Учебно-методическое пособие по дисциплине Основы менеджмента Ярославль, 2008

Московская финансово-юридическая академия

Ярославский филиал

Учебно-методическое пособие

по дисциплине

Основы менеджмента

Ярославль, 2008

Омарова Г.В., Скопин А.А. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. – Я., Типография ООО «С-Принт 72», 2008

В учебном пособии с соответствие с государственным образовательным стандартом изложены основы менеджмента, цели и задачи организации, принципы и методы управления, особое внимание уделено организации и осуществлению руководства, раскрыта сущность и характерные черты современного менеджмента, история его развития, особенности внутренней и внешней среды организации, типы оргструктур, их основные различия в организациях. Также описаны основные стадии планирования, стратегический и тактический планы, критерии мотивации труда, этапы, виды и правила контроля, методы управления и проанализирован передовой опыт управления.

Учебное пособие предназначено для студентов, аспирантов, преподавателей. Актуальность рассматриваемых вопросов делает пособие привлекательным и полезным для предпринимателей, менеджеров, маркетологов.

Содержание

Тема № 1. Введение в менеджмент………………………………………….5

Тема № 2. Школы менеджмента……………………………………………..7

Тема № 3. Исторические аспекты развития менеджмента в России……...14

Тема № 4. Методологические подходы в современном менеджменте…...16

Тема № 5. Элементы механизма управления. Основные определения менеджмента…………………………………………………………………19

Тема № 6. Законы и закономерности управления…………………………21

Тема № 7. Принципы управления…………………………………………..25

Тема № 8. Цели и задачи в системе современного менеджмента………...26

Тема № 9. Методы управления……………………………………………...29

Тема № 10. Планирование как функция управления………………………34

Тема № 11. Организация как функция управления………………………...37

Тема № 12. Мотивация как функция управления……………………….….52

Тема № 13. Контроль как функция управления………………………….…59

Тема № 14. Внутренняя и внешняя среда организации…………………...62

Тема № 15. Стили руководства……………………………………………...66

Тема № 16. Управленческие решения………………………………………68

Тема № 17. Развитие группы и становление трудового коллектива……...71

Тема № 18. Разнообразие моделей менеджмента на примере японской и американской………………………………………………………………...78

Тема № 19. Социальная ответственность и культура организации………84

Тема № 20. Конфликты и пути их разрешения…………………………….87

Тема № 21. Теории и типы лидерства………………………………………91

Тема № 22. Руководство. Власть и авторитет………………………………95

Тема №23. Виды современных руководителей……………………………..99

Тема №24. Требования к современным руководителям………………….104

Тема № 25. Информация управления………………………………………107

Тема № 26. Коммуникации и деловое общение…………………………...111

Тема № 27. Факторы эффективности менеджмента……………………….117

Вопросы к зачету, экзамену………………………………………………….121

Рекомендуемая литература……………………………..................................124

Тема № 1. Введение в менеджмент

"Менеджмент" (от англ. management) - "управление", "руководство". В русском языке большее распространение получил термин "управление". Приведем несколько определений понятия «менеджмент», которые дают ученые:

1. проф. Максимцов:

Менеджмент – это управление фирмой, направленное на достижение поставленных целей на основе учета, использования и развития внутренних факторов, т.е. кадрового, научно-технического и производственного потенциалов фирмы.

2. Глухов В.В.:

Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления в целях повышения эффективности предпринимательской деятельности и увеличения прибыли.

3. Оксфордский словарь английского языка.

Менеджмент – способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умения и административные навыки; орган управления; административная единица.

Менеджмент является междисциплинарной отраслью знаний и сочетает в себе достижения экономики, социологии, психологии, юриспруденции, информатики и других дисциплин.

Другими словами менеджмент прекрасно характеризует следующая формула:

Менеджмент=Талант+Опыт+Знания

Существует огромное разнообразие сфер применения менеджмента. Об этом свидетельствует многообразие его видов.

Виды менеджмента по Русинову и Разу:

производственный;

кадровый;

инновационный;

информационный;

финансовый;

торговый;

менеджмент маркетинга;

налоговый менеджмент;

международный менеджмент;

К этой классификации можно также добавить:

стратегический менеджмент;

антикризисный менеджмент;

кризисный менеджмент;

консалтинговый менеджмент;

риск – менеджмент;

менеджмент качества;

управление знаниями (knowledge management);

управление временем.

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Направления деятельности менеджера:

а) экономическое - координация материальных и трудовых ресурсов;

б) социально-психологическое - регулирование взаимоотношений между работниками и/или руководителями;

в) организационно-техническое.

Управленческие роли по Минцбергу:

1. Межличностные роли:

а) Главный руководитель – обязанности правового и социального характера;

б) Лидер – мотивация и активизация подчиненных, координация их знаний, набор и подготовка работников;

в) Связующее звено – координация работы саморазвивающейся сети внешних компонентов и источников информации.

2. Информационные роли:

а) Приемник информации – разыскивает и собирает текущую информацию, которая используется в интересах дела.

б) Распространитель информации – «нервный центр» распределяющий полученную информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняющий «политику партии».

в) Представитель – передает информацию для внешних пользователей относительно планов, политики, действий, результатов работ организации.

3. Роли по принятию решений:

а) Предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов.

б) Устраняющий нарушения – отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений.

в) Распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию и одобрению всех значительных решений в организации.

г) Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Тема № 2. Школы менеджмента

Отправной точкой развития современного менеджмента считают 1866 год. В этом году бизнесмен Г. Таун выступил на собрании Американского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист». В докладе говорилось о необходимости менеджмента как профессии и научной дисциплины. Доклад произвел большое впечатление на инженера-механика Фредерика Тейлора и сподвиг его к созданию теории научного менеджмента.

Краткая биография Тейлора (1856-1915):

в 1872 поступил в академию в Нью-Гемпшире,

во время обучения испортил себе зрение,

в 1875 поступил на работу механиком в маленькую гидравлическую мастерскую,

позже закончил заочно технологический институт и получил диплом инженера-механика,

работал в Мидльвейской сталелитейной компания главным инженером,

неоднократно консультировал управляющих и владельцев многих корпораций,

выполнял сложные задания правительства США по организации и управлению различными процессами.

Рассмотрим основные школы менеджмента, их основателей, цели, принципы и другие отличительные особенности:

«Школа научного управления» (1885 – 1920).

Основатель и разработчик: Фредерик Тейлор.

Используя наблюдения, замеры, логику и анализ усовершенствовал многие операции ручного труда. Считал что управление является самостоятельной областью научных исследований, а каждая группа работников должна сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего.

Основной девиз: «Менеджеры должны думать, а рабочие работать».

Принципы:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

оплата по результатам труда;

использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

II. «Административная (классическая) школа в управлении» (1920 – 1950 гг.)

Основатель и разработчик: французский исследователь Анри Файоль.

Цель школы: создание универсальных принципов управления, следование которым приведет любую организацию к успеху. Представители школы были руководителями высшего звена и основывались на своем опыте, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Принципы:

Разделение труда – сокращение целей на которые направляется внимание и усилия.

Полномочия и ответственность – отдавать приказы и отвечать за содеянное.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство направления – единый план, цели и руководитель.

Подчиненность личных интересов общим.

Вознаграждение персонала.

Централизация.

«Скалярная цепь» – ряд руководителей объединенных цепями взаимодействия.

Порядок.

Справедливость –доброта и правосудие.

Стабильность рабочего места для персонала.

Инициатива – разработка плана и обеспечение его успешной реализации.

Корпоративный дух – гармония персонала.

III. «Школа человеческих отношений» (1930 – 1950).

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей школы научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.

Основатели и разработчики: 1. Мэри Фоллет и Элтон Мэйо. Они обнаружили, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей. Фоллет считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, должен быть лидером.

Основной девиз: «Менеджмент это искусство добиваться результатов посредством действий других людей».

2. Абрахам Маслоу разработал «теорию потребностей», в соответствии с которой человек имеет сложную структуру потребностей, занимающих определенную позицию по отношению друг к другу. Управление работниками должно вестись на основе их выявления и максимального удовлетворения. Свои идеи автор воплотил в виде «пирамиды потребностей», изображенной на рисунке 1.

Основные идеи:

люди постоянно ощущают какие-то потребности;

люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

потребности, находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют первостепенного удовлетворения;

потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу

Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

IV.«Поведенческая школа» (с 1950 г. – настоящее время).

Основатель и разработчик: Дуглас Мак-Грегор.

Он разработал теорию «Х» и «Y», в соответствии с которой существует два вида управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Основная идея: правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника и организации.

Рассмотрим теории более подробно:

1.Теория типа «Х»:

человек имеет врожденную неприязнь к работе и старается ее избегать;

люди осуществляют необходимые действия и затрачивают должные усилия, только путем принуждения, приказов, контроля и угроз наказания или увольнения;

человек предпочитает чтобы им управляли и старается не брать на себя ответственности;

люди имеют низкие амбиции и желают находиться в безопасности;

Согласно этой теории идеальным руководителем является автократ, который, выдает четкие задания и указания, осуществляет строгий контроль и оказывает давление на подчиненных.

2.Теория типа «Y»:

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как и во время игры или отдыха;

человек воспринимает работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности;

ответственность и обязательства по отношению к организации зависит от удовлетворения потребностей работника в самовыражении и самоактуализации;

обычный человек, воспитанный определенным образом стремиться брать на себя ответственность;

Согласно этой теории идеальным является демократичный руководитель, внимание которого сосредоточено на человеке и который создает условия для реализации личных целей через реализацию целей организации.

V. «Эмпирическая школа управления» (1940 - настоящее время)

Разработчики: Питер Друкер, Р. Дэвис, Д. Миллер.

Эта школа явилась отражением борьбы предыдущих течений. Ее приверженцы считали, что главная задача теоретиков менеджмента состоит в получении, обработке и анализе практических данных и выдача на их основе рекомендаций управляющим.

Цели школы:

исследования в области практики управления;

разработка теоретических основ современного капиталистического общества.

Основная идея: в современном капиталистическом обществе нет прежней эксплуатации человека человеком. Все люди равны и имеют равные возможности в получении и распределении прибыли.

Представители школы выработали следующий перечень функций, которые должен выполнять каждый менеджер:

определение целей предприятия и возможных путей их достижения;

классификация работ, их распределение;

подбор и расстановка кадров;

использование поощрения и принуждения для стимулирования и координации деятельности работников;

установление контроля на основе постоянных связей между руководителями и подчиненными;

установление норм выработки, анализ деятельности всего предприятия и отдельных его работников;

мотивация работников в зависимости от результатов их деятельности.

Тема № 3. Исторические аспекты развития менеджмента в России.

Менеджмент в XVII в.

Начало развитию менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок.

В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л.Ордин-Нащокин (1605-1680). Он попытался ввести городское самоуправление в западных приграничных городах России. Таким образом. А.Л.Ордин-Нащокин считается одним из первых управленцев, поставивших вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента.

Петровские реформы по совершенствованию управления экономикой – особая эпоха в развитии российского менеджмента. Круг его управленческих действий весьма широк – от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении:

развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;

содействие развитию сельского хозяйства;

укрепление финансовой системы;

активизация развития внешней и внутренней торговли.

Известные законодательные акты Петра I регулировали различные сферы деятельности государства. Издание указов, регламентов, инструкций и контроль за их исполнением – не что иное, как государственный менеджмент эпохи Петра I.

Можно выделить появившиеся в этот период управленческие идеи И.Т.Посошкова (1652-1726). К оригинальным идеям И.Т.Посошкова следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства (казны) и народа, а под вторым – эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы И.Т.Посошкова об улучшении управления экономикой исходили из решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни.

Развитие управленческой мысли в XVIII в.

Первая четверть XVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер.

Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П.Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н.Татищев (1686-1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н.Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство должно не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России.

Во второй половине XVIII в.управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано «Учреждение для управления губерний Российской империи».

Особенности управления экономикой России в XIX в.

К началу XIX в. невозможность управления российским государством старыми методами, необходимость его преобразования осознавались и самой высшей властью. Основные преобразования в управлении экономикой в начале XIX в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые строились на принципах единоличной власти и ответственности.

Особая роль в развитии менеджмента в России отводится М.М.Сперанскому (1772 - 1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М.Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную, т.е. вопросы законодательства находились бы в ведении Государственной думы, вопросы суда – в ведении Сената, управление государством – в ведении министерств, ответственных перед Думой.

В 1864 г. Александр II «Положение о губернских и уездных земских учреждениях», которым утверждалось всесословное самоуправление.

Развитие менеджмента в XX в.

В начале XX в. большая часть управленческих образований происходила под руководством С.Ю.Витте (1849 -1915) и А.С.Столыпина (1862-1911). Программа реформ А.С.Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана на двадцать лет. Речь шла в основном о децентрализации управления Россией.

Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических форм управления на микро– и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых являются следующие: введение рабочего контроля; создание Высшего Совета народного хозяйства; образование местных органов экономического управления.

Период «военного коммунизма» характеризуются директивно–командными методами управления сверху донизу. Во время новой экономической политики (НЭП) с позиций управления выделялись три уровня управления (высший, средний и низший).

О роли В.И.Ленина, И.В.Сталина, Н.С.Хрущева, Л.И.Брежнева и М.С.Горбачева в развитии системы управления экономикой есть много публикаций, которые рекомендуется изучить самостоятельно тем студентам, которых заинтересует анализ исторических аспектов развития менеджмента.

