работа по экономике предприятия тема: «японская модель управления качеством»

Министерство образования и науки РФ

Сахалинский государственный университет

Институт экономики и востоковедения

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по экономике предприятия

ТЕМА: «японская модель управления качеством»

Выполнил: студент 2 курса 211 группы

(подпись)

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

То Кен Сик

(подпись)

г. Южно-Сахалинск, 2006 г.

Содержание

Введение....................................................................................................................................... 3

Глава 1. Качество продукции в современных экономических условиях....................... 5

1.1.Понятие качества и его значение в экономической деятельности предприятия.... 5

1.2.Основные различия между стандартами ISO 9000:1994 и ISO 9000:2000.............. 9

Глава 2. Всеобщий менеджмент качества как основа японской модели управления качеством....................................................................................................................................................... 17

2.1.Элементы стратегии всеобщего менеджмента качества........................................... 17

2.2.Всеобщее управление качеством на различных этапах жизненного цикла продукта 30

Глава 3. Сравнительный анализ системы Всеобщего управления качеством и комплексной системы управления качеством продукции........................................................................ 36

3.1.Краткая характеристика комплексной системы управления качеством продукции 36

3.2.Сравнительный анализ системы Всеобщего управления качеством и комплексной системы управления качеством продукции........................................................................................ 38

Заключение................................................................................................................................ 45

Список литературы................................................................................................................... 47

введение

В настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Поэтому тема управления качеством является весьма актуальной.

Одной из моделей управления качеством является Японская. В её основе лежит Всеобщее управление качеством – Total Quality Management (TQM). Эта модель представляет собой одну из наиболее эффективных методик управления качеством. Практическое использование данной модели позволило Японии не просто восстановить производство после Второй Мировой Войны, но и превратить эту страну в лидера по производству высокотехнологичной продукции (роботостроение, автомобилестроение и т.д.).

Исходя из вышеизложенного, возникает цель: рассмотреть преимущества и недостатки японской модели управления качеством перед другими моделями (на примере комплексной системы управления качества продукции).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить качество, как экономическую категорию;

- детально рассмотреть японскую модель управления качества;

- провести сравнительный анализ системы Всеобщего управления качеством и комплексной системы управления качеством продукции.

Объектом исследования в данном случае является качество как основной элемент конкурентной борьбы в современных экономических условиях, предметом – японская модель управления качеством.

1.1.
Понятие качества и его значение в экономической деятельности предприятия

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качества. Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как «обеспечение качества», «управление качеством», «спираль качества». Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 1980-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента – менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО – жесткая ориентация на потребителя. При этом речь идет о культуре производства. Качество можно представить в виде пирамиды (рис. 1.1)[1]
.

Рисунок 1.1 Пирамида качества

Наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, напрямую связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции непосредственно вытекает из качества работы. Здесь оценивается качество годной продукции, учитывается мнение потребителя, анализируются рекламации.

Для дальнейшего уточнения понятия управления качеством продукции целесообразно обратить внимание на трактовку понятия продукции и уточнить само это понятие. Необходимость такого уточнения обусловлена тем, что понятие продукция не совсем точно даже в инструктивных материалах, действующих в Российской Федерации. Так, в форме 2 «Отчет о прибылях и убытках» приведен показатель «выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг...»[2]
. Но ведь товары, работы и услуги входят в общее понятие продукция. Продукция – комплексное понятие. Это – результат деятельности фирмы, который может быть представлен товарами, продуктами (имеющими вещественную форму) и услугами (не имеющими вещественной формы). Услуги производственного характера (ремонт и т.п.) называют работами.

Для того чтобы произвести ту или иную продукцию, выполнить работу, оказать услугу, необходимо осуществить целый ряд операций, подготовительных работ. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе.

Понятие качества формировалось под воздействием историко-производственных обстоятельств. Это обусловлено тем, что каждое общественное производство имело свои объективные требования к качеству продукции. На первых порах крупного промышленного производства проверка качества предполагала определение точности и прочности (точность размеров, прочность ткани и т.п.).

Повышение сложности изделий привело к увеличению числа оцениваемых свойств. Центр тяжести сместился к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиций стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий.

С развитием научно-технического прогресса, следствием которого стала автоматизация производства, появились автоматические устройства для управления сложным оборудованием и другими системами. Возникло понятие надежность. Таким образом, понятие качества постоянно развивалось и уточнялось. В связи с необходимостью контроля качества были разработаны методы сбора, обработки и анализа информации о качестве. Фирмы, функционировавшие в условиях рыночной экономики, стремились организовать наблюдения за качеством в процессе производства и потребления. Упор был сделан на предупреждение дефектов.

Качество у производителя и потребителя – понятия взаимосвязанные. Производитель должен проявлять заботу о качестве в течение всего периода потребления продукта. Кроме того, он должен обеспечить необходимое послепродажное обслуживание.

Вернемся к уточнению понятия качества. В литературе понятие качества трактуется по-разному. Однако основное различие в понятиях качества лежит между его пониманием в условиях командно-административной и рыночной экономики.

В условиях командно-административной экономики качество трактуется с позиции производителя. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя.

Качество изделия может проявляться в процессе потребления. Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики.

Идея такого подхода к определению качества продукции содержится в специальной науке – квалиметрии. «Квали» по латыни означает «какой, какого качества», а «метрео» на древнегреческом – «мерить», «измерять». Квалиметрия – наука о способах измерения и количественной оценки качества продукции и услуг. Квалиметрия позволяет давать количественные оценки качественным характеристикам товара. Квалиметрия исходит из того, что качество зависит от большого числа свойств рассматриваемого продукта. Для того, чтобы судить о качестве продукта недостаточно только данных о его свойствах. Нужно учитывать и условия, в которых продукт будет использован.

Основной целью квалиметрии является разработка и совершенствование методик, которые позволяют выразить качество конкретного оцениваемого объекта одним числом, характеризующим степень удовлетворения объектом общественной или личной потребности.

Суть измерения качества в квалиметрии состоит в следующем:

1. Для каждого вида продукции учитываются свои специфические уровни качества, зафиксированные в стандартах и действующих технических условиях. Качество характеризуется определенным технико-экономическим параметром (потребительным свойством): емкость холодильника, скорость автомобиля, ходимость автопокрышек, содержание основного компонента (активного вещества и др.).

2. Выбирается эталон качества.

3. Достигнутое качество сопоставляется с эталоном.

Таким образом, качество может соответствовать эталону, быть ниже или выше эталона.

Сводная оценка качества связана с так называемым интегральным качеством. Это понятие было введено А.В. Гличевым, В.П. Пановым и Г.Г. Азгальдовым.

