Методические рекомендации по изучению дисциплины «Стратегический менеджмент» Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, всех форм обучения - Реферат

БАШКИРСКИЙ ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

(филиал)

АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры

«Экономика и менеджмент»

«30» сентября 2008 г. (Протокол № 2)

зав. каф. Токарева Г.Ф. __________

Учебно-методический комплекс рекомендован учебно-методической комиссией

социально-экономического факультета

« 1 » октября 2008 г. (Протокол № 2)

Учебно-методический комплекс утвержден на заседании Ученого совета БИСТ

« 1» октября 2008 г. (Протокол № 2)

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«
Стратегический менеджмент»

для студентов очной и заочной форм обучения

Кафедра: Экономики и менеджмента

Факультет: Социально-экономический

Уфа 2008

Методические рекомендации по изучению дисциплины «Стратегический менеджмент»
Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, всех форм обучения.
Методические рекомендации по изучению дисциплины "Стратегический менеджмент" подготовлены в соответствии с государственным стандартом по специальности 061100 "Менеджмент организации"

Составитель: канд. экон. наук, доц. Брандукова А.А.

Рецензенты:

Сафин Ш.Т., к. э. н., доцент, кафедры экономики и менеджмента БИСТ;

Фаррахетдинова А.Р., к.э.н., доцент кафедры экономической теории и организации бизнеса ВЭГУ

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

АКТУАЛЬНОСТЬ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

Качественное освоение основ стратегического менеджмента требует привития студентам умений и навыков использования своих знаний в области управления и применения этих знаний в практической деятельности.

Важная роль на современном этапе рыночных отношений отводится стратегическому руководству организацией, поэтому актуальность изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» обусловливается множественными причинами. В частности, к ним можно отнести возрастающую роль управления предприятиями и организациями, направленного на перспективу, что в свою очередь влечет необходимость в профессиональных менеджерах высокого класса.

В настоящее время в практику хозяйствования организаций прочно вошло такое понятие, как стратегическое управление (стратегический менеджмент).
Большая проблема, с которой сталкивается сегодня любая организация, — это сложность ее деятельности в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Давление конкуренции, постоянно растущие требования потребителей, необходимость сокращения жизненного цикла продукта и внедрения новых технологий повышают сложность работы организаций (предприятий).

Стратегия — «искусство генерала» (в переводе с греческого), представляет собой оптимальный путь к цели.

Цель — это идеальный конечный (желательный) результат.

Стратагема — главное направление намеченного перспективного плана, или:

1) программа действий, ведущих к цели;

2) прием-интрига, дающий преимущества;

3) изобретательность, изворотливость в поисках выхода из трудного положения;

4) уловка, застающая врасплох или вводящая в заблуждение противника.

Суть стратегического менеджмента состоит в прокладывании оптимального пути
к намеченным
целям и реализации разработанной программы эффективных действий.

Стратагематика как наука
о выработке стратегий бурно развивалась в древнем Риме, причем наибольшего расцвета достигла одна из ее ветвей — благородная,
или «высшая»
стратагематика. Ее отличие от (хитростной»
(хитрость — ум животного) состояло в соблюдении принципа: «дело не в том, чего заслуживают наши враги, а в том, достойна ли нас та реакция, которую они пытаются спровоцировать».

Практическая
стратагематика получила наивысшee развитие в древнем Китае, поскольку там отсутвовала правовая защита,
предоставляющая гражданам юридическую помощь при нарушении прав личности и законных интересов (со стороны государственной власти). Это — свойство восточной деспотии,
где граждане обязаны в первую очередь выполнять требования государства, а потом уже думать о своих интересах (в отличие от западной демократии,
где государственные органы создаются для удовлетворения нужд и отстаивания интересов своих граждан). Выработанные с незапамятных времен 36 китайских стратагем не дополнялись на протяжении вот уже трех тысячелетий (до сих пор никто не придумал 37-ю стратагему). Если этим загорится кто-то из студентов или обучающихся в магистратуре, соревноваться со своими предшественниками лучше, ознакомившись с трудом Харро фон Зенгера.

Стратегический менеджмент — это раздел наукиуправления, обеспечивающий руководителя методами и навыками:

-разработки оптимальных путей к достижению целей организации и ее постоянного развития;

-профессионального и личностного роста.

Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т.е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные услуги производственного и непроизводственного характера. В этих условиях важность и значимость цели как характеристики процесса управления резко возрастает. Четко и правильно сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно удить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. Кроме того, именно цели служат основой для выработки конкретных направлений деятельности и совокупности задач, успешное решение которых формирует устойчивую конкурентную позицию предприятий (организаций) в отрасли.

С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации.

Под стратегией организации
понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени.

Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития. В настоящее время все эти факторы становятся главными аргументами организации в конкурентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией. Сущность системы стратегического управления
состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей.

Стратегическое управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача — определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Стратегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, и как система методов и инструментов принятия и реализации стратегических решений. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления.
Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма.

Сформулируем основные принципы стратегического управления:

•разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и др.;

•разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

•обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

•выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации;

•определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления.

Указанные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на их конкурентных преимуществах.

Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Существует многовариантность интеграции ресурсов в единое целое, эффективность которой во многом определяется уровнем высшего менеджмента организации. В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране и т.д.). К особенностям потенциала организации можно отнести, например, его вероятностный характер, изменчивость.

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели.

Таким образом, задачей
стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.

Решение указанной задачи предполагает:

•разработку миссии и целей организации;

•анализ состояния рынков;

•изучение потенциала организации;

•выявление конкурентных преимуществ;

•проведение возможных организационных изменений;

•разработку новых проектов развития;

•повышение организационной культуры.

Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы.

Знание теоретических основ современного «Стратегического менеджмента» создает фундаментальную базу профессиональной подготовки управленческих кадров и позволяет формировать знания специалиста высшей квалификации, способного успешно работать в условиях быстро меняющейся внешней среды

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КУРСА

1.ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КУРСА

Качественное управление современной компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды, жесткой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от руководителей всех уровней знания основ стратегического управления, умения прогнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании и оптимизации ее функционирования.

Целью данного курса является изучение студентами и слушателями основных концепций стратегического менеджмента, приобретение ими практических навыков стратегического анализа, которые могут быть использованы в их последующей работе.

При этом главная цель дисциплины
«Стратегический менеджмент» состоит в том, чтобы дать студентам необходимый объем теоретических знаний и систему практических навыков стратегического управления в организации, показать роль человеческого фактора в успешном функционировании организации (предприятия, фирмы). Теоретические знания способствуют выработке у студентов умений и действий, развивающих способности, необходимые современному менеджеру для эффективного стратегического управления организацией.

Целью изучения данного курса является ознакомление студентов с основными понятиями, функциями, методами исследования проблем дисциплины, историей ее развития.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие
задачи:

-формировать представление об основных направлениях деятельности в области управления в современных организациях;

-изучить современной системы взглядов на менеджмент и свойств компонентов системы менеджмента с позиции её целостности;

-освоить опыт управленческой деятельности развитых стран и возможность его адаптации к условиям современной России;

-дать представление об основных методах оценки эффективности стратегического управления в современных организациях;

-научить системно подходить к решению управленческих задач, использовать в управленческой деятельности современные научные средства: различные виды экспертных оценок, аналитические и статические методы, возможности электронно-вычислительной техники;

-уметь обосновывать, принимать и реализовать основные принципы стратегического управления, ориентированного на необходимость самостоятельно принимать решения по вопросам организации управления в условиях рыночных отношений;

-научить организовывать практическую работу в современных организациях, а также исследовать и оценивать стратегическую деятельность конкретных подразделений системы управления;

-содействовать получению студентами необходимых практических знаний и навыков работы, применение которых способствовало бы повышению эффективности деятельности предприятий и организаций, укреплению их позиций на рынке;

-привить навыки экономического мышления и творческого решения управленческих проблем;

-расширить аналитический кругозор в процессе выявления будущих факторов успеха организации при оценке возможностей их реализации;

-закрепление теоретических знаний по курсу «Стратегический менеджмент»;

-освоение приемов оценки внутреннего состояния фирмы;

-приобретение практических навыков по определению конкурентного положения компании и предвидения возможных негативных изменений во внешней среде;

-получение необходимых знаний для того, чтобы разрабатывать меры по стабилизации и улучшению конкурентных позиций организации;

-овладение навыками по структурированию целей и определению стратегий достижения поставленной цели;

-развить навыки самостоятельной работы с литературными источниками, активного их использования в проектировании и реализации системы стратегического управления, в курсовых (контрольных) работах и дипломном проектировании.

Итоговой целью обучения технологии стратегического управления является твердое овладение студентами знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения исследовательской функции в стратегическом управлении современной организацией.

Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» предполагает усвоение студентами таких основ управления, как стратегия организации, ее формы модели и методы; выбор стратегических альтернатив; выработка стратегических решений, стратегическое планирование деятельности организации и др.

Результатом изучения настоящей дисциплины должны стать знания и умения использования
студентом:

-научных основ организационно-управленческой деятельности и базисных учений и подходов в области стратегического менеджмента. Быть способным научно подходить к пониманию теоретической сути стратегических проблем предприятия, функций и процессов, уметь организовать и проанализировать стратегические организационные процессы;

-анализировать системообразующие элементы стратегического менеджмента, в условиях изменяющейся экономической практики;

-знать функции, методы и технологию, основные принципы системного подхода и системного анализа, их особенности в современном стратегическом управлении организацией;

-уметь разрабатывать и реализовывать (предлагать пути реализации) эффективный механизм, обеспечивающий достижение хозяйственных и социальных целей организации;

-знать принципы проектирования стратегического управления в организации;

-уметь пользоваться современными информационными образовательными технологиями.

Требования, предъявляемые к знаниям студентов по дисциплине «Стратегический менеджмент», заключаются в следующем:

-овладеть базовыми теоретическими подходами, на основе которых изучаются закономерности стратегического управления организаций;

-ознакомиться с основными концепциями мотивации поведения работника, позволяющими найти оптимальный вариант повышения эффективности труда в специфических условиях современной отечественной экономики;

-изучить основные модели стратегического управления в организациях различного типа;

-овладеть опытом анализа и оценки практических действий руководителей по стратегическому управлению организацией.

-получить навык проектирования стратегий;

-получить навыки системного подхода к анализу стратегических ситуаций, грамотного структурирования, позволяющего учитывать связи между элементами системы, между частями и целым.

-научиться анализировать управленческие и консалтинговые ситуаций, модели организационного развития, деформации, застоя или кризиса фирмы.

Знания, умения и навыки, приобретенные в курсе дисциплины «Стратегический менеджмент», необходимы для более углубленного и детального изучения управления. Предмет является теоретико-методологической дисциплиной, которая является фундаментальной базой для изучения целого ряда взаимосвязанных прикладных дисциплин учебного плана подготовки специалиста - менеджера.

2.МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА

Стратегический менеджмент или стратегическое управление охватывает практически все стороны жизнедеятельности организации.

Разработка проблематики дисциплины «Стратегический менеджмент» пересекается с другими, в частности с курсами «Теория организации», «Менеджмент», «Маркетинг», «Организационное поведение», «управление персоналом», «Исследование систем управления» и др.

Уровень освоения содержания курса должен позволить обучающимся хорошо ориентироваться в стратегическом планировании, грамотно формулировать цели развития компании и строить дерево целей, владеть методами анализа и прогнозирования развития внешней и внутренней среды компании, определять ее конкурентные позиции, использовать современные экономико-математические модели и компьютерные технологии имитационного моделирования экономических процессов, делать обоснованные выводы и принимать грамотные управленческие решения.

3.СООТВЕТСТВИЕ ПРОГРАММЫ ГОСУДАРСТВЕННОМУ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМУ СТАНДАРТУ

«Стратегический менеджмент» является общепрофессиональной дисциплиной. Учебно-методические рекомендации и программа разработаны в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования, и включает в себя следующие вопросы:

Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.

4.ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА

Программой предусматривается чтение лекций, проведение семинарских и практических занятий, выполнение промежуточных контрольных тестов, курсовой, контрольной или реферативной работы.

Освоение курса предполагает также и самостоятельную работу студентов для подготовки к семинарским занятиям. Семинарские занятия направлены на обсуждение как лекционных тем, так и тем предусмотренных программой для самостоятельного изучения.

5.СОДЕРЖАНИЕ КУРСА ПО ТЕМАМ

Раздел
I
. Теория стратегического менеджмента

Тема 1. Организация как объект управления

Сущность понятия организаций. Классификации организаций. Виды и типы организаций, их характеристика. Социальные и экономические коммуникации в организации.

Анализ эволюционного развития организации. Характеристика развития управленческих систем.

Внутренняя среда организации. Факторы, характеризующие состояние внутренней среды организации. Функциональные области внутренней среды. Ценности, культура компании, философия и их влияние на выбор стратегического решения.

Внешняя среда стратегических изменений организации. Микровнешняя среда и макроокружение. Факторы и составляющие микровнешней и макровнешней среды.

Тема 2. Подход к управлению организацией с позиции стратегических факторов

Сущность и основные понятия стратегического менеджмента. Виды и типы стратегических альтернатив и их понятия. Эффективное стратегическое управление организацией.

Характеристика стратегического управления. Концепции стратегического менеджмента. Соотношение понятий стратегического и оперативного управления. Предпосылки развития стратегического менеджмента. Причины, препятствующие развитию стратегического менеджмента. Преимущества стратегического подхода к управлению.

Модель стратегического состояния организации. Политический, экономический и организационный векторы модели. Оценка пространственного положения организации в системе координат.

Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Зоны стратегических ресурсов. Группы стратегического влияния.

Тема 3. Методологические основы стратегического менеджмента

Системный анализ и системный подход как основа разработки стратегии, инструментарий системного анализа. Понятие стратегической системы, теории систем. Принципы системности в стратегическом управлении. Стратегические решения. Системный анализ и целевое управление.

Роль информации в стратегическом управлении. Современное состояние информационных систем в организации и внешней среде. Понятие информационного обеспечения стратегического менеджмента. Информационные коммуникации и информационные потоки в организации. Требования, предъявляемые к содержанию информации.

Принятие стратегических решений. Теория и процесс принятия управленческих решений. Определение целей и миссии организации. Формулировка стратегической проблемы. Требования, предъявляемые к составу и содержанию данных, необходимых для принятия стратегических решений.

Литература к разделу

Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с.

Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с.

Зиннуров У.Г. Стратегическое планирование и управление на предприятии: Учебное пособие. / 2-е изд., испр. И доп. – М.: МАИ, 2004. – 359с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб.-2-е изд.-М.: Аспект Пресс, 2004.-415с.

Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с.

Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с.

Раздел
II
. Процесс стратегического менеджмента

Тема 4. Этапы развития стратегического менеджмента

Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика процесса стратегического менеджмента и его этапов. Взаимосвязь стратегического управления с деятельностью функциональных подразделений фирмы.

Уровень соотношения стратегического менеджмента и других управленческих процессов в организации.

Тема 5. Основная стратегия организации и ее составляющие

Типы и виды стратегий, их характеристика. Стратегические альтернативы. Корпоративная стратегия. Деловая стратегия. Функциональные и операционные стратегии. Факторы, влияющие на формирование стратегии. Управление процессом формирования стратегии. Правила разработки качественных деловых стратегий.

Оценка экономической стратегии фирмы. Ситуационная стратегия. Факторы, определяющие выбор стратегии и их анализ. Подходы к выбору стратегии организации.

Тема 6. Направление развития организации

Основные задачи создания стратегии: формулирование стратегического видения, установление целей, разработка стратегии.

Миссия фирмы и стратегические перспективы. Формулировка миссии для функциональных подразделений. Возможность изменения миссии фирмы.

Разработка и установление целей развития компании. Требования к целям. Стратегические и финансовые цели. Долгосрочные и краткосрочные цели. Иерархия целей организации. «Дерево целей» организации.

Стратегия организации: разработка стратегии, учет факторов конкурентных преимуществ при разработке стратегии.

Взаимосвязь миссии, целей и стратегии в организации.

Литература к разделу

Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с.

Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с.

Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с.

Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: ИКЦ Маркетинг, 2002. – 375 с

Раздел
III
. Функции стратегического менеджмента

Тема 7. Стратегическое планирование и прогнозирование в организации

Понятие и экономическое содержание стратегического планирования и прогнозирования. Понятие и классификация стратегических планов и прогнозов.

Основные этапы развития внутрифирменного планирования и прогнозирования. Сущность, функции и преимущества стратегического планирования. Основные виды планов и прогнозов. Долгосрочное и стратегическое планирование и прогнозирование.