Тема № 4. Методологические подходы в современном менеджменте

1.Системно- комплексныйподход – его объективной основой является принцип научной обоснованности и эффективности управления. Каждый объект должен рассматриваться как некоторая сложная система и как элемент системы более сложной.

Характерные черты:

объективность;

конкретность;

полнота охвата исследуемых явлений;

учет детерминизма (от латинского determino - определяю), т.е. причиной обусловленности всех явлений, в т.ч. человеческой воли.

Аспекты анализа любой системы:

элементарный – выявление элементов, входящих в состав системы;

структурный – выявление внутренних связей и зависимостей между элементами системы;

функциональный – выявление функций, для выполнения которых существует исследуемый объект;

коммуникативный – выявление внешних связей данного объекта с другими;

исторический –выявляет условия возникновения системы, пройденные этапы, возможные перспективы роста;

интегративный –раскрывающий источники и факторы сохранения, совершенствования и развития системы;

целевой – научное определение целей развития системы;

ресурсный – выявление объема и структуры ресурсов системы.

2.Системно-программный подход – строгое единство целевой ориентации, комплексности намечаемых мероприятий, адресности заданий, их обязательности, определенности сроков осуществления мероприятий, указаний основных источников ресурсов.

Характерные черты:

приложение системно-комплексного подхода для решения отдельных проблем;

реализуется в процессе программирования;

используется для решения целевых комплексных программ.

Составляющие реализации данного подхода:

четкое определение проблемы;

однозначное научное определение целей;

разработка вариантов достижения целей;

определение объема и структуры ресурсов, требуемых для реализации поставленных целей;

разработка модели системы, отражающей использование существующих и возникающих ресурсов;

наличие критерия для выбора оптимального решения;

обеспечение связи сроков и ресурсов для достижения поставленной цели.

3.Процессный подход – предложен школой административного управления, но рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, т.е. серия непрерывных взаимосвязанных действий, которые называются управленческими функциями. В них входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность.

4.Системный подход (теория систем) был применен в точных науках и технике, это был вклад школы науки управления.

Система – это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами (закрытыми или открытыми).

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Организация как сложная открытая система получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы – это входы, а потом в процессе деятельности она их обрабатывает, преобразуя в продукцию или услуги – это выходы. Если система управления эффективна, то появляется множество выходов.

5.Ситуационный подход – в нем ключевым фактором является ситуация, т.е. совокупность обстоятельств, оказывающих влияние на организацию в данное время.

Методология ситуационного подхода:

менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, количественных методов принятия решений);

менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики в конкретной ситуации;

менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию (т.е. какие факторы важнее и какой вероятный эффект повлечет за собой изменение одной из переменных);

менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы для конкретной ситуации с целью эффективного решения задач организации.

Тема № 5. Элементы механизма управления. Основные определения менеджмента

Основой всякой целесообразной деятельности, в том числе и управленческой являются законы природы, общества и мышления.

Закон – это необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение в природе и обществе. Законы природы регламентируют общие нормы бытия и развития объективного мира. Недооценка законов природы может быть причиной противоречий в развитии общества и мышления, а необдуманное использование их может привести к экологическим катастрофам. Если игнорируются или недооцениваются законы общества, то в нем могут усиливаться социальная напряженность, конфликты, процессы деградации, что приводит к крупным социальным потрясениям. Пренебрежение и недооценка законов мышления ведет к деформации сути развития личности, а значит и общества в целом. Общество скатывается к преобладанию животных начал, т.е. человеческая деятельность приобретает нечеловеческий характер.

Объективные законы природы, общества и мышления являются необходимой и достаточной основой для проявления более частных законов управления.

Из законов управления вытекают принципы управления - фундаментальные, базовые идеи управленческой деятельности, а также важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает ее эффективность. Принципы управления являются одной из основных форм целенаправленного использования объективных законов в практике управления.

Из принципов управления вытекают цели– идеальный конечный результат, которого стремятся достичь субъекты управления.

Субъект управления – это управляющая часть системы управления, которая вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект управления.

Объект управления – это управляемая часть системы управления, непосредственно реализующая достижение целей. Поставив цели субъект управления решает множество задач для их достижения.

Задача – совокупность вопросов, подлежащих решению в определенный промежуток времени и условий, необходимых для их решения. Решение задач основывается на использовании методов.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия субъектов управления на управляемый объект для достижения каких-либо целей и задач. Методы реализуются с помощью функций.

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами (ПОМК). Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления, они имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, они могут быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимно проникают друг в друга.

Законы, принципы, цели, методы, функции и другие категории управления входят в механизм управления. Механизм управления – это совокупность органов, средств и способов (методов, приемов, технологий) регулирующих взаимодействие между субъектами и объектами управления.

Тема № 6. Законы и закономерности управления

Закон – это необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение в природе и обществе

Выделяют три группы законов:

всеобщие или универсальные (например, закон перехода количественных измерений в качественные) ;

общие для больших групп явлений (например, закон естественного отбора);

частные или специфические (например, закон оптимальной нормоуправляемости).

Законы носят объективный характер и существуют независимо от сознания людей. Познание законов составляет задачу науки. Их нельзя запретить, забыть, отменить или уничтожить. Закономерности управления следует отнести к частным законам общества, которые мало исследованы. Достаточно отметить, что в научной литературе 60-70-х гг. о них даются начальные понятия, и даже в современных учебниках по менеджменту о них практически не упоминается, зато приводится очень много принципов управления, которые, строго говоря, должны вытекать из закономерностей управления.

Закономерности управления - это частные законы, действующие в сфере общественного производства.

Закономерности управления обладают следующими свойствами:

выявление конкретной общественной потребности или потребностей группы людей;

исследование потребностей на устойчивость или повторяемость;

исследование количественных зависимостей между факторами объекта и субъекта управления;

выведение устойчивой связи между явлениями (формулы, нормативы).

Основные законы и закономерности управления приведены в таблице 1.

Таблица 1. - Законы и закономерности управления.

Группы законов и названия закономерностей	Комментарий
1. Законы управления производством
Единство принципов управления на всех ступенях производства. 1.2 Пропорциональность и оптимальная соотнесенность частей организации (основного и вспомогательного производства). 1.3 Непрерывность и ритмичность кругооборота движений основных производственных фондов. 1.4 Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении. 1.5 Рациональная звенность структурных подразделений организации (управляющей и управляемой систем).	Возможно в условиях однопартийной системы или строгого государственного регулирования в экономике. Характерно для крупных организаций, построенных по принципу натурального хозяйства. Правомерно для стабильной экономики с низким уровнем инфляции и четким выполнением сроков окупаемости затрат и оборачиваемости фондов. Закон реализуется на основе исследования численности персонала в верхнем, среднем и нижнем звеньях управления. Существует рациональное число звеньев (подразделений) и уровней управления в организации в зависимости от сочетания факторов производства.
2. Законы организации
2.1. Закон синергии – усиления или ослабления потенциала организации. 2.2. Закон самосохранения. 2.3. Закон развития. 2.4. Закон информированности упорядоченности. 2.5. Закон эмерджентности (единства анализа и синтеза). 2.6. Закон композиции и пропорциональности (гармонии). 2.7. Закон рационального диапазона управления (формула В.А.Грайкунаса). 2.8. Закон Паркинсона «Растущая пирамида».	Для любой организации существует такой набор элементов, при котором её потенциал всегда будет больше или меньше суммы потенциалов входящих в неё элементов. Каждая социальная и материальная система стремится сохранить себя и использует для этого все свои ресурсы: производственный, кадровый, финансовый, технический, энергетический, научный, материальный, интеллектуальный, информационный. Каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла организации. Чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем большую вероятность устойчивого функционирования она имеет. Каждая организация стремится выбрать наиболее экономичный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры и функций. Каждая система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотнесенности и заданном подчинении (пропорции). Число прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей в организации находится в геометрической прогрессии. На основе её выведены рациональные нормы управляемости: высшее руководство – от 4 до 8 человек, среднее звено – от 8 до 20 человек, нижнее звено – от 20 до 40 человек. Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации и если она не ограничены внешней средой или вышестоящей организацией, то независимо от роста объема работы происходит рост числа сотрудников в среднем на 5.75% в год. Поэтому организации имеют тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации.

Тема № 7. Принципы управления

Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей всех уровней, служащие для осуществления ими управленческих функций.

Общие принципы управления:

Принцип применимости – руководство применяется для всех сотрудников организации.

Принцип интеграции (lat. integer - целый) – объединение внутри системы различных способов отношений и взглядов всех сотрудников.

Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему, учитывая ее внешние и внутренние взаимосвязи, структуры и среды.

Принцип многофункциональности – охват различных аспектов деятельности: материальных (ресурсы, услуги), функциональных (организация труда) и смысловых (достижение конечной цели).

Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в окружающий мир с определенными представлениями и ценностями.

Частные принципы управления:

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Принцип единоначалия и коллегиальности, т.е. единоличное решение руководителем вопросов, входящих в его компетенцию, и выработка коллективного решения на основе мнений исполнителей и руководителей разного уровня.

Принцип научной обоснованности – все управленческие действия должны быть основаны на базе применения научных методов и подходов.

Принцип плановости – установление основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности (на практике применяются должностные инструкции).

Принцип частной автономности и свободы – все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.

Принцип иерархичности и обратной связи – создание многоступенчатой структуры управления, в которой нижестоящие органы подчиняются вышестоящим по строго определенным ступеням. Постоянный контроль осуществляется на основании сигналов, выражающих реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие.

Принцип мотивации – чем тщательнее организована система поощрений и наказаний, с учетом непредвиденных обстоятельств, тем эффективнее деятельность персонала.

Принцип демократизации управления – участие всех сотрудников в управлении организацией.

Принцип государственной законности системы менеджмента – организационно-правовая форма организации должна отвечать требованиям законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления – единая комплексная система с выходом, обратной связью и связью с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления - с одной стороны адекватная реакция на все изменения среды, с другой стороны стабильность внутренней среды.

Тема № 8. Цели и задачи в системе современного менеджмента

Цели организации – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Требования предъявляемые к целям:

конкретность и измеримость;

определенность по времени;

достижимость;

одни цели, не должны противоречить другим;

научность и обоснованность;

множественность (в области инноваций, маркетинга, производства, финансов, управления персоналом и т.д.).

Дерево целей – упорядоченная иерархия целей управления, построенная путем разделения сложной долгосрочной цели на более простые составляющие.

Классическая схема определения миссии и целей организации, а также логического составления древовидного графа представлена на рисунке 2.

Ц Миссия ель нулевого

порядка - общая

цель организации

Цели первого

порядка

(стратегические)

1. Персонал

2.Маркетинг

3. Финансы

4. Производство

Цели второго

порядка (тактические)

2.1.

2.2.

2.3.

5.1.

5.2.

1.1.

1.2.

3.1.

4.1.

3.2.

4.2.

Задачи

Рисунок 2. Дерево целей

Классификация целей:

По периоду установления – стратегические; тактические; оперативные.

По содержанию – экономические; социальные; научные; организационные; политические.

По сфере действия – маркетинговые; производственные; кадровые; инновационные; финансовые; административные.

В зависимости от среды – внутренние; внешние.

По степени важности – особо приоритетные; приоритетные; прочие.

По измеримости – количественные ; качественные.

По повторяемости – постоянные; разовые.

По иерархии – цели организации; цели структурных подразделений.

По времени – краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные.

Требования, предъявляемые к разработке дерева целей:

Общая цель должна содержать описание конечного результата.

Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным уровнем достижения целей предыдущего уровня.

При формулировке целей необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга.

Фундамент дерева целей составляют цели, которые могут быть достигнуты в установленные сроки, определенным способом.

Количество уровней в иерархии зависит от масштабов и сложности поставленных целей и организационной структуры предприятия.

Создание динамической модели подразумевает моделирование иерархии целей с четким определением сроков их достижения.

Основные направления разработки целей организации:

Улучшение прибыльности.

Улучшение положения предприятия на рынке.

Увеличение производительности труда.

Увеличение финансовой устойчивости предприятия.

Обновление технологии.

Оптимизация управления.

Улучшение кадрового потенциала.

Улучшение качества продукта или услуги.

Задачи организации – это некоторая совокупность целей, достижение которых желательно к определенному моменту времени и условий необходимых для этого.

Классификация задач:

управленческие - задачи, связанные с реализацией функций управления, распределением прав и полномочий;

организационно-экономические, связанные с обеспечением единства и организационной целостности социально-экономических систем и достижением показателей (прибыль, рентабельность, доля на рынке и т.п.);

воспитательные – связаны с формированием и поддержанием определенного морально-психологического климата и норм поведения;

научно-технические – связаны с обеспечением исследовательских, конструкторских и технологических решений;

функционирования и развития – связаны с необходимостью применения в производственных процессах новых элементов научно-технической и социальной природы;

5.1.

5.2.

Тема № 9. Методы управления

Метод ( от греч. methodos.) – способ достижения какой-либо цели.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия субъектов управления на управляемый объект для достижения каких-либо целей и задач.

Все методы управления применимы к трудовым коллективам в целом и к отдельным работникам в частности. Направленность методов управления всегда одна – на людей, осуществляющих трудовую деятельность.