Вместе с тем нельзя рассматривать качество изолированно с позиций производителя и потребителя. Без обеспечения технико-эксплуатационных, эксплуатационных и других параметров качества, записанных в технических условиях (ТУ), не может быть осуществлена сертификация продукции. Разнообразные физические свойства, важные для оценки качества, сконцентрированы в потребительной стоимости. Важными свойствами для оценки качества являются:

- технический уровень, который отражает материализацию в продукции научно-технических достижений;

- эстетический уровень, который характеризуется комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами;

- эксплуатационный уровень, связанный с технической стороной использования продукции (уход за изделием, ремонт и т.п.);

- техническое качество, предполагающее гармоничную увязку предполагаемых и фактических потребительных свойств в эксплуатации изделия (функциональная точность, надежность, длительность срока службы).

Преобладающая часть современного мирового производства представлена производством товаров. Поэтому то или иное изготавливаемое изделие воплощает в себе как потребительную стоимость, так и стоимость производства.

Следовательно, качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности фирмы.

1.2.основные различия между стандартами
ISO 9000:1994 и ISO 9000:2000

Основание для пересмотра. Периодический пересмотр стан­дартов ИСО – установившаяся практика организации. Цель пере­смотра – получить подтверждение, что действующие стандарты отражают технологические достижения и потребности общества.

Впервые изданные в 1987 г. стандарты ИСО 9000 были пере­смотрены только в 1994 г. Причина заключалась в том, что многие организации, внедряющие системы качества на основе стандартов ИСО 9000, не владели методологией систем менеджмента.

В этой ситуации технический комитет ИСО/ТК176 «Менедж­мент качества и обеспечение качества» счел, что кардинальные из­менения в стандартах ИСО сопряжены с риском сведения на нет предыдущих усилий по их применению. Поэтому были внесены лишь незначительные изменения, в основном устраняющие внут­ренние несоответствия. Пересмотр 2000 г. представлял собой полную перестройку стан­дартов, в процессе которой принимались во внимание все дости­жения в области качества и весь массив накопленного к этому вре­мени опыта внедрения ИСО 9000.

Пересмотр стандартов ИСО 9000 предварял целый ряд меро­приятий, включая анализ требований пользователей, проверку со­ответствия проектов новой версии стандартов нормативной доку­ментации на проекты стандартов, подтверждение удовлетворенно­сти пользователей проектами и анализ отзывов пользователей о разрабатываемых документах.

В дополнение к этим мероприятиям на Web-сайте подкомитета 2 ИСО/ТК176 размешалась актуализированная информация о ходе подготовки к пересмотру, что способствовало активному обсужде­нию разрабатываемых стандартов на всех стадиях и, наконец, улуч­шению окончательной версии документа.

Принципиальные изменения. Общее число стандартов семейства ИСО 9000 уменьшилось, что позволило упростить их выбор и при­менение. Базовые стандарты новой версии, по замыслу разработ­чиков, образовали интегрированный пакет и обеспечивают макси­мальные преимущества пользователям.

В противоположность предыдущей версии, где стандарты ИСО 9000 использовались при сертификации, в версии 2000 г. ИСО 9001 (требования к системе качества) и ИСО 9004 (улучшение деятель­ности) предназначены для согласованного применения.

Хотя стандарты ИСО 9000 первыми стали внедрять крупные промышленные организации, в настоящее время во многих стра­нах они находят все более широкое применение на малых и сред­них предприятиях, в сфере обслуживания и в государственных уч­реждениях. Для лучшего понимания и облегчения внедрения имен­но в этих секторах экономики «язык» пересмотренных стандартов менее промышленно ориентирован и более доступен пользова­телям.

Фактически нет необходимости делать выбор между внедрени­ем стандартов ИСО, реализацией программы Всеобщего менедж­мента качества (TQM) или получением национальных премий за качество. Изучение деятельности лауреатов таких премий показы­вает, что большинство из них использовали систему качества, со­ответствующую ИСО 9000, как базу для других инициатив. Новая версия стандартов ИСО 9000 облегчает параллельное проведение таких мероприятий, поскольку стандарты основаны на восьми принципах менеджмента качества. Кроме того, в ИСО 9004 включена анкета самооценки, что, по мнению разработчиков, поможет орга­низациям поднять уровень работ в области качества. Результаты самооценки позволяют организациям более зрело и осознанно по­дойти к внедрению систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9000:2000, или добиваться премии, или применять TQM.

В то время как в большинстве организаций менеджмент пока базируется на функциональных, иерархических структурах, продук­ция и услуги производятся, продаются и поставляются в соответ­ствии с бизнес-процессами, которые построены на принципе взаи­модополняющих функций. Эти процессы имеют входы из множе­ства источников и, соединяясь или преобразовываясь, создают на выходе желаемый результат процесса (добавленная ценность). Стан­дарты ИСО 9000:2000 реструктурированы с позиций модели биз­нес-процесса, которая более точно описывает функционирование организации, чем линейная структура из 20 элементов стандарта 1994 г. Основу структуры составляют четыре введенных пункта: от­ветственность руководства, менеджмент ресурсов, процесс жизнен­ного цикла продукции и измерение, анализ и улучшение.

В ранее опубликованных версиях стандартов ИСО 9000 каче­ство не оценивалось как количественная мера степени удовлетво­ренности потребителя. В пересмотренных стандартах введено тре­бование измерения удовлетворенности потребителя. Кроме того, новая версия стандартов регламентирует более жесткие и широкие требования к ответственности высшего руководства, включая свя­зи с персоналом и потребителями.

Стандарты ИСО 9000:2000 делают явный акцент на требования постоянного улучшения, и цикл «планирование – осуществление – проверка – действие» является неотъемлемой их частью. При разработке стандарта ИСО 9001 ставилась задача максимальной со­вместимости со стандартом ИСО 14001 на системы менеджмента окружающей среды, а также со стандартом ИСО 19011 на аудит (проверки).

Основные преимущества. Версия стандартов 2000 г. – хороший «продукт», в котором отражен 13-летний опыт внедрения ИСО 9000 и последние достижения в области, менеджмента.

Меньшее количество документов. Стандарты ИСО 9000:2000 тре­буют только шесть документированных процедур. В процессе менеджмента может быть принято решение об увеличении их чис­ла в соответствии с потребностями организации. Серия стандартов ИСО 9000:2000 реструктурирована на основе процессного подхода, который больше соответствует реальной деятель­ности организации и завершается установлением системы менедж­мента качества, более эффективной при внедрении, функционирова­нии и проверке. При параллельном проектировании и разработке стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 учитывалось, что они образуют «согласованную пару», обеспечивающую организациям структурированный подход к дальнейшему развитию от сертифи­кации до внедрения TQM, например, к удовлетворению не только потребителей, но и всех заинтересованных сторон: акционеров, слу­жащих, поставщиков, органов власти, общества в целом.

Усиление требований к удовлетворенности потребителя и мони­торинг этого показателя как основа для постоянного улучшения гарантируют пользователям уверенность, что организация не толь­ко «делает то, что надо» (эффективность), но и «делает правильно» (результативность). Версия стандартов ИСО 9000:2000 ориентиро­вана на требования потребителя в целях повышения его удов­летворенности. Пересмотренные стандарты могут служить основой для введения шаг за шагом всеобщего менеджмента качества. В них заложены восемь принципов менеджмента качества, которые разъяс­няются в стандартах ИСО 9000 и ИСО 9004. Те же принципы поло­жены в основу концепций большинства премий за качество.