Процесс стратегического планирования. Роль и значение маркетинга и маркетинговых исследований в стратегическом планировании организации.

Основные технологические процессы стратегического планирования. Техническое задание и календарный план на разработку стратегического плана. Особенности разработки моделей стратегических процессов (информационных, материальных и финансовых потоков). Назначение программ серии Expert (Audit Expert, Sales Expert. Marketing Expert, Forecast Expert, Project Expert) Задачи специалистов по стратегическому планированию.

Проблемы стратегического планирования и прогнозирования.

Тема 8. Контроль в процессе разработки и реализации стратегии

Организация и руководство процессом выполнения стратегии. Процедура отбора исполнителей для разработки и реализации стратегии. Стратегические преимущества и недостатки организационных структур.

Виды и типы стратегического контроля.

Оптимизация политик и процедур, поддерживающих стратегию.

Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

Характеристики эффективного контроля.

Тема 9. Значение мотивации в разработке и реализации стратегии

Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию.

Экономические и неэкономические способы мотивации персонала в разработке и реализации стратегических альтернатив.

Руководство процессом мотивации персонала.

Адаптация коллектива к стратегическим изменениям.

Литература к разделу

Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: МТК Велби ООО изд-во Проспект, 2004. – 504с.

Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с.

Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с.

Мескон Н.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / перев. с англ. – М.: Дело, 2000. - 399 с.

Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с.

Раздел
IV
. Инструментарий стратегического менеджмента

Тема 10. Анализ внешнего и внутреннего состояния организации

Анализ макро- и микросреды организации. SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз. Состояние внешней среды. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. Специфические рыночные возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны организации, и ее конкурентные возможности.

Методы исследования окружающей среды и прогнозирование изменений. Техника анализа ПЭСТ. Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в ней.

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование для оценки конкурентных позиций соперничающих фирм. Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли.

Стратегический анализ издержек. Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности.

Тема 11. Структуризация целей организации

Оптимизация целей. Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели. Сущность метода структуризации целей.

Алгоритм построения матрицы инциденций. Матричное представление сочетаний «Цели — задачи».

Дерево целей, правила построения дерева целей. Дерево решений.

Использование метода структуризации целей для решения экономических и стратегических задач организации.

Целеполагание в организации.

Тема 12. Анализ и выбор стратегических позиций организации

Анализ и выбор конкурентоспособной позиции. Анализ портфеля компании. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Модель Мак-Кинзи. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Оценка уровня стратегических капиталовложений. Оценка будущей эффективности действующей стратегии и оценка конкурентного статуса.

Управление стратегическими изменениями. Жизненный цикл стратегии. Понятие стратегическая гибкость и оценка гибкости. Синергетический эффект Синергизм и внутренняя взаимосвязь, оценка синергизма. Матрица синергизма. Матрица уязвимости организации.

Тема 13. Управление стратегическими задачами в организации

Методология принятия стратегических решений. Модель принятия решений.

Ситуационный подход к разработке стратегических решений, реакция на изменения. Активное и реактивное управление организацией. Управление, основанное на планировании и прогнозировании.

Система управления стратегическими задачами. Выявление, оценка последствий решения, управление решением стратегических задач.

Эффективные методы управления решением стратегических задач в организации.

Тема 14. Стратегическое управление в условиях изменений

Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям. Источники сопротивления. Управление сопротивлением.

Сопротивление системы стратегическим изменениям: его природа, источники, возможности нейтрализации.

Характеристика различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений. Адаптивные изменения. Управление кризисной ситуацией.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Алгоритм выбора адекватного метода управления в условиях спонтанных изменений.

Эффективные методы управления спонтанными изменениями в организации.

Литература к разделу

Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: МТК Велби ООО изд-во Проспект, 2004. – 504с.

Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с.

Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с.

Мескон Н.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / перев. с англ. – М.: Дело, 2000. - 399 с.

Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с.

Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф. Б.Мильнера, Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М,2001. – 365с.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» ДЛЯ ОЧНОЙ И ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

№ темы	Название темы	Всего часов	Форма обучения
			аудиторные занятия		самостоятельная работа
			лекции	семинары
Введение в дисциплину
Раздел I . Теория стратегического менеджмента
Тема 1	Организация как объект управления
Тема 2	Подход к управлению организацией с позиции стратегических факторов
Тема 3	Методологические основы стратегического менеджмента
Раздел II . Процесс стратегического менеджмента
Тема 4	Этапы развития стратегического менеджмента
Тема 5	Основная стратегия организации и ее составляющие
Тема 6	Направление развития организации
Раздел III . Функции стратегического менеджмента
Тема 7.	Стратегическое планирование и прогнозирование в организации
Тема 8	Контроль в процессе разработки и реализации стратегии
Тема 9	Значение мотивации в разработке и реализации стратегии
Раздел IV . Инструментарий стратегического менеджмента
Тема 10	Анализ внешнего и внутреннего состояния организации
Тема 11	Структуризация целей организации
Тема 12	Анализ и выбор стратегических позиций организации
Тема 13	Управление стратегическими задачами в организации
Тема 14	Стратегическое управление в условиях изменений
Всего часов
Форма контроля		экзамен

Рекомендуемый перечень тем курсовых работ

1.Сущность понятия организации. Классификация организаций.

2.Анализ эволюционного развития организации. Характеристика развития управленческих систем.

3.Внутренняя среда организации. Факторы, характеризующие состояние внутренней среды организации.

4.Внешняя среда стратегических изменений организации. Микровнешняя среда и макроокружение.

5.Анализ конкурентной среды и фирм-конкурентов.

6.Факторы и составляющие микровнешней и макровнешней среды.

7.Сущность и основные понятия стратегического менеджмента. Виды и типы стратегических альтернатив и их понятия.

8.Предпосылки развития стратегического менеджмента

9.Эффективное стратегическое управление организацией.

10.Организационный механизм разработки эффективных стратегий.

11. Основные концепции стратегического менеджмента.

12.Выявление причин, препятствующих развитию стратегического менеджмента.

13.Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия.

14.Системный анализ и системный подход как основа разработки стратегии, инструментарий системного анализа.

15.Принципы системности в стратегическом управлении. Системный анализ и целевое управление.

16.Роль информации в стратегическом управлении.

17.Принятие стратегических решений. Теория и процесс принятия управленческих решений. Формулировка стратегической проблемы.

18.Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней Среды.

19.Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений.

20.Механизм оценки целесообразности привлечения иностранных инвестиций для развития экспортного потенциала предприятия (региона).

21.Проблемы управления предприятиями с иностранными инвестициями.

22.Использование российскими предприятиями зарубежного опыта управления проектами.

23.Организация управления инновационной деятельностью крупных компаний.

24.Стратегии развития для малого и среднего бизнеса.

25.Количественные методы анализа рыночных тенденций как инструмент разработки стратегии развития предприятия.

26.Организационно-экономический механизм разработки инвестиционных решений.

27.Стратегические решения в управлении экспортно-импортной деятельностью.

28.Управление международными проектами.

29.Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.

30.Управление межкультурными различиями в современных корпорациях.

31.Требования, предъявляемые к составу и содержанию данных, необходимых для принятия стратегических решений.

32.Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации.

33.Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений.

34.Организационно-экономический механизм обеспечения устойчивости фирмы в кризисных ситуациях.

35.Антикризисное управление фирмой в различных экономических условиях.

36.Управление рисками на уровне предприятия.

Выбор темы курсовой работы

Студент выполняет вариант курсовой работы, соответствующий начальной букве его фамилии.

Номера тем

Начальная буква фамилии студента

1 -6

7 - 12

13 -18

19 -24

25 - 30

31 - 36

А - Д

Е - И

К - О

П - У

Ф – Ш

Щ - Я

Рекомендуемый перечень контрольных работ по дисциплине

1. Организация как объект управления.

2. Стратегически подход к управлению организацией.

3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб).

4. Стратегические установки и цели организации.

5. Разработка стратегии организации.

6. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды.

7. Анализ позиций в конкуренции.

8. Основные стратегии менеджмента.

9. Ситуационные управленческие стратегии.

10. Лидерство в стратегическом менеджменте.

11. Маркетинговые стратегии (оптимальный путь к главной цели бизнеса).

12. Кадровый менеджмент. Управленческие отношения.

13. Стратегические задачи фирмы. Внешние и внутренние факторы ситуации. Гибкость и неуязвимость организации. Роль экспертов.

14. Управление материальными запасами. Виды и причины образования материальных запасов. Потребность в запасах. Методы управления запасами.

15. Оптимизация целей. «Дерево решений».

16. Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели.

17. Понятие стратегическая гибкость и оценка гибкости.

18. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости компании.

19. Управление адаптивными изменениями.

20.Методы управления кризисной ситуацией.

Рекомендуемый перечень вопросов к зачету по дисциплине «Стратегический менеджмент»

1. Типы и виды стратегий, понятие «стратегия фирмы».

2. Стадии формирования стратегий в организации.

3. Понятие целей и миссии организации, особенности ее формирования.

4. Взаимосвязь структуры целей и миссии организации.

5. Установление целей организации.

6. Сущность стратегического и оперативного управления организацией.

7. Виды стратегий организации и признаки их различия.

8. Особенность взаимосвязи стратегического маркетинга, стратегического планирования и стратегического управления.

9. Сущность этапов развития стратегического менеджмента.

10. Сущность и назначение анализа внешней и внутренней среды организации.

11. Особенности проведения анализа внешней среды организации.

12. Особенности проведения анализа внутренней среды организации.

13. Влияние организационной структуры на управление фирмой.

14. Сущность модели пяти сил конкуренции.

15. Какие составляющие и показатели используются при оценке текущей стратегии организации.

16. Методы, используемые для оценки конкурентоспособности организации.

17. Определение конкурентной позиции организации.

18. Условия успешной реализации стратегии организации.

19. Роль менеджеров в реализации стратегии организации.

20. Характеристика портфельных стратегий фирмы.

21. Пути и методы формирования портфеля стратегий.

22. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), сущность ее применения.

23. Понятие «стратегическая гибкость» организации.

24. Основные отличия стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.

25. Характеристика оценки стратегической гибкости организации.

26. Определение направления развития компании.

27. Способы мотивации персонала в разработке и реализации стратегических альтернатив.

28. SWOT-анализ организации. Сущность, особенности проведения.

29. Модель Мак-Кинзи.

30. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.

31. Функциональные стратегии организации.

32. Отличие перспективных и стратегических планов в организации.

33. Особенность финансовой оценки стратегического плана организации.

34. Определение эффективности выбранной стратегии организации.

35. Эффективные методы управления решением стратегических задач в организации.

Рекомендуемый перечень вопросов к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент»

1. Эволюция развития стратегического управления организацией.

2. Понятие сущность и содержание стратегического менеджмента.

3. Сущность стратегического и оперативного управления организацией.

4.Типы и виды стратегий и их характеристика.

5. Предпосылки стратегических преобразований организации.

6. Этапы стратегических преобразований организации.

7. Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентные возможности.

8. Активное и реактивное управление организацией

9. Управление посредством выбора стратегических позиций.

10. Особенности управления решением стратегических задач организации.

11. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы.

12. Оценка перспектив развития организации.

13. Управление путем ранжирования стратегических задач.

14. Управление в условиях стратегических неожиданностей.

15. Определение направления развития компании: разработка стратегического видения и миссии.

16. Определение направления развития компании: установление целей.

17. Развитие внутрифирменного (корпоративного) планирования.

18. Оперативное, долгосрочное и стратегическое планирование.

19. Основные этапы развития внутрифирменного планирования.

20. Стратегическое планирование в организации. Виды и типы стратегических планов.

21. Экономический аспект формулировки стратегии.

22. Политический аспект формулировки стратегии.

23. Организационный аспект формулировки стратегии.

24. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера.

25. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в отрасли.

26. Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией.

27. Стратегии для конкуренции в новых отраслях.

28. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

29. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада.

30. Модель стратегического состояния компании.

31. Стратегии восстановления для кризисных ситуаций.

32. Стратегии для конкуренции на международных рынках.

33. Глобальные стратегии предпринимательства.

34. Методология принятия стратегических решений.

35. Модель принятия решений.

36. Стратегии наступления, отступления, обороны.

37. Товарные стратегии, цели и обоснование их использования.

38. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур.

39. Значение организационной культуры для реализации стратегии.

40. Процедуры увязки бюджетов и стратегий.

41. Цепочки ценностей, их содержание и направление использования.

42. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния.

43. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.

44. Жизненный цикл стратегии. Предпосылки создания и развития.

45. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы.

46. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

47. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.

48. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного статуса.

49. Прогнозирование и определение будущей эффективности действующей стратегии.

50. Оценка конкурентоспособности организации.

51. Набор стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами: краткосрочная и долгосрочная перспектива.

52. Схема проведения анализа отрасли и оценка конкуренции в ней.

53. Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц.

54. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма.

55. Оптимизация целей. «Дерево решений».

56. Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели.

57. Понятие стратегическая гибкость и оценка гибкости.

58. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости компании.

59. Управление адаптивными изменениями.

60.Методы управления кризисной ситуацией.

Основная учебная литература

1Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / под ред. З.И. Виноградовой. _ М.: Академический проспект: Фонд «Мир», 2004. – 304с.

2. Волкогонова О.Д. , Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Форум: ИНФРА-М.-2006.-256с.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисть, 2004.-416с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб.-2-е изд.-М.: Аспект Пресс, 2004.-415с.

5. Круглова Н.Ю. Круглов М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.-М.:Изд-во РДЛ.-2005.-464с.

6. Минцберг Г.,и др. Школы стратегий Стратегическое сафари. – СПб.: Питер,2000.

7. Стратегический менеджмент /Под ред Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.-496с.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

для студентов - заочников

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Контрольная работа является одной из обязательных основных форм самостоятельной работы студента заочной формы обучения по тем или иным блокам дисциплин, определяемая учебным планом. Она выполняется по учебному графику и должна быть представлена для проверки в строго указанное время.

Контрольная работа призвана систематизировать знания, умения и навыки студентов по отдельным дисциплинам, выявить степень усвоения темы и умения обучающихся находить необходимую литературу, оформлять результаты наблюдения и формировать элементарные исследовательские качества будущего специалиста. В целом контрольная работа развивает такие необходимые для саморазвития и самообразования навыки, как умение работать со специальной литературой, справочниками, периодическими изданиями, Интернетом, а также содействует организованности, дисциплинированности, инициативности, активности в решении поставленных задач.

Контрольная работа регистрируется референтом, проверяется и рецензируется преподавателем, затем публично защищается студентом. Отсутствие контрольной работы или несвоевременное представление преподавателю является основанием для недопуска студента к соответствующей форме контроля (экзамен, зачет). К экзамену студент допускается после получения им зачета по контрольной работе. Если преподавателем сделаны замечания, их необходимо устранить, только после повторной проверки студенту выставляется зачет.

Контрольная работа выполняется по вариантам, предложенным преподавателем-руководителем.

Страницы контрольной работы нумеруются с «Введения» (третьей страницы после титульного листа и оглавления). На титульном листе должны быть представлены: название вуза, кафедры, при которой выполняется работа, название контрольной работы, фамилия, имя и отчество исполнителя, курс и факультет, специальность и форма обучения, указывается фамилия руководителя, его должность, научное звание и научная степень, дата выполнения. После титульного листа следует освещение содержания контрольной работы (Оглавление) с указанием страниц.

Студент обязан:

1. Согласно правилам распределения тем, установленным вузом, выбрать вариант контрольной работы.

2. После выбора варианта изучить основную и дополнительную литературу.

3. Проанализировать примерный план, предложенный руководителем, и составить свой план работы над вариантом темы.

4. Определить структуру контрольной работы (введение, основной раздел, состоящий из нескольких параграфов или частей, заключение, список литературы, приложение).

5. Посещать консультации преподавателя.

6. Раскрыть содержание темы и изложить научным языком.

7. Сдать работу по графику и защитить ее публично.

ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Изучение основной литературы, предложенной преподавателем.

2. Самостоятельный поиск дополнительной литературы (работа в библиотеке и медиатеке).

3. Оформление картотеки по теме контрольной работы.

4. Выделение ключевых проблем и вопросов темы.

5. Работа над научно-понятийным аппаратом (терминологические словари, справочники).

6. Определение структуры контрольной работы.

7. Составление плана работы.

8. Выбор формы изложения.

9. Сбор материала, решение задач и структурирование работы.

10. Работа над введением.

11. Выполнение основной части контрольной работы

12. Поиск доказательства, цитат для подкрепления собственных наблюдений, в том числе из статистических данных, справочной литературы.

13. Изложение темы варианта в научном стиле.

14. Оформление списка литературы.