По содержанию методы управления делят на четыре группы:

1.Регламентирующие (организационно-административные) – персоналу строго предписывают выполнение определенных действий, а также поясняют наказание в случае невыполнения задания.

Регламентирующие методы управления делят на две подгруппы:

Организационные методы – создают необходимые условия для работы персонала, поэтому предшествуют всем другим методам.

Благодаря организационным методам работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями. В инструкциях фиксируется расстановка сотрудников, их права и обязанности, нормы поведения и т.д.

Такие методы создают лишь своего рода рамки будущей деятельности, поэтому являются пассивными.

Административные методы – способы прямого, административного воздействия на управляемый объект, основанные на принципе подчиненности и прямого командования и имеющие обязательную силу для исполнителя.

Их относят к методам властной мотивации, которые ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации.

Применяя такие методы, руководитель может односторонне запрещать или устанавливать определенный порядок действий исполнителей. При этом сотрудники обычно лишены самостоятельности и инициативы, находятся в жестких рамках, нарушение которых строго наказывается.

Классификация регламентирующих методов управления приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Регламентирующие методы управления

2. Экономические методы – обусловлены экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

В отличие от административных, эти методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения.

Материальную мотивацию делят на два вида:

1.положительная - материальное стимулирование;

2.отрицательная - материальные санкции.

Классификация этих методов управления приведена на рисунке 4.

Рисунок 4. Методы материальной мотивации.

3. Социально-психологические методы применяются с целью повышения трудовой активности сотрудников и формирования в коллективе положительного социально-психологического климата.

С помощью этих методов раскрываются личные способности каждого сотрудника. Постоянное совершенствование личностных качеств ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности (рисунок 5).

Рисунок 5. Социально-психологические методы управления

4. Самоуправление - демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность в различных формах участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации.

Основные формы самоуправления:

соучастие в управлении – право работников на получение информации, выражение своего мнения, совещательного голоса;

соуправление – право на участие в принятии решений;

рабочий контроль – контроль за действиями администрации с правом «вето»;

самоуправление – право на прямое самоуправление предприятием на основе принципа «один человек – один голос» или на косвенное через избранных представителей.

Тема № 10. Планирование как функция управления

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку.

На рисунке 6 представлена взаимосвязь основных функций управления.

Рисунок 6. Взаимосвязь функций управления.

Функция планирования выступает определяющей по отношению к другим функциям управления, которые подчинены задачам реализации плана.

Планирование – определение целей функционирования и развития социально-экономических систем, а также путей и средств их достижения.

Ключевым моментом планирования является выбор миссии и частных целей организации.

Миссия (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития. Формулировка миссии должна отражать:

предмет бизнеса организации;

отличительные особенности выбранного бизнеса;

потребители, на которых ориентирован бизнес;

ценности, которых придерживается организация.

Выбор увеличения прибыли в качестве миссии организации является ошибочным и показывает непрофессионализм управляющего.

На основе миссии формируются цели организации.

В зависимости от значимости поставленных целей, планы разделяются на стратегические, тактические и оперативные. Стратегия, тактика и операция – слова греческого происхождения, связанные с искусством управления войсками.

Длительность планового периода называется срочностью плана. Характеристика срочности планов такова:

оперативные - от 1 месяца до 1 года;

тактические - от 1 года до 3 лет;

стратегические – 3- 5 лет и более.

Сроки стратегического планирования напрямую зависят от отраслей и сфер деятельности, для которых они разрабатываются. Например, в сфере информационных технологий стратегический план может быть составлен лишь на 2 года, для ОАО «РЖД» на 12 лет, для Министерства финансов РФ на 15 лет, а генеральный план застройки Ярославля на 20 лет вперед.

План может содержать не только перечень действий, но и временную последовательность их выполнения. Такой план называют графиком или расписанием.

Стратегическое планирование – это долгосрочная программа действий по распределению ресурсов организации, оценка возможных тенденций развития организации в условиях конкурентного окружения, с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

В процессе стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

что надо делать? (концептуальный аспект);

как делать? (технологический аспект);

с использованием каких средств делать? (ресурсный аспект);

в какие сроки и в какой последовательности делать? (временной аспект);

кто будет делать? (кадровый аспект);

какой должны быть организационная структура? (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней менеджмента.

Тактическое планирование – координирование или интегрирование управленческой деятельности руководителей, менеджеров среднего звена с целью реализации идеи, рожденной при стратегическом планировании.

Оперативное планирование – разработка менеджерами краткосрочной тактики своей управленческой деятельности для обеспечения достижения целей организации.

Эффективность планирования обусловлена тем, какими принципами руководствоваться при этом.

Различают следующие принципы планирования:

полнота планирования – учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь место в развитии организации;

достоверность планирования – использование всех современных методов, средств, тактики и процедур планирования;

ясность и реализм планирования – использование точных, понятных всем формулировок;

непрерывность планирования – планирование рассматривается не как одноразовый акт, а как непрерывный процесс от общего к частному;

экономичность планирования – затраты на планирование должны быть соизмеримы с результатом, получаемым от планирования.

Деятельность менеджера при планировании включает в себя три основных направления:

Планирование работы организации, в том числе разработка бизнес-плана текущей работы и перспективного плана организационного развития фирмы или ее подразделения.

Планирование взаимодействий, в том числе с вышестоящим руководством, руководителями смежных подразделений и организаций, а также с подчиненными.

Планирование личного труда, в том числе составление плана (графика) работы и увязку его с личными целями и взаимодействиями в контексте плана работы коллектива.

Тема № 11. Организация как функция управления

Существует два значения понятия организация:

1.Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей (например, фирма, завод и т.д.).

2.Организация – приведение в систему, согласование, упорядочение (например, определенный процесс достижения поставленных целей).

Организация как функция менеджмента, состоит в том, чтобы обеспечить выполнение плана с организационной стороны. Этого можно добиться, создав такие постоянные или временные управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а так же установить взаимосвязи между различными видами работ.

Функция организации предполагает три основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда (рисунок 7):

Рисунок 7. Элементы, входящие в функцию организация

Содержание этой функции:

определение и детализация целей, которые были выявлены в ходе планирования;

определение видов деятельности по достижению этих целей;

поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые рабочие группы;

координация различных видов деятельности, включая определение того, кто осуществляет руководство;

поддержание единства целей, чтобы никто не работал против целей организации;

установление числа сотрудников, которыми должен руководить и за которых должен отвечать менеджер;

подборка людей для конкретной работы;

доведение решения до исполнителя;

приспособление организационной структуры к задачам намечаемой деятельности;

делегирование, т.е. передача задач и прав работнику, который принимает на себя ответственность (обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение) за них;

использование полномочий, т.е. ограниченного права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

использование власти, т.е. возможности действовать или способности воздействовать на ситуацию или поведение других людей;

установление и развитие деловых связей между всеми членами трудового коллектива, формирование коллектива как целеустремленной и устойчивой системы.

Рассмотрим основные элементы, входящие в функцию организация более подробно:

I. Создание организационных структур.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Ступень (уровень) управления - единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

Определение должностных обязанностей.

Принципы построения организационной структуры:

Гибкость – характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация – заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функций оперативного управления.

Специализация – обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость – соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4-8 человек; среднее звено(функциональные руководители) - 8-20 человек; нижнее звено (вспомогательный персонал) - 20-40 человек.

Единство прав и ответственности – права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий – линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность – характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Виды организационных структур

1. Базисные схемы управления – схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающих административные функции.

а). Схема «лента» или «линия»

Руководитель

Исполнитель

Л (Ф)

Эта схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, при этом высока концентрация власти в его руках.

б). Схема «кольцо»

Л (Ф)

Руководитель

Исполнитель

Л (Ф) Л (Ф)

Исполнитель

Л (Ф)

Эта схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

в). Схема «колесо»

Исполнитель

Ф Ф

Ф Л Ф

Исполнитель

Руководитель

Исполнитель

Л Л

Ф Л Ф

Исполнитель

Ф Ф

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель, кроме стратегических, занимается тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

г). Схема «звезда»

Исполнитель

Руководитель

Исполнитель

Л Л

Исполнитель

Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации и если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности предприятий.

д). Иерархическая схема реализует все типы связей.

Руководитель

Начальник подразделения

Исп

2. Классические структуры управления.

а). Линейно-штабная организационная структура

Особенностью этой структуры является наличие специально созданных штабов, главная задача которых заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Достоинства линейно-штабной структуры:

более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;

оперативное решение задач без создания дополнительных структур;

привлечение специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки линейно-штабной структуры:

нет четкой ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации;

чрезмерная централизация и необходимость согласования программ штаба;

сложность в поддержании морально-психологического климата в коллективе;

сохранение высоких требований к высшему руководству, одобряющему решения штаба.

б). Функциональнаяорганизационная структура

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Такая структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Достоинства функциональной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению;

уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительная процедура принятия решений;

сложность налаживания взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу, т.к. они получают указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, из-за этого дублирование и несогласованность указаний и распоряжений.

в). Линейно-функциональная организационная структура

В этой структуре существует линейное управления и функциональное, связанное со специализацией управленческого труда. Линейные руководители осуществляют всю полноту управления и несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. При разработке конкретных вопросов им помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных руководителей. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решения вопросов, связанных с руководством. Применение этой структуры целесообразно в средних и крупных промышленных предприятиях, научно-производственных подразделениях и т.п.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций, что обеспечивает высокое качество специализированных решений;

освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

исключение дублирования и параллелизма в реализации управленческих функций;

возможность адаптации в условиях одновременного развития многих, не связанных друг с другом производств, увеличение номенклатуры товаров (услуг).

Недостатки линейно-функциональной структуры:

нарушение принципа единоначалия;

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

удлинение процесса принятия управленческих решений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали и сосредоточение на верхнем уровне властных полномочий.

3. Специальные структуры управления

а). Матричная организационная структура

Руководитель программы

Руководитель организации

ФР

Руководитель проекта

Матричная структура управления построена по принципу двойного подчинения исполнителей т.е. одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Основу этой структуры образует линейно-функциональный блок, который дополняется структурами программного управления. Руководитель организации подчиняется руководителю программы. Руководителю программы подчиняются также руководители отдельных проектов, которые отвечают за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством. Функциональные руководители обеспечивают материально-техническое обеспечение и следят за трудовой дисциплиной. Приоритет управления принадлежит руководителям проектов, которые взаимодействуют с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов.

Создание такой структуры целесообразно при необходимости освоения новых проектов в сжатые сроки и применяется в наукоемких отраслях.

Достоинства матричной структуры:

возможность динамичной перестройки структуры при постановке и решении новых задач;

рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

возможность делегирования определенной части полномочий руководством программы руководителям проектов;

более эффективное текущее управление;

гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ одновременно;

усиленная личная ответственность руководителя за всю программу и за ее отдельные элементы.

Недостатки матричной структуры:

сложная структура соподчинения, из-за чего возникают проблемы с выбором приоритетов и распределением времени;

возникновение нездорового соперничества между руководителями проектов;

трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

конфликты между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов;

несоблюдение принципа единоначалия – исполнитель не знает чье распоряжение выполнять.

б). Дивизиональная организационная структура

Генеральный директор

Аппарат управления фирмы

Руководитель

Функциональные подразделения

Продукт А Западный район Товары для женщин

Ключевыми фигурами в таких организациях являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация такой фирмы производится по одному из следующих критериев:

по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;

по обслуживаемым регионам – географическая специализация;

по ориентации на потребителя (молодежь, домохозяйки, дети и т.д.).

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

Достоинства дивизиональной структуры:

более тесная связь производства с потребителями, а также ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;

Недостатки дивизиональной структуры:

рост иерархичности, т.е. вертикали управления;

рост затрат на содержание управленческого аппарата;

затруднение координации деятельности разных подразделений;

II. Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать часть ресурсов организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия имеют пределы. Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее конкретную должность.

Делегирование полномочий – передача работнику прав на выполнение определенных действий.

Необходимость делегирования полномочий объясняется физической невозможностью эффективного достижения целей организации одним человеком.

Грамотное делегирование приносит следующие результаты:

разгружает руководителя,

повышает качество работы за счет передачи дел специалистам,

мотивирует работников, создавая им возможности удовлетворения высших потребностей.

Полномочия делегируются должности, с учетом качеств работников. Если работник не принял полномочий, то делегирование не состоялось. Принимая полномочия, работник берет на себя ответственность за их использование, но это не значит, что соответствующая часть ответственности снимается с руководителя.

Разновидности полномочий:

линейные полномочия – полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным;

рекомендательные полномочия – форма полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать;

обязательные согласования – полномочия, при которых линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия;

параллельные полномочия – полномочия, при которых персонал имеет право наложить «вето» на решение линейного руководства;

функциональные полномочия – форма административных полномочий, при которых персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может так же и наложить на них «вето» в пределах своей компенсации;

властные полномочия – полномочия, которые дают формальное право управлять людьми;

невластные полномочия – полномочия, которые обеспечивают права в распоряжении другими (не людскими) ресурсами.

Причины, по которым руководители не делегируют полномочия:

Они считают, что сделают работу лучше, чем подчиненные.

В связи с непониманием важности делегирования.

Из-за недоверия к подчиненным.

Из опасения, что за ошибки подчиненных придется отвечать им.

Отсутствие системы эффективного контроля подчиненных.

