованных подходов;

3 степень – работы, выполняемые самостоятельно, связанные с выдвижением инициатив и курированием других исполнителей.

Фактор «Масштаб и сложность руководства»
характеризует ответственность за планирование, организацию, координацию и контроль работы подчиненных подразделений и исполнителей:

1 степень – работы, связанные с руководством иными исполнителями;

2 степень – работы, связанные с руководством структурным подразделением внутри более крупного структурного подразделения;

3 степень – работы, связанные с руководством самостоятельным структурным подразделением;

4 степень – работы, связанные с руководством или координацией деятельности нескольких самостоятельных структурных подразделений.

Фактор «Дополнительная ответственность»
обусловлен особенностями содержания труда гражданских служащих. Следует рассматривать такие дополнительные виды ответственности, как материальная и моральная ответственность. Ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него должностных обязанностей, за действие или бездействие учитываются при оценке сложности работ по фактору «характер работ, составляющих содержание труда».

Материальная ответственность дифференцируется по двум степеням:

1 степень – работа с документами, составляющими служебную или государственную тайну; работы по приему, хранению и выдаче материальных и финансовых ценностей; работы, связанные с потенциальной возможностью материального ущерба;

2 степень – работа, связанная с правом распоряжаться денежными средствами и материальными ценностями.

Моральная ответственность гражданских служащих за последствия принимаемых решений также дифференцируется по двум степеням:

1 степень – работы, связанные с участием в подготовке решений, имеющих социальные и экономические последствия для отдельных групп общества;

2 степень – работы, связанные с подготовкой и принятием решений, имеющих социальные, политические и экономические последствия для общества в целом.

Полученные суммы баллов по всем факторам сложности дают возможность сравнить сложность труда гражданского служащего в оцениваемый период и сложность выполнения должностных обязанностей по должностному регламенту. При равенстве полученных баллов результатом такой оценки являются следующий вывод:

· сложность труда соответствует сложности выполнения должностных обязанностей по должностному регламенту.

При превышении баллов за фактически выполненные работы над баллами, полученными при оценке сложности должностных обязанностей по должностному регламенту, делается следующий вывод:

· сложность труда превышает сложность выполнения должностных обязанностей по должностному регламенту.

При набранном количестве баллов за фактически выполненные работы незначительно меньшим рассчитанного при оценке сложности должностных обязанностей по должностному регламенту, делается следующий вывод:

· сложность труда незначительно ниже сложности выполнения должностных обязанностей по должностному регламенту.

При набранном количестве баллов за фактически выполненные работы значительно меньшим рассчитанного при оценке сложности должностных обязанностей по должностному регламенту, делается следующий вывод:

· сложность труда значительно ниже сложности выполнения должностных обязанностей по должностному регламенту.

Организация подготовки кадрового резерва

Ключевым фактором успеха работы с кадровым резервом является комплексный подход, в соответствии с которым различными аспектами работы должны заниматься кадровые службы государственных органов, руководители гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, а также образовательные учреждения и организации, в которых гражданский служащий проходит стажировку. При этом каждая из сторон имеет в распоряжении собственные формы и методы работы с кадровым резервом:

Кадровые службы:

- специальная подготовка по самоорганизации карьеры;

- содействие в разработке планов индивидуального профессионального развития;

- принимаемые меры по повышению квалификации.

Руководители гражданских служащих, включенных в кадровый резерв:

- расширение сферы деятельности, поручение ответственных заданий;

- инструктаж, наставничество;

- привлечение к участию в научных, образовательных мероприятий вне рамок ДПО;

- оценка результатов труда, обратная связь;

- оценка мотивации.

Образовательные и иные учреждения:

- профессиональная переподготовка;

- повышение квалификации;

- организация и сопровождение стажировки.

Одной из эффективных форм работы с кадровым резервом является составление индивидуальных планов профессионального развития гражданского служащего, включенного в кадровый резерв. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации", индивидуальный план профессионального развития гражданского служащего разрабатывается им в соответствии с должностным регламентом совместно с непосредственным руководителем сроком на три года и утверждается в порядке, устанавливаемом представителем нанимателя. В индивидуальном плане указываются:

- цель, вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования, включая сведения о возможности использования дистанционных образовательных технологий и самообразования;

- направления дополнительного профессионального образования;

- ожидаемая результативность дополнительного профессионального образования гражданского служащего.