15. Оформление результатов самостоятельной работы с учетом требований.

16. Сдача контрольной работы по графику.

17. Защита контрольной работы.

СТРУКТУРА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Введение.
Во введении содержится научный аппарат, обосновывается актуальность темы, формулируется цель исследования, определяется предмет и объект анализа. В данной части можно отразить этапы изучения темы в науке, место в общей системе, а также приемы и методы исследования. Обычно объем данной части не превышает 3 страниц машинописного текста.

2. Основная часть
(раздел). В данной части обязательно содержатся теоретические и практические материалы, анализируемые с точки зрения принятых в науке позиций, а также с отражением индивидуальной позиции. Наблюдения подкрепляются конкретными фактами, оформляемыми в виде цитат. Сноски содержат фамилию автора, точное название работы, название издательства, год, страницу. Они оформляются по существующим правилам. Статистические данные также снабжаются ссылками. Объем основной части может быть до 20 страниц машинописного текста в зависимости от характера дисциплины, по которой выполняется контрольная работа. Конкретные результаты самостоятельного изучения содержатся в основном разделе и представляют собой самую значимую часть контрольной работы.

3. Заключение.
Здесь делаются основные выводы исследования, выдвигаются предложения для практического применения результатов исследования. Объем – до 2 страниц машинописного текста.

4. Список использованной литературы.
В нем в алфавитном порядке указываются только те источники, которые непосредственно привлекались при выполнении контрольной работы.

Например. Монографии оформляются следующим образом:

Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе. Парадоксы наследия. Векторы развития. – М.: Высшая школа, 2000. - 254 с.

Роуз-Аккерман С. Коррупция и государство. Причины, следствия, реформы: Пер. с англ. О.А. Алякринского. – М.: Логос, 2003. - 356 с.

Статьи оформляются по-другому:

Зимняя И.А. Социальная работа как профессиональная деятельность // Социальная работа / Отв. ред. И.А. Зимняя. Вып.2. М., 2000. – С. 27-45.

Если источник повторяется, то используются формы там

же. С. 54,

не называя несколько раз одно и то же цитируемое произведение, или Указ. соч. С. 54.

Журнальные статьи:

Тимошенко В.И. Выборы в Государственную Думу: опыт, проблемы // Социально-политический журнал, 1998. - № 2. – С….

5. Приложение
содержит материалы, которые по разным причинам не могут быть представлены в основной части, поэтому не все контрольные работы могут или должны иметь данную часть. Здесь обычно даются графики, диаграммы, таблицы, иллюстративный материал. В общую нумерацию приложение не включается, так как имеет свою систему.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ИЗЛОЖЕНИЮ

В контрольной работе представляются результаты самостоятельного поиска в рамках учебно-исследовательской работы студента. Контрольная работа должна отражать объективную картину владения студентом материалом, а также уровень его готовности к научному общению в отдельной области будущей специальности.

Способ изложения в контрольной работе должен быть:

- точным,

- логичным,

- аргументированным,

- научным, то есть употреблять термины и определения в соответствии с принятым в научном направлении пониманием,

- правильным в плане строения фраз или выбора слов,

- доказательным,

- последовательным,

- кратким, то есть без лишних словоупотреблений,

- аккуратно оформленным.

При оформлении контрольной работы необходимо соблюдение параметра норм, например, должны быть поля 3-4 см. для замечаний рецензента, страницы пронумерованы и цитаты представлены точно и оформлены в виде сносок и пр. Материалы, полученные по интернет-сети, выделяются особо.

При выполнении контрольной работы рекомендуется опираться на государственные образовательные стандарты соответствующих специальностей и учебно-методические комплексы дисциплин и учебные программы, а также планы семинарских и практических занятий. Такой подход поможет четко сформулировать ключевые проблемы самостоятельной работы на адекватной основе. Использованные статистические данные обязательно сопровождаются ссылками.

Если контрольная работа не отвечает указанным требованиям, студенты не допускаются к защите контрольной работы. Особенно серьезным является замечание о том, что не раскрыта тема или содержание не раскрывает основных вопросов темы. В этом случае студенты должны устранить недостатки в указанные сроки и представить работу преподавателю вместе с первой отрицательной рецензией.

Студенты, не защитившие контрольные работы, к экзамену или зачету не допускаются. Повторное рассмотрение работы проводится по графику деканата, сроки устанавливаются в рамках экзаменационной сессии.

ВЫБОР ТЕМЫ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Из всех вариантов тем, предложенных кафедрой, студент выполняет один из вариантов, соответствующий начальной букве его фамилии.

Начальная буква фамилии студента

Номера тем

А, Л, Х,

Б, М, Ц,

В, Н, Ч,

Г, О, Ш,

Д, П, Щ

Е, Р, Э

Ж, С, Ю

З, Т, Я

И, У,

К, Ф,

1,11,21

2,12,22

3,13,23

4,14,24

5,15,25

6,16,26

7,17,27

8,18, 28

9,19,29

10,20

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ НАПИСАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ « Стратегический менеджмент»

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Курсовая работа является одной из обязательных основных форм самостоятельной работы студента по тем или иным блокам дисциплин, определяемая учебным планом. Она выполняется по учебному графику и должна быть представлена для проверки в строго указанное время.

Курсовая работа призвана систематизировать знания, умения и навыки студентов по отдельным дисциплинам, выявить степень усвоения темы и умения обучающихся находить необходимую литературу, оформлять результаты наблюдения и формировать элементарные исследовательские качества будущего специалиста. В целом курсовая работа развивает такие необходимые для саморазвития и самообразования навыки, как умение работать со специальной литературой, справочниками, периодическими изданиями, Интернетом, а также содействует организованности, дисциплинированности, инициативности, активности в решении поставленных задач.

Курсовая работа оформляется как отдельный вид и хранится в архиве вуза согласно законодательству в течение нескольких лет.

Курсовая работа выполняется по вариантам, предложенным преподавателем-руководителем.

Страницы курсовой работы нумеруются со второй страницы после титульного листа. На нем должны быть представлены: название вуза, кафедры, при которой выполняется работа, название курсовой работы, фамилия, имя и отчество исполнителя, курс и факультет, специальность и форма обучения, указывается фамилия руководителя, его должность, научное звание и научная степень, дата выполнения. После титульного листа следует освещение содержания контрольной работы (Оглавление) с указанием страниц.

Студент обязан:

1. Согласно правилам распределения тем, установленным вузом, выбрать вариант курсовой работы и зарегистрировать.

2. Определить основные этапы работы.

3. После выбора варианта изучить основную и дополнительную литературу.

4. Составить план работы над вариантом темы.

5. Определить структуру курсовой работы (введение, основной раздел, состоящий из нескольких параграфов или частей, заключение, список литературы, приложение).

6. Посещать консультации преподавателя.

7. Раскрыть содержание темы и изложить научным языком.

8. Сдать работу по графику и защитить ее.

Этапы выполнения курсовой работы:

1. Изучение основной литературы и самостоятельный поиск дополнительной литературы (работа в библиотеке и медиатеке).

2. Оформление картотеки по теме курсовой работы.

3. Выделение ключевых проблем и вопросов темы.

4. Работа над научно-понятийным аппаратом (терминологические словари, справочники).

5. Определение структуры курсовой работы.

6. Составление плана работы.

7. Выбор формы изложения.

8. Сбор материала, составление карточек, решение задач и структурирование работы.

9. Работа над введением.

10. Выполнение основной части контрольной работы, в которой необходимо изложить теоретические и методологические вопросы темы, а также их практическое решение на отдельном предприятии, в организации.

11. Поиск доказательства, цитат для подкрепления собственных наблюдений, в том числе из законодательных актов, статистических данных, справочной литературы.

12. Изложение темы варианта в научном стиле.

13. Оформление списка литературы.

14. Оформление результатов самостоятельной работы с учетом требований.

15. Сдача курсовой работы по графику.

16. Защита курсовой работы

1. Структура и объем работы

Объем курсовой работы не менее 35 страниц.

Курсовая работа должна состоять из следующих структурных частей: титульный лист, оглавление, введение, основной текст (2 – 3 главы с параграфами), заключение, библиографический список.

Титульный лист выполняется в соответствии с образцом, указанным в приложении № 1.

Введение.

Во введении студент должен обосновать актуальность избранной темы исследований, степень ее разработанности в российской и зарубежной литературе. Здесь же определяется объект, предмет исследования, новизна, формируются цели, задачи, которые будут решаться в работе. Обычно объем данной части не превышает 2 – 3 страниц рукописного и до 2 страниц машинописного текста.

I
. Теоретическая часть (глава
I
).

Глава начинается с общей характеристики изучаемого объекта исследования, анализа существующих точек зрения на проблему различных авторов, общей структуры работы. Затем рассматривается история возникновения и становления объекта до современности. В главе, по усмотрению студента, могут быть выделены параграфы. Наблюдения подкрепляются конкретными фактами, оформляемыми в виде цитат. Сноски содержа фамилию автора, точное название работы, название издательства, год, страницу. Они оформляются по существующим правилам. Статистические данные также снабжаются ссылками. В данном разделе (15 – 20 стр.) необходимо раскрыть основные вопросы исследуемой проблемы на основе изучения менеджмента.

II
. Аналитическая часть (глава
II
).

В этой главе приводится анализ исследуемого объекта, включающий состояние его на настоящий момент. Обосновываются собственные выводы на основе статистических материалов (в виде таблиц, графиков, диаграмм, картограмм), т.е. анализируют опыт и практику конкретного предприятия, организации в рамках исследуемой проблемы. Таблицы, графики, диаграммы, помещаемые в тексте, должны быть пронумерованы и иметь ссылки на источник. Глава также состоит из параграфов.

В заключении главы студент должен привести выводы о существующем положении дел по теме работы.

III
. Проектная часть (глава
III
).

В ней студент исходя из теоретических и практических аспектов исследуемой темы, предлагает свои пути и направления решения проблем в выбранном объекте исследований.

Заключение.

Представляет собой изложение исследований итогов собственных исследований, в соответствии с выдвинутыми во введении задачами курсовой работы, делает теоретические обобщения, формулирует выводы и практические рекомендации.

В конце курсовой работы в определенной последовательности составляется список литературы, перечень статей, книг и других источников, использованных при выполнении курсовой работы.

Оформление курсовой работы

Курсовая работа должна быть оформлена в соответствии со следующими требованиями:

1. Рукописный вариант работы должен быть разборчив, страницы пронумерованы; текст написан на одной стороне листа с полями на стандартном листе формата А4.

2. Обязательно наличие титульного листа (первая страница), плана работы (на втором листе).

3. Машинописный текст рукописи печатается на одной стороне стандартного листа А4 через 1,5 межстрочный интервал.

4. Текст рукописи следует печатать и писать, соблюдая следующие размеры полей: левое – не менее 30 мм, правое – 15 мм, верхнее – 25 мм; нижнее – не менее 25 мм, абзацный отступ на 5 знаков.

5. Заголовки параграфов печатаются прописными буквами через три интервала (при машинописном способе) от предыдущей и последующей строк. Заголовки подразделов печатаются с абзаца строчными буквами (кроме первой, заглавной). Точка в конце заголовка и подзаголовка не ставится. Каждый раздел работы принято начинать с новой страницы.

6. Отсчет страница начинают с титульного листа, нумерация страниц проставляется арабскими цифрами в правом верхнем углу начиная с страницы работы (после титульного листа и плана структуры).

7. Иллюстрации, таблицы и рисунки (фотографии, схемы, графики, диаграммы), расположенные на отдельных страницах, включаются в общую нумерацию страниц. Таблицы обозначают словом «Таблица» и нумеруют последовательно арабскими цифрами в пределах параграфа. Например, Таблица 1.1, Таблица 1.2 первая цифра обозначает номер параграфа, вторая – порядковый номер таблицы. Другие иллюстрации обозначают словом «Рисунок» и нумеруют аналогичным образом.

8. Список использованных литературных источников составляют в алфавитном порядке по фамилиям авторов. Если авторов два или три, то указываются все фамилии авторов, если более трех, указывается только первый автор с добавлением слов «и др.», год издания без буквы «г». Если ссылка требует указания на соответствующий том, часть, раздел, выпуск, все данные указываются и отделяются друг от друга дефисом. Например: Т-7; ч-1; Вып.-3; кн.-1; Гл.-6; Разд.-3; С.43-49.

9. На все цитаты и цифровые данные, проводимые в тексте курсовой работы, указываются источники. При оформлении списка использованной литературы, следует соблюдать следующие правила:

а) сноски. ссылки (на литературный источник) могут быть постраничные, тогда используется нумерация 1, 2, 3 и т.д., отделяются внизу страницы от текста сплошной линией, оформляются аналогично правилам, которые приведены выше;

б) можно использовать сноски, обращаясь к источнику, указывая его порядковый номер в списке использованной литературы и страницу текста. Например, (8., с.65), что означает: в списке использованной литературы фамилия автора и название работы идут под номером 8, а данные из источника взяты со страницы 65.

10. Приложения, если они имеются, начинаются с новой страницы и имеют свое буквенное обозначение или порядковую нумерацию. На все приложения должны быть сделаны ссылки в тексте, согласно которым они располагаются.

Если курсовой работа не отвечает указанным требованиям, то в этом случае студенты должны устранить недостатки в указанные сроки и представить работу преподавателю на повторную проверку..

Повторное рассмотрение работы проводится по графику деканата, сроки устанавливаются в рамках экзаменационной сессии.

ВЫБОР ТЕМЫ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Начальная буква фамилии студента

Номера тем

А, Л, Х,

Б, М, Ц,

В, Н, Ч,

Г, О, Ш,

Д, П, Щ

Е, Р, Э

Ж, С, Ю

З, Т, Я

И, У,

К, Ф,

1,11,21

2,12,22

3,13,23

4,14,24

5,15,25

6,16,26

7,17,27

8,18, 28

9,19,29

10,20

Глоссарий

Адаптация
– процесс приспособления человека или организации к существующим изменяющимся условиям.

Адаптивные изменения
– спонтанные стратегические изменения, обусловленные рядом последовательных мер, принятых в течение длительного периода, оказывающие воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров; возникают как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели деятельности организации.

Административное управление
– управление, основанное на отдаче приказов и директив.

Адхократия
– одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности.

Активы
– любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация).

Акция
– ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая ее владельцем в капитал акционерного общества и дающая право на долю прибыли в форме дивиденда.

Анализ
SWOT
– анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Антикризисная программа
– система мер, позволяющих вывести предприятие из кризиса (смягчить, отодвинуть кризис, уйти из кризиса, предупредить его, снять, снять последствия кризиса и пр.); комплекс управленческих решений по выводу организации из кризисного состояния.

Арбитражный управляющий
– (временный, внешний, конкурсный) – лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства или осуществления иных полномочий, установленных законом.

Аттестация
– комплексная оценка деятельности организации на предмет ее соответствия установленным нормативам и требованиям.

Базовые параметры
– система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, качественных характеристик, шкал и т.д.)

Банкротство
– (несостоятельность)
– признанный арбитражным судом или объявленный должником факт неспособности последнего удовлетворить требования кредиторов в полном объеме или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Состояние неплатежеспособности должника трансформируется в несостоятельно (банкротство) только после констатации арбитражным судом признаков неплатежеспособности должника.

Бенчмаркинг
– новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода – изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности.

Бизнес
– дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности фирмы.

Бизнес-инкубатор
– малое предприятие, создаваемое местными органами или крупными компаниями с целью «выращивания» новых предприятий для реализации инновационных проектов.

Бюджетирование
– разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.

Бюджет
– предположительное исчисление доходов и расходов организации или государства на определенный срок; распределение и структурирование доходов и расходов; распределение затрат, имеющихся ресурсов (бюджет времени).

Вертикальная интеграция «вперед»
- стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок.

Венчурные компании
– риско-фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки.

Видение
– картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому стремлены чаянии владельца компании или ее директора. Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.

Внешняя гибкость
– возможность сохранять конкурентные позиции при любых изменениях внешней среды. Достигается за счет распределения риска между различными СЗХ, а также зонами стратегических ресурсов, факторами и группами стратегического влияния.

Внешняя среда отрасли
– факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Внутренняя гибкость
– обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую .

Внесудебные процедуры
– возможность без обращения в арбитражный суд решать путем переговоров должника с кредиторами с кредиторами вопросы либо продолжения деятельности предприятия-должника, либо его добровольной ликвидации.

Внешнее управление (судебная санация)
– процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешний управляющий
– лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления других полномочий, предусмотренных законом.

Внутренняя среда организации
– совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании.

Входные барьеры (барьеры входа, вхождени
я) – факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ.