Причины, по которым подчиненные блокируют делегирование:

Удобнее спросить начальника, что делать, чем самому принимать решения.

Боязнь критики за совершенные ошибки.

Отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для деятельности.

У подчиненного больше работы, чем он может выполнить или ему так кажется.

Отсутствие уверенности в себе и своих силах.

Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Для эффективного делегирования необходимо:

Доверять подчиненным.

Создать систему эффективного контроля.

Подкреплять делегирование полномочий эффективной мотивацией.

Обеспечить соответствие ответственности и прав.

Следить за четкой и полной передачей информации, чтобы быть правильно понятым и самому быть в курсе дела.

III. Организация взаимодействий

Организация взаимодействий имеет целью обеспечение эффективной кооперации труда. Она тесно связана с делегированием полномочий, поскольку кооперирование труда зависит от того, как мы его разделим. Важным фактором эффективности взаимодействия является психологическая совместимость, т.е. предрасположенность конкретных людей к совместной деятельности. В то же время, совместная деятельность психологически совместимых лиц может оказаться неэффективной по причине плохой организации труда, когда вместо того, чтобы взаимно компенсировать недостатки и осуществлять подстраховку, люди мешают друг другу работать или снижают активность, рассчитывая на усилия коллег.

Для обеспечения эффективных взаимодействий необходимо:

Выработать оптимальный стиль руководства.

Учитывать психологическую совместимость людей при создании рабочих групп.

Обеспечить взаимную дополняемость работников, когда каждый выполняет свою часть дела, но вместе они закрывают большой фронт работ.

Предусмотреть взаимозаменяемость работников, дающую возможность одному работнику выполнять работу другого.

Следить за равномерностью загрузки работников.

Поручать работу в соответствии с квалификацией.

Эффективно мотивировать.

Тема № 12. Мотивация как функция управления

Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотив – это внутренняя побуждающая сила, которая вызывает определенные действия человека, определяет, что надо сделать и как это будет осуществлено.

Есть два способа воздействия на людей: принуждение и побуждение.

В случае принуждения человека заставляют делать необходимое. Он считает, что лучше сделать требуемое, иначе его ждет наказание. Принуждение не создает сильной мотивации и требует постоянного контроля.

Побуждение заключается в создании условий, при которых человек сам стремится сделать необходимое, потому что считает, что это в его собственных интересах. Побуждение создает сильную мотивацию.

Потребности – это осознанные и неосознанные желания, которые возникают и находятся внутри человека, достаточно общие для разных людей, но в то же время имеющие индивидуальные проявления у каждого человека.

Теории мотивации:

Во второй половине XX в. на базе изысканий школы «человеческих отношений» были созданы многочисленные школы мотивации. Однако несправедливо говорить, что школа научного менеджмента вообще отрицает мотивацию.

В концепции основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора мотивация носила нормативный и принудительный характер. Основой ее были штрафы и санкции, т.е. отрицательная мотивация.

Поскольку для Тейлора важнейшей задачей было установление соотношения между трудовым вкладом работника и полученным им вознаграждением, вопросы мотивации тесно переплетались с проблемой нормирования труда.

Среди мотивирующих факторов Тейлора следует особо отметить специальное повышение по службе, которое становилось самым действенным типом индивидуальной мотивации. Рабочий мог вознаграждаться не только продвижением в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом, но и в отдельных случаях менял вместе с профессиональной категорией и социальный статус.

Эта программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». У Тейлора же мы находим вполне актуальный принцип кадровой политики — руководитель идет на повышение лишь тогда, когда подготовит себе замену.

Современные теории мотивации принято делить на две принципиально различные группы: теории содержания и теории процесса.

Теории содержания делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и каковы мотивы поведения работника, а теории процесса разъясняют тот процесс, который дает продвижение человека к процессу мотивации.

Теории содержания мотивации:

1. Концепция стилей «X» и «У». Ее автор Дуглас МакГрегор отмечал, что, где господствует стиль «X», там существует принудительная и нормативная мотивация, а в системе «У» — убеждение, позитивное воздействие на личность человека, создание у него представлений, объединяющих его с фирмой. Соответственно принятие на вооружение негативной концепции («теория X») ведет к отстранению подчиненных от выработки решений, подавлению инициативы мелочным контролем, а позитивная концепция («теория У») предполагает привлечение работников к управлению и осуществление менеджерами лишь общего руководства и контроля.

Дуглас МакГрегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1) задания, которые получает подчиненный;

2) качество выполнения задания;

3) время получения задания;

4) ожидаемое время выполнения задачи;

5) средства, имеющиеся для выполнения задачи;

6) коллектив, в котором работает подчиненный;

7) инструкции, полученные подчиненным;

8) убеждение подчиненного в посильности задачи;

9) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10) размер вознаграждения за проведенную работу;

11) уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

2. Теория потребностей Абрахама Маслоу. Автор предложил определять пять основных уровней потребностей: физиологические, безопасности, социальные, признания, самовыражения. Он понял, что не сама потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения и актуальности для конкретного индивида. Кроме того, Маслоу указал критерий, благодаря которому можно выстроить иерархию потребностей. Это доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными. Иерархия потребностей отразилась в знаменитой пирамиде Маслоу.

3. Двухфакторная теория мотивации. Фредерик Герцберг предложил принципиально другую схему мотивации, а именно — хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, стабилизируют персонал, но редко побуждают к повышению производительности труда. Вторая же группа — мотиваторы повышает трудовую активность(таблица 2).

Таблица 2.-Двухфакторная модель мотивации.

Факторы контекста (гигиенические, или здоровья)	Мотиваторы
1) способ и стиль управления, способ контроля со стороны руководства	1) достижение, квалификация и признание успеха
2) политика организации и администрации, правила, распорядок и режим работы	2) работа как таковая, интерес к работе и заданию
3) условия труда (комфорт, шум, освещенность и т.д.)	3) личная ответственность
4) межличностные отношения на работе	4) продвижение по службе
5) заработок, статус	5) возможность роста
6) уверенность/неуверенность в стабильности работы, безопасность на работе
7) влияние работы на личную жизнь, отношения с коллегами и подчиненными

Теории процесса мотивации исходят из того, что мотивированная деятельность является целенаправленной, а цель при этом обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Однако сила, направленная на достижение целей, зависит частично и от того, в какой мере личность чувствует себя вознаграждаемой за достижение целей.

Таким образом, сила стремления к получению вознаграждений зависит от ценности вознаграждения и от степени его достижимости. Если ценность вознаграждения мала, работник мотивирован мало. Если слишком редко он вознаграждается, то мотивация уменьшается и ослабевает.

Говоря о возможностях, мы должны учитывать уровень препятствий. Если препятствия слишком малы, работать неинтересно. Мотивация уменьшается. Если они слишком велики, то мотивация опять же уменьшается. Взвешиваются возможные потери, неудачи и объем препятствий.

Рассмотрим теории процесса мотивации более подробно:

1. Теории ожиданий. Ее автор В. Врум показал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентности. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразличное — нулевая.

2. Теория постановки целей. Автор теории Э. Лок исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.д.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и сумеет добиться больших результатов в процессе их достижения. В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат.

3. Концепция партисипативного управления. Атворство принадлежит У. Демингу и Дж. Джурану. Концепция исходит из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения.

Партисипативное управление с участием работников в процессе принятия решений содержит в себе 4 ключевых элемента:

информацию,

знание,

вознаграждение,

власть.

Эти элементы важны для деятельности любой организации. Работникам на всех уровнях необходимо располагать ими, чтобы эффективно участвовать в работе организации, а подлинное включение рабочих в процесс управления требует, чтобы все четыре этих элемента присутствовали на низшем уровне организационной структуры.

Некоторые из технологий партисипативного управления включают:

доведение целей корпорации и ее ценностей до работников,

важность уважения к каждому сотруднику,

доверие к сотрудникам вместо строгих правил и контроля,

удовлетворенность клиентов,

работу в команде,

сокращение уровней руководства,

открытое, свободное общение лицом к лицу,

оценку коллегами (равными по статусу) и подчиненными,

обучение навыкам управления.

Философия и концепция управления, основанная на расширении полномочий и участия работников, обычно объединенных в группы, в принятии действенных решений по вопросам, важным для деятельности компании и самих работников. Партисипативное управление дает работникам возможность разделить ответственность, риски и успех организации.

Современное использование методов партисипативного управления в частном и государственном секторе в США связано с системами совместного управления, ориентированными на команду, бригаду. В данных системах как команда, так и отдельный работник обладают полномочиями принимать важные решения по поводу режима труда, поддержания уровня качества и других вопросов, которые раньше входили исключительно в область компетенции управленческих структур. Работники в таких системах совместно участвуют в процессе принятия решений и разделяют ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное влияние на их работу. Более ранний интерес к кружкам качества, включая целенаправленное совместное принятие решений, дал толчок появлению ориентированных на команду систем, которые включают и команды качества.

Тема № 13. Контроль как функция управления

Контроль (мониторинг) – процесс получения информации о сложившейся ситуации и сопоставление достигнутого результата с запланированным. Цель контроля – содействовать эффективному достижению целей организации.

Классификация контроля:

по временному критерию различают контроль предварительный, текущий и итоговый;

по критерию целей – оперативный, тактический и стратегический контроль;

по предметной ориентации – контроль качества управленческих решений, контроль исполнения документов;

по субъекту контроля – контроль государственный, контроль административный, контроль социальный, общественный контроль;

по объему – контроль сплошной, эпизодический, выборочный;

по области контроля – финансовый, контроль качества продукции и прочее.

Функции контроля:

диагностическая функция – главная, ведущая функция контроля, т.к. прежде чем осуществляют какую-либо управленческую деятельность необходимо четко представить подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз;

функция обратной связи – без информации о ходе выполнения поставленных задач руководитель, менеджер лишается возможности оказывать влияние на ход работы;

ориентирующая функция – она проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются руководством, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей;

стимулирующая функция – она нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора;

корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в процесс труда на основе состоявшегося контроля;

педагогическая функция – контроль, если он умело построен, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

Основные этапы процедуры контроля:

Выбор контрольных параметров.

Назначение стандартов и масштабов допустимых отклонений.

Установление меры контроля.

Осуществление измерений фактических значений контролируемых параметров.

Определение отклонений факта от стандартов.

Мера контроля.

Мера контроля характеризуется количеством контролируемых параметров, частотой проверок и точностью измерений. Чем выше мера контроля, тем он дороже и тем больше помех создает он для работы.

Эффективность

организации

Зона 1 Зона 2

Мера контроля

Рисунок 8. Зависимость эффективности организации от меры контроля

Зона 1. Рост меры контроля увеличивает эффективность организации до тех пор пока затраты на контроль и создаваемые им помехи не превосходят собственно положительный эффект контроля.

Зона 2. Контроль отвлекает на себя такое количество ресурсов, которое не компенсируется его положительным влиянием на результаты деятельности организации.

Меру контроля следует выбирать на основе принципа разумной приблизительности.

Если для достижения целей организации требуется значительная мера контроля внутренних переменных, значит, данная организация неэффективна и ей нужны радикальные изменения.

Типичные ошибки контроля.

Не контролируется эффективность организации по причине непонимания руководителем важности контроля.

Менеджмент, осуществляемый руководством, не является для него объектом самокритичного контроля, не говоря уже о привлечении персонала к оценке руководителей.

Мера контроля выбирается по принципу «лучше переглядеть, чем недоглядеть». Это вызвано недоверием к персоналу или является попыткой компенсировать неэффективность организации усилением контроля.

Контроль нацелен на выявление нарушений без анализа ситуации и вскрытия причин.

Не ставится задача выявления резервов.

Контролеры не всегда принципиальны и объективны.

Процедура контроля плохо планируется.

Не учитывается эмоциональное состояние проверяемых в ситуации контроля.

Эффективность контроля зависит от:

серьезности подхода к контролю как функции управления,

принятых методик организации контроля;

системности и комплексности осуществления контроля;

установления норм контроля (этических, производственных, правовых);

инструментальной основы контроля, степени ее точности и допустимой погрешности.

Тема № 14. Внутренняя и внешняя среда организации

Внешнюю среду организации разделяют на макросреду, касающуюся всей ситуации в бизнес-среде города, страны или региона и микросреду (рисунок 9).

Рисунок 9. Внешняя и внутренняя среда организации.

К макросреде относятся более широкие социальные силы (факторы), которые влияют на микросреду:

- социокультурные;

- экономические;

- политико-правовые;

- научно-технические;

- демографические и природные.

Рассмотрим эти факторы более подробно:

Демографические факторы — это численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения.

Экономические факторы — это экономическое положение страны (региона); покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное, кредитное положение страны.

Природные факторы — это природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования; степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива; влияние государственных органов на интенсивность ресурсопотребления; уровень загрязнения окружающей среды в целом и по отдельным регионам.

Научно-технические факторы — это темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений; интенсивность инноваций; инновационный потенциал организации и ее основных конкурентов; требования к безопасности нововведений; размеры затрат на НИОКР; квалификация персонала.

Политико-правовые факторы — это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами.

Социокультурные факторы — это уровень культурного развития; формы культур; особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей; степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов.

Микросреда характеризует параметры и ситуацию деятельности на отдельно взятом рынке, представляющем для организации особый интерес (например, характеристика рынка хлопчатобумажных тканей или рынка гостиничных услуг). К микросреде относятся силы, действующие в сфере, непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность обслуживать клиентов: сама организация, посредники, конкуренты, покупатели, поставщики и широкая общественность (рис. 10).