Стандарт ИСО 9001:2000 обеспечивает максимальную совмес­тимость со стандартом ИСО 14001 на системы менеджмента окру­жающей среды. Опубликование в 2002 г. стандарта ИСО 19011 по­зволяет проводить совместные или комплексные проверки систем менеджмента окружающей среды и качества.

Базовые стандарты серии ИСО 9000:2000

ИСО 9000. В связи с тем, что структура стандартов на системы менеджмента качества упрощена, необходимо разъяснить основные положения новых версий и структуры базовых стандартов, а также используемые термины и определения. Их толкования представле­ны в стандарте ИСО 9000:2000, являющемся необходимым элемен­том новой серии стандартов на системы менеджмента качества.

ИСО 9001. Устанавливает требования к системам менеджмента качества, что позволяет организации повышать удовлетворенность потребителя, обеспечивая соответствие его требований узаконен­ным. Этот стандарт могут использовать внутренние и внешние потребители, в том числе органы по сертификации, чтобы оценить способность организации отвечать потребительским, собственным и законодательным требованиям.

Все пользователи стандартов ИСО 9001:1994, 9002:1994 и 9003:1994 теперь должны были перейти на стандарт единых требований ИСО 9001. держателям сертификатов на системы ка­чества было дано три года с момента выхода стандарта для перехода к новой версии его.

ИСО 9001 – единственный стандарт, по которому организация может быть сертифицирована. Структура и концепция его значи­тельно изменены по сравнению с версией 1994 г. и дополнены сле­дующими требованиями:

- обязательства руководства;

- идентификация процессов, выполняемых организацией;

- идентификация взаимосвязей с другими процессами;

- обеспечение организации необходимыми ресурсами для вы­полнения процессов;

- обеспечение организации процессами для постоянного улуч­шения результативности системы менеджмента качества;

- обеспечение мониторинга удовлетворенности потребителей.

ИСО 9004. Версия этого стандарта 1994 г. объединяла несколь­ко стандартов, обеспечивающих рекомендации для различных сек­торов экономики. Стандарт ИСО 9004:2000 представляет собой еди­ный для всех секторов документ, предназначенный для использо­вания в качестве средства совершенствования систем менеджмента качества.

Задача стандарта, базирующегося на восьми принципах ме­неджмента качества, – дать руководству организации рекоменда­ции по введению и применению систем менеджмента качества в целях улучшения деятельности организации. Эти рекомендации распространяются на установление, функционирование (эксплуа­тацию) и постоянное улучшение результативности и эффективно­сти системы менеджмента качества.

Внедрение этого стандарта позволяет организациям улучшить удовлетворенность потребителей продукции и всех заинтересованных сторон, включая персонал и собственников, акционеров и инвесто­ров, поставщиков и партнеров, а также общества в целом.

ИСО 19011. Обеспечивает рекомендации по содержанию основ­ных положений аудитов, менеджмента программ аудита, введению систем менеджмента качества и окружающей среды, а также по переч-ню квалификационных критериев для аудиторов систем менедж­мента качества и окружающей среды. Изначально он был предназ­начен для аудиторов и организаций, которым необходимо прово­дить внутренние и внешние проверки систем менеджмента каче­ства и окружающей среды. Другими возможными пользователями могут стать организации, занимающиеся сертификацией и обуче­нием аудиторов, аккредитацией и стандартизацией в области оцен­ки соответствия.

После публикации стандарт ИСО 19011 заменил стандарты ИСО 10011-1, 10011-2, 10011-3, 14010, 14011 и 14012. Несмотря на то, что он распространяется на аудит систем менеджмента качества и ок­ружающей среды, пользователь может его адаптировать и применить рекомендации для аудита и других систем менеджмента. Более того, любое частное лицо или организация, заинтересованные в монито­ринге соответствия требованиям, таким как технические условия на продукцию или законы и регламенты, смогут найти в нем полез­ные рекомендации.

Совместные и комплексные аудиты систем менеджмента по стандарту ИСО 19011 могут способствовать установлению надежной обратной связи результатов проверки с улучшением функциониро­вания системы качества и сокращением сроков и затрат на внут­ренний и внешний аудит.

В основу стандартов ИСО версии 2000 г. положены 8 принципов управления качеством (хотя в самих стандартах они не сформулированы):

1. Ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

2. Роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение работников. Это одно из ключевых положений, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

4. Процессный подход. Процесс – это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение – результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

5. Системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

6. Постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

2.1.Элементы стратегии всеобщего менеджмента качества

2.1.1.Акцент на потребителя

Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потре­бителя, заключается в следующем:

- процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;

- процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;

- желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);

- процессы различны в различных культурах и у разных наций;

- потребности и процессы их удовлетворения могут быть смо­делированы и отслежены с использованием статистического ана­лиза;

- лучшая модель процесса удовлетворения потребностей обще­ства должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

Новая парадигма изменяет представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания. Ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял ука­зания руководителя: «босс всегда прав». Теперь значимость его рабо­ты оценивается потребителем: «Потребитель всегда прав». Новая парадигма, исповедуемая Всеобщим менеджментом качества, изме­няет и саму систему достижения цели в новых условиях конкурент­ной борьбы на рынке. Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потреби­теля информации, но и субъективный имидж компании в глазах потребителя.

Работники сферы разработки, производства и доставки продук­та, в соответствии с новой парадигмой рассматриваемые как пер­сонал поддержки удовлетворения требований потребителя, долж­ны включаться и объединяться в единую систему, выполняющую главную цель – максимизацию ценности продукта для потребите­ля и минимизацию его стоимости.

Руководитель, аккумулируя требования потребителей, обязан организовать оптимальную работу системы для достижения целей. При этом он должен в одинаковой степени подходить к нуждам и пожеланиям как внешних потребителей компании, так и работни­ков своей фирмы, которые для него являются тоже потребителями (внутренними). Поэтому роль руководителя в условиях новой па­радигмы меняется по сравнению с существовавшей ранее.

Удовлетворение потребителя в условиях рынка является пер­востепенной задачей любой организации независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работа­ющей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребнос­тей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых называют внут­ренними. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должны удовлетворяться. Чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), следует удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, вызванные переработкой проекта, по­вторным производством продукта для компенсации некачествен­ной продукции, исправлением дефектного продукта или его унич­тожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими в конечном итоге к снижению производительности и росту стоимости конеч­ного продукта, соответствующего его ценности, ожидаемой потре­бителем (продукта с высоким внешним качеством). Усилия, направ­ленные на достижение высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве, связаны со значительным удлинением lead time (период освоения новой продукции; время выполнения), а также с увеличением стоимости продукта за счет возраста­ния издержек производителя на его переработку и повторное про­изводство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал.

Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить вы­сокое внешнее качество, необходимо, как подчеркивает TQM, в первую очередь включить в процесс и внешнего, и внутреннего по­требителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик – потре­битель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работ­ник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потреб­ности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника про­цесса создания высококачественного продукта. Определение нужд потребителя является первым шагом вклю­чения потребителя в процесс создания высококачественного про­дукта. Для определения его нужд необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изготовлении продукта. Сравнение функций продукта, его исполне­ния и цены с нуждами потребителя – основа оценки качества про­дукта.

Расхождения в оценке качества потребителем и производите­лем, приводящие к разным оценкам ценностей продукта в их по­нимании, вызваны разрывами в цепочке «поставщик – потреби­тель» и, в первую очередь, неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя.

Чтобы исключить эти разрывы во взаимоотношениях как с внеш­ними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания, которые следует постоянно отсле­живать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью. Во избежание разрывов фирма должна тщательно конт­ролировать всю цепочку процесса взаимодействия «поставщик – потребитель», имея четкое представление о схеме этой цепочки.

В соответствии с новой парадигмой внешние потребители ком­пании – это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различ­ным образом:

- ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельности самой компании;

- подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.

К внутренним потребителям относятся все, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), не­зависимо от того, принимают ли они непосредственное участие в его создании. Их можно разделить на три основные группы:

- внутренние пользователи внутреннего процесса;

- служащие компании;

- пользователи результатов бизнеса компании.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожи­дания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на резуль­таты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периодически проводит специфические об­следования, чтобы выявить эти ожидания и спланировать програм­му улучшения для их удовлетворения.

В заключение следует еще раз подчеркнуть, что акцент на по­требителя должен быть основным во всех сферах деятельности про­изводителя, работающего в соответствии с TQM, и является его первостепенной задачей.

2.1.2.Акцент на процесс

TQM рассматривает процесс как любую организованную деятельность, предназначенную генери­ровать предварительно установленный для определенного пользова­теля выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектиро­вание, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п., и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электрони­ка, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фак­тором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а не на его результаты – базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это мож­но сделать, учитывая, что процесс преобразует определенный вход, подобный, скажем, информации или материалу, в определенный выход в виде различного рода изделий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобра­зования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации (), то в случае несо­ответствия с помощью обратной связи можно скорректировать ход выполнения операции (), как это показано на рис. 2.1[3]
. Когда та­кой контроль осуществляется на всем протяжении от входа до вы­хода, то можно говорить о системе контроля процесса.

Рисунок 2.1 Система контроля

Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Нельзя ожидать конечного результата от исправления допущенных ошибок; чтобы не допускать их, необходимо воздействовать на сам процесс с помощью корректирующей обратной связи, базирую­щейся на результатах измерений.

Результаты конкретного измерения безусловно влияют на об­ратную связь, а пристальное внимание к процессу (акцент на про­цесс) означает изучение статистического материала результатов из­мерений (сгруппированные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разглядывание каждого единичного ре­зультата.

Полученный в итоге контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно раз­делить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как «трилогия Джурана».

Процесс планирования качества как первая фаза управления ка­чеством включает планирование следующих этапов:

1. Использование выхода процесса.

2. Требования пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).

3. Спецификации поставщиков и входа.

4. Критерии эффективности процесса (затраты и время).

5. Разработка процесса: последовательность операций, персо­нал, оборудование и рабочие процедуры.

6. Разработка системы контроля:

- индикаторы качества для входа, выхода и самого процесса;

- индикаторы эффективности;

- цепи обратной связи и ответственные (владельцы процесса).

7. Запуск и контроль.

Таким образом, при разработке системы контроля процесс пла­нирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. указывать владельцев процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процес­сом, включает:

1. Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний инди­каторов и сравнении их с целевыми значениями.

2. Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхо­да (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе про­цесса при неожиданном изменении входных характеристик или ре­сурсов процесса.

3. Самоконтроль, выполняемый операторами процесса (владель­цами процесса, указанными в результате его идентификации), ко­торые должны:

- знать требуемые параметры качества выхода процесса неза­висимо от того, на какой его операции они работают;

- иметь средства и знания для проверки соответствия требова­ниям спецификации;

- знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями специфи­кации;

- уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на ру­ководителя процесса. Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессе возникают трудности, неразреша­емые оператором. Однако в этом случае задача менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшение процесса, ис­ключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позво­ляющее оператору принимать самостоятельное решение.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планиро­вания и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизнен­ном цикле любого процесса. Например, предложения по улучше­нию процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контро­ля. Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возмож­ностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем до­пуски на его выход. И здесь важную роль играет менеджер процес­са, который должен оптимально соотнести возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и сниже­ния стоимости процесса. Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей.

базовые концепции организации в достижении цели улучшения качества:

- эта деятельность обусловлена спецификой самого процесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существую­щей цены брака. Стоимость брака – основной инициатор улучше­ния процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издер­жек на его исправление, что снижает общую стоимость готового продукта. Это типичная цель для непрерывного улучшения процес­са, предложенная Японией. Направление улучшения качества яв­ляется постоянным требованием улучшения процесса, вовлекаю­щим в его выполнение всех участников;

- планировать на уровне руководства улучшение качества, вы­бирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компа­нии в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наибо­лее эффективному использованию ресурсов, – стратегия в достиже­нии улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов. Она учитывается при присуждении премий за качество. Эффективность такого планирования оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следую­щего прорыва.

2.1.3.Непрерывное (постоянное) улучшение

Улучшение качества может быть двух типов: крупным и серией мелких постоянных. Крупное улучшение предполагает единовре­менную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Оно связано с применением принципиально новых тех­нологий, примером которых могут быть переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем – к интегральным схемам. Улуч­шения такого рода, называемые японцами Кайрио (KAIRYO), при­сущи западному образу мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими осо­бенностями:

- не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

- только несколько специалистов вовлечены в систему улуч­шения;

- используется при ограниченном количестве технологий;

- используется для решения только поставленных це

лей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага весьма неве­лик, но большая серия таких повсеместных и постоянных улуч­шений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспе­чивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN). Такая систе­ма характеризуется следующими особенностями:

- требуются большие усилия людей и незначительные инвес­тиции;

- все вовлечены в систему улучшения;

- необходимо большое число мелких шагов;

- представляет собой подход, соответствующий философии TQM.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, могут быть разделены на связанные с хроническим уровнем дефектности и связанные с эпизодическим (спорадическим) бра­ком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадичес­кий брак, но значительно большие резервы улучшения процесса заложены в снижении уровня хронической дефектности и перехо­де в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно на улучшение качества процесса обращают внимание только после резкого скачка брака. Тогда, проанализировав его при­чины, принимают решение о пересмотре уровня хронической де­фектности и в результате разработанного плана мероприятий пере­ходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предло­жений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершен­ствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Тойота», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 70–80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотруд­ников способствовали улучшению производства своими предложе­ниями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них – это то, что каждое предложение получает ответ, как пра­вило, в течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усо­вершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина – то, что в компании «Тойота» име­ется система награждений лучших предложений медалью, деньга­ми или приемом в «Клуб хороших идей» («Good Idea Club»). Одна­ко наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представлен­ным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн. предложений в компании «Тойота» были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принима­ют их во внимание и стараются выполнять.