Выходные барьеры (барьеры выхода)
– факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер.

Геоцентрическая ориентация
– подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо.

Главные достоинства
– термин, определяющий все, что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

Глобальная конкуренция
– форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная отрасль
– отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Глобальная фирма
– фирма, которая действует более чем в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в разных странах в более низкие издержки и более высокую свою репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке. Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим.

Глобальная стратегия
– одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма, глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с большой конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Деловая стратегия
– концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Дерево решений
– схематичное представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

Дерево целей
– древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Дивизиональная структура
– одна из пяти разновидностей структур организации, описанных организации, описанных Генри Минцбергом; характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию – головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделение взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно.

Диверсификация
– процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Жизненный цикл системы
– последовательность качественно различающихся стадий развития, через которые проходит система за время своей жизни.

Жизненный цикл продукции (технологии)
– определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей предприятия.

Закрытая система
– имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. В этом случае можно принять, что входы и выходы у нее отсутствуют либо их состояние неизменно во времени. На поведение системы влияют только результаты внутренних изменений. В качестве закрытой системы может рассматриваться фирма в ситуации, когда ее деятельность лишь в незначительной степени зависит от влияния факторов внешней среды (политических, экономических, демографических и т.д.).

Застрявшие на полпути, «болото»
- фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному из трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, «застрявшим на полпути», почти гарантирована низкая норма прибыли.

Зоны стратегических ресурсов
– в широком смысле это мировые источники природных, финансовых, людских ресурсов, которые надо учитывать при разработке стратегических планов. В узком смысле это источники стратегических ресурсов, индивидуальных для каждого предприятия. В зависимости от товара, производимого компанией, стратегические ресурсы могут быть весьма разнообразны.

Игра с нулевой суммой
– раздел математической теории игр. Основной постулат, заложенный в основу данных моделей, гласит: выигрыши одного участника игры равны проигрышам другого. Игры с нулевой суммой позволяют имитировать и рассчитывать вероятность успеха в тех задачах, решение которых возможно с использованием теории игр.

Иерархическая структура –
организационная структура, организационная структура, характеризующаяся многоуровневым управлением и незначительным числом управленческих задач на каждом уровне.

Имидж –
образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа – одно из ключевых звеньев деятельности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе.

Имитация
– процесс разработки модели реальной ситуации и проведения своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе.

Инвестиции
– долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Инвестиционная стратегия
– это стратегия формирования инвестиционного портфеля.

Индекс
– цифровой статистический показатель, выражающий состояние и тенденции изменений того или иного явления .

Инновационный потенциал
– возможности в достижении поставленных инновационных целей.

Инновация
– создание, распространение и применение какого-либо, новшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности деятельности.

Институционализация стратегии
– процесс правового и организационного закрепления системного подхода, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста организации.

Кабинетные исследования
– предполагают изучение вторичных данных, т.е. уже существующей в определенной форме информации, полученной ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования.

Кейрецу
– система, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. В данном случае речь идет об альянсе фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей, такая ситуация получила название этархии. Система кейрецу характерна для японских фирм.

Конкурентное преимущество
– высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает компании наилучшие по сравнению с конкурентами возможности привлекать и сохранять потребителей.

Конкурентный статус фирмы
– показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Конкурсное производство
– процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Консьюмеризм
– организованное движение граждан и государственных (муниципальных) организаций за расширение прав покупателей и усиление возможности их воздействия на продавцов и производителей товаров.

Коммерческая организация
– основной целью деятельности данной организации является извлечение прибыли.

Конгломерат
– группа более или менее разнообразных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет собой диверсифицированный портфель в противоположность синергическому портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений стратегически связана между собой).

Конкурентный статус фирмы –
показатель характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Используется в матрице «Дженерал Электрик – Мак Кинзи».

Координация
– обеспечение и поддержание взаимодействия между различными частями организации или различными организациями для достижения большей согласованности деятельности.

Корпоративная стратегия
– состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Кредит
– предоставление денежных средств на определенных условиях (срок, процент, использование, величина и др.); обязательства, действующие в установленный договором срок (кредит доверия); количество баллов, предоставляемых для регулирования деятельности (кредит оценки в обучении).

Кривая жизненного цикла
– характеризует зависимость между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке.

Кривая опыта (обучения)
– отражает полученную путем наблюдений или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Кризис
– крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений.

Кружки качества
– организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения проблем качества и выработки идей, направленных на повышение качества. Обычно кружки собираются регулярно и функционируют на добровольной основе.

Культура корпорации, организационная культура
– атмосфера или социальный климат в организации. Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Лизинг
– сдача в аренду предметов длительного пользования: зданий, машин, компьютеров и др. Реализуется договором об аренде, который определяет сроки и размер арендной платы, обязательства по поддержанию имущества в исправном состоянии, порядок возвращения и другие права и обязанности.

Ликвидация
– прекращение деятельности фирмы или предприятия в результате решения собрания акционеров, арбитражного суда, банкротства, реорганизации.

Лицензирование
– в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма – владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой – покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляющего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок для продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма – покупатель лицензии может превратиться в конкурента.

Личностный подход к изучению лидерства
– изучает личность и характеристики лидера. Теории лидерства, базирующиеся на данном подходе, основаны на мнении, согласно которому личности эффективных лидеров и тех, кто лидерами не являются, существенно различаются. Концентрируется на том, кем лидер является.

Макровнешняя среда
– совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т.д.).

Маркетинговые стратегии
– стратегии, определяющие главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым хозяйственные подразделения организации стремятся достигнуть поставленных целей. Маркетинговые стратегии включают конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. Маркетинговые стратегии разрабатываются в отношении продукта, цены, сбыта, продвижения товара на рынок, определяют реакцию компании на опасности и возможности рынка.

Математические методы планирования
– способы составления планов с помощью математических моделей.

Матрица баланса жизненных циклов
– один из методов уравновешивания близких и далеких перспектив развития стратегических зон хозяйствования. Матрица состоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.

Матрица БКГ –
таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы, в зависимости от темпов изменения спроса и масштабов рынка.

Матрица Мак Кинси
– таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от ее сильных и слабых сторон, открывающихся возможностей и нависающих угроз.

Матрица
SWOT
– таблица, в которой представлены варианты стратегий фирмы в зависимости от ее сильных и слабых сторон, открывающихся возможностей и нависающих угроз.

Матричная организация
– тип организационной структуры, в которой члены сформированной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональный отделов, где они работают постоянно.

Маркетинговая антикризисная программа
– комплекс мероприятий, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности).

Машинная бюрократия
– одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом; структура, функционирующая как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, производственная деятельность которых имеет рутинную природу и отличается простотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Стандартизация рабочих процессов – основной координационный механизм, что определяет важность техноструктур. Машинная бюрократия состоит из специалистов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют работу всех остальных.

Метод
PIMS
– устанавливает количественные характеристики влияния 37 производственных и рыночных факторов на конечные результаты работы фирмы независимо от ее размеров и сферы деятельности.

Международная компания
– компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По принадлежности и контролю большинство из них – национальные. К категории международных компаний, именуемых транснациональными корпорациями – ТНК, эксперты ООН относят любую компанию, имеющую производственные мощности за границей.

Менеджмент
– самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Миссия (стратегические установки, предназначение)
– основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепции бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии – надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Многонациональная конкуренция
– одна из форм международной конкуренции, когда конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран по сути протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и международные компании, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании работают. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая – в пределах одной страны).

Многонациональная стратегия
– стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегии по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.

Многонациональные (многострановые, многорегиональные фирмы)фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям разных стран.

Модель
– представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета, но имитирующей его состояние. Модели играют важную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.

Модель стратегического состояния компании
– стратегический куб. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета в ее деятельности экономического, политического и организационной аспектов.

Мониторинг
– это повторные исследования с одинаковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, отбирающимися по специальной методике.

Мотивация
– процесс стимулирования сотрудников организации, побуждающий их осуществлять деятельность по достижению индивидуальных целей и общих целей организации.

Некоммерческая организация
– не ставит своей целью извлечение прибыли, но может заниматься предпринимательской деятельностью для достижения целей, ради которых она создана.

Непрограммируемые решения
– принимается в случае необычной или исключительной ситуации, в случает, если проблема возникает не часто и является настолько значительной, что требует особого подхода. Не существует четких правил принятия непрограммируемых решений. Непрограммируемые решения подразделяются на структурированные и неструктурированные.

Неструктурированные решения
– являются производными от эвристики, т.е. оригинального, интуитивного поиска решения.

Неформальная организация
– не имеет жесткой системы формализованных правил и процедур. Может существовать как сама по себе (семья, друзья, клубы и т.д., так и в структуре формальных организаций.

Обновление –
связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерироваться. Связано с изменением основных ценностей человека.

Общие цели
– цели, отражающие важнейшие направления деятельности организации.

Оживление
– развитие организации вместе с развитием среды.

Оперативно-календарный план
– разновидность текущего плана. Намечает последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования и т.п.

Операционная стратегия
– определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Организационная структура
– логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организационная структура конгломератного типа
- один из видов адаптивной структуры, используемый крупными корпорациями, действующими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют общей структуры организации; в различных отделениях используются структуры различных типов.

Организация
– сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей.

Органическая (адаптивная) структура
– организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения во внешней среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической структуры. Устойчива в условиях неопределенности.

Открытая система
– характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от внешних факторов и обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что является необходимым условием продолжения ее функционирования.

Отрасль
– в стратегическом управлении совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

Параметрический ряд (продуктовая линия
) – подвиды конечной продукции по функциональным особенностям, уровню качества и цены, предназначенные для определенных категорий покупателей или продажи через определенные каналы сбытовой сети.

Поведенческий подход к изучению лидерства
– связан с теориями, описывающими поведение лидера. Данные теории пытаются связать то, что лидер делает, с его эффективностью.

Полевые исследования
– предполагают сбор и анализ первичных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Обычный способ получения первичной информации – обращение к отдельным людям или группам для того, чтобы узнать их мнение по рассматриваемой проблеме.

Политика
– общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Система мер, реализуемых руководством фирмы в какой-то области.

Политические стратегии
– определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам. Включают в себя стратегию игнорирования, стратегию учета политических интересов, стратегию создания стратегических альянсов.

Портфель
– наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу, - ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия
– стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Планирование
– процесс практического воплощения стратегия, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

Плано
– официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий
– планы, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы бюджетных поступлений и распределения ресурсов и пр.

Планы для повторяющихся действий
– предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы-цели
– планы, используемые при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем.

Предпринимательство
– старое понятие «предпринимательство» получило в последнее время право на новую жизнь. В «Оксфордском энциклопедическом английском словаре» предприниматель определяется как «лицо, которое возглавляет предприятие или бизнес с возможностью получения прибыли или убытка». Х.Стивенсон предложил следующее определение предпринимательства: «Предпринимательство – это процесс, с помощью которого индивиды или по своей инициативе, или в соответствии с внутренними целями организации используют благоприятные возможности без привлечения ресурсов, которые они уже контролируют». Возможности определяются здесь как «будущая ситуация, которая считается желаемой и осуществимой». В научных кругах предпринимательство не рассматривается как научная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов, охватывающих некоторые функциональные аспекты предпринимательства, например бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, основы предпринимательства и т.д.

Правила
– точное определение того, что следует делать в конкретной ситуации. Правила, так же как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование в направлении реализации ее стратегий.

Привлекательность рынка
– данный параметр включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и перспективная прибыльность отрасли; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Используется в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Принятие решения –
выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности.

Процесс стратегического менеджмента
– совокупность последовательных действия для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.

ПЭСТ анализ
– используется для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы. Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических.

Реклама
– форма коммуникации, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечении гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем.

Рентабельность инвестиций
– показатель эффективности инвестиционной деятельности компании, устанавливающий желательность инвестиций в терминах доходности к первоначальному вложению; другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям.

Реорганизация
– изменение структуры и статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования его звеньев.

Реструктуризация
– изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и т.д.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы. Один из методов антикризисного управления (реструктуризация долгов, предприятия, финансов, технологии, персонала и пр.).

Ресурсы
– необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какой-либо работы и получения ее результата.

Рефрейминг –
изменение в сознании организации. Это осознание организацией того, что она из себя представляет, чего может достич.

Риск
– ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные последствия, альтернативные варианты ошибки или успеха.

Рынок
– в стратегическом управлении совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги.

Санация
– реорганизационная процедура передачи собственности предприятия-должника лицам или организациям, оказывающим ему финансовую помощь в целях его оздоровления.

Сегмент рынка
– это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга.

Синергизм (синергия)
– стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается их эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в «синергизм», которое в биологии означает «сотрудничество» между различными органами. Термин «синергия» был введен в обиход И.Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Система –
единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Стратегии инвестиционной активности
– стратегии, направленные на развитие деятельности компании и ее рост. Они включают в себя стратегии поведения на рынке ценных бумаг, расширения производства, диверсификации.

Стратегическое управление (менеджмент)
– деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) способность выявить необходимость изменений, 3) способность разработать стратегию изменений; способность использовать в ходе изменений надежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия
– средство достижения желаемых результатов. Комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегическая зона хозяйствования
– отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией.

Стратегии интегрированного роста
– стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Стратегии диверсификации
– определяются состоянием или изменением одного или нескольких из пяти элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три основных типа диверсификации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия концентрированного (интенсивного) роста
– стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии: проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта.

Стратегии целенаправленного сокращения
– стратегии, направленные на сокращение деятельности компании. Они включают в себя стратегии сокращения (свертывания), сокращения расходов, стратегию «сбора» урожая, ликвидации.

Стратегическая гибкость
– способность компании использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Стратегическая неожиданность
– событие, наступление которого нельзя спрогнозировать и которое нарушает стратегически важные закономерности развития. Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций.

Стратегические цели
– описывают стратегическое намерение фирмы – стремление занять определенное место в бизнесе. Направлены на достижение ключевых результатов по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Стратегическое решение
– решение, направленное на достижение долгосрочных целей. Принимается высшим руководством компании. Характеризуется большой степенью риска. Влияет на все сферы деятельности компании.

Стратегический план
– набор стратегий, которые необходимо подготовить и реализовать в компании.

Стратегия вертикальной интеграции
– стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Можно рассматривать вертикальную интеграции. «назад» и вертикальную интеграцию «вперед».

Стратегия восстановления (разворота)
– характерна для фирм, находящихся в сложном положении, которое постепенно ухудшается. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия горизонтальной диверсификации
– стратегия, ориентированная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными модностями.

Стратегия горизонтальной интеграции
– имеет своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

Стратегия дифференциации
– в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия «захвата незанятых пространств»
- связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться наиболее сильные стороны компании.

Стратегия игнорирования
– состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

Стратегия интернационализации
– освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.п.).

Стратегия конгломератной диверсификации
– стратегия, направленная на освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегия концентрической диверсификации
– стратегия, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.).

Стратегия лидерства по издержкам
– стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.

Стратегия ликвидации
– предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия)
– предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек
– ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия отступления
– обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия ответного удара
– состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защ9ищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия партизанской войны
– предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желание атаковать ее позиции.

Стратегия проникновения на рынок
– имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия создания стратегических альянсов
– стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Стратегия сокращения (свертывания)
– предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сокращения расходов
– достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности.

Стратегия учета политических интересов
– стратегия, предполагающая, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия сфокусированной дифференциации
– один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг
– заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

Стратегический потенциал организации
– это предусмотренный заранее такой набор средств, запасов и т.д., который обеспечивает конкурентное преимущество компании на запланированное время.

Стратегия развития рынков
– в рамках данной стратегии фирмы, используя различные способы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта
– направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия расширения производства
– определяется состоянием или изменением одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.

Стратегия ресурсообеспечения
– набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Стратегия сбора (снятия) урожая
– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вила деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Среда косвенного воздействия
– факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияют на процесс формирования стратегии; к ней относятся экономические, политические, технологические и социальные факторы.

Среда прямого воздействия
– совокупность факторов среды, непосредственно влияющих на поведение организации: поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, воздействие учреждений государственной и муниципальной власти.

Трансферт инноваций –
законодательно разрешенное право на передачу нововведений другим субъектам инновационной деятельности.

Технологическая стратегия
– стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау.

Товар-субститут
– товар, удовлетворяющий те же потребности, что и основной продукт, но отличающийся от него по некоторым характеристикам.