Рисунок 10. Непосредственные составляющие внешней микросреды организации

Покупатели (потребители) — важнейшая составляющая микросреды маркетинга. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления. Достоинством маркетинга является возможность реакции на изменения покупательских предпочтений, выяснения причин таких изменений и предложения организации мер по корректировке ее деятельности.

Поставщики — это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение организацией плана маркетинга.

Посредники – организации и частные лица, которые помогают рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. Все они обычно связаны друг с другом.

Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре (или услуге) ни специализировалась — наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые, исследовательские и рекламные.

Конкуренты-организации и частные предприниматели, которые борятся с нашей организацией за ресурсы и лояльность покупателей. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.

Степень успеха организации на рынке зависит от различных факторов, из которых складывается ее маркетинговая среда. Этот успех определяют во многом элементы внутренней среды организации.

К основным элементам внутренней среды организации относят:

кадровый потенциал организации;

организационно-управленческие возможности организации;

проектно-конструкторский потенциал организации;

производственные возможности организации;

сбытовой потенциал организации;

материальные и финансовые возможности организации.

Тема № 15. Стили руководства

Стиль работы руководителя представляет собой сочетание наиболее характерных и устойчивых средств и способов решения задач и проблем. Методы управления для всех руководителей одни и те же, но каждый из них определенным образом комбинирует те или иные методы. Эти сочетания методов не случайны, они отражают специфику конкретной ситуации, а также особенности данного руководителя.

Эффективность и комфортность делового общения в коллективе в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее — от практикуемого им стиля руководства.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он подбирается чтобы было и удобно, и соответствовало ситуации. Однако то, что удобно, и привычно руководителю, вовсе не обязательно является удобным для его подчиненных. Поэтому возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства.

Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая, но вполне разрешимая.

Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Одной из ведущих проблем руководства является проблема формирования оптимального стиля руководства.

Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных и форма применения этих методов. Это понятие отражает не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

Классическая типология стилей руководства Курта Левина

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

1. авторитарный;

2. демократический;

3.нейтральный (или анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых административных методов соответствует авторитарному стилю руководства, экономические и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д.

Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на раскрытие творческих возможностей работника.

Нейтральный стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. Этот стиль называют также анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Тема № 16. Управленческие решения

Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений, однако, для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям.

Управленческоерешение (УР) - это заключительный этап процесса управления, превращающий его в импульс трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий людей.

Классификация управленческих решений:

По функциональной направленности: прогнозирующие, планирующие, организационные, контролирующие, информирующие.

По организации: индивидуальные, групповые, коллегиальные и корпоративные.

По причинам: ситуационные, программные, инициативные и сезонные.

По времени действия: стратегические, тактические и оперативные.

По прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом.

По характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, рискованные, осторожные.

По используемым ресурсам: с ограничениями и без ограничений.

По способу фиксации: письменные, устные и виртуальные.

По методам разработки: графические, математические и эвристические.

По направлению воздействия: внутренние и внеш

ние.

Требования к управленческим решениям и условия их достижения:

Соответствие управленческого решения действующему законодательству и положениям уставных документов компании.

Наличие у руководителей соответствующих полномочий для разработки УР.

Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности.

Соответствие формы управленческого решения его содержанию.

Своевременность управленческого решения.

Недопустимость противоречий в тексте решения самому себе или ранее реализованным решениям.

Возможность технической, экономической и организационной выполнимости управленческого решения.

Возможность внешнего и внутреннего контроля выполнения управленческого решения.

Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР.

Обоснованное наличие положительного результата УР.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление.

Как процесс УР – это выполнение восьми основных процедур:

Информационная подготовка – обработка внешней и внутренней информации, обнаружение и постановка проблемы, сбор и анализ информации о проблеме;

Разработка вариантов – могут быть неэффективные, допустимые (т.е. позволяющие решить проблему) и оптимальные варианты решения проблем;

согласование вариантов – может быть внутренним и внешним;

выбор одного из вариантов – на основании анализа целевого эффекта, затрат на получение этого эффекта, безопасности;

утверждение этого варианта – его могут утверждать вышестоящие органы, заказчики, клиенты или должностные лица;

реализация этого варианта – это доведение решения до исполнителя и организация исполнения решения,

контроль его выполнения – предварительный, текущий и итоговый;

информирование инициатора решения о ходе исполнения – осознание новой ситуации.

Как явление УР – это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

Модели и методы принятия решений.

Метод – это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи.

Алгоритм – это набор правил, позволяющих чисто механистически решать любую, из класса однотипных, задачу.

Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации.

Все методы принятия решений базируются на моделях, метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.

Неформальные методы принятия решений, основывающиеся на аналитических способностях менеджера, т.е. совокупности логических приемов и методик выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта или интуиции.

Коллективные методы принятия решений, которые реализуются с помощью группы компетентных, креативных, коммуникабельных людей, способных конструктивно мыслить. Самый распространенный это «мозговой штурм», основным условием которого является создание максимально благоприятной обстановки для свободного высказывания идей.

Количественные методы принятия решений, в основе которых лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки их на ЭВМ.

Тема № 17. Развитие группы и становление трудового коллектива

Группа – несколько предметов, людей или факторов, рассматриваемых как единое целое, в связи с наличием у них общих признаков. Люди, вступают в группы, рассчитывая удовлетворить свои потребности через членство в группе.

Таблица 3.- Виды групп

1. социальная	2. номинальная		3. организация (коллектив)
(состоит из людей, испытывающих чувство принадлежности к группе взаимодействующих друг с другом и воспринимаемых со стороны именно как членов данной группы)	(группа людей, выбранных для целей анализа по какому-то отличительному признаку)		(сознательная координация действий членов группы для достижения общих целей)
1. малая (контактная)		2. большая
между всеми членами группы есть непосредственные контакты		не все члены группы имеют непосредственные личные контакты друг с другом
1. первичная		2. вторичная
(в составе данной группы невозможно выделить другие, более мелкие: семья, звено, бригада)		(наличие мелких групп в составе данной)
1. формальная		2. неформальная
(официальная) существование группы оформлено решением ответственного должностного лица или управленческого органа		(неофициальная) существование группы заранее не предусмотрено и не оформлено решением должностного лица или органа
1. референтная		2. нереферентная
(группа, к которой человек добровольно себя причисляет или членом которой он хотел бы стать)		(группа, психология и поведение которой чужды для индивида или безразличны для него)

Любая группа, это не просто сумма, составляющих ее лиц. Обеспечение групповых интересов и стремление к сохранности группы вызывает необходимость единообразного поведения и соблюдения групповых норм. Лица, уклоняющиеся от выполнения групповых норм, считаются нарушителями группового интереса и подвергаются давлению ради изменения поведения. Групповые нормы – неписаные правила поведения, которых придерживаются члены групп. Корпоративная культура – поведенческая характеристика группы.

Таблица 4. - Развитие внутригруппового взаимодействия работников.

Стадия	Характеристика
1. Формирования	1. Знакомство людей друг с другом и окружающей средой
2. Психологической напряженности	2. Выяснение позиций, осторожное поведение, борьба за лидерство
3. Нормализации	3. Установление общих мнений, групповых норм и ценностей, ролевых ожиданий
4. Стабильной деятельности	4. Утверждение специфики деятельности группы и социальных ролей. Притирка взаимодействий в процессе совместной деятельности.

Групповые мотивационные составляющие:

Стремление к общей цели, значимость которой для всех велика. Ощущение коллективного успеха. Чувство причастности к общему делу.

Стремление утвердиться в конкуренции с другими группами. Чувство гордости за коллектив. Желание принадлежать к престижным группам.

Чувство групповой солидарности. Стремление к коллективной безопасности в том числе психологической.

Совместные устремления на основе общих ценностных ориентаций: привязанность, хобби, любовь, религия и др.

Влечения, вызванные случайными обстоятельствами, уступки внешнему давлению, неосознанные групповые мотивы.

Этапы роста и развития организации:

1. Этап создания и начала деятельности. У руководителя – создателя есть коммерческая идея, настойчивость, ресурсы, оптимизм и вера в свое дело, умение собрать работоспособный коллектив. Он единолично управляет фирмой или имеет заместителя (друга, родственника, знакомого).

2. Этап трудноуправляемого роста. Директор не справляется с нагрузкой, но не может или не хочет делегировать полномочия (безинициативность среднего звена, его негативность к принятию полномочий).

3. Этап эффективного делегирования полномочий. Директор вынужден их делегировать, но если подчиненные к этому не готовы, то возможен кризис вследствие ослабления управляемости.

4. Этап развития горизонтальных связей. Возникают и крепнут связи между руководителями среднего звена, а директор решает особо важные задачи.

5. Этап сотрудничества. Создание работоспособной «команды» руководителей, отличающуюся высокой компетентностью и доверием друг к другу.

На каждом из этих этапов меняется организационная структура, распределение полномочий, стили и методы управления, корпоративная культура.

Характеристики полноценного коллектива:

Эффективен в отношении своей деятельности;

Отличается высоким уровнем корпоративной культуры;

Использует скоординированную систему формализованных процедур решения часто повторяющихся задач;

Имеет развитые межличностные отношения и благоприятный социально-психологический климат;

Создает каждому своему члену возможность развития как личности;

Осуществляет эффективное разделение и кооперацию труда;.

Имеет признанных лидеров, выражающих и защищающих групповые интересы.

Коллектив-команда – это коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальности, а на основе их ассимиляции.

Управление неформальными группами

Формальная организация создается по воле руководства. Как только она создана, она становится социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям руководства.

Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Эта цель и являются причиной ее существования. В большой организации может существовать несколько неформальных групп, которые могут быть объединены в сеть. В этих группах имеются неписаные правила – нормы, которые служат эталонами поведения. Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Причинами вступления в неформальные группы являются:

чувство принадлежности;

взаимопомощь (в идеале подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальнику за советами или для обсуждения своих проблем);

взаимозащита;

заинтересованность и симпатия.

Основные характеристики:

1. Социальный контроль, т.е. установление и укрепление групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы, тех, кто их нарушает, ждет отчуждение;

2. Сопротивление переменам возникает, когда члены группы усматривают в них угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям.

3. Неформальные лидеры, приобретают свое положение, довиваясь власти, делая ставку на людей и их взаимоотношения, опора лидера – признание его группой. Выполняет две функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Влияние неформальных групп на эффективность формальных организаций:

I. Негативное.

1). По неформальным каналам могут распространяться плохие слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству.

2). Принятые группой нормы поведения могут приводить к снижению продуктивности.

3). Тенденции к сопротивлению переменам могут задерживать инновационный процесс.

II. Позитивное.

1). Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие люди отказываются от выше оплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.

2). Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности.

3) Неформальные каналы связи дополняют формальную систему коммуникацией. Не находя способов эффективного взаимодействия с этими группами или пытаясь их подавить, руководители часто упускают потенциальные возможности.

Факторы эффективности неформальных групп:

Размер (в пределах 5-8 человек);

Состав (рекомендуется, чтобы группа состояла из разноплановых личностей, так как это сулит большую эффективность, чем схожие точки зрения);

Групповые нормы (в зависимости от целей группы должны работать: на достижение целей организации или на противодействие им);

Сплоченность группы – мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Отрицательными последствиями высокой сплоченности является единомыслие (т.е. тенденция навязывания отдельной личностью своих взглядов на какое-либо явление группе и слепое принятие этих взглядов другими членами группы);

Статус членов группы (чем он выше, тем влиятельнее группа) определяется рядом факторов:

место в должностной иерархии,

название должности и властные полномочия,

образование,

социальные качества,

информированность и накопленный опыт.

Роли членов группы (критическим фактором, определяющим эффективность работы группы является поведение каждого из ее членов).

Конфликтность (противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу).

Рекомендации по управлению неформальными группами:

Признавать существование этих групп, т.к. существование их неизбежно и уничтожение одной группы ведет к возникновению другой, в крайности к разрушению самой формальной организации.

Учитывать мнения неформальных лидеров, и в первую очередь их убеждать в своей правоте.

Поддерживать любую группу, интересы которой не противоречат производственным.

Перед любыми действиями руководство должно просчитывать их отрицательные воздействия на неформальную группу в интересах дела.