Индивидуальный план развития позволит решать несколько задач:

- поощрять резервистов к активному участию в развитии собственной карьеры;

- обеспечить механизм выявления потребностей в сфере профессионального развития;

- обеспечивать планирование и оценку эффективности реализации дополнительного профессионального образования.

Так как профессиональное развитие гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, не ограничивается прохождением дополнительного профессионального образования, представляется, что в индивидуальных планах профессионального развития лиц, включенных в кадровый резерв должна содержаться следующая информация:

- общая информация о лице, включенном в кадровый резерв;

- краткосрочные и долгосрочные цели развития;

- задачи развития, решение которых приведет к достижению целей (необходимые знания, навыки, профессиональные качества и пр.);

- мероприятия, способствующие решению поставленных задач, включая участие в конференциях, семинарах, выполненные задания и поручения, самообучение и пр.;

- информация о прохождении образовательных программ профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

В подготовке индивидуального плана активное участие должны принимать как гражданские служащие, включенные в кадровый резерв, так и их руководители и специалисты кадровых служб. Выявленные цели и корреспондирующие им задачи помогут правильно подобрать методы работы с гражданскими служащими, включенными в кадровый резерв.

Принципиальной характеристикой осуществления работы с кадровым резервом является ее стратегическая ориентированность, т.е. направленность на развитие гражданских служащих, включенных в кадровый резерв. Необходимо учитывать, что развитие связано не только с профессиональным ростом, но и личностным ростом, имея в виду, что:

- целям профессионального роста могут соответствовать программы краткой и средней продолжительности,

- целям личностного роста и развития, наиболее актуальным для руководителей среднего и высшего звена, соответствуют программы средне и долгосрочные.

Одной из основных форм организации работы с кадровым резервом является дополнительное профессиональное образование, которое осуществляется в виде профессиональное переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

Профессиональной переподготовкой

гражданских служащих является приобретение дополнительных знаний и навыков, необходимых для осуществления гражданскими служащими нового вида профессиональной служебной деятельности.

Профессиональная переподготовка гражданского служащего осуществляется с учетом профиля его образования в указанных выше случаях, а также в случае изменения вида его профессиональной служебной деятельности. На профессиональную переподготовку обязательно направляется гражданский служащий, замещающий должность гражданской службы категории "помощники (советники)", "специалисты" или "обеспечивающие специалисты", в случае его назначения в порядке должностного роста на должность гражданской службы категории "руководители".

По результатам профессиональной переподготовки гражданскому служащему может быть присвоена дополнительная квалификация.

Для профессиональной переподготовки устанавливаются следующие сроки освоения образовательных программ:

- нормативный срок прохождения профессиональной переподготовки для выполнения гражданскими служащими нового вида профессиональной деятельности должен составлять более 500 аудиторных часов;

- нормативный срок прохождения профессиональной переподготовки для получения гражданскими служащими дополнительной квалификации должен составлять более 1000 часов, в том числе более 75 процентов аудиторных часов.

Освоение гражданскими служащими образовательных программ профессиональной переподготовки завершается обязательной государственной итоговой аттестацией, предусматривающей выпускную квалификационную (аттестационную) работу и экзамен. По результатам проведения обязательной государственной итоговой аттестации выдаются следующие документы государственного образца:

- диплом о профессиональной переподготовке - лицам, прошедшим обучение по программе объемом более 500 аудиторных часов;

- диплом о дополнительном (к высшему) образовании - лицам, прошедшим обучение по дополнительной профессиональной образовательной программе для получения дополнительной квалификации объемом более 1000 часов.

Повышением квалификации

гражданских служащих является обновление знаний и совершенствование навыков гражданских служащих, имеющих профессиональное образование, в связи с повышением требований к уровню их квалификации и необходимостью освоения ими новых способов решения профессиональных задач.

Повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. Гражданский служащий, впервые принятый на должность гражданской службы, должен быть направлен на повышение квалификации по истечении испытательного срока или шести месяцев после поступления на гражданскую службу. Гражданский служащий в случае его назначения в порядке должностного роста на должность гражданской службы иной группы в пределах одной категории должностей также должен направляться на повышение квалификации.

В рамках образовательных программ повышения квалификации может осуществляться:

- освоение актуальных изменений в конкретных вопросах профессиональной деятельности гражданских служащих (тематические и проблемные конференции и семинары) – в объеме от 18 до 72 аудиторных часов (краткосрочное повышение квалификации);

- комплексное обновление знаний гражданских служащих по ряду вопросов в установленной сфере профессиональной служебной деятельности для решения соответствующих профессиональных задач – в объеме от 73 до 144 аудиторных часов.

Освоение гражданскими служащими образовательных программ повышения квалификации завершается обязательной государственной итоговой аттестацией, предусматривающей следующие виды аттестационных испытаний:

- по краткосрочным программам повышения квалификации - экзамен в форме тестирования;

- по программам повышения квалификации объемом свыше 72 часов - экзамен в форме тестирования и защита итоговой работы.

По результатам проведения обязательной государственной итоговой аттестации выдаются документы государственного образца:

- удостоверение о краткосрочном повышении квалификации - гражданским служащим, прошедшим обучение по программам объемом от 18 до 72 часов;

- свидетельство о повышении квалификации - гражданским служащим, прошедшим обучение по программам объемом от 73 до 144 часов.

Стажировкой

является изучение гражданским служащим передового опыта, в том числе зарубежного, а также закрепление теоретических знаний, полученных гражданским служащим при освоении программ профессиональной переподготовки или повышения квалификации, и приобретение практических навыков и умений для их эффективного использования при исполнении им своих должностных обязанностей.

Стажировка гражданского служащего осуществляется по мере необходимости.

Стажировка может являться как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, так и составной частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации. Стажировка, являющаяся самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, организуется представителем нанимателя совместно с государственным органом или иной организацией, в которые он направляется для прохождения стажировки, при участии образовательного учреждения.

Продолжительность стажировки, являющейся самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданских служащих, может составлять от 2 до 4 месяцев. Продолжительность стажировки, являющейся составной частью программ профессиональной переподготовки или повышения квалификации, определяется учебным планом соответствующих программ.

При стажировке по результатам проведения обязательной государственной итоговой аттестации выдается документ государственного образца - свидетельство о прохождении стажировки.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданских служащих осуществляются с отрывом, с частичным отрывом (до 3 рабочих дней в неделю) или без отрыва (вечерние группы) от государственной гражданской службы.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы категории "руководители", относящиеся к высшей группе должностей, осуществляются с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от государственной гражданской службы и с использованием возможностей дистанционных образовательных технологий. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы категории "помощники (советники)" или "специалисты", относящиеся к высшей группе должностей, а также должности гражданской службы категории "руководители", "помощники (советники)", "специалисты" или "обеспечивающие специалисты", относящиеся к главной и ведущей группам должностей, осуществляются с отрывом или с частичным отрывом от государственной гражданской службы. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданских служащих, замещающих иные должности гражданской службы, осуществляются с отрывом от государственной гражданской службы. Стажировка гражданских служащих осуществляется с отрывом от государственной гражданской службы.

Общий объем аудиторной учебной нагрузки гражданских служащих в неделю составляет:

- при обучении с отрывом от гражданской службы - не более 41 часа с учетом объема учебной нагрузки не более 54 часов;

- при обучении без отрыва или с частичным отрывом от гражданской службы - не менее 12 часов.