Трансакционные издержки
– издержки на подготовку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т.д. Внутренние трансакционные издержки включают в себя затраты на координацию действий различных отделов фирмы при выполнении конкретной работы.

Управленческое решение
– директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определении цели действия и содержащий программу достижения целей.

Финансовое регулирование
– управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, предприятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования.

Финансовые цели
– направлены на достижение ключевых результатов, связанных с повышением краткосрочных финансовых показателей.

Функциональная организационная структура
– тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

Факторы и группы стратегического влияния
– совокупность людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Акционеры, потребители и ассоциации потребителей, профсоюзы, средства массовой информации, органы власти, влиятельные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, оказывающие в определенной степени влияние на судьбу фирмы.

Функциональная стратегия
– определяет план управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Хозяйственное подразделение
– основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Центры прибыли
– производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планирования и финансирования.

Цель
– конкретное конечное состояние или искомый результат, который хотела бы получить группа, работая вместе.

Цепочка ценностей
– понятие, введенное М.Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, и иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности
– совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать.

Цель
– конкретное конечное состояние или искомый результат, которые хотела бы получить группа, работая вместе.

Цепочка прибыли
- производственные отделения как самостоятельные хозяйственные единицы, несущие всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых «центрами прибыли», распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планирования и финансирования.

Экономия на масштабах деятельности
– экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Экономия на масштабах производства
– экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.

Экологическая стратегия
– стратегия, направленная на защиту окружающей среды, сбережение природных ресурсов, выпуск экологически чистой продукции, т.е. всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Экономический риск
– потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также возможные выгода и прибыль, получить которые можно лишь при действиях, обремененных риском.

Эффект Хоторна
– условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к исследуемому объекту приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.

Дополнительная литература

1. Антикризисное управление /Под ред. Э.М. Короткова и др. – М.: ИНФРА-М,2000.

2. Брандукова А.А. “Стратегия. Управление. Персонал”. Учебное пособие. – Уфа, УИКиП, 2005. – 168с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: МТК Велби ООО изд-во Проспект, 2004. – 504с.

4. Зиннуров У.Г. Стратегическое планирование и управление на предприятии: Учебное пособие. / 2-е изд., испр. И доп. – М.: МАИ, 2004. – 359с.

5. Мескон Н.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / перев. с англ. – М.: Дело, 2000. - 399 с.

6. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. – 288с.

7. Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф. Б.Мильнера, Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М,2001. – 365с.

8. Хохлов Н.В. Управление риском. М.: ЮНИТИ-ДАНА,2001.

9. Щербакова В.Е. Риск-менеджмент. М.: FHTW, РЭА,МОСУ,2003.

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Введение

2.Содержание курса по темам ……………………………………….10

3. Содержание по темам ……………………………... 8

4. План семинарских занятий ………………….. 12

5.
Тематический план по дисциплине ………………………………15

…………………………………….... 19

6. Рекомендуемый перечень курсовых работ……………………….18

7. Рекомендуемый перечень контрольных работ ………………….20

7. Рекомендуемый перечень вопросов к зачету……………………20

8. Рекомендуемый перечень вопросов к экзамену ……………….. 21

6. Методические указания для написания контрольной работы по дисциплине.
................................................................... ……………………23

7. Методические рекомендации для написания курсовой работы по дисциплине…………………………………………………………………… 28

8. Словарь терминов……………………………………………………32

9. Основная и дополнительная литература…………………………56

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Тема 1. Планирование производства в государственном секторе.

Государственный сектор – важный объективно необходимый элемент структуры современного общества. Место государственного сектора непосредственно связано с ролью государства в экономике, наличием потребностей, удовлетворение которых не может обеспечить частное производство, подчиненное интересам получения прибыли.

Государственный сектор служит фактором экономического роста, залогом стабильности и устойчивого развития, гарантом сохранения национального богатства. Государственное предпринимательство, государственное потребление вызывают мультипликативный спрос, ускоряют накопление капитала, способствуют оздоровлению отраслей, находящихся в кризисном состоянии, укреплению позиций страны на мировых рынках. Государство содержит значительную часть производственной и социальной инфраструктуры, служащей материальной базой физического и духовного совершенствования человека.

Масштабы огосударствления зависят от конкретных экономических и исторических условий, состояния общества и других факторов. Изменение доли государственного сектора без их учета приводит к негативным последствиям для социально-экономического развития страны.

В настоящее время государственный сектор широко представлен в странах с рыночной экономикой, и частное производство является там далеко не всеобъемлющим. При этом приватизация и национализация (депреватизация) рассматриваются как равнозначные факторы повышения эффективности использования собственности и чередуются в зависимости от складывающихся конкретных условий. В США, Англии, других развитых странах правительства никогда не выпускали из своих рук контроль за государственной собственностью, источниками ее приумножения. П.Самуэльсон характеризует правительство США как «самое крупное предприятие в мире».

Государственный сектор влияет на экономику по двум направлениям.

1. Рост государственных вложений, способствующих расширению масштабов производства и емкости рынка.

2. Развитие хозяйственной, в том числе предпринимательской деятельности предприятий, находящихся под государственным контролем.

Государственное предпринимательство осуществляется сферах, в которых требуются крупные инвестиции или не допускается по каким-либо мотивам частное производство. Оно занимает прочные позиции в отраслях связи, транспорта, энергетики, металлургии, о чем свидетельствуют следующие данные (табл.1):

Таблица 1.

Доля государственных предприятий в производстве, %

Отрасли	Великобритания	Франция	ФРГ	Япония	Швеция	США
Почта	75	75	75	75	75	75
Связь	75	75	75	75	75	75
Электроэнергетика	75	75	75	25	50	25
Газовая промышленность	25	-	25	-	-	25
Нефтеперерабатывающая промышленность	75	75	50	25	-	25
Угольная промышленность	75	75	50	25	-	25
Железнодорожный транспорт	75	75	75	75	75	25
Сталелитейная промышленность	75	75	25	25	75	25

Государственные предприятия, если даже в обществе господствует частная собственность, не признаются рыночными структурами. Это же относится и к предприятиям, в которых государство имеет контрольный пакет акций. Граница между частным и государственным производством очевидна лишь в случае, когда государство непосредственно использует ресурсы, в том числе людские. Она трудно различима, если государство только вкладывает средства, контролирует важные решения, а рабочие нанимаются частной компанией и не являются государственными служащими. Так, при создании атомной промышленности США государство выделяло средства, компания «Дженерал электрик» возводила объекты, а сейчас управляет отраслью под государственным надзором (в части, прежде всего, соблюдения режима секретности, защиты патентов), но без вмешательства в дела компании по мирному использованию атомной энергии.

С экономической точки зрения форма собственности на средства производства теряет свою актуальность по мере того, как право принятия решений отделяет от права собственности на предприятие, если им управляет наемный менеджер, которому безразлично, кто его контролирует – государственный орган или наблюдательный совет акционерного общества. Форма собственности не мешает менеджеру лучше управлять. И государство располагает не меньшими, а большими возможностями стимулировать его эффективный труд.

Конституцией РФ определен базовый перечень объектов государственной собственности в двух ее формах: федеральная собственность и собственность субъектов РФ (региональная собственность). В ведении Российской Федерации находятся:

- федеральные энергетические системы, ядерная энергетика, расщепляющиеся материалы;

- федеральные – транспорт, пути сообщения, связь, информация;

- оборонное производство, производство ядовитых веществ, наркотических средств;

- деятельность в космосе;

- федеральные банки;

- денежная эмиссия.

При передаче в собственность комитеты по управлению имуществом:

- регистрируют объекты в соответствующем реестре федеральной, государственной, муниципальной собственности;

- направляют официальное уведомление администрации предприятия, в соответствующее министерство, ведомство об отнесении предприятия в собственность республики, края, области, округа, города, района;

- обеспечивают переоформление учредительных документов предприятий, в уставный капитал которых входит государственная, муниципальная собственность;

- утверждают уставы и заключают контракты с руководителями государственных и муниципальных предприятий;

- переоформляют договор аренды, найма, пользования объектов государственной и муниципальной собственности.

Федеральные органы исполнительной власти и подведомственные им учреждения владеют государственным имуществом с согласия Мингосимущества РФ. Федеральные органы исполнительной власти могут создать, реорганизовать, ликвидировать подведомственные им учреждения, если реализация такого решения осуществляется в пределах выделенных им бюджетных ассигнований и штанной численности.

Принципы формирования, распоряжения и управления муниципальной собственностью устанавливаются законодательством субъектов РФ. В муниципальную собственность передаются объекты, полученные при разграничении, государственной собственности и созданные или приобретенные за счет бюджета субъекта РФ, внебюджетных и валютных фондов или в результате хозяйственной деятельности предприятий собственности субъекта РФ, а также по иным основаниям.

Мингосимущество РФ имеет право получать от министерств, ведомств, предприятий, организаций необходимую информацию по вопросам, касающимся пользования и распоряжения собственностью РФ. Местные органы власти обязаны предоставлять соответствующему комитету по управлению имуществом всю информацию по объектам федеральной, региональной и муниципальной собственности, расположенным на подведомственной им территории.

Ведется реестра собственности, держателем которого являются Мингосимущество РФ и комитеты по управлению имуществом соответствующего уровня. Все министерства и ведомства, местные органы власти и управления обязаны предоставлять данные держателям реестра с необходимой периодичностью или по запросам.

Организационные и технические решения Мингосимущества РФ по вопросам ведения реестра обязательны для всех предприятий и организаций, предоставляющих данные для реестра.

Имущество, находящееся в государственной собственности, закрепляется за государственными предприятиями и учреждениями во владение, пользование и распоряжение. Государственное имущество, не закрепленное за предприятиями и учреждениями (средства бюджетов и др.), составляет государственную казну Российской федерации или субъекта РФ.

К государственному сектору относят акционерные общества, в которых контрольные пакеты голосующих акций находятся в собственности государства, государственные предприятия, государственные учреждения. Соответственно формируется и план развития государственного сектора по названным хозяйствующим субъектам. Показатели плана производственно-финансовой деятельности государственных предприятий и учреждений определяются федеральными законами о госпредприятиях.

Кроме показателей планов деятельности предприятий и учреждений в план развития государственного сектора включаются:

- программа приватизации и приобретения имущества в государственную (муниципальную) собственность;

- предельная штатная численность государственных (муниципальных) служащих и военнослужащих (по главным распорядителям бюджетных средств);

- план предоставления услуг бюджетными учреждениями (по основным распорядителям бюджетных средств);

- план получения и использования доходов от распоряжения государственным имуществом;

- программа повышения эффективности использования федеральной собственности.

Органы государственной власти и местного самоуправления могут определять дополнительные показатели и требования к плану развития государственного (муниципального) сектора экономики.

Экономическую структуру государственного сектора образуют предприятия материального производства, управляемые государством непосредственно или через контрольные пакеты акций акционерных обществ. К ним относятся в первую очередь предприятия топливно-энергетического комплекса, основных видов транспорта, связи, оборонного комплекса, по добыче драгоценных металлов и камней по производству алкогольной продукции.

Организационно-правовые основы государственного предприятия

На праве хозяйственного ведения	На праве оперативного управления
1. Создается по решению государственного органа (органа местного самоуправления)	1. Создается по решению Правительства РФ на базе имущества, находящегося в федеральной собственности.
2. Учредительный документ – устав предприятия – утверждается государственным органом (органом местного самоуправления)	2. Учредительный документ – устав предприятия – утверждается Правительством РФ
3. Собственник имущества предприятия не отвечает по его обязательствам.	3. Российская Федерация несет субсидиарную ответственность по обязательствам предприятия при недостаточности его имущества
4. Владеет, пользуется и распоряжается имуществом в пределах, определяемых Гражданским кодексом РФ	4. Владеет, пользуется и распоряжается имуществом в пределах, установленных законом, в соответствии с целями деятельности, заданиями собственника и назначением имущества
5. Не вправе продавать недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный капитал без согласия собственника. Остальным имуществом распоряжается самостоятельно	5. Вправе отчуждать или иным способом распоряжаться имуществом лишь с согласия собственника
6. Собственник имеет право на получение части прибыли, полученной предприятием	6. Порядок распределения доходов предприятия определяется собственником имущества
7. Собственник осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью имущества предприятия	7. Собственник вправе изъять излишнее, неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество предприятия

Решение о создании и ликвидации государственных предприятий федеральной собственности принимается Правительством на основании совместного представления Мингосимущества РФ, Минэкономики РФ и федерального органа исполнительной власти, на который возложены координация и регулирование деятельности в соответствующей отрасли (сфере управления). Решение подлежит согласованию с органами исполнительной власти субъекта РФ, на территории которого размещается предприятие. В случае, когда создание предприятия финансируется федеральным бюджетом, решение о создании принимается на основании представления Мингосимущества РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ и соответствующего федерального органа исполнительной власти.

Мингосимущество РФ передает государственное имущество в хозяйственное ведение, оперативное управление, в аренду, пользование на основе заключаемых с предприятием договоров и контролирует использование его по назначению. Федеральные органы исполнительной власти, на которые возложены координация и регулирование деятельности, имеют право утверждать уставы федеральных предприятий в соответствии с типовым уставом, назначать и освобождать руководителей, заключать, изменять или расторгать контракты с ними.

Контракты с руководителями предприятий заключаются в соответствии с нормами гражданского права и не должны допускать ухудшения условий социального обеспечения по сравнению с трудовым договором. Обязательными условиями контракта являются:

- продолжительность контракта (не менее 3 лет);

- размер гарантированного вознаграждения и доля руководителя предприятия в прибыли, определяемой после расчетов с бюджетами;

- компенсации руководителю и членам семьи при переезде в другую местность, досрочном расторжении контракта по инициативе государственного органа;

- социальные гарантии, в том числе в случае потери трудоспособности;

- права и обязанности руководителя в связи с управлением предприятием, порядок отчетности;

- ответственность за результаты работы предприятия, нарушения контракта.

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте структуру государственного сектора.

2. Охарактеризуйте показатели плана развития государственного сектора.

3. Что представляет собой планирование в государственных учреждениях?

4. Каков порядок распределения средств, получаемых, от приватизации?

5. Рассмотрите планирование деятельности естественных монополий.

6. Рассмотрите доверительное управление государственными пакетами акций.

Тема 2. Прогнозирование и планирование как функция государства и хозяйствующих субъектов

В стратегическом плане у России немного альтернатив и все они связаны с решением задач по скорейшему выходу из кризиса. Для этого нужна обоснованная модель экономического развития, программа решения задач в рамках антикризисного управления, развития предпринимательства, повышения трудовой, деловой активности населения.

Возрастает роль специалистов, умеющих принимать оптимальные решения, определять стратегию на будущее. Без предвидения управление невозможно. Каждый специалист, менеджер любого звена управления должен владеть навыками прогнозирования и планирования. Помочь решению этих задач и способствует дисциплина «Прогнозирование и планирование в условиях рынка.

Сегодня нерегулируемого государством рынка практически в мире нет. Важнейшим рычагом (как было сказано свыше) является прогнозирование и планирование в условиях рынка. Необходимость прогнозирования и планирования социально-экономического развития обусловлено:

1. общественным характером производства;

2. усложнением межотраслевых и межрегиональных связей;

3. необходимостью поддержания рациональных народно-хозяйственных пропорций;

4. неспособностью рыночной экономики к саморегулированию, особенно в период кризиса.

В государственном воздействии на экономику опасны следующие крайности: вмешивание государства, когда больший эффект дают рыночные механизмы, и полагаться на рыночные механизмы, когда необходимо вмешивание государства.

Итак, прогноз
– это комплекс аргументированных предложений относительно будущих параметров экономической системы. Задача прогноза – дать объективное, достоверное представление о том, что будет при тех или иных условиях. Для решения этой задачи разрабатывается поисковый прогноз
, который показывает каким будет развитие экономики при невмешивании государства. Прогнозирование выполняет не только функцию предвидения, но и разрабатывает целевые прогнозы. Они разрабатывают цели, поставленные перед страной и способы их осуществления.

Перспективной может быть следующая система прогнозов:

1. Прогнозы последствий от вероятного наступления последствий в стране и зарубежом.

2. Прогнозы развития отдельных сфер, отраслей экономики, конкретных видов производств, территорий.

3. Демографические прогнозы.

4. Политологические прогнозы.

5. Социальные прогнозы.

6. Научно-технические прогнозы.

7. Внешнеэкономические прогнозы.

8. Экологические прогнозы и т.п.

Прогнозы, хотя и разрабатываются отдельно но тесно взаимосвязаны между собой. В условиях рыночной экономики при разработке любого прогноза учитываются:

1. Формы организации материальных потоков.