Тема № 18. Разнообразие моделей менеджмента на примере японской и американской

Таблица 5. - Сравнение японской и американской модели управления

Критерий сравненияХарактеристики

Америка

Япония

Физико-географические условия

Материковые государства

Пустыни, пастбища

Господство человека над природой

Стабильный климат с устойчивой погодой

Островное государство

Леса, поля, сады, горы

Господство природы над человеком

Изменчивый климат с большим количеством осадков и землетрясений

Этнические особенности

Смешанная кровь

Кочевой образ жизни

Основной продукт питания – мясо

Культивирование идеи подчинения

Институт рабства

Однородная нация

Оседлый образ жизни (крестьяне)

Основной продукт питания – продукты растительные

Культивирование идеи взаимопомощи

Коллективный труд

Религия

Монотеизм

Влияние христианства

Политеизм

Влияние буддизма и дзен буддизма

Социальные особенности

Культивирование идеи личной выгоды

Утилитарное общество

Индивидуализм

Контрактные отношения, институт права

Открытое общество, активные международные контакты

Культивирование идеи взаимопомощи

Естественное сообщество

Коллективизм

Кровное родство, доверительные отношения, культивирование чувства долга и благодарности

Закрытое общество, исключение возможности контактов, замкнутость

Культурные особенности

Культура «наказания»

Культура неформальных отношений

Почитание отцовства

Культ мужественности, воинственный характер, нетерпимость, непримиримость

Самостоятельность, независимость

Культура «стыда»

Культура формальных отношений

Почитание материнства

Стремление к добрососедству, миролюбие, терпимость, снисходительность

Зависимость от окружающих

Индивидуальные ценности

Приоритет личных интересов, своей семьи

Основные ценности – любовь, семья, удовольствие

Постоянное стремление к повышению своего материального благосостояния

Приоритет общественных интересов, самоотдача на работе

Основные ценности – усердие, благодарность, совершенствование характера

Постоянное стремление к духовному самосовершенствованию

Общественные ценности

«Компания» как «место работы»

Низкая степень лояльности, неверность компании

Слабая связь с обществом

«Компания», как «дом, семья»

Высокая степень лояльности, верность компании

Сильная связь с обществом

Отношение к работе

Выполнение только своих прямых обязанностей

Среднее чувство ответственности

Частое несоблюдение правил, принятых в компании

Слабое стремление к самообразованию

Активное участие в жизни коллектива

Сильное чувство ответственности

Строгое соблюдение правил, принятых в компании

Постоянное стремление к самообразованию

Основы управления

Относительная гарантия качества товаров и услуг

Приоритет интересов акционеров

Ориентация на прибыль

Высококачественные товары и услуги

Приоритет интересов клиентов

Ориентация на развитие компании

Улучшение производственного процесса

Несовпадение личных интересов с планами развития компании

Стремление удачно «сыграть», чтобы разом достичь своей цели

Отождествление личных интересов каждого работника с планами развития компании

Постепенное пошаговое продвижение к цели

Управление персоналом

Четкое определение служебных обязанностей

Повышение квалификации в процессе смены места работы (индивидуальные навыки)

Цениться способность работника мыслить и действовать рационально

Повышение по службе в процессе смены места работы

Учет индивидуальных особенностей и личного вклада работника при определении размера заработной платы

Кратковременный найм

Нечеткое определение служебных обязанностей и ответственности

Активная организация обучения работников в компании (длительное и обязательное)

Ценится усердие и добросовестность

Повышение по службе в процессе смены работы внутри компании

Прямая зависимость размера заработной платы от количества проработанных лет

Продолжительный найм

Процесс принятия решения

Заключение контракта, выполнение взятых обязательств

Выбор одного их альтернативных проектов

Логика, рационализм, объективная оценка

Все решения принимаются начальником

Проведение всестороннего обсуждения проекта решения

Поиск компромиссного решения, учитывающего интересы всех

Коллективизм, эмоциональность, субъективная оценка

Согласование решения со всеми работниками

Лидерство

Директивный характер указаний «сверху вниз»

Несоблюдение отношений «старший – младший»

Односторонний характер отношений «сверху - вниз»

Конкретные указания

Занимаемая должность четко определяет объем ответственности работника

Предъявляемые требования – влиятельность и популярность в коллективе

В большей степени определяется особенностью занимаемой должности

Поощрение инициативы рядовых идей

Строгое соблюдение отношений «старший – младший» Двусторонний обмен мнениями

Неконкретные указания Занимаемая должность не определяет объем ответственности работника

Предъявляемые требования – терпимость и готовность к сотрудничеству

В большей степени определяется особенностью характера работника

Введение инноваций

Революционный путь, не смотря ни на что

Эволюционный путь

Общение и взаимодействие

Ценится индивидуальность и оригинальность мышления

Общение с «нужными»

Говорят прямо то, что думают

Язык – основное средство коммуникации

Прямо говорят «нет»

Говорят постоянно, испытывают дискомфорт в молчании

Ценится готовность к сотрудничеству и миролюбивость

Широкий круг общения

Стараются скрыть истинные намерения

Часто используются невербальные средства коммуникации

Стараются не говорить «нет»

Общение без слов

На переговорах японцы могут вести жесткую «психологическую войну», выявляя круг возможностей соперника, бесконечно повторять свою позицию, затягивать решения общих и частных проблем. Приверженность к коллективным формам организации труда требует от менеджеров умения ладить с людьми, жизненного опыта, духовного развития личности. Широко распространена доктрина патернализма (лат. paternus – отцовский, pater – отец), “отеческое” отношение к наемным рабочим, склонность к демократическим формам взаимодействия. Склонны заимствовать идеи, но реализуют их лучше, чем на родине этих идей.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, приобретает отдельные черты японской модели. Для них характерна борьба за лидерство, неразборчивость в способах достижения целей, доминирует единоличный стиль управления, с преобладанием жесткой дисциплины и беспрекословным подчинением при чисто внешней демократичности.

Тема № 19. Социальная ответственность и культура организации

Социальная ответственность – это действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона. Предприятия несут ответственность перед обществом помимо обеспечения эффективности, прибыли, занятости и законности деятельности. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам.

Аргументы «за» социальную ответственность:

благоприятные для предприятия долгосрочные перспективы;

изменение потребностей и ожиданий широкой общественности;

наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем;

нормальное обязательство вести себя социально ответственно.

Аргументы «против»:

нарушения принципа максимизации прибыли;

расходы (издержки) на социальную ответственность;

недостаточный уровень (и желание) отчетности перед общественностью;

недостаток умения разрешать социальные проблемы.

Современное предприятие работает в обстановке растущих требований различных общественных групп. Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Общественные блага, такие как вода, воздух, полезные ископаемые, растения раньше рассматривались как общедоступные, так как имелись практически в неограниченном количестве и потому не знали ни цены, ни рынка. Сейчас они не могут использоваться свободно, поскольку их потребление весьма часто приобретало расточительный характер, что привело к исчерпанию этих ресурсов. Поэтому за обществом как «собственником» этих благ сохраняется право определять, кто и на каких условиях может ими пользоваться. Доверительное отношение общества к предприятию становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения со стороны следующих групп претензий:

непосредственные деловые партнеры (сотрудники, кредиторы, поставщики и т.п.);

общественные группы, прямо или косвенно связанные с предприятие;

природа в разнообразных формах проявления (например, растения, животный мир, вода, воздух);

будущие поколения людей, которые имеют право на достойную жизнь.

Можно выделить три основных компонента стратегии завоевания общественного доверия – общественное, коммуникативное и инновационное поведение предприятия.

Ответственное поведение. В общественном смысле ответственность означает способность предприятия отвечать на вопросы групп претензий до тех пор, пока спорная проблема не будет окончательно снята с повестки дня.

Ответственность за роль предприятия в обществе: будучи частью общества, предприятие берет на себя задачу удовлетворения его определенных потребностей. Часть требований удовлетворяется через обменные отношения рынка.

Ответственность предприятия за способности: предприятие берет на себя ответственность за те общественные цели и проблемы, которые оно способно решить с использованием своих возможностей (капитала, ноу-хау).

Причинная ответственность: любое предприятие должно нести ответственность за все действия и их последствия, причиной которых оно само является.

Коммуникативное поведение. Это условие означает терпимость по отношению к противоположному мнению; способность к самопознанию и самоанализу (компания должна уметь критически оценивать свои субъективные восприятия); готовность к диалогу с группами претензий; способность разрешать конфликтные ситуации.

Поведенческая ориентация: общественное доверие к источнику информации приобретает решающее значение в вопросе о том, принимать или отвергать предлагаемую информацию.

Ориентация на сотрудничество: правильно информировать можно лишь в том случае, когда известно, какая именно информация запрашивается.

Ответственность в работе с общественностью: отношения доверия достигаются лишь благодаря предоставлению предприятием полной информации – как положительной, так и отрицательной;

Ориентация на противоположное мнение: если предприятие пытается строить свои отношения с отдельными группами общественности как с подлинными партнерами, оно должно признавать за ним право на собственное мнение, которое может отличаться от ценностных представлений данного предприятия.

Инновационное поведение. Предприятие должно искать оптимальные решения как для существующих, так и для возможных проблем, связанных с инновациями, которые должны находить одобрение со стороны общества.

Особое внимание надо уделить экономическому поведению предприятия. Предприятие может выжить на рынке только в том случае, если оно добивается хозяйственного успеха, т.е. получает такую прибыль, которой ему достаточно для удовлетворения части запросов общественных групп в прямой форме (например, в виде выплаты дивидендов) или косвенной (например, путем сохранения старых и создания новых рабочих мест. При общественной ориентации ограничивается область предпринимательской деятельности, наносящая урон обществу. Имеется ряд примеров, которые показывают, что удовлетворение общественных претензий находится в абсолютной гармонии с хозяйственным успехом. Этот обычно происходит в тех случаях, когда долгосрочная перспектива преобладает над краткосрочной. Часто забывают, что общественная ориентация открывает перед предприятием новые хозяйственные перспективы и новые возможности получения прибыли.

Элементы реализации социально-ответственного менеджмента:

виды деятельности: постоянно вести поиск новых видов деятельности (в дополнение к основным) обеспечивающих стабильность и надежность функционирования предприятия;

сотрудничество: с уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений;

персонал: быть внимательным и чутким к его запросам, нуждам и потребностям, способствовать повышению отдачи труда;

внешняя обстановка: всемирно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды;

общественная ориентация предприятия – формирование климата социальной ответственности предприятия перед обществом и людьми: интегрировать свои экономические интересы (экономическое поведение) с интересами общества.

Тема № 20. Конфликты и пути их разрешения

Конфликт (от лат. confliktus) означает столкновение сторон, мнений, сил. Проблема конфликта стара как мир. Однако до конца XVIII в. мыслители сводили его к проблеме господства и подчинения, разрешаемой благодаря регулирующей деятельности государства.

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776 г.). В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Эти причины и являются движущей силой развития общества, они выполняют ее полезные функции. Многие видные мыслители прошлого говорили, что конфликт находится внутри человека и что человек является главным носителем конфликта. Ральф Дарендорф: «Тот, кто умеет справиться с конфликтами путем их признания и регулирования, тот берет под свой контроль ритм истории. Тот, кто упускает такую возможность, получает этот ритм себе в противники».

Основные этапы анализа конфликта:

На первом этапе анализируется развитие конфликта во времени, от момента завязки до начала наблюдения за ним:

объект конфликта, т.е. конкретная причина, мотив, движущая сила конфликта, то из-за чего он произошел;

состав участников конфликта – противоборствующие стороны, подстрекатели, пособники, организаторы, посредники, судьи;

исторические корни конфликта;

непосредственный повод конфликта, т.е. описание конкретных событий приведших к конфликту;

уровень напряженности в отношениях между сторонами в начальной точке конфликта.

Второй этап анализа – изучение хода конфликта, а также событий, приносящих принципиально новое качество в развитие конфликта, т.е. продвигают его на новую ступень эскалации или искусственно задерживают его продвижение.

Третьим этапом анализа конфликта является разбивка его течения на временные интервалы.

Четвертый этап анализа – прогнозирование конфликта, т.е. разработка вероятностных, научно обоснованных суждений относительно ненаблюдаемого состояния объекта в определенный момент времени.

Пятый этап анализа – разрешение конфликта, т.е. процесс решения проблем, действительных его причин.

Типология конфликтов:

С учетом мотивации и субъективных восприятий ситуации:

ложный, когда субъект воспринимает ситуацию как конфликтную, хотя реальных причин нет;

потенциальный, когда существуют реальные основания для возникновения конфликта, но ни одна из сторон не осознали ситуацию как конфликтную;

истинный, т.е. реальное столкновение между сторонами.

По участникам :

внутриличностный;

межличностный;

между группой и личностью;

между группами личностей;

между организациями;

между слоями и классами;

между государствами.

Стадии конфликта:

1. Предконфликтная стадия – рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта.

2. Собственно конфликт – начало открытого противоборства сторон, что является результатом конфликтного поведения.

3. Разрешение конфликта – возможно несколько способов их завершения:

устранения объекта конфликта;

замена одного объекта другим;

устранение одной стороны участников конфликта;

изменение позиции одной из сторон;

изменение характеристик объекта и субъекта конфликта;

получение новых сведений об объекте или создание дополнительных условий;

недопущение взаимодействия участников;

приход участников к единому решению или обращение к арбитру.

Послеконфликтная стадия – в зависимости от степени удовлетворенности сторон договоренностями это может быть «мир», «временная передышка», «обескровлевание», она знаменует новую объективную реальность: новую расстановку сил, новые отношения, новое видение проблем, новую оценку сил.

Методы управления конфликтом по К. Томасу

Соперничество (принуждение) – субъект пытается заставить других признать свою точку зрения и удовлетворить свои интересы во что бы то ни стало.

Уход от конфликта – субъект покидает «сцену» физически, психически, экономически и др.

Приспособление (уступчивость) – отказ о собственных интересов и максимальное удовлетворение интересов другой стороны.

Компромисс – поиск взаимоприемлемого решения путем взаимных уступок.

Сотрудничество – стороны вместе ищут наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Положительные функции конфликта:

вскрывает и разрешает противоречия, способствование общественному развитию;

стабилизация и интеграция внутригрупповых и межгрупповых отношений, снижение социального напряжения;

увеличение интенсивности общественных связей и отношений;

получение информации об окружающей среде;

создание и поддержание баланса сил;

выявление позиций, интересов и целей участников конфликтов.