Некоторые компании обнародуют число поданных на рассмот­рение предложений от различных подразделений, что приводит к соревнованию между ними.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к сле­дующим этапам решения проблем качества[4]
.

1. Организация проекта:

- выбор проблем для решения;

- подбор коллектива для решения проблемы.

2. Диагностика:

- анализ симптомов;

- выдвижение гипотез для объяснения причин;

- проверка гипотез;

- выбор и конкретизация основных причин.

3. Поиск решения:

- использование альтернативных решений и сравнительный анализ их;

- разработка решений и системы контроля;

- сопротивляемость изменениям;

- внедрение решений и системы контроля.

4. Удерживание достигнутого:

- проверка работы новой системы;

- наблюдение за ней.

Последний (4-й) этап – по сути стандартизация новой систе­мы, на которую следует ориентироваться при наблюдении (мони­торинге) за системой с помощью ее контроля. Этот наиболее важ­ный этап позволяет по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

2.1.4.Вовлеченность в работу по улучшению качества всех (дать возможность всем быть вовлеченными)

Чтобы стратегия качества была успешной, и внутренний, и вне­шний потребители должны быть не только удовлетворены и вовле­чены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и прини­мать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Система улучшения Кайзен, используя меньшие инвестиции, чем система Кайрио, требует постоянных усилий всех участников про­цесса. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтеребованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось, успех стратегии качества, проводимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения каче­ства высшего руководства компании (top manager). В этом вопросе огромное значение имеют лидерство и координация действий. Одна­ко улучшение качества по системе Кайзен может быть постоянным только в том случае, если руководство компании предоставит возможность и будет стимулировать участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто, использовав нетривиаль­ные пути, достиг хороших результатов, почувствует профессиональ­ную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии явля­ется одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недове­рия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоот­ношений между руководством и подчиненными, должна быть за­менена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных, наличие которого считается необходимым условием успешной работы ком­пании в условиях TQM. При этом создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые ус­ловия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании оказываются:

- появление профессиональной гордости;

- повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;

- возникновение чувства причастности к работе всей компа­нии;

- осознание того, что качество собственного труда напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (на­чиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в страте­гии качества необходимо:

- обучение персонала основам TQM;

- обучение персонала концепциям постоянного улучшения ра­боты;

- наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими их дея­тельности;

- выявление реальной заинтересованности работников в резуль­татах своего труда;

- поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества выступает также обязательным условием успешной работы компа­нии. Сегодня наблюдается тенденция к уменьшению числа постав­щиков даже в том случае, если это не позволяет минимизировать стоимость поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, – это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответствен­ность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком мате­риала.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою оче­редь, во многом зависит от политики руководства. В связи с этим вво­дится так называемая политика рассредоточения – наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными обязанностями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (в частности, рассредоточение по предприятию прав руководителя, соответствующих определенным обя­занностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Требование TQM о вовлеченности в процессы удовлетворения запросов пользователей всех сотрудников компании приводит к объединению вертикальной и горизонтальной схем. Так, в условиях TQM вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в двусторонний про­цесс, позволяющий корректировать стратегию компании и виде­ние ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх. Горизонтальная же схема трансформируется в другую, учитывающую вертикальные связи, включая и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, ус­лышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется выс­шим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требованиях к процессам).

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совме­стить цели и намерения исполнителей от управления, базирую­щегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива, причем руководитель получает воз­можность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и наме­рения на каждом уровне.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Да­лее они доводятся до следующего уровня, цели и ресурсы которого также конкретизируются, а затем происходит переход на еще более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность по­ставленных целей и более корректную функциональную связь ру­ководства с коллективом.

Безусловно, для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса требуется определенное время, но когда это достигнуто, можно считать выполненным основное требование TQM – вовлеченность в процесс улучшения всех.

2.1.5.Базирование решений только на фактах

Незыблемое требование TQM: все принимаемые решения долж­ны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проек­тов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибоч­ного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается ре­шение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого поло­жения могут быть следующие моменты:

- отсутствует полная оценка того, что потребители действитель­но хотят получить и как много они готовы заплатить за это; реше­ния не учитывают конкретные факты, характеризующие рынок;

- компании не имеют достаточных знаний о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить про­дукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших зат­ратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднок­ратно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цик­ла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную инфор­мацию, основанную на фактах, и тогда будет повышена (или макси­мизирована) вероятность того, что продукт после появления его на рынке будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Правильное решение требует статистического мышления, кото­рое включает следующие основные требования:

1. Больше доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2. Выражать факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

3. Осознавать, что наблюдения всегда ведутся над частью цело­го, и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4. Выявлять устойчивую тенденцию, представляющую собой на­дежную информацию, лишь в результате многочисленных и дли­тельных наблюдений.

2.2.Всеобщее управление качеством на различных этапах жизненного цикла продукта

Качество продукта, т.е. насколько его параметры будут соот­ветствовать ожиданиям потребителя, зависит от качества выполне­ния предыдущих этапов его жизненного цикла (рис. 2.2)[5]
. И чем рань­ше будут скорректированы закладываемые в продукт параметры качества, тем меньше времени и средств потребуется для получе­ния конечного продукта с заданными параметрами качества.

Рисунок 2.2 Петля качества

Как показывает практика, затраты на корректировку при пере­ходе от одного этапа жизненного цикла к последующему изменяют­ся на порядок. Это изменение затрат получило название «правило 10-кратных затрат». Вот почему японские специалисты говорят: «Нужно не исправлять брак, а не делать брака. Это значительно де­шевле, а значит, выгоднее».

К основным составляющим качества, на которые производитель должен обращать особое внимание, относятся:

- определение потребностей рынка (качество выбора своего по­требителя);

- качество проектирования;

- качество процесса производства;

- соответствие качества конечной продукции проекту;

- качество послепродажного обслуживания.

Средства, вложенные в обеспечение перечисленных составляю­щих, гарантирующих получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью без последующей ее корректировки или с незначи­тельной, но оперативно производимой, рассматривается Всеобщим менеджментом качества как один из видов инвестиций. Подобные инвестиции, по единодушному мнению всех производителей, ра­ботающих в соответствии с требованиями TQM, в настоящее время наиболее выгодны.

Объектом качества в этих условиях могут быть:

- деятельность или процесс;

- продукция;

- организация, система или отдельное лицо;

- любая комбинация из них.

Качество планирования оценивается прежде всего максимизаци­ей ценности продукта для потребителя/пользователя, т.е. полно­той учёта ожиданий потребителя/пользователя в создаваемом про­дукте, и зависит, в свою очередь, от качества поступающей инфор­мации (ее достоверности) о состоянии потребительского рынка и перспектив его развития. Исследование рынка и анализ конкурен­тов являются важными инструментами в этом случае.