2. Способы формирования денежных потоков.

3. Динамика цен и их влияние на производства и распределение.

4. Внутренняя конвертируемость рубля.

Прогнозирование тесно связано с планированием. Планирование
- это целенаправленная деятельность государства, органов управления, хозяйствующих субъектов по разработке перспектив социально-экономического развития страны, регионов, отраслей, предприятий всех форм собственности.

На протяжении более 30 последних лет многие экономисты ломали голову перед проблемой сочетания плана и рынка. В итоге с практикой пришли к выводу, что план и рынок должны быть взаимосвязаны. В узком смысле планированием является составление специальных документов-планов, определяющих конкретные шаги организации для осуществления принятых решений.

До середины
столетия в условиях, когда спрос превышал предложение, составлялись лишь текущие планы, исходя из поступающих заказов.

В 1950г.
, когда темп изменений во внешней среде стал нарастать наряду с текущими планами составлялись перспективные планы и целевые программы.

В1960 -70 гг.
, когда общий темп развития еще более ускорился, а изменения в среде стали неожиданными, появилось стратегическое планирование.

С начала 1970 г
., когда изменения во внешней среде стали столь непредсказуемыми, появилось планирование стратегических задач и принятие гибких экстренных решений, позволяющих оперативно учитывать текущую ситуацию.

Основные виды планов

1. Планы –цели
, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Используются при больших сроках, либо при непредсказуемости конкретных событий в будущем.

2. Планы для повторяющихся действий
, которые осуществляют порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, железнодорожное расписание. Обычно в таких планах предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу действия в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

3. Планы для неповторяющихся действий.
Составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. (Такие планы могут иметь ввиду программы бюджетных поступлений и распределения ресурсов и пр.).

Планы по срокам исполнения делятся:

1. Краткосрочные или оперативные – составляются на срок от одной смены до 1-го месяца.

2. Среднесрочные – от 1 года до 5 лет.

3. Долгосрочные – свыше 5 лет.

Принципы планирования – правила, которые необходимо учистывать при составлении планов:

1. Участие максимального числа работников организации.

2. Непрерывность.

3. Гибкость.

4. Координация и интеграция.

5. Создание необходимых условий для выполнения плана и т.д.

Подходы к планированию:

1. Ориентация на ограниченные ресурсы.

2. Ориентация на открывающиеся возможности.

3. Оптимизация достигаемых целей.

Методы разработки планов:

1. Балансовый метод планирования – способ составления планов, основанный на увязке имеющихся ресурсов и потребностей в них.

2. Нормативный метод – способ составления планов, исходящий из удельных затрат ресурсов на единицу продукции к ее требуемому количеству.

3. Математический метод планирования – способы составления планов с помощью математический моделей различной степени сложности.

Существуют перспективные планы: планы, составляемые на период от 1года до 10 и более лет.

А) Традиционные долгосрочные планы определяют шаги, которые необходимо предпринять в будущем, для достижения целей организации. Строятся от настоящего к будущему. Основной объект планирования – внутренний потенциал организации

Б) Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование будущего потенциала организации и обеспечение ее перспективного выживания. Строятся от будущего к настоящему. Основной объект планирования – внешние возможности и конкурентные преимущества.

Особенности текущих планов:

Текущее планирование
– это планирование на срок до 1 года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах.

Формы краткосрочных планов:

1. Производственная программа предприятия и подразделений – определяет объем выпуска продукции, движение персонала, материально-технического обеспечение, порядок задействования имеющегося оборудования.

2. Оперативно-календарный план – намечает последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, маршруты движения обрабатываемых изделий, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п.

3. Сменно-суточное задание – перечисляет конкретные виды и объем продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах в течение дня.

Далее рассмотрим подробнее, что из себя представляет стратегическое планирование.

Мало наметить ту или иную цель; нужно еще определить как эту цель достичь, то есть разработать стратегию. Великий мыслитель древности Аристотель заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.

Слова «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство генерала». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.

Стратегия
– общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Процесс претворения любых планов в жизнь должен быть управляем. Познакомимся с разновидностями стратегического управления (на основе предвидения изменений и решениям стратегических задач) и оперативного (с помощью графика Гантта, сетевого графика, диспетчеризации) управления, реализацией планов фирмы, а также методами управления производственными запасами.

Управление на основе предвидения изменений

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирование. Управление же фирмой призвано обеспечить ей успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует поддержание конкурентных преимуществ, и , в конечном итоге, - стратегическую выживаемость.

Такое управление ориентируется на долгосрочную перспективу, условия, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать. Его задача состоит в подготовке фирмы к будущим изменениям на основе прогноза грядущей ситуации, выработки адекватной стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность.

2. Определение приоритетов фирмы как основы самостоятельных стратегий.

3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы.

4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.

Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений и сводилась к организации выполнения стратегических планов. Данные планы содержат описание направлений и способов преобразования структуры организации, системы управления ею; изыскивают и перераспределяют на решающие направления материальные, людские и информационные ресурсы; предусматривают мероприятия по ослаблению преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

Опыт фирмы показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу. Причины состояли в отсутствии необходимой для составления стратегических планов информации; преобладании традиционных способов мышления и работы; трудностях, связанных с управлением персоналом. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить стратегию на практике.

Стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Кроме того, стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач

Управление решением стратегических задач

Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-х гг. Его цель – обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности.

Стратегическая задача
способ нейтрализации последствий непредвиденных событий внутри фирмы и за ее пределы, препятствующих достижению ее целей.

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

- определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений – так называемых стратегических хозяйствующих центров (СХЦ) – и характера взаимодействия между ними;

- определение направления использования перспективных технологий и нововведений;

- определение методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей;

- определение способов действий в изменившихся условиях и новой ситуации.

Цель решения стратегической задачи – нахождение путей повышения гибкости и неуязвимости организации.

Методы оперативного управления

Оперативное управление

1) В широком смысле – календарное планировании, распределение работ, определение объема партии одновременно выпускаемых изделий, размещение заказов на материалы, внесение изменений в технологические процессы, маневрирование запасами, диспетчеризации, контроль за ходом работ и качеством из исполнения.

2) В узком смысле – управление реализацией краткосрочных и оперативных планов, принятие решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуации.

3)Инструменты оперативного управления:

Для человека характерно постоянное стремление заглянуть в будущее, неуемная тяга узнать, что день грядущий готовит. Это обусловлено тем, что жизнь и деятельность всегда связаны с выбором решений. А правильный выбор нельзя сделать, не предвидя всех его желательных и нежелательных последствий. Постоянное видение перспективы позволяет своевременно обнаруживать риски и принимать меры во избежание этих последствий. Сознательно или подсознательно человек прогнозирует последствие своих действий, решений, формирует суждение о будущем, строит модель будущего.

Прогноз вскрывает неопределенности в системе, обосновывает факторы, при которых достигают поставленные цели. По характеру, тесноте связи с объектом прогноз находится между гипотезой и планом. Вместе с тем, прогноз вероятностен и многовариантен. С момента прогноза (принятия решения) до завершения прогнозируемого периода меняется среда, происходит измерения по различным возможным направлениям. Прогноз раскрывает альтернативы, положительные и отрицательные тенденции, противоречия и намечает условия, при которых обеспечивается решение поставленных задач.

Современная наука не отрицает способность творческого видения будущего как природного дара. Ясновидцы действуют на основе своей обостренной интуиции, или обладая особыми талантами в экстрасенсорике.

В Древней Греции долгое время функционировал Дельфийский оракул, который предсказывал на основе ясновидения, астрологии. Процесс предсказания включал несколько стадий: у истоков стоял ясновидящий, который на вопрос клиента высказывал в затуманенной форме слова-иносказания. Далее жрецы расшифровывали иносказания оракула и записывали ответ. Затем черновой вариант предсказания направлялся в совет старейшин. Совет окончательный текст предсказания передавал клиенту в виде таблички с ответом.

Популярной остается также футурология. Футурологи рассматривают будущее как величину, которая меняетcя в зависимости от принимаемых людьми решений. На основе ясновидения и футурологии строят свои предвидения пророки. Хотя пророчество и носит мистический характер, однако это не исключает того, что пророчества могут сбываться. Например, М.Нострадамус (1503-1566 гг.) составил набор универсальных сценариев на многие случаи исторических драм (более 900 предсказаний).

Определенные лица должны быть «пророками» по должности: руководители государств, политические деятели и др.

Сбылись пророчества политических лидеров: Г.В. Плеханов – о том, что победа линии В.И.Ленина в РСДРП приведет к диктатуре.

Социально-экономическое прогнозирование служит функцией государства. Таким образом, закон связывает прогнозирование с рынком. Это означает, что государственные предприятия строят свои взаимоотношения с государством как с собственником на основе утверждаемых плановых показателей, а с предприятиями и организациями негосударственной собственности - на принципах рыночного хозяйствования.

Прогноз и план – далеко не одно и то же, хотя между ними есть общее.

Прогноз
констатирует вероятность событий, явлений. Прогнозирование позволяет выявить состояние среды, вероятность достижения целей в условиях неопределенности.

Планирование
отражает сугубо определенные условия. Планирование имеет функциональный характер. В отличие от прогноза то, что планируется, должно быть выполнено.

Футуролог Бестужев-Лада квалифицирует прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание.

Классификация прогнозов и планов:

Социально-экономические прогнозы имеют макроэкономический, отраслевой, ведомственный, территориальный разрезы и разрабатываются в целом по России, народно-хозяйственным комплексам и отраслям экономики, по регионам.

Согласно Постановления Правительства РФ от 4 января 1999 г. №1 «О
прогонозе развития государственного сектора экономики»
в раздел прогноза включаются показательно:

1. Государственные унитарные предприятия.

2. Государственные учреждения.

3. Хозяйственные общества с долей государственной собственности (федеральной и субъектов РФ) превышающей 50% уставного капитала.

Прогнозирование, как и планирование разрабатывается на:

1. Долгосрочную перспективу - 5-10 лет. В основе закладываются тенденции развития науки, техники.

2. Среднесрочную перспективу – 3-5 лет и ежегодно корректируются.

3. Краткосрочную перспективу – ежегодно и на квартал.

Далее рассмотрим каким образом осуществляется прогноз.

Прогнозирование начинается с анализа экономических, социальных, технических и др.процессов, происходящих в фирме и ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем.

Для этого используются специальные обследования, результаты прогнозирования, осуществленного в прежние периоды или в др. фирмах.

Методы прогнозирования:

1. Экстраполяция (проекция в будущее). Суть данного метода состоит в автоматическом перенесении существовавших в прошлом тенденций развития организации (напр. темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих).

Для этого строится график развития какого-либо процесса на основе наблюдений за 5-10 лет до настоящего момента, затем в таком же виде продлевается на следующий период. Такой метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, требует тщательного изучения ситуации за длительный период, что требует больших затрат.

2. Математическое моделирование процессов
применяется если в будущем условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом связи между событиями все же просматриваются.

3. Опрос экспертов
– основывается на сопоставлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соответствующих областях (например, учителя, медики, психологи, наблюдая за задатками ребенка в 4-5 классах, могут определить, как он закончит школу).

4. Метод сценариев
- средство, объединяющее качественный и количественный подход, который разрабатывается в 3 вариантах – оптимистичном, реалистичном, пессимистичном.

Сценарий
- это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации.

Многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

5. Эвристический метод – на преобладании интуиции, т.е. субъективных начал.

Подходы к прогнозированию:

1. Генетический – создание картины будущего, исходя из знания существующих тенденций.

2. Нормативный – поиск путей достижения будущего, исходя из нарисованной экспертами картины.

Информация для прогнозирования и планирования:

Прогнозирование и планирование явно или неявно основывается на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных, или первичной или вторичной информации.

Первичные данные
получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований.

Вторичные данные
применяются при проведении так называемых кабинетных исследований, т.е. данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от данного исследования.

Следует использовать следующие источники: статистические ежегодники, данные переписи населения, каталоги, проспекты, годовые финансовые отчеты фирм, результаты конкурсов, информацию отраслей, бирж, банков, таблицы курсов акций, судебные решения и т.д.

Внешняя информация
– официально опубликованная, доступная для всех. Также внешняя информация содержит в себе синдикативную информацию, т.е. первичную, которая собирается специалистами организации, обрабатывается, а затем продается своим подписчикам.

Синдикативные данные собираются в нескольких направлениях:

а) при оценки отношений потребителей и общественного мнения;

б) определении рыночного сегмента;

в) отслеживании рыночных тенденция, т.е. ведется отслеживание динамики показателей объема продаж и рыночной доли как для розничной торговли, так и для отдельных домашних хозяйств.

Методы получения первичной информации:

1. Количественные исследования – характерными особенностями таких исследований являются: четко определенные формы данных и источники их получения.

2. Качественные исследования – включают сбор, анализ, интерпретацию данных путем наблюдений за тем, что люди делают и говорят. Наблюдения и выводы носят качественный характер.

3. Методы опроса. Опрос – сбор первичной информации в форме ответов на прямые вопросы.

4. Панельный метод обследования. Панель – выборочная совокупность опрашиваемых единиц, подвергаемых повторяющимся исследованиями, причем предмет исследования остается постоянным.

Методы получения вторичной информации:

1. Метод анализа документов:

а) Традиционный классический – это цепь логических построений, направленных на выявление сути анализируемого материала. При проведении традиционного анализа необходимо ответить на вопросы: «Что представляет собой документ? Каков его контекст? Кто его автор? Какова надежность самого документа? и др. Также данный анализ разделяется на внешний
– анализ контекста документов и всех тех обстоятельств, которые сопутствовали его появлению. Цель
– установить вид документа, форму, время и место появления. Внутренний
– исследование содержания документа, т.е. выявление уровня достоверности фактов и цифр, установление уровня компетентности автора документа.

в) Психологический, юридический – в случае требования специального метода анализа.

2. Формализованный, количественный – позволяет избавиться от субъективности за счет применения количественных методов. Суть метода – найти подсчитываемые признаки, черты, свойства документа (например, такой признак, как частота употребления определенных терминов)

Далее рассмотрим понятие контент-анализа
. Это техника выведения заключения, производимого благодаря, объективному и систематическому выявлению соответствующих задачам исследования характеристик текста.

Применение данного анализа:

а) при требовании высокой степени точности или объективности анализа;

б) при наличии обширного по объему и несистематизированного материала;

в) когда важные категории характеризуются определенной частотой появления в изучаемых документах.

Категории анализа
– понятия, в соответствии с которыми будут сортироваться единицы анализа (например: применение средств электронной техники).

Единица анализа
является та часть содержания, которая выделяется как элемент, подводимый под ту ил иную категорию (например: в тексте – одним словом, устойчивыми сочетаниями слов, может, вообще не иметь терминологических выражений, а преподноситься и скрываться в заголовке, абзаце, разделе).

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение прогноза и плана.

2. Перечислите принципы планирования.

3. Информация для прогнозирования и планирования – методы получения.

4. Что такое стратегическая задача? Управление стратегическими задачами.

5. Перечислите методы прогнозирования.

Тема 3. Эволюция развития системы планирования.

Внутрифирменное планирование в корпорациях высокоразвитых стран прошло в своем развитии ряд стадий. Их смена была обусловлена:

1. Изменением экономических, технологических и социальных условий деятельности фирм.

2. Разработкой все более совершенных методов управления корпорациями.

Западные теоретики выдлеяют обычно следующие этапы в развитии корпоративного планирования:

- бюджетно-финансовое планирование и контроль;

- долгогсрочное планирование на основе экстраполяции;

- стратегическое планирование на уровне хозяйственной единицы;

- общекорпоративное стратегическое планирование или портфельное планирование.

Бюджетно-финансовое планирование и контроль

Первые формализованные системы планирования складывались на базе многолетнего опыта корпораций в организации простейших форм бюджетно-финансового контроля, которые были главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных областях ее деятельности – производстве, сбыта, содержании и организации управленческого аппарата. Основными отличительными чертами финансового планирования являлись краткосрочный характер (даже в крупнейших корпорациях бюджеты разрабатывались на срок не более одного года) и внутренняя направленность. Последнее означает, что в статьях бюджетов находили отражение практически лишь те финансовые и натрульные показатели, которые относились к внутрифирменной деятельности. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы – товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально-политических проблемах формально в них не учитывалась. Это означает, что планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция получила название «разработка бюджетов» (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном разрезах). Бюджетирование стало привычно для многих корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении фирмой любого размера.

Постеопенно такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой производственной функции в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т.п.; по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.п.