Отрицательные функции конфликта:

приводит к беспорядку и нестабильности;

используются насильственные методы;

возникает угроза жизни и здоровью людей;

большие материальные и моральные потери;

сворачивается взаимодействие между сторонами конфликта.

Тема № 21. Теории и типы лидерства

Основой лидерства является специфический тип управления, возникший в древности на основе отношений "хозяин — раб" и "лидер - последователь". При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последователей и заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставленных целей.

Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:

1. Неэффективное лидерство построено на отношениях типа "хозяин - раб", когда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы (устав, правила, положения, структура, инструкции, приказы и др.).

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер - последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руководитель - подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера.

Лидерство - это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эффективное достижение целей.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

Таблица 6. - Отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Новатор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Реализует решения
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:

Таблица 7. -Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств	Характеристики качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность
Психологические качества	Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

Концепции лидерского поведения. Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Преобладающий стиль руководства лидера основан на сравнении эффективности достижения результатов группой при использовании различных стилей руководства лидером. Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль - для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений (ученые, актеры, депутаты). Преобладающий стиль руководства разработан американским психологом - бихевиористом Куртом Левиным.

Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руководителя на работу (достижение конечного результата, рост производительности труда, четкое выполнение заданий, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте). Автором подхода считается Дуглас МакГрегор с его знаменитой теорией "X" и "У".

Стили лидерства ("системы управления Ренсиса Ликерта"). Подход основан на классификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (авторитарный), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними (консультационный или демократический). Выделяется 4 системы, 1-я это сильно структурированный авторитарный стиль, система 4 – это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 соответствуют положениям теории «Х» и «У».

Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы в основном на вознаграждение подчиненных за результаты и качество труда. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства или целевой ориентации лидера (работа или человек) на социальную группу последователей.

Концепции ситуационного лидерства. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Наибольшую известность получили следующие концепции ситуационного лидерства:

модель ситуационного лидерства Фидлера;

модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла;

ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

Тема № 22. Руководство. Власть и авторитет

Руководство организацией – это способность оказывать влияние на отдельные лица и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления и определение деятельности организации. В отличие от лидера, власть которого основана на неформальном авторитете, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями осуществлять руководство. Руководитель имеет власть над подчиненными.

Власть - это способность и возможность руководителя воздействовать определенными средствами на деятельность и поведение людей, специальных групп, организаций. Сущностью власти является отношения руководства, господства и подчинения.

Власть

Личностная основа

Организационная основа

Экспертная власть

Власть примера

Право на власть

Власть информации

Потребность во власти

Принятие решения

Вознаграждение

Принуждение

Власть над ресурсами

Власть связей

Взаимоотношения между источниками власти

Выбор стратегии влияния

Влияние на других

Рисунок 11. Источники власти в организации.

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Власть примера связана со способностью, руководителя влиять на поведение подчиненных, благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

Право на власть – формальная власть руководителя, которая достается ему с должностью, т.е. он может отдавать приказы, а подчиненный должен их выполнять.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на других, дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций, укрепление репутации.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

Власть над ресурсами, такими как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п., регулирует поток их распределения.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого, которое может быть эмоциональным и рассудочным. К группе эмоционального влияния относятся: «заражение» и подражание. «Заражение» характеризуется автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп и приказ. Внушение является односторонним воздействием: активен внушающий, эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера. Убеждение – представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Просьба – способ влияния, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Угроза – запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Подкуп – склонение н свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами, в некоторых случаях это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные услуги. Приказ – официальное распоряжение властных органов.

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем исполнителями его решений. Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным.

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредствам использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету УР.

Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения здания и выдачи их подчиненным.

Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов.

Тема №23. Виды современных руководителей

Руководитель – лицо, на которое официально возложено выполнение функций управления и определение стратегии деятельности организации.

Сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причем по мете роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием НТР.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически.

Представим следующую классификацию современных руководителей:

1.В зависимости от характеристик личности:

1.1. Консервативный – ориентированный на привычные, многократно проведенные на практике способы, к новому относится по принципу: «подождем-увидим».

1.2. Демагогический – слова, слова, слова проводит в жизнь решения, не требующие риска, перестройки собственного мышления, больших затрат в труде, финансах.

1.3. Колеблющийся – решения принимаются под чьим-то давлением, с легкостью может принять противоположные решения, планы, позиции.

1.4. Прогрессивный – системно ищет новое, идет на разумный риск, опирается на передовой опыт, науку, статистические данные.

1.5. Одержимый – все время ищет новизны, вводит новое методом проб и ошибок, мания новизны глушит предварительный расчет, экономическое, социальное обоснование.

2.В зависимости от роли, которую выполняет руководитель:

2.1. творческая роль:

а) Генератор идей - выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предполагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей.

б) Компилятор идей – доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностями интегрирования разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике.

в) Эрудит – носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем.

г) Эксперт – обладает способностями оценивать целесообразность той или иной идеи дать правильный совет по ходу обслуживания.

д) Энтузиаст – личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно.

е) Критик – подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и, часто, негативную оценку выдвигаем идеям.

ж) Организатор – организует работу групп, увязывает работу отдельных членов группы.

2.2. Коммуникативная роль:

а) Лидер – человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы и е членов.

б) Делопроизводитель – выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы.

в) Связной – связывает на неформальной межличностной основе членов группы.

г) «Сторож» - распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера.

д) Координатор – в контакте с лидером, осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели.

е) Проводник – хорошо знает структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.

2.3. Поведенческая роль:

а) Оптимист – всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы.

б) Нигилист – всегда не уверен в успехе общего дела, постоянно высказывает критическую точку зрения, выглядит «черной вороной».

в) Конформист – следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство».

г) Догматик – упорно держится известных норм, стоит «до последнего» в своем мнении.

д) Комментатор – фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей и в мире.

е) «Кляузник» - собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. В высказываниях и поступках ищет и находит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции.

ж) «Боец за правду» – является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятий, прав человека.

з) Общественник – увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится равнодушно, безответственно.

и) «Важная птица» - напускает на себя загадочный важный вид, давая, понять, что он много знает и у него есть «мохнатая рука».

к) «Казанская сирота» - ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства.

л) «Ерш» - обычно прибывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себе друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами.

м) «Себе на уме» - на работе занимается преимущественно личными делами при этом используя свое служебное положение.

н) Лентяй – не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами.

о) «Наполеон» - тщеславный человек обычного маленького роста с «манией величия», постоянно рассказывающий о собственной «гениальности».

3.Взависимости от уровня управления руководители отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объемом полномочий и возможностей:

3.1. Высший руководитель – к ним относятся члены совета директоров. (Президент, вице-президент и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%.) Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководили высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, прием посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

3.2. Руководитель среднего звена – управляющий основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию, доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции представлено право решать кадровые вопросы (частично-самостоятельно, частично-выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

3.3. Руководители низового звена- имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала – рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчиненные им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Тема №24. Требования к современным руководителям

Практика показывает, что одни руководители умело, ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачи. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял руководитель, свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых руководителю. Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим руководителем, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, руководитель должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, в которых необходимы специфические требования, делающие конкретную личность профессионально пригодную к управленческой деятельности.

К руководителю предъявляют высокие требования, в частности, следующие:

1. Сообразительность – способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела;

2. Мыслительные и оценочные способности: анализировать проблемы и делать выводы;

3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний);

4. Готовность к труду проявляемая, при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию;

5. Приспособляемость – способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач;

6. Организационные способности: способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы;

7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе;

8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление;

9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедить аргументировать свои мысли;

10. Качество труда: пригодность результатов труда к использованию (тщательно выполнения, аккуратность, надежность, рациональность);

11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок;

12. Способность к риторике и письменным работам: письменные материалы пригодны для использования, мысли излагаются коротко и ясно, стиль изложения убедительный;

13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь;

14. Выполнение представленных функций: защита престижа и материальных интересов коллектива. Поддержка деловых связей с внешним окружением;

15. Мотивация: умение побуждать и поддерживать интерес и готовность к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы, адекватная оценка работы сотрудников;

16. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций;

17. Умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удерживать свои позиции;

18. Умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

19. Умение управлять собой;

20. Умение управлять людьми:

знание в совершенстве своих подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;

устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Руководитель, как пишет А.Файоль, должен устранять или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине неспособным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Рыночная экономика нуждается в профессиональных управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

Тема № 25. Информация управления

Информация управления - совокупность сведений (данных, сообщений), устраняющих неопределенность знаний у получателей сообщений.

Потоки информации - это совокупность сообщений, объективно отражающих развитие хозяйственного процесса, которые передают по каналам связи для осуществления управления. Потоки могут быть прямыми (от подсистемы управления - к управляемой подсистеме, например, плановые задания, нормативы ресурсов) и обратными (от управляемой подсистемы - к управляющей, например, факт выполнения задания, использование ресурсов).

Ценность информации определяется комплексным вероятностным показателем Q (T) как функция вероятностей поступления информации (Рв), полноты информации (Рп) и ее достоверности (Рд) по формуле:

q (t) = Рв х Рп х Рд.

Поэтому необходимо добиваться своевременного поступления информации, но без ее перенасыщения (избыточности) и недостаточности. Все это повысит эффективность обработки информации и принятых решений. Роль информации для процесса управления двойственна.

С одной стороны, постоянное увеличение потока информации по мере развития системы создает трудности в управлении ею, так как требуется переработка все возрастающего объема информации.

С другой стороны, по мере роста объема информации увеличиваются возможности совершенствования производства. Познание новых законов и закономерностей тем и ценно для человечества, что оно открывает новые возможности управления процессами.

Сегодня информатизация - это глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека. Информатизация - объективный и закономерный этап, через который в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь интенсивного развития.

Основные тенденции информационного развития в перспективе:

1. Ликвидация промежуточных звеньев. Неизбежным следствием этого процесса в области взаимоотношений поставщиков и покупателей является ликвидация промежуточных звеньев. Использование новых информационных технологий ведет к созданию более совершенного рынка, под которым понимается рынок с минимальным количеством промежуточных звеньев между покупателем и продавцом. В сфере образования использование Интернет, электронных библиотек и мультимедийных технологий обучения приведет к открытой системе обучения со свободным доступом обучающихся к мировым технологиям и хранилищам информации.

2. Глобализация информации. Расширяются способности транснациональных корпораций успешно вести дела в мировом масштабе, новые технологии предоставляют организациям возможность проводить коммерческие операции на периферии, используя при этом знания о состоянии рынка. Одновременно с этим идет глобализация рынка потребительской продукции.

3.Информационная продуктивность. Конечные потребители информации осознают, что хорошо выполненный информационный продукт - "сообщение" - сохраняет свою ценность дольше, чем конкретные машинные носители, а стоимость единицы информации сокращается. Программы интерактивного обучения, вызванные к жизни успехами в создании лазерных дисков, являются одним из свежих примеров такого воздействия.

4.Совместимость и взаимодействие. Означает возможность двух или более сторон,представленных машиной или человеком, провести идеальный обмен информационным продуктом. Определение "идеальный" означает отсутствие смыслового искажения или непредусмотренной задержки между созданием, обработкой и использованием информационного продукта. Обмен "человек - человек" становится идеальным за счет ликвидации промежуточных звеньев, людей или технических средств, которые могут отфильтровывать важные частности или замедлять передачу информации.

5.Конвергенция информации. Конвергенция в виде сближения национальных культур, рынков и менеджмента является конечным результатом. Исчезают различия между изделиями и услугами, информационным продуктом и средствами, использованием в быту и для новых целей, информацией и развлечением, а также среди отдельных режимов работы, таких, как передача звуковых, цифровых и видеосигналов. Конвергенция стимулирует распространение знаний в области информации,что способствует повышению спроса на информационный продукт.

Рисунок 12. Классификация информации управления.

Тема № 26. Коммуникации и деловое общение

Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Виды коммуникаций. Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений.

Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений - главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, выражение лица, , расстояние между говорящими.

Язык тела - единственный язык, используемый всеми людьми, но понимаемый лишь немногими. Хорошее представление о языке тела можно получить, посмотрев немое кино, или выключив звук у телевизора, или когда Вы находитесь в другой стране, не владея языком. "Когда глаза говорят одно, а язык другое, опытный человек больше верит первым", - очень метко подметил Р. Эмерсон.

Язык тела включает: движения, осанку, манеру сидеть, положение рук, выражение лица, жесты, собственно телодвижения, фигуру человека, позу, контакт глазами, размер зрачков, движение глаз, рукопожатие, походку, расстояние (пространство) между говорящими, одежду и т.д. Сюда же относятся и незначительные, обычные жесты и сигналы, которые почти не фиксируются сознанием, но имеют в процессе общения очень большое значение.

После определенной тренировки научиться правильно истолковывать язык тела других людей может практически каждый. Знание этого языка позволит Вам лучше понимать тех, с кем Вы общаетесь: лгут ли они; скучают ли; проявляют ли нетерпение; чувствуют ли по отношению к Вам симпатию или наоборот, находятся в обороне и ждут момента, чтобы Вас "закопать"; согласны ли они с Вами или нет; открыты ли они, нервничают ли; оценивают; подозревают; сердятся; огорчаются; ощущают неуверенность. Знать все это работнику сферы управления совершенно необходимо.