Касательно учебной деятельности гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, модель развития может быть представлена как двумерная матрица, в которой на одном уровне представлены целевые направления, а на втором - обозначен процесс их усвоения:

	Обучение	Развитие
Ориентировано на	Настоящее	Будущее
Использование рабочего опыта	Низкое	Высокое
Задача	Улучшение текущих результатов деятельности	Приобретение опыта, необходимого в будущем
Участие	Обязательное	По личной инициативе

Упорядочивающим, системообразующим фактором для всех уровней и сфер деятельности, а также функциональным и структурным фундаментом системы дополнительного профессионального образования должна быть такая технология учебного процесса, которая направлена на приобретение навыков самоорганизации госслужащих в профессиональной деятельности с целью ее оптимального развития (табл.2).

Таблица 2
Анализ традиционных и инновационных подходов к реализации образовательного процесса

Характеристики системы	Традиционный подход	Инновационные подходы
Цель	Формирование профессиональных знаний, умений, навыков	Создание условий для самореализации личностных функций (мировоззренческой, критической, рефлексивной и др.)
Содержание	Основные направления: – частно-методическое – дидактическое – воспитательное	Приоритетные направления: – психологическое; – технологическое; – культурологическое (формирование методической, методологической культуры)
Формы	Преобладание фронтальных форм (лекция) Однообразие организационных форм	Доминирование индивидуально-групповых форм. Использование активных форм работы, т. е. при активном участии (диалоге) и, главное, имеющих «эффект последействия» Большая технологичность
Условия обеспечения эффективности	Материально-техническая база	Научно-методическое обеспечение. Управленческое мастерство руководителя (игротехника, руководителя проектной группы и пр.) Творческая атмосфера (психологический комфорт)
	Функциональные свойства обучающегося – его знания, умения, навыки	Личностные свойства обучающегося – толерантность, эмпатийность, лидерство и др.
Показатели эффективности	Результативные – знания и умения обучающихся	Результативные – уровень профессиональной компетентности, готовность обучающихся к самореализации и саморазвитию, к созданию индивидуальных программ, технологий, систем работы Процессуальные – системность, дифференцированность, этапность развития и самоорганизации

Таким образом, при принятии решения о дополнительном профессиональном образовании гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, необходимо разрабатывать индивидуальную образовательную траекторию с учетом целевых направлений подготовки и подходов к реализации образовательного процесса.

Оценка готовности кадрового резерва

Для получения более конкретного и тематически классифицированного анализа внедряемых технологий, по результатам создания и практической реализации инновационных образовательных курсов должна проводиться комплексная оценка результативности и эффективности учебных программ.

Общей целью проведения оценки эффективности образовательных технологий является содействие эффективному развитию организации через совершенствование процедур развития и управления кадровым потенциалом. Внедрение устойчивой системы оценки (рисунок 2) позволяет обеспечить преемственность своей кадровой политики, сделать оценку стандартной, неотъемлемой процедурой в рамках стратегического управления профессиональным развитием персонала.

Рисунок 2. Логическая схема оценки эффективности

Реализация предложенной схемы предполагает, в первую очередь, вовлечение всех заинтересованных участников в процесс определения целей и задач оценки. Далее осуществляется анализ и описание проблем, на решение которых было направлено внедрение оцениваемой технологии (развитие, формирование профессиональных производственных или личностных компетенций и пр.). Немаловажная роль принадлежит формированию целевых потребностей использования оценочной информации – каким образом и для чего будут использованы результаты, поскольку именно этот аспект определяет, какова будет содержательная составляющая оценочных вопросов.

Особенно важным является систематическое проведение мониторинга состояния учебного процесса как во время, так и после обучения с целью оценки последействия проведенного обучения и перспективной эффективности внедряемых инноваций с учетом различных содержательных и функциональных аспектов (табл.3).

По результатам анализа и интерпретации полученной информации в соответствии с принятыми стандартами оценки, осуществляется оформление выводов и выработка рекомендаций по адресности, профильности и комплексной характеристике результативности и эффективности исследуемых технологий обучения.

При оценке результативности применяемой технологии исследуется результат того, что состоялось потребление продукта. Если людей учили, то научились ли они чему-нибудь новому? Каким образом это отразилось на их знаниях, трудовых процессах, поведении? Цель — выяснить, что изменилось в целевой группе, была ли воспринята заложенная в учебном курсе информация, преподнесенная с применением данной технологии.

Оценка эффекта имеет целью установить, что изменилось в структуре проблемы: насколько полученные с применением данной технологии знания осознаны и восприняты слушателями, как прошедшие обучение пользуются полученными знаниями, насколько они перерабатываются в навыки и компетенции. Основная сложность заключается в том, чтобы «уловить» эффект, который дал именно оцениваемый проект, а не другие внешние факторы.

Таблица 3 Модель оценки эффективности

	РЕАКЦИЯ Нравится ли курс участникам?	ОБУЧЕНИЕ Чему они научились на курсе?	ПОВЕДЕНИЕ Наблюдается ли повышение эффективности работы?	БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ Какова отдача от произведенных затрат?
СОДЕРЖАНИЕ Что обычно оценивается?	• Общая оценка • Ясность цели • Соответствие потребностям • Актуальность содержания • Длительность программы • Рекомендации другим • Методика преподавания • Преподаватели	• Знания • Понимание • Применение	• Производственные задания • Элементы выполняемых заданий	• Повышение качества • Увеличение доли рынка • Снижение издержек
ИСТОЧНИК Кто предоставляет информацию?	• Участник • Ведущий курса • Наблюдатель	• Участник • Ведущий курса	• Сотрудник • Руководитель	• Внутренний персонал • Внешний персонал
ПОИСК Как собирается информация?	• Заполнение бланка анкеты • Личное интервью	• Тестирование до и после • Моделирование ситуаций и проверка эффективности работы • Заполнение бланка анкеты	• Наблюдение и проверка эффективности работы • Ежедневный самоотчет • Формальная система оценки эффективности работы	• Анализ издержки/выгода • Сравнение с контрольной группой • Сравнение показателей группы до и после обучения
ВРЕМЯ Когда обычно собирается информация?	• В конце каждого модуля • В конце сессии	• В конце каждого модуля • В конце сессии	• На рабочем месте	• Через 6 месяцев • Ежегодно • По требованию

Для оценки знаний можно выделить следующие «сквозные» критерии:

· полнота и адресность – овладение знаниями в необходимом объеме для выполнения функций и задач, присущих конкретной должности;

· глубина – способность выделить существенное из массива полученных знаний;

· системность – способность соотносить частное знание с общим и отдельные части друг с другом;

· осознанность – умение конструировать «решения» на основе полученных знаний.

Перечень обязательных знаний, необходимых государственным гражданским служащим, включает в себя:

· знание законодательства в области государственного управления и государственной службы, профессиональной сферы деятельности;

· знание соответствующих нормативных правовых актов, локальных правовых актов;

· профессиональные знания в конкретной сфере деятельности;

· знания правил, методик и подходов, которые необходимо использовать в работе.

Уровни знаний дифференцируются в зависимости от требований к компетенции государственного гражданского служащего, претендующего на замещение должности в соответствии с группами должностей государственной гражданской службы:

Очень высокий – способность создавать на имеющейся базе новые правила, алгоритмы действий, т.е. новую информацию, действуя в определенной сфере деятельности.

Высокий - способность использовать приобретенные знания и умения в нетиповых ситуациях, действуя продуктивно.

Хороший – способность использовать приобретенные знания и умения в типовых ситуациях, действуя репродуктивно.

Удовлетворительный – способность выполнять работу, опираясь на разработанные методики, инструкции и пр.

Навыки – это двигательные, сенсорные и умственные действия, доведенное до автоматизма путем многократного повторения, упражнений. При оценке навыков выявляется их наличие или отсутствие.

К числу наиболее важных навыков для гражданских служащих необходимо отнести следующие:

· навыки по оформлению документов;

· навыки по регистрации и учету документации;

· навыки работы на компьютере, другой оргтехнике, работы с определенным оборудованием;

· навыки занесения информации в базы данных и на электронные носители;

· навыки использования электронных средств коммуникации и т.п.

Умения показывают возможности применять имеющиеся знания и навыки на практике. Общими критериями оценки умений для всех категорий и групп должностей могут быть:

· результативность – способность добиваться хороших результатов в работе благодаря приобретенным умениям;

· креативность – способность к принятию нестандартных решений на базе имеющихся знаний;

· последовательность - способность к системной работе, предполагающей видение всей задачи в целом и умение разделить ее на ряд операций, выполнение которых ведет к решению всей задачи;

· оптимальность – избрание рациональных действий при решении поставленной задачи на основе анализа конкретной ситуации, способность к самоконтролю и корректировке принятых решений на основе вновь полученной информации.

В перечень умений, необходимых гражданским служащим, можно включить:

· умение искать, анализировать и обобщать информацию;

· умение принимать решения;

· умение планировать и организовывать работу;

· умение прогнозировать результаты проводимой или планируемой работы;

· умение вести переговоры;

· умение подготавливать письменные документы, тексты, презентации;

· умение работать в коллективе и быть лидером и т.п.

Уровни оценки умений дифференцируются в соответствии с группами должностей государственной гражданской службы: очень высокий, высокий, хороший, удовлетворительный.

Адаптация кандидатов из состава резерва в новой должности.

Процесс адаптации является необходимым элементом подсистемы управления резервом на выдвижение. Практика показывает, что период первичной адаптации на новом рабочем месте может занимать от одного месяца до полугода. Одной из основных задач является управление процессом адаптации, так как негативным последствием в данном случае выступает неполная трудовая отдача служащего, а иногда и недостаточно эффективные (или ошибочные) управленческие решения.

Продолжительность адаптации и ее результативность непосредственно зависит от следующих факторов:

- помощи, которую оказывает назначенному на должность служащему непосредственный руководитель;

- методической помощи со стороны кадровой службы государственного органа;

- поддержка со стороны возглавляемого коллектива.

Оперативная поддержка со стороны вышестоящего руководителя назначенного на должность служащего осуществляется как при принятии наиболее ответственных управленческих решений, так и в режиме текущей деятельности. При этом важно соблюдать рациональный предел, за которым поддержка может превратиться в «мелочную» опеку и стремление руководителя к принятию самостоятельных решений. Некоторые правила помогают избежать этого:

- изначально определить перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием вышестоящим руководителем, как правило, в части ключевых управленческих решений, затрагивающих интересы других структурных подразделений или органа государственного управления в целом;

- еженедельно обсуждать с вышестоящим руководителем результаты завершенного и планы очередного периода, при котором основной формой диалога выступают предложения, с одной стороны, и краткие комментарии или косвенные советы - с другой;

- по мере прохождения адаптационного периода постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая попытки вновь назначенного руководителя привлекать вышестоящие инстанции к решению тех вопросов, которые уже были ранее подробно рассмотрены или объективно не требуют обсуждения.

Практика управления персоналом показывает, что наиболее распространенной причиной, традиционно затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена является субъективное их неприятие трудовыми коллективами Такая проблема может стать вполне актуальной в двух случаях:

- новый руководитель назначен со стороны при наличии в самом подразделении очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов трудового коллектива;

- вновь назначенный руководитель изначально занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая «звездная болезнь», характерная для начинающих руководителей).

И в том, и в другом варианте очевидна ошибка кадровой службы: в первом случае пропустившей потенциального кандидата в состав резерва на выдвижение, во втором - не обеспечившей должного уровня подготовки руководителя. Оптимальным выходом из создавшейся конфликтной ситуации будут мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.

В первой ситуации целесообразно как можно скорее включить неформального лидера в состав кадрового резерва (при наличии у него других необходимых для этого качеств).

Во второй ситуации основное внимание необходимо сосредоточить на самом молодом руководителе, обеспечив управляющее воздействие на него со стороны вышестоящего руководителя. Основной целью при этом является разъяснение в корректной форме его ошибочного поведения.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие основные задачи должны быть решены в рамках работы с кадровым резервом государственного органа?

2. Что такое «описание должности» и для чего необходимо использование этого метода?

3. Какую информацию целесообразно включать в индивидуальный план профессионального развития государственного гражданского служащего?

4. Чем характеризуется системный подход к развитию гражданских служащих, включенных в кадровый резерв?

5. Чем отличаются традиционные подходы к образовательному процессу от инновационных?

6. Каковы основные элементы модели оценки эффективности подготовки кадрового резерва?

Перечень нормативных правовых актов для самостоятельной работы

1. Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации"

2. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.05.2008 № 393 "Об определении размеров стоимости образовательных услуг в области дополнительного профессионального образования федеральных государственных гражданских служащих и ежегодных отчислений на его научно-методическое, учебно-методическое и информационно-аналитическое обеспечение"

3. Постановление Правительства Российской Федерации от 6.05.2008 № 362 "Об утверждении государственных требований к профессиональной переподготовке, повышению квалификации и стажировке государственных гражданских служащих Российской Федерации"

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 17.04.2008 № 284 "О реализации функций по организации формирования, размещения и исполнения государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных государственных гражданских служащих"

5. Распоряжения Правительства Российской Федерации от 26.05.2005 № 667-р "Об утверждении формы анкеты для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации"

Дополнительная литература

1. Инновационная подготовка кадров государственной службы. Издание второе, стереотипное/ Под общ. ред. В.Л. Романова, Л.А. Василенко. – М: Изд-во РАГС, 2009. – 140 с.

2. И. Богин. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала №1. –2009. – с. 48-61.

3. В. Глотов. Кадровая методика оценки руководящего состава федеральных органов власти//Государственная служба №5. – 09-10, 2009.

4. Е. Литвинцева. Государственная кадровая стратегия: формирование эффективного резерва//Государственная служба №3. - 05-06, 2009. – с. 35-39.

5. А. Карелина. Проблемы подготовки кадров государственных служащих в условии проведения административной реформы: региональный аспект//Социология власти №2. - 2009. – с. 178-185.

[1]
Д. Медведев. Вступительное слово на совещании по вопросам формирования резерва управленческих кадров – 23.07.2008. – (http://news.kremlin.ru/transcripts/859)

[2]
Там же.

[3]
Статистика дана: http://news.kremlin.ru/news/5013

[4]
Например, Е. Литвинцева. Государственная кадровая стратегия: формирование эффективного резерва//Государственная служба №3. - 05-06, 2009. – с. 35-39; Обучение государственных служащих: современное состояние и перспективы: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2002. – с 17 -25; К. Фокин. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы//Менеджмент в России и за рубежом №6. - 11-12, 2008. – с. 116 – 127.

[5]
Представлены в работе: К. Фокин. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы//Менеджмент в России и за рубежом №6. - 11-12, 2008. – с. 116 – 127.

[6]
В. Глотов. Кадровая методика оценки руководящего состава федеральных органов власти//Государственная служба №5. – 09-10, 2009.

[7]
В. Глотов. Кадровая методика оценки руководящего состава федеральных органов власти//Государственная служба №5. – 09-10, 2009.

[8]
И. Богин. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала №1. –2009. – с. 48-61.

[9]
И. Богин. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала №1. –2009. – с. 48-61

[10]
Подробнее об инновационном развитии государственных служащих: Инновационная подготовка кадров государственной службы. Издание второе, стереотипное/ Под общ. ред. В.Л. Романова, Л.А. Василенко. – М: Изд-во РАГС, 2009. – 140 с.

[11]
Brewer, Gene A. and Selden, Sally Coleman. 1998. Whistle blowers in the federal civil service: new evidence of

the public service ethic. In : Journal of public administration research and theory. Vol. 8 (3). 413-439.

[12]
Rainey, Hal G. and Steinbauer, Paula. 1999. Galloping elephants: developing elements of a theory of effective

government organizations. In : Journal of public administration research and theory. Vol. 9 (1). 1-32.

[13]
Vandenabeele, Wouter; Hondeghem, Annie; Maesschalck, Jeroen and Deprй, Roger. “Values and motivation in public administration: Public Service Motivation in an international comparative perspective”. Доклад на ежегодной конференции EGPA в 2004 году.

[14]
Там же.