Бюджетное планирование и финансовый контроль, долгое времы бывшие едва ли не единственными формальными инструментами как оперативного управления фирмой, так и ее перспективного развития, со временем утратили последнюю роль. В то же время их значение как структуризированного процесса перевода стратегических, долгосрочных
целей в текущие операции и контроля за эффективностью использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе сегодня не только уменьшилось, но еще больше возросло. Правда, и сами бюджетно-финансовоые методы управления совершенствуются, приспосабливаются к новым организационным структурам, изменяющимя задачам корпоративного менеджмента. Так, в 60-70 годы управлнеческая практика обогатилась такими новшествами, как гибкие бюджеты, разработка бюджета на нулевой основе («нулевое бюджетирование»), концепцией внутрифирменных центров финансовой ответственности. Рассмотрим их в вкратце.

- Гибкие бюджеты
: сметы-планы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке руководителем отделения или функциональной службы, должно быть затем обосновано перед высшим руководством приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств.

- Разработка бюджета на нулевой основе
: в начале годового цикла планирования каждый вид деятельности необходимо обосновать получением будущей прибыли (экономической эффктивности) от использования выделяемых финансовых средств. Если нет данных расчетов, обоснований, такая деятельность прекращается, то есть ге финансируется.

- Программное бюджетирование:
финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Назначаются внутрифирменные центры финансовой ответственности.

Эти, а также традиционные методы бюджетирования и финансового контроля плотно вплетены в ткань современного внутрифирменного управления и стратегического планирования; в совокупности с различными методами оценки долгосрочных инвестиционных проектов, системами стимулирования и вознагрнаждения они образуют действующий в настоящее время финансово-экономический механизм управления крупной корпорацией.

Долгосрочное планирование на основе экстраполяции.

Формализованные системы долгосрочного планирования стали первой попыткой привнесения в деятельность крупных компаний видения перспективы. С точки зрения внутрифирменного управления это было вызвано прежде всего стремлением корпорации преодолеть главный недостаток бюджетно-финансового планирования – краткосрочность основных целей и показателей, которыми они оперируют. Нет сомнения в том, что эффективно действующая система бюджетного планирования и финансового контроля является мощным средством определения и контроля за достижением желаемых уровней прибыльности и производных от нее показателей. Однако при использовании лишь бюджетно-финансовых методов планирования прибыль и структура затрат становятся главной и едва ли не единственной заботой управляющих фирмы, включая и высшее руководство. Это обстоятельство создает потенциальную (а как показала за последние десятилетия практика многих фирм и вполне реальную) угрозу будущему выживанию компании, поскольку высокая текущая прибыльность обеспечивается, как правило, за счет ресурсов, необходимых для долгосрочного развития организации.

Необходимость в расширении планого горизонта была обусловлена объективными причинами – изменениями, произошедшими в условиях хозяйствования прежде всего американских корпораций после второй мировой войны и особенно в 1950-х гг. В годы войны многие окмпании в авто- и машиностроении, авиационной, химической и электротехнических отраслях промышленности, выполняя военные заказы, росли беспрецедентными темпами. Объем продаж, например, «Дженерал Электрик» увеличился с 342 млн. долл. в 1039 г. до 1,37 млрд. долл. в 1943 г. Характерными чертаоми экономически 50-х гг. стали высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость направлений развития национального хозяйства. Эти факторы, а также сравинетльно узкая, одноотраслевая специализация ведущих комопаний и относительно низкая степень конкуренции между ними (при практическом отсутствии зарубежных сотрудников), создали благоприятные условия для развития долгосрочного планирования.

Его стрежневой идеей стала разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды фирмы и формулирование на их основе перспективных целей организации. Еще в начале века крупнейшие фирмы пытались заглянуть в будущее своих видов бизнеса. Так, президент корпорации «Дженерал Электрик» Э.У.Раис, подписывая в то время полутора миллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, несмотря на возражения инжеренов и специалистов, потребовал включить в договор пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десяткоа лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок. И одна из первых попыток формлаьного долгосрочного планирования была предпринята компанией АТТ в 1910 г. Иследовательсокие подразделения компании занимались рассмотрением перспектив развития двух альтернативных телефонных систем связи: с использованием операторов-телефонисток и новой, автоматической системе. Однако прогноз темпов телефонизации США показал, что в не таком уж отдаленном будущем для обслуживания всей телефонной сети страны потребуются все девушки, удовлетворяющие возрастные и образовательные тербования. Доклад прогностической группы заставил высшее руководство отдать предпочтение развитию системы автоматической связи. Это решение позволило компании в последующие два десятилетия занять ведущее место в отрасли. Однако это лишь единичные примеры; прогностическая деятельность осуществлялась эпизодически, ограниченным кругом фирм, большинство же не испытывали никако потребности в такого рода предвидениях.

Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы – по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами и др. – верстаются на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Наконец, все функциональные планы агрегируются в единый финансовый план корпорации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план-бюджет, только на больший период времени.

Планирование этого периода заботило в основном выявление факторов, ограничивающих различные возможности для роста фирмы. Обычно в качестве таких ограничителей рассмтаривались лишь финансовые проблемы, и прежде всего вопрос в том, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов, или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования, изменяя таким образом, соотношение собственных и заемных средств в корпоративных фондах со всеми вытекающими из этого последствиями. Такое планирование опять-таки немногим отличалось от традиционной операции составления бюджета.

Одним из существенных его отличий явилось использование в практике методов определения сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирования потока денежных поступлений.

Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3 – 5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в капиталистической экономике и ужесточения международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполятивных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами. Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях устойчиво растущей экономики. С этой точки зрения оно в корне отличается от пришедшего ему на смену стратегического планирования, которое призвано было стать главным инструментом перспективного управления в условиях, когда между прошлыми и ожидаемыми хозяйственными результатами, между прошлыми и будущими тенденциями развития существуют и предполагаются большие различия.

Другим крупным недостатком систем долгосрочного планирования являлись применяемые в его рамках методы распредления ресурсов. Оно, как правило, осуществлялось на проектной основе с использованием формализованных методов оценки эффективности проектов. Эти методы сами по себе не свободны от ряда существенных недостатков, но помимо этого рассмотрение и утверждение руководством фирмы капитальных затрат на проектной основе приводит к опасной потере более широкого, системного старетгического видения перспективы, с точки зрения общеорганизационного развития. Попадаясь на удочку обманчивой легкости оценки отдельных проектов, управляющие оказываются зачастую не в силах оценить влияние каждого проекта на структурное подразделение, которое его реализует или на организацию в целом, а также взаимосвязи между самими инвестиционными проектами.

С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов функциональных служб) с нижних на высшие уровни корпоративного упрарвления. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на различные функциональные подразделения и организационные единицы фирмы. Их экстраполяционные проектировки по существу механически объединялисьв общекорпоративный план специализированной плановой службой корпоративного уровня. Этой системе был практически чужд межуровневый диалог по поводу перспектив развития фирмы, в котром инициатива стратегического целеполагания принадлежала бы высшему звену управления.

Наиболее распространенной формой связи «верха» с нижестоящими уровнями являлась реация корпоративной плановой службы на полученные долгосрочные планы в разрезе отдельных функций. Отношения, построенные на таком разделении обязанностей, естественно, не могли быть конструктивными и доброжелательными. Трения и конфликты между ценральной плановой службой и подразделениями нижних уровней были скорее нормой, чем исключением.

Как уже отмечалось, долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Точно так же оно малоэффектипвно в широко диверсифицированных организациях. Функциональная ориентация долгосрочных планов предполагают монолитную, узкоспециализированную структуру хозяйственных операций компаний. При многоотраслевом характере деятельности методики долгосрочного планирования не позволяют получить информацию (в том числе прогностическую) о каждом виде бизнеса, необходимую для выработки спкцифической подотраслевой (продуктово) стратегии перспективного развития именно данного направления.

Вместе с тем очевидно, что долгосрочное планирование, выросшее непосредственно из традиционных систем бюджетно-финансового планирования и контроля, явилось в свое время методологически прогрессивным инструментом управления перспективным развитием фирмы. Сравинтельно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, соответственно функциональная специализация аппарата управления в качестве доминирующего признака организационной структуры, относительнонизкая интенсивность конкурентной борьбы, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики в 50-е гг. явились той благоприятной почвой, на которой расцвело долгосрочное экстраполятивное планирование. Оно явилось вполне удовлетворительным интрументом управления основной старетгией крупных корпораций того периода – стратегией увеличения масштабов производства преимущественно в одной, главной сфере деятельности фирмы. В рамках этой организации осуществлялся также курс на вертикальную интеграцию производства.

Широкое применение долгосрочного планирования в промышленных корпорациях позволило управляющим:

- получить определенный опыт разработки перспективных прогнозов и планов;

- привыкнуть к самой идее о необходимости долгосрочного планирования, расчета вариантов будущегоразвития организации и его окружения.

Конечно, с точки зрения наших сегодняшних знаний теория и практика планировоания тех лет выглядит во многом наивными и школярскими упражнениями, но нельзя не видеть и их огромную пользу в качестве первых, пробных шагов в направлении создания более совершенных управленческих систем. Кроме того,существенно более простыми были общеэкономические условия деятельности фирм, предсказуемость развития экономики, сравнительно низкие теомпы технологических изменений.

Конструктивная роль долгосрочного планирования в дальнешей эволюции внутрифирменного стратегического планирования видится и в том, что по мере выявления его недостатков становились яснее возможные (и необходимые) пути их устранения. Принципиальные элементы концепции стратегического планирования выкристаллизовывались во многом как бы «от противного», т.е. посредством поиска путей преодоления ограничений систем долгосрочного планирования, особенночетко проявившихся в результате снижения темпов роста капиталистической экономики и увеличения неопределенности основных параметров ее развития.

Контрольные вопросы и задания

1. Что является основными отличительными чертами финансового планирования?

2. Сущность бюджетно-финансового планирования.

3. Контроль бюджетно-финансового планирования.

4. Дайте определение экстраполяции.

5. Каким образом проводится долгосрочное планирование на основе экстраполяции.

Тема 4. Стратегическое планирование производства на уровне хозяйственных единиц.

Создание концепции стратегического планирования

В условиях постепенного насыщения массового потребительского спроса в развитых капиталистических странах внимание корпоративного менеджмента и теоретиков внутрифирменного управления переключилось с перимуществуенной ориентации на производственно-технологические проблемы на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Управленческая стратегия оказалась нацеленной на выявление рыночных сил, воздействующих на деятельность фирмы, и факторов, влияющих на прибыльность ее операций. Главной целью управления большинства крупных и средних фирм стала выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной политики, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса.

Создание концепции стратегического планирования явилось реакцией на дестабилизацию условий хозяйствования. Интересны в этой связи резульатты обследования 5 крупных промышленных фирм, произведенные в середине 70-х гг. учеными университета штата Канзас США. Несмотря на то, что на эти годы приходится пик популярности идей, лежащих в основе стратегического планирования, ни в одной из фирм выборки оно не практиковалось. Проводившаяся плановая работа ограничивалась составлением годовых бюджетов и эпизодической оценкой последствий отдельных проектов. Долгосрочные цели и задачи не выдвигались (за исключением объема продаж). Почему? Обследование позволило выявить следующие причины:

1. Практическое отсутствие конкуренции (из-за полной монополии в одних случаях до простого следования за лидерами отрасли – в других).

2. Отностиельно низкий уровено неопределнности внешней среды: стабильные рынки сбыта и канала распределения, отработанная технология.

3. Относительная простота организационных структур.

В обследованных компаниях сформировался своеобразный упрвленческий стиль, отвергающий офрмлаьную плановую работу. Комментируя это наблюдение, авторы статьи отмечали: «Тот факт, что практичный бизнесмен не пользуется неким управленческим стилем, заставляет предположить, что он ему невыгоден». Действительно, стратегическое планирование – занятие дорогостоящее, трудоемкое и требующее участия высококвалифицированного персонала, помощи внешних консультантов. Затраты на него могут оправдываться, когда существуют субъективные условия, позволяющие раскрыть потенциал планирования.

Некторое представление об этом дают данные о сравнительной эффективности планирующих и не планирующих фирм, полученные в середине 70-х гг. в ходе обследования 386 американских фирм, действовавших в области производства товаров широкого потребления, длительного пользования, а также инжиниринговых компаний. Финансовые показатели компаний, выпускающих товары длительного пользования и располагавших формальными системами планирования, были выше, чем у не планирующих организаций той же группы. Исходя из общих соображений, можно предположить, что на фирмах, которые испытывали наиболее сильное влияние факторов научно-технического прогресса и дей ствовали в наиболее динамично изменяющихся условиях, определнную роль в обеспечении их финансовой эфективности сыграло наличие формальных систем планирования. Эти примеры лишний раз свидетельствуют о том, что развитие внутрифирменного планирования, смена управленческих парадигм происходит прежде всего под влиянием изменений внешних условий хозяйствования и принятием фирмами в связи с этими изменениями новых стратегий развития.

Развитие концепции сегментации

Шестидесятые годы стали периодом интенсивной диверсификации деятельности крупнейших амерканских концернов. Курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности стал их главной стратегической целью. Так, доля 200 ведущих фирм, действовавших более чем в 24 отраслях в 1950 г., составляла 19%, к 1969 г. она увеличилась до 39%, в то время как доля фирм, занятых в 5 и меньшем числе отраслей сократилась более чем втрое и составила всего 8%.

Не случайно уделяется повышенное внимание проблеме диверсификации, потому что эти процессы оказали непосредственное влияние на создание концептуальных подходов, легших в основу статегического планирования. Речь идет о сегментации всего спектра хозяйственных операций фирмы, т.е. разделения их по неким заранее выбранным критериям на внутренние более или менее однородные и, следовательно, более управляемые части. Определнный шаг в этом направлении уже сделан с широким внедрением в корпоративную практику дивизиональной организационной структуры. Однако отделения образовывались в основном по продуктовому признаку, т.е. по сугубо внутренним, производственным критериям. В отличие от этого подхода, в концепции сегментации бизнеса учитываются прежде всего внешние факторы.

Собственно, в различном понимании управляющими роли внешних факторов и заключается основное отличие от долгосрочного экстраполятивного планирования. В центр новой философии планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы (демографические, социально-политические процессы, международная политика и т.п.), и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Концепция сегментации отражала понимание уникальности внешенего окружения каждого вида бизнеса и необходимости разработки для него собственной, «скроенной по индивидуальной мерке», стратегии.

Этот подход был разработан в конце 60-х гг. совместно со специалистами корпорации «Дженерал Электрик» и крупнейшей консультационной фирмы США «Маккинси» и реализован в структуре «Дженерал Электрик» в 1970 г. К этому времени корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов и осветительной аппаратуры в наиболее широко диверсифицированную компанию Америки. В 1974 г. она вела производственно-хозяйственные операции как минимум в 32 отраслях промышленности. С увеличением диверсифицированности хозяйственных операций, размеров фирмы, интернационализации ее деятельности, внедрением множества технологий неизмеримо выросла сложность управления корпорацией в целом. В начале 60-х гг. компания имела в своей структуре около 200 автономных отделений – «центров прибыли». Их автономия зачастую шла вразрез с общекорпоративными интересами, снижала эффективность производственно-сбытовой деятельности. В то же время были окончательно исчерпаны и возможности эффективного ценрализованного руководства таким количеством подразделений. Столкнувшись с такими проблемами, «Дженерал Электрик» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков независимых, автономных единиц, которые могли действовать как отдельные, изолированные друг от друга хозяйственные организации. Они были названы «стратегическими хозяйственными центрами» (СХЦ).

Истоки этого организационного решения лежат в известной системе «планирование – программирование – разработка бюджета» (ППБ), отрабатывавшейся в 60-е гг. в Министрестве обороны США. В рамках этой системы был впервые внедрен новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. Его основная идея заключалась в радикальном изменении самого принципа выбора объекта прогнозирования. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составлялся каждой функциональной службой, исходившей из собственных интересов и оценивавший ожидаемые события с «узковедомственной» точки зрения, в системе ППБ все множество факторов, формирующих внешнюю среду организации, разделялось на так называемые «поля стратегических задач» (или в терминах промышленных компаний – стратегические области хозяйствования»). Каждое «поле» или «область» представляли собой рыночно-продуктовый сегмент, выделяемый по набору определенных критериев. В ходе дальнейшей разработки этих идей в «Дженерал Электрик» и «Маккинси» каждому рыночно-продуктовому сегменту внешней среды корпорации был поставлен в соответствие «стратегический хозяйственный центр». Как показали последние полтора десятилетия, концепция СХЦ оказала исключительно сильное влияние на формирование систем управления и планирования в крупных капиталистических фирмах всего мира, и поэтому рассматривается как первый важнейший элемент систем стратегического планирования.