Качество разработок будет тем выше, чем меньше корректиро­вок они будут претерпевать в результате последующего сравнения ценностей реального продукта и ожиданий потребителя.

В результате проектирования должен быть создан не только про­ект продукта с ожидаемой ценностью, но и вся необходимая конструкторско-технологическая и нормативная документация для про­цесса его производства.

разработанная документация на процессы должна включать не только технологическую цепочку производства, но и отношения с внутренним поставщиком, зависящие от детальной спецификации всех необходимых поставляемых им внутреннему потребителю комплектующих изделий. Так, если выяснилось, что плохо закру­чена гайка, то виноват не тот, кто ее закручивал, а разработчик технологического процесса (и, в частности, этой операции), который не предусмотрел, например, поджимающую пружину для страхов­ки выполнения этой операции. Именно в этом заключается новый подход к поставщику и потребителю внутри предприятия, лежащий в основе TQM.

Непосредственное овеществление запланированных показате­лей качества происходит на этапе производства. Процессу произ­водства как одному из важнейших объектов качества, обеспечива­ющему в конечном итоге максимизацию ценности и минимизацию затрат, Всеобщий менеджмент качества уделяет особое внимание. Качество процесса характеризуется его результативностью, эффективностью и гибкостью.

Результативность процесса отражает степень соответствия го­товой продукции проекту. Бездефектность готовой продукции озна­чает высокую результативность производства; соответствие ее цен­ности ожиданиям потребителя – высокую результативность всей компании в целом.

Результативность характеризуется: качеством продукта, пунк­туальностью исполнения, временем исполнения заказа (lead time), т.е. временем, затрачиваемым на выполнение заказа потребителя, от момента его получения до момента поставки готового продукта. Эффективность процесса показывает, как хорошо использу­ются выделенные ресурсы. Ее можно оценить как отношение вы­ходных ресурсов процесса к входным, т.е. . Как правило, эффективность производства определяется через затра­ты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными. Поэтому иногда ее приравнивают к производительности процесса, т.е. к человеко-часам, потраченным на производство единицы про­дукта. С другой стороны, эффективность процесса – это максималь­ное использование ресурсов. Так, если имеются в производстве ус­тановки, которые работают не 10 часов в день, как предусмотрено их документацией, а 8, то эффективность их использования состав­ляет 80%.

Эффективность достигается оптимизацией затрат и уменьше­нием времени исполнения заказа (скоростью процесса).

Гибкость процесса (эластичность, способность к адаптации) – приспосабливаемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин. Она достигается оптимизацией процесса, т.е. откликом на изменение требований рынка.

Однако в процессе производства неизбежны дефекты, и поэто­му неизбежны издержки на их исправление. Но в тоже время и число дефектов, и объем издержек производителя можно свести к мини­муму, если в процессе производства предусмотреть систему поэтап­ного контроля процесса, т.е. проверку соответствия реального про­цесса спроектированному. Поэтапный контроль не добавляет ни­чего в ценность продукта с точки зрения удовлетворения запросов потребителя, но уменьшает издержки производителя на исправле­ние брака в готовой продукции. Поэтому планирование процесса, соответствующего Всеобщему менеджменту качества, включает:

1) определение потребителей;

2) уточнение целей их и выходных целей процесса;

3) требования к поставщикам и сырью;

4) критерии эффективности (затраты и время);

5) проектирование процесса (последовательность работы, пер­сонал, оборудование и технологию);

6) разработку системы контроля, направленную на улучшение показателей качества на входе, выходе и внутри процесса, показа­телей эффективности, системы обратной связи и ответственности;

7) проверку правильности проектирования по результатам за­пуска процесса.

Реальные усилия должны быть направлены на улучшение каче­ства и эффективности процесса производства, запущенного в соот­ветствии с разработанным проектом. На этом этапе жизненного цикла продукта такой важнейший инструмент, как статистический конт­роль производства (Statistical Process Control – SPC), позволяет обна­ружить источники изменчивости процесса и отслеживать его таким образом, чтобы новые источники изменчивости не появлялись.

После этапа производства продукт по различным каналам по­ступает потребителю. При этом важно проанализировать весь ре­альный процесс: от момента поступления заказа на продукт до мо­мента его изготовления. Время овеществления запроса потребителя в реальный продукт, который он получает, носит, как уже отмечалось ранее, специальное название – lead time. В современной конку­рентной борьбе за потребителя выигрывает тот производитель, у которого протяженность этого времени минимальна при максималь­ной ценности продукта для потребителя.

Всеобщий менеджмент качества требует внимания производителя к качеству послепродажного обслужи­вания и качеству информации о мнении потребителя относительно ценности продукта в процессе его эксплуатации.

Потребитель, приобретая ценный продукт, должен быть уверен в том, что производитель поможет ему эксплуатировать продукт, осо­бенно наукоемкий, а при необходимости обеспечит ввод его в эксплу­атацию, осуществит гарантийное обслуживание и требуемый ремонт. Качество же информации подразумевает достоверность полу­чаемой фирмой информации о мнении потребителя о ценности про­дукта, что позволяет целенаправленно и непрерывно улучшать ка­чество продукта для потребителя.

Качество утилизации и переработки продукта после использова­ния – не только экономический вопрос, связанный с применением утилизуемых материалов продукта при его воспроизводстве, но и главная проблема сегодняшнего дня – проблема окружающей среды (экологии). Это тесным образом связано с будущим нашего поко­ления, которое Всеобщий менеджмент качества рассматривает как потребителей результатов утилизации и переработки использован­ного продукта сегодняшним потребителем. Поэтому гарантии ка­чества продукта с экологической точки зрения включают также каче­ство его утилизации и должны планироваться и учитываться в об­щей ценности продукта для потребителя.

3.1.Краткая характеристика комплексной системы управления качеством продукции

В начале 70-х годов специалисты Госстандарта в сотрудничестве с организациями различных министерств и ведомств провели анализ, изучение и обобщение передового опыта предприятий в управлении качеством продукции.

Результатом проведенных исследований стало создание единых принципов построения комплексной системы управления качеством продукции предприятия (КС УКП) на базе стандартов предприятия.

КС УКП - это совокупность мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливается, обеспечивается, поддерживается на основных стадиях жизненного цикла (планирование, разработка, производство, эксплуатация или потребление) уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и населения.

Организационно-техничес­кой основой управления качеством в КС УКП служат в основном стандарты предприятия. КС УКП представляет собой наиболее прогрес­сивную в сравнении с другими российскими системами форму организации работ по управлению качеством продукции на уровне предприятий и объединений.

Стандарт предприятия (СТП) – это нормативно-техничес­кий документ предприятия, утвержденный его руководителем или главным инженером. Стандарты предприятия являются не­отъемлемой частью государственной системы стандартизации. Они устанавливают требования к конкретной продукции пред­приятия, к технологиям ее изготовления и т.д. в соответствии с нормами отраслевых и государственных стандартов и других нормативных документов. Этим обеспечивается системность, взаимообусловленность и совместимость всей технической про­дукции, а также связь процессов управления качеством на каждом конкретном предприятии с управлением уровнем качества в от­расли и в промышленности в целом.