Положение плеч, головы дает много важной информации о том, открыт человек или замкнут, владеет ситуацией или нет, напряжен или удовлетворен. Как правило, человек поднимает плечи, когда он напряжен, и опускает, когда расслаблен.

Поза (положение тела). Если человек говорит то, что думает, его тело посылает сигналы, которые мы будем называть однозначными. В таких ситуациях поза, как правило, бывает прямой, без особых изгибов, и может быть описана прямой линией, соединяющей голову со ступнями. Когда же соответствие между мыслями и словами нарушается, тело начинает посылать двойственные сигналы, и линия, соединяющая голову и ступни, становится ломаной.

Лицо не случайно называют зеркалом души человека. Положение рта, бровей и глаз прекрасно передает эмоциональное состояние и такие чувства, как печаль, робость, злобу, враждебность, скепсис и т.д. Посмотрите на нарисованные здесь лица. На каждом из них написано, какое чувство или состояние души это лицо выражает Но помните, настроение человека нельзя определить только по отдельным признакам! Например, размер зрачка и положение глаз могут иметь много различных значений.

Зрачки. Величина зрачков - очень важный элемент языка тела. Давно известно, что величина зрачков меняется в зависимости от силы света: когда светло, зрачки сужаются, а когда темно - расширяются. В последние годы было проведено много интересных исследований, посвященных зависимости размеров зрачков от мыслей и чувств человека.

Активно применяя невербальные коммуникации, Вы сможете значительно улучшить Ваши способности поддерживать людей вокруг Вас, создавать хорошее настроение, избегать конфликтов и быть чаще победителем в решении жизненных проблем, чем неудачником.

Рисунок 13. Виды выражений лица

Деловое общение.

Общение – это процесс взаимодействия двух и более людей с целью организации и осуществления того или иного вида предметной деятельности, обмена между ними информацией познавательного или эмоционально-оценочного характера.

В структуре общения можно выделить три взаимосвязанные стороны:

коммуникативная сторона общения состоит в обмене информацией между людьми;

интерактивная сторона общения заключается в организации взаимодействия между индивидами, т.е. в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями;

перцетивная сторона общения означает процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой почве взаимопонимания.

Условно общение можно подразделить на стихийное, без которого невозможно существование самого общества и целенаправленное, осуществляемое учреждениями, организациями и индивидуальными лицами. Целенаправленное общение бывает прямым и косвенным. Косвенное общение – это не прямой контакт человека с человеком, а общение через посредство материальных и духовных продуктов деятельности людей, т.е. опосредованное общение. Прямое общение - это непосредственный контакт между участниками общения, которое осуществляется вербально и невербально.

В зависимости от эмоционально-нравственной окраски прямое общение может быть духовным, эмоциональным, социальным и деловым.

Деловое общение – контакты, имеющие целью выполнение какого-то дела, организации того или иного вида предметной деятельности: производственной, научной, коммерческой и т.д. Оно предполагает решение разнообразных задач, требующих гибкости, слаженности, инициативы, а также воздействие на участников с целью убеждения в разумности совместного дела, побуждая их к полной включенности в него.

Функции общения:

обмен информацией между общающимися;

обмен знаниями, идеями, действиями;

восприятие и познание участниками общения друг друга и установление на этой основе взаимопонимания;

обслуживание предметной деятельности людей, приобщение их к ценностям друг друга.

Принципы, построения общения:

доверие, доброжелательность и уважение к другому человеку;

терпимость, откровенность и правдивость;

бескорыстие, доброта и сопереживание;

чувство долга, равенство и верность слову.

Навыки общения:

умение выслушать других с пониманием и целенаправленно;

умение слышать то, что скрыто за словами;

умение выявить информацию и собрать факты, необходимые для анализа и оценки ситуации;

умение создавать и развивать отношения;

умение добиваться доверия партнера;

умение обсуждать острые проблемы в позитивном эмоциональном настрое;

умение наблюдать и интерпретировать вербальное и невербальное поведение.

Деловое общение предполагает, прежде всего, умение говорить и умение слушать. Умение говорить – это способность точно формулировать свои мысли, излагать их доступным для партнера языком и ориентироваться на его реакцию. Умение слушать – это умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь партнера и умение расшифровать смысл сообщения.

Деловое общение как процесс.

1. Этап ориентации.

- изучение вопроса (проблемы) подлежащего к обсуждению;

- сбор информации, анализ и оценка ее;

- изучение и анализ состояния партнера;

- определение тактики предстоящего общения.

2. Этап непосредственного общения.

- установление контакта;

- обсуждение вопроса (проблемы).

3. Этап оценки результатов общения.

- принятие решения;

- выход из контакта.

Деловой спор – это характеристика процесса обсуждения проблемы, при котором каждая из сторон, аргументируя (отстаивая) и опровергая (оппонируя) мнение собеседника (противника), претендует на монопольное установление истины.

Варианты протекания дискуссии-спора.

Эвристический подход – когда одна из сторон, не настаивая на своем подходе к решению проблемы, используя методы убеждения, интуицию и здравый смысл, постепенно склоняет к своей точке зрения других участников спора.

Логический подход, для которого характерны жесткий логический анализ и аргументация, благодаря чему, следуя приемам и правилам формальной логики, участники дискуссии приходят в окончательному выводу.

Софический подход, при котором одна из сторон стремиться победить своего оппонента любым, даже логически неправильным путем, используя так называемые софизмы.

Авторитарный подход - когда одна из сторон, опираясь на авторитеты, либо используя свой авторитет, а нередко и власть, навязывает свою точку зрения другим.

Критикующий подход – когда одна из сторон всецело акцентирует внимание лишь на недостатках, слабых местах и позициях своих оппонентов.

Демагогический подход – когда одна их сторон ведет спор не ради истины, а ради того, чтобы увести дискуссию в строну о истины, используя свои цели.

Прагматический подход – когда одна или каждая из сторон ведет спор не только ради истины, но ради своих практических, иногда меркантильных целей, которые скрыты и не известны собеседникам.

Дж. Рокфеллер «Умение общаться с людьми – такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире».

Тема № 27. Факторы эффективности менеджмента

Эффект управления (Э) – это некоторый результат (прирост, прибыль) воздействия субъекта управления на объект, который складывается из трех составляющих:

экономической, характеризующей непосредственно финансовые затраты – Ээ;

социально-экономический, характеризующей социальную и экономическую целесообразность – Эсэ;

социальный, характеризующийся только социальный эффект – Эс.

Все составляющие эффекта имеют различные параметры измерения, поэтому равенство носит условный характер.

Кроме понятия эффекта используется понятие эффективности, которая рассчитывается как отношение прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание – Эф:

Эф= Э/з = Ээ/з + Эсэ/з + Эс/з,

Э – эффект;

З – затраты;

Ээ/з – экономическая эффективность;

Эсэ/з – социально-экономическая эффективность;

Эс/з – социальная эффективность.

Эффективность

Организационная

Экономическая

Технологическая

Правовая

Психологическая

Социальная

Экологическая

Этическая

Политическая

Партийная

Рисунок 14. Основные виды функциональной эффективности

На практике все управленцы всегда стремятся минимизировать издержки и максимизировать все виды эффективности. Т.е. формулу эффективности можно представить следующим образом:

Эф ~ Ээ / Зм + Зтр + Зф = Эсэ / Зм + Зтр + Зф = Эс / Зм + Зтр + Зф,

где Зм, Зтр, Зф – материальные, трудовые и финансовые затраты.

Эффективность будет возрастать, если управленцы будут активно изыскивать пути снижения различного рода затраты.

Результативность – отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам, т.е. достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг).

Производительность - это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала, т.е. отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

Балльная оценка эффективности работы организаций. Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы организации заключаются в следующем:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты.

Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно - если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели то хорошая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования.

Вопросы для подготовки к зачету по дисциплине

«Основы менеджмента»

Природа управления и исторические тенденции его развития.

Условия и факторы возникновения и развития менеджмента.

Понятие «менеджмента».

Этапы и школы в истории менеджмента.

Школа научного управления и ее основные принципы.

Административная (классическая) школа и ее основные принципы.

Школа человеческих отношений и теория потребностей Абрахама Маслоу.

Поведенческая школа и теории типа «Х» и типа «У».

Современные школы менеджмента и школа науки управления.

Влияние национально - исторических факторов на развитие менеджмента.

История развития управления в России.

Законы управления производством. Законы организации.

Методологические основы менеджмента.

Процессный, системный, и ситуационный подходы в менеджменте.

Системно-комплексный и системно-программный подходы в менеджменте.

Инфраструктура менеджмента. Элементы механизма управления.

Законы и закономерности управления различными системами.

Общие и частные принципы управления.

Цели и задачи в менеджменте. Требования, предъявляемые к целям.

Дерево целей. Понятия и классификации задач.

Методы управления.

Природа и состав функций менеджмента.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование в системе менеджмента.

Организация, как функция управления. Принципы построения организационных структур.

Модели организации как закрытые и открытые структуры.

Виды организационных структур (базисные, классические и специальные).

Делегирование полномочий.

Организация взаимодействий.

Мотивация деятельности в менеджменте.

Мотивационный процесс.

Вопросы к экзамену по дисциплине «Основы менеджмента»

Природа управления и исторические тенденции его развития.

Условия и факторы возникновения и развития менеджмента.

Понятие «менеджмента».

Этапы и школы в истории менеджмента.

Школа научного управления и ее основные принципы.

Административная (классическая) школа и ее основные принципы.

Школа человеческих отношений и теория потребностей Абрахама Маслоу.

Поведенческая школа и теории типа «Х» и типа «У».

Современные школы менеджмента и школа науки управления.

Влияние национально - исторических факторов на развитие менеджмента.

История развития управления в России.

Законы управления производством. Законы организации.

Методологические основы менеджмента.

Процессный, системный, и ситуационный подходы в менеджменте.

Системно-комплексный и системно-программный подходы в менеджменте.

Инфраструктура менеджмента. Элементы механизма управления.

Законы и закономерности управления различными системами.

Общие и частные принципы управления.

Цели и задачи в менеджменте. Требования, предъявляемые к целям.

Дерево целей. Понятия и классификации задач.

Методы управления.

Природа и состав функций менеджмента.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование в системе менеджмента.

Организация, как функция управления. Принципы построения организационных структур.

Модели организации как закрытые и открытые структуры.

Виды организационных структур (базисные, классические и специальные).

Делегирование полномочий.

Организация взаимодействий.

Мотивация деятельности в менеджменте.

Мотивационный процесс.

Теория факторов мотивации.

Теория процесса мотивации.

Контроль в системе менеджмента.

Коммуникации в менеджменте.

Деловое общение.

Информация управления.

Классификация управленческих решений. Требование к управленческим решениям и условия их достижения.

Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений.

Модели и методы принятия решений.

Эффективность управленческих решений.

Управленческие роли по Минцбергу.

Типы менеджеров и требования к менеджеру.

Стиль управления и имидж (образ) менеджера.

Творческая активность и нравственная культура менеджера.

Лидерство в системе менеджмента.

Теория лидерских качеств.

Концепции лидерского поведения.

Концепции ситуационного лидерства.

Руководство. Источники власти в организации.

Власть и партнерство.

Управление человеком и управление формальными и неформальными группами.

Динамика развития группы и становления трудового коллектива.

Построение эффективного коллектива.

Конфликты в менеджменте и пути их разрешения.

Факторы эффективности менеджмента.

Социальные факторы и этика менеджмента.

Социальная ответственность и культура организации.

Разнообразие моделей менеджмента: американской, японской, российской, европейской и других.

Интеграционные процессы в менеджменте.

Перспективы менеджмента: возможное и вероятное.

Рекомендуемая литература

Основная литература:

Вершигора Е.Е., Менеджмент. М.: Инфра-М., 2002г.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000г.

Герчикова И.Н., Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп., 2006г.

Менеджмент:Учебник / под ред. проф. В.И Королева. – Экономистъ, 2006г.

Дополнительная литература:

Кузьмина Т.И., Международный менеджмент. Управление в междунар. Компаниях. М.: ФБК-Пресс ИД, 2004г.

Глухов В.В., Менеджмент. СПб.: "Спец. лит-ра", 1999г.

Русинов Ф.М., Менеджмент. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999г.

Колесник М.И., Менеджмент. Конспект лекций. М.: "Приор", 1998г.

Иванов А.П., Менеджмент. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002г.

Платонов Д.И., Менеджмент в схемах, 1999г.

Ли Якокка. Карьера менеджера. Мн.: "Попурри", 2002г.

Подлесных В.И.Практикум по менеджменту. СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса", 2001г.

Вачугов Д.Д., Практикум по менеджменту. М.: Высшая школа, 2001г.

Милгром П., Экономика, организация и менеджмент. СПб.: Высш. школа эконом., 1999г.

Педлер М., Практика обучения действием. М.: Гардарики, 2000г.

Захаренко Г., Тайм-менеджмент.СПб.: Питер, 2004г.

Полли Берд, Тайм-менеджмент.М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003г.

Журнал «Менеджмент в России и за рубежом».

Журнал «Управление персоналом».

Журнал «Кадровое дело».

Слов:	33782
Символов:	214770
Размер:	419.47 Кб.

Название реферата: Учебно-методическое пособие по дисциплине Основы менеджмента Ярославль, 2008