Выделение СХЦ

Многие авторы (в том числе и в советской социальной литературе) производят различные наборы критериев выделения СХЦ. Обычно при этом подразумевается, что именно данный набор служил методическим руковдством при реорганизации «Дженерал Электрик» Поэтому уместно привести определения, данные самими разработчиками СХЦ. У.Спрингер, возглавлявший службу стратегического планирования «Дженерал Электрик» в начале 70-х гг., писал, что СХЦ представляют собой такие отдельные виды бизнеса или группы смежных направлений хозяйственной деятельности, для которых могут быть четко определены основные конкуренты, рынки сбыта и т.п. Ответственность за работу этого направления как в кратко – так и в долгосрочном плане может быть реально вложена на одного управляющего. Однако при ценрализованном распределении ресурсов план данного СХЦ может уточнятся для его большего соответствия интересам компании в целом. Другой высокопоставленный менеджер «Дженерал Электрик», занимавший в 80-х гг. пост руководителя корпоративной службы разработки стратегии и интеграции, и автор нескоьких известных работ по проблемам стратегического планирования У.Ротшильд приводит следующие критерии выделения организационной единцы в качестве СХЦ:

- во-первых, СХЦ должен обслуживать прежде всего внешний рынок, а не смежные производства компании; иныи словами, он должен иметь несколько постоянных внешних клиентов и з-аказчиков, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю;

- во-вторых, СХЦ должен иметь четко определнный круг конкурентов, которых он стремится догнать или превзойти;

- в-третьих, СХЦ должен иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что он обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. В то же время это не означает, что СХЦ не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими подразделениями, например, производственными мощностями, сбытовым аппаратом, услугами общекорпоративных служб, например, НИОКР. Главное, что он имеет выбор. СХЦ должен иметь возможность выбора, а не быть просто жертвой чьего-то решения. Он всегда должен иметь возможность выбрать такой вариант развития, который наилучшим образом удовлетворял бы общекорпоративным задачам и собственно хозяйственным целям СХЦ;

- в-четвертых, деятельность СХЦ должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков, иными словами СХЦ должен быть настоящим центром прибыли.

В конце этого перечня У.Ротшильд отмечает, что ни одна организация не имеет идеальных СХЦ, но большинство СХЦ должно удовлетворять большей части критериев, и абсолютным критерием является третий. К этому следует, пожалуй, добавить еще одно пояснение, сделанное ведущим специалистом консультационной фирмы «Маккинси» Ф.Глюком: СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны руководства, и то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов.

Таким образом, СХЦ призваны были сатть центарльным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стрнатегических программ на соответствующих рынках. По идее должны были превратиться в практически самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций. Однако, по существу, ни одной компании не удалось полностью реализовать эту идеальную модель. В принципе вплоть до сегодняшенго дня ни корпорации, ни академическая наука управления не смогли разработать простой и надежной методологии выделения СХЦ. Несмотря на наличие довольно-таки четких критериев, выделение СХЦ остается во многом процессом субъективного выбора.

Элементы системы стратегического планирования

Второе крупное отличие систем стратегического планирования от предыдущей практики касается планового процесса. Теоретически его ценральным звеном стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований внутри корпорации. На практике же довольно долгое время сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивного планирования: основной объем плановой работы выполнялся на уровне отделений и СХЦ, информационные потоки направлялись в основном снизу-вверх, обратные связи с корпоративным уровнем руководства были весьма слабы, процесс взаимной увязки планов операционных подразделений на уровне штаб-квартиры, проходил зачастую без участия соответствующих отделений и СХЦ. Тоем не менее, формализацию планового процесса и включение в него таких обязательных элементов, как формулирование «миссии» или «предназначения» каждого направления хозяйственной деятельности, анализ внутреннего потенциала компании и ее внешенего окружения следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Со временем формализация планирования стала чрезмерной, что снизило его эффективность и вызвало волну критики в его адрес. Однако на начальных этапах применения методик старетгического планирования, накапливания опыта анализа больших массивов разнообразной информации, отработки организационной структуры планирования и создания соответствующей культуры внутриорганизационного поведения, формализация планового процесса была, очевидно, не только желательна, но и необходима. Другое дело, что формализация привела в конце концов к бюрократизации планирования, но вина за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в капиталистическом менеджменте механической модели управления.

Итак, рассмотрим вкратце основные элементы формальной системы стратегического планирования.

Первым шагом на пути формирования стратегии данного бизнеса является определение общего направления и цели развития хозяйственной единицы ее «миссии» в контексте генеральной цели всей компании. Оно обычно включает в себя качественное выражение «желаемого состояния» СХЦ в перспективе (добиться лидерства на конкретном рынке или рыночном сгементе, стать ведущим производителем и поставщиком того или иного полуфабриката, готового продукта или их набора и т.п.). Стаовится задача по выяснению вопросов: «что, где, для кого и зачм делать» в плановом горизонте.

На следующем этапе производится анализщ двух групп проблем: влияние внешних, неконтролируемых управлением СХЦ, условий на реализацию, намечаемой цели (тенеднеции развития отрасли и рынков, состояние и перспективы конкуренции, уровень и потенциал отраслевой прибыльности и т.д.) и соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации задачам обеспечения экономических преимуществ данной хозяйственной единицы перед конкурентами в планируемом периоде.

Главная задача всей предварительной аналитической работы формулирования «миссии» хозяйственной единицы, исследования рынка учета прочих внешних факторов, оценки внутренних ресурсов единицы – это получение информации для разработки хозяйственной стратегии производственно-сбытовой единицы. Однако нараставшие на протяжении 60-х гг. нестабильность капиталистического хозяйства, скорость изменений в технике и технологии, колебания потребительского спроса, резкие повороты государственной макроэкономической политики вызвали необходимость дополнения методологии стратегического планирования разработкой многовариантных стратегий. принцип альтернативности направлений стратегическогол развития и путей достижения целей стал еде одним отличительным свойством стратегического планирования по сравнению с предшествующей ему практикой долгосрочного экстраполятивного планирования.

Обычно разрабатываются три вида предварительных сценариев будущего развития внешней среды: наиболее благоприятный (оптимистичный), наиболее неблагоприятный (пессимистичный) и наиболее вероятный. Последний, естественно, прорабатывается наиболее тщательно; содержащаяся в нем информация ложится в основу стратегии. При разработке альтернативных сценариев требуется, чтобы они существенно отличались друг от друга, т.е. покрывали как можно большее число возможных вариантов. Наиболее практичным считается ранее выявлять измененеия в основном варианте плана, которые необходимо совершить в случает тех или иных изменений внешних условий. Для этого менеджерам хозяйственных единиц рекомендуется предварительно продумать так называемые «ранние сигналы», т.е. внимательно следить за появлением событий, предупреждающих об отклонениях от основного сценария.

Фактически речь идет о том, чтобы добиться постоянного соответствия ресурсов компании требованиям ее внешнего окружения. Связующим звеном между ними является стратегический план, разрабатываемый на базе сценария будущего развития среды. Поскольку полное соовтетствие практически недостижимо, методология стратегического планирования делает упор на повышение потенциала адаптивности организации к быстро изменяющимся условиям, т.е. достижение динамического равновесия в системе «корпорация - среда».

Таким образом, изменившиеся в 50-60-х гг. условия капиталистического воспроизводства и конкуренции, заставили корпорации (прежде всего крупные) пересмотреть традиционные пути и методы достижения своей главной цели – получения прибавочной стоимости. Стремясь услить свою экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, ведущие корпорации осуществили беспрецедентную диверсификацию своей деятельности. Управление на уровне хозяйственных единиц столкнулось с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и др. изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с ними. Не менее важным стал с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам организации. Структуризация процедур учета этих факторов, новые методы анализа, разработанные вузовской и академической наукой, специализированными консультационными фирмами по управлению совместно с корпорациями, оригинальные организационные решения, отражающие новое понимание менеджерами роли и задач хозяйственного планирования в условиях возросшей неопределенности, имеют отличительные черты стратегического планирования на операционном уровне.

Стратегическое
планирование на корпоративном уровне

Основной объем плановой работы в современных промышленных корпорациях осуществляется на уровне хозяйственных единиц (отделений и СХЦ), занимающихся непосредственной производственно-сбытовой деятельностью в соответствующих рыночно-продуктовых областях. Таок, по крайней мере, предлагает теория стратегического планирования и так проектируются корпоративные системы планирования. Какая же роль в этих разработках отводится центральным органам управления, какие функции они призваны выполнять в рамках систем стратегического планирования? Как эволюционировало стратегическое планирование с распространением его принципов и методологии на высшие уровни корпоративного управления?

В свете этих вопросов наибольший интерес вызывают следующие главные области деятельности высшего эшелона управления корпорации:

- формулирование общекорпоративных целей и стратегии;

- формулирование организационной структуры стратегического планирования и координация деятельности СХЦ;

- методологическое руководство плановой работой на уровне хозяйственных единиц (СХЦ);

- распределение общекорпоративных фондов.

Проблема заключается в том, чтобы совместить автономность СХЦ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в его структуру подразделений.

Казавшаяся поначалу такой простой и продуктивной идея сегментации всех направлений деятельности корпорации и их группировки полностью в автономные СХЦ, оказалась далеко не такой простой. Создаваемая «стратегическая структура», т.е. система СХЦ, постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. В тех случаях, когда по тем или иным соображениям при формировании СХЦ не удавалось добиться их полной автономии, оказывалось практически невозможным определить круг полномочий значительной части управляющих СХЦ и общекорпоративных служб с точки зрения их стратегических и теокущих задач. Иными словами, постоянно складывалась ситуация несоответствия принятой стратегии существующей структуре. Проблема формирования в корпорациях СХЦ стала сравниваться специалистами с традиционной задачей о первородстве яйца или курицы.

На определенном этапе эволюции стратегического планирования в корпорациях стали формироваться одновременно две организационные структуры. Одна – формальная оргструктура, четко определяющая полномочия и ответственность менеджеров и предназначенная для управления текущей хозяйственной деятельностью и оперативного контроля; и вторая «стратегическая структура». При такой системе многие менеджеры оказывались задействованными в выполнении и оперативных, и стратегических функций. Соответственно, их оценка и вознаграждение также производились по двум линиям в зависимости от текущих показателей и по вкладу в реализацибю стратегических программ.

Высшим звеном «стратегической структуры» является центральное руководство компании, ограниченный круг высших менеджеров и представителей акционеров – членов совета директоров. Низшими иерархическими звеньями этой структуры являются СХЦ и их функциональные службы. Создание в корпорациях особой структуры стратегического планирования, как бы «накладывавшейся» на формальную оргструктуру фирмы, привело к известной децентрализации плановой деятельности и разгрузке высшего корпоративного руководства от части оперативных и плановых функций. На высший уровень стали поступать теперь стратегические планы не «центров прибыли» (которых было, например, около 200 в «Дженерал Электрик» и 110 в корпорации «Вестингауз»), а планы СХЦ (которых было образовано, соответственно, 43 и 37). Вместе с тем, возросла ответственность центрального аппарата управления за выработку общекорпоративных целей, ранжирование задач и роли каждого СХЦ в их решении и распространении ресурсов между центрами.

Для этой цели в конце 60-х и в течение 70-х гг. был разработан ряд аналитических методов, составивших методологическую основу «портфельного планирования». Практически все наиболее популярные аналитическое методики представляют собой двумерные матрицы развития рынка /оценки конкурентоспособности соответствующих СХЦ. Независимо от того, какая именно из методик применялась, процесс опортфельного планирования осуществлялся по одной схеме. Виды бизнеса фирмы (ассортимент продукции) разделялся на СХЦ, которые затем оценивались с точки зрения относительной конкурентоспособности (в сравнении с основными конкурентами) и перспектив развития (роста) соответствующих рынков сбыта. После оценки формулировалась стратегическая «миссия» каждого СХЦ и в соответствии с ней разрабатывалась стратегия каждого центра. На последнем этапе высшее корпоративное руководство рассматривало предложенные СХЦ стратегические планы и оценивало их с точки зрения их соответствия «стратегическим миссиям» каждого из центров, а также соответствия приносимой СХЦ в общекорпоративный фонд прибыли запрашиваемым дополнительным ресурсам.

Выработка целей и стратегий СХЦ происходит в ходе их широкого обсуждения управляющими центров и корпоративных служб; и хотя инициаторами выступают СХЦ, окончательное их утверждение производится корпоративным звеном. Корпорации получали не только инструмент структурированного анализа и выбора стратегических целей – концентрации и диверсификации производства, слияния и приобретений, изменений в структуре выпускаемой продукции и т.п., но и средство вовлечения в процесс верстки стратегических планов массы управляющих операционного звена. В такой же самой «Дженерал Электрик» в процессе стратегического планирования участвуют помимо руководителей штаб-квартиры, 13 менеджеров в ранге вице-президента и более 25 тысяч упрвляющих нижестоящих уровней.

Главной (но не единственной) причиной низкой эффективности стратегического планирования оказалась психологическая и профеввиональная енподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых плановых функций.

Следствием этого явилось и непонимание в большинстве фирм, внедривших системы стратегического планирования того, что эти системы стали важнейшей и неотъемлемой частью всего механизма управления, во многом определяющие характер его функционирования. И как любые административные механизмы, регулирующие деятельность социальных систем, стартегическое планирование проходит в своем развитии в корпорации ряд последовательных этапов. Каждый из которых специфичен с точки зрения задач, форм работы и организационного поведения лиц и подразделений, принимающих участие в плановом процессе. Это означате, что система старетгического планирования, также как любой продукт или фирма в целом, имеет свой жизненный цикл, для каждого этапа которого необходим особый механизм управления, специфический организационный контекст.

Контрольные вопросы и задания.

1. Чем являлось создание концепции стратегического планирования?

2. Сущность развития концепции сегментации.

3. Объясните сущность стартегического планирования на корпоративном уровне.

Тема 5. Содержание и организация плановой работы на предприятии.

На предприятии устанавливаются коммерчески и некоммерческие цели, которые способствуют его коммерческой деятельности. На коммерческом предприятии некоммерческие цели способствуют достижению непосредственных функциональных целей. Особенно это касается сферы обслуживания, где цели, способствующие коммерческой деятельности, имеют такое же большое значение, как и основные.

Таким образом, цели могут быть либо коммерческими, соизмеримыми, либо некоммерческими, то есть характеризовать качество, измерить которое много сложнее, а часто вообще невозможно.

При опрежедегии целей исходят прежде всего из мнения той группы, ради которой и было образовано предприятие.

Различные группы-участники деятельности предприятия ставят одновременно рпяд разных, подчас противоречивых коммерческих целей, способствующих их достижению.

Требования к формулированию целей

Формулирование целей и ограничений является важной задачей менеджмента. Обращается внимание на требование к их подробности. Цели должны формироваться пооперационно, то есть при применении цели должны выполняться переданные им задачи.

Формулировка цели должна нести сведения о содержании, размерах, временных и пространственных параметрах, персональной привязке и упорядочивать цели по их рангу.

Содержание целей.
По своему содержанию цели могут описывать как общие результаты, так и производственные результаты деятельности. Цели, ориентированные на общие результаты, являются ни чем иным, как общим предписанием к образу действий. Результаты могут иметь как денежное, так и морально-этическое измерение. Примеры цели в денежном измерении – доход, рентабельность, оборот, а в морально-этическом – стремление к независимости, власти, престиже и социальной ответственности. Цели, ориентированные на производственные результаты, описывают результаты производственной деятельности. Они отноосятся, например, к желаемым видам, количеству и качеству продукции.

Размер цели.
Размером цели задается некоторый диапазон, на который должна эта цель ориентироваться. В связи с этим различают:

- цели на экстремумы (максимизация, минимизация);

- цели на удовлетворение (уровень притязаний);

- прецизионные цели (не больше и не меньше).

По нормам изменения размеров целей с течением времени различают цели, ориентированные на:

- рост;

- сохранение;

- сокращение.

Временные параметры.
Операционные цели должны задавать те временные параметры, на которые они рассчитаны. с указанием соотвествующего временного интервала и сроков выполнения (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели).

Пространственные характеристики.
В зависимости от сферы назначения в пространственном измерении могут различаться цели глобальные, национальные, региональные, локальные, ограниченные рамками предприятия, цеха, мастреской и т.д.

Персональная и субъективная привязки.
Цель долна также содержать указания о лицах (субъектах), являющихся ее исполнителями. В связи с этим существуют индивидуальные и группповые цели, а