Главная цель КС УКП состоит в совершенствовании органи­зации производства для достижения высоких темпов улучшения качества выпускаемой продукции. При формировании КС УКП, например, на машиностроительном предприятии разрабатыва­ется основной СТП (стандарт предприятия) и от 50 до 120 специальных СТП, комплек­туемых по факторам управления качеством изделий.

В основном стандарты предприятия на управление качеством устанавливаются функции управления качеством продукции на стадиях разработки, производства и эксплуатации изделий. Специальные стан­дарты предприятия определяют порядок выполнения работ, пра­вила, нормы, методы и формы документов, действующих в КС УКП на данном предприятии. Так создается комплекс взаимо­связанных СТП для каждой конкретной системы управления качеством продукции на предприятии-изготовителе.

КС УКП предусматривает периодический пересмотр стан­дартов предприятия с целью уточнения их с учетом того нового и передового в отношении качества, что появляется в науке и технике. Как и всякая система управления, КС УКП создана на основе теории систем и науки об управлении. Структура систе­мы имеет вход, объект управления, субъект (орган) управления, орган сравнения фактического состояния с заданным, обратную связь и выход (результат).

Общеизвестно, что качество технических изделий зависит от большого количества факторов и условий. КС УКП потому на­зывается комплексной, что в ней подвергаются управляющим воздействиям по возможности наибольшее количество факторов и условий, обеспечивая этим возможность достижения запланированного уровня качества изделий. Комплексность данной системы качества состоит в том, что она действует на всех ста­диях жизненного цикла продукции. Следовательно, КС УКП – это совокупность мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации или потреблении. Система устанавливает порядок действий всех служб пред­приятия, регулирует взаимоотношения и регламентирует обя­занности исполнителей на всех уровнях управления качеством. В КС УКП решаются в установленном порядке экономические и социальные вопросы, связанные с повышением качества вы­полняемых работ на предприятии.

КС УКП выполняет общие функции: сбор информации о качестве продукции, принятие решения, организация выполне­ния принятого решения, контроль за исполнением, стимулиро­вание исполнения управляющих мероприятий.

3.2.Сравнительный анализ системы Всеобщего управления качеством и КС УКП

Целесообразно начать сравнение с целей, которые преследуют данные системы.

Основными целями TQM являются:

1. ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих потенциальных запросов потребителей;

2. возведение качества в ранг цели предпринимательства;

3. оптимальное использование всех ресурсов организации
.

Функционирование КС УКП нацелено на:

1. создание и освоение новых видов высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

2. повышение удельного веса продукции высшей категории в общем объеме производства;

3. улучшение показателей качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию качества;

4. своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории;

5. планомерное повышение качества работы коллективов и исполнителей;

6. обеспечение выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями нормативно-технической документации, т.е. запланированного, заданного уровня качества.

Анализируя цели применения данных систем можно сделать следующие выводы:

- система Всеобщего управления качеством ориентирована в первую очередь на удовлетворение запросов потребителя продукции (на достижение того уровня качества, который необходим именно потребителю), а КС УКП – на простое повышение качества до уровня государственных или международных стандартов.

- вторая цель Всеобщего менеджмента качества является актуальной в современных экономических условиях, т.к. в большинстве промышленно развитых стран цена продукции теряет значимость как фактор получения прибыли. На первое место выходит повышение качества продукции. КС УКП тоже нацелена на повышение качества продукции для повышения рентабельности предприятия, но из её целей вытекает догоняющий характер системы: об этом говорит первая цель.

- наибольшая рентабельность предприятия достигается при оптимальном использовании ресурсов. Этому тезису полностью соответствует система Всеобщего управления качеством (цель №3). В свою очередь КС УКП не преследует цели оптимального использования ресурсов, что снижает эффективность деятельности всего предприятия, применяющего данную систему.

Как КС УКП, так и Всеобщее управление качеством, являются основными частями общей системы управления предприятием и функционируют одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними.

В случае КС УКП взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

4. Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

5. Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно-технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

При использовании Всеобщего управления качеством взаимодействие осуществляется на двух уровнях:

1. руководство организации осуществляет определение целей и реализацию стратегии для достижения целей, обеспечивает персонал необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности, а также контроль над деятельностью персонала.

2. Исполнительный персонал осуществляет первичный контроль над качеством продукции на предыдущей и своей стадиях обработки, вырабатывает предложения по улучшению технического процесса и повышению качества продукции.

Это упрощает взаимодействие системы управления качеством и системы управления организацией, т.к. уменьшается количество звеньев в процессе управления, а следовательно, управление становится более точным и быстрым. Руководство предприятия выдаёт директивы остальным подразделениям организации (от конструкторского до производственного отдела), которые стоят на одном уровне по значимости в системе управления качеством.

В противоположность системе Всеобщего управления качеством, в КС УКП кроме руководства организации выделяют ещё четыре уровня: главные специалисты, руководители цехов и отделов, руководители бюро, бригад, участков и исполнительный персонал. Данная модель взаимодействия системы управления качеством и системы управления организацией вызывает инерционность управления в целом, а так же, искажение директив руководства на пути к исполнительному персоналу. Это вызвано большим (по сравнению с системой Всеобщего управления качеством) количеством уровней и возможными противоречиями между представителями различных уровней.

В КС УКП предусмотрены к реализации следующие специ­альные функции в процессе управления качеством продукции:

- прогнозирование потребностей технического уровня и качества продукции;

- планирование повышения качества продукции;

- нормирование требований к качеству продукции;

- аттестация продукции;

- организация разработки и постановки на производство новой продукции;

- организация технологического обеспечения качества про­дукции;

- организация метрологического обеспечения качества про­дукции;

- организация материально-технического обеспечения качества продукции;

- специальная подготовка и обучение кадров в области УКП;

- обеспечение стабильного уровня качества продукции при ее изготовлении, складировании, транспортировании, сбы­те и потреблении (эксплуатации);

- стимулирование работников на повышение качества про­дукции;

- контроль качества изготовления и испытания продукции;

- организация разработки и выполнения мероприятий по результатам государственного надзора и контроля за внед­рением стандартов, технических условий и состоянием средств измерений;

- правовое обеспечение качеством продукции;

- информационное обеспечение КС УКП;

- организация взаимодействия предприятия по вопросам ка­чества продукции с потребителями и поставщиками;

- внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству продукции;

- технико-экономический анализ улучшения качества про­дукции;

- организация труда по изготовлению качественной про­дукции.

В системе Всеобщего управления качество предусмотрены к реализации аналогичные функции. Но полностью они не совпадают. Различия в функциях данных систем следующие:

- система Всеобщего управления качеством предусматривает не просто прогнозирование потребностей технического уровня и качества продукции, но и определение их методом непосредственного опроса потребителей;

- планирование повышения качества продукции в системе Всеобщего управления качеством осуществляется на основании потенциальных потребностей потребителей;

- аттестация продукции в системе Всеобщего управления качеством осуществляется на основе международных стандартов;

- подготовка и обучение всего персонала статистическим методам контроля качества (система Всеобщего управления качеством);

- превентивная организация разработки и выполнения мероприятий, нацеленных на безукоризненные результаты государственного и международного надзора и контроля за внедрением стандартов, технических условий и состоянием средств измерений;

- информационное обеспечение системы Всеобщего управления качеством продукции на всех её уровнях.

Объектами управления в КС УКП являются условия и факторы, влияющие на обеспечение качества выпускаемой продукции. К их числу относятся:

- состояние конструкторской, технической, нормативно-технической документации;

- качество оборудования, оснастки, инструмента, средств измерения, контроля;

- качество сырья, материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий;

- качество организации и управления производством;

- качество процессов производства и ритмичность работы;

- хозяйственный механизм и его элементы (план, ценообразование, экономическое стимулирование...);

- качество управления персоналом.

Данные условия и факторы также во многом совпадают с системой Всеобщего управления качеством. Но в КС УКП не учитывается такой немаловажный фактор как качество персонала. Это снижает общую эффективность данной системы.

Основными недостатками КС УКП являются:

- слабое методическое руководство со стороны отраслевых, головных и базовых организаций по УКП и стандартизации;

- пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем УКП, а также в вопросах создания и комплектования подразделений по УКП подготовленными и инициативными работниками;

- формальное отношение к организации систем УКП;

- поверхностный анализ состояния дел в области качества продукции и такой же подход к созданию и наделению соответствующими функциями КС УКП, пренебрежение важнейшими принципами управления качеством продукции;

- громоздкость системы, вызванная созданием большого количества стандартов предприятия, зачастую дублировавших друг друга;

- недооценка роли учёбы по УКП, что ведет к непониманию работниками необходимости проведения работ в области качества продукции, важности соблюдения и исполнения стандартов предприятия;

- выхолащивание и исключение из разрабатываемых документов ценных и необходимых положений для работы в области качества продукции при согласовании их с заинтересованными службами;

- работу по УКП в рамках системы возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК;

- недостаточный уровень прослеживаемости материалов, деталей, узлов и продукции в случаях наличия у них дефектов и отказов;

- забвение основополагающих принципов УКП на некоторых предприятиях в реальных условиях;

- недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

- неполный охват управлением условий и факторов, влияющих на качество продукции;

- неполное взаимоувязывание системы УКП с другими системами управления;

- в системах УКП не нашло должного отражения значение и роль персонала в обеспечении качества продукции;

- недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства;

- ступенчатое, а не постоянное, повышение качества продукции.

Главным же недостатком следует считать то, что механизм УКП не сориентирован на потребителя, не направлен на выпуск конкурентоспособной продукции высокого уровня качества со стабильными показателями.

Данные недостатки были устранены при создании системы Всеобщего управления качеством. Но эта система имеет и ряд своих недостатков:

- очень высокие требования к управляющему персоналу;

- очень высокие требования к исполнительному персоналу;

- огромная трудоемкость и длительность внедрения Всеобщего управления качеством;

- результаты внедрения Всеобщего управления качеством (т.е. рост конкурентоспособности товара и дополнительная прибыль от его реализации) начинают проявляться лишь спустя длительный промежуток времени;

- большие финансовые затраты на внедрение данной системы.

Заключение

Исходя из поставленных задач можно сделать следующие выводы:

1. Качество становится определяющим показателем в конкурентоспособности продукции в промышленно развитых странах. Повышенное внимание к качеству связано с его решающим значением в повышении рентабельности фирмы.

2. Японская модель управления качеством в лице Всеобщего управления качеством, является самой прогрессивной из всех моделей, но и самой требовательной к трудовым, финансовым и природным ресурсам.

Применение данной системы целесообразно только в случае необходимости обеспечения качества на уровне, необходимом самым требовательным потребителям, и наличии необходимых ресурсов. То есть, эта система необходима для предприятий, ориентированных на мировой рынок, и расположенных в крупных научных или финансовых центрах.

В российских реалиях использование Всеобщего управления качеством в большинстве случаев нецелесообразно: затраты на его внедрение превысят выгоды. Лишь для предприятий, находящиеся в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, ориентированные на мировой рынок и имеющие финансовые резервы и высококвалифицированный персонал выгодно внедрение данной системы.

3. Устаревающая комплексная система управления качеством продукции продолжает оставаться актуальной. Несмотря на все недостатки, она остаётся эффективной в современной России. Это происходит благодаря её нетребовательности к ресурсам предприятия (прежде всего – к финансовым).

Повсеместное внедрение Всеобщего управления качеством станет возможным только после становления благоприятной экономической обстановки в стране: повышение жизненного уровня и накопление капитала населением, что приведёт к повышению влияния качества на конкурентоспособность товара.

Таким образом, в современной России наиболее целесообразно использование комплексной системы управления качеством. Однако, при выходе компании на мировой рынок потребуется внедрение Всеобщего управления качеством. Выбор системы управления качеством зависит от целей и возможностей компании.

Исходя из цели работы можно сказать следующее:

Преимущества системы Всеобщего управления качеством:

- большая эффективность внедрения;

- резкий рост конкурентоспособности продукции;

- формирование целостной команды из работников компании.

Недостатки системы Всеобщего управления качеством:

- большая трудоемкость внедрения;

- большие капитальные затраты внедрения;

- высокие к управляющему персоналу.

Список литературы

1. Управление качеством и реинжениринг организации / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: учеб. пособ. – М.: Логос, 2003. – 328 с.

2. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д Ильенкова, В.С. Мхитарян и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 334 с.

3. Никифоров А.Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. – М.: Дрофа, 2004. – 720 с.

4. С. Джордж, А. Ваймерскирх Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM) – СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.

5. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2002. – 160 с.

6. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. – М. РИА «Стандарты и качество», 2005. – 280 с.

7. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов / 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ОАО «Издательство Экономика», 1998. – 639 с.

8. Мишин В.И. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2000. – 303 с.

9. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономисть, 2004. – 618 с.

10. http://www.cfin.ru

11. http://www.dist-cons.ru

12. http://www.akdi.ru

13. http://www.standard.ru

14. http://www.aup.ru

15. http://www.gvozdik.ru

16. http://www.japantoday.ru

17. http://humanities.edu.ru

18. http://www.iso9000.ru

19. http://quality.eup.ru

[1]
Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д Ильенкова, В.С. Мхитарян и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2003. – с. 7

[2]
Приложение к Приказу Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н: Отчёт о прибылях и убытках

[3]
Управление качеством и реинжениринг организации / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: учеб. пособ. – М.: Логос, 2003. – c. 69

[4]
Управление качеством и реинжениринг организации / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: учеб. пособ. – М.: Логос, 2003. – c. 73

[5]
Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономисть, 2004. – с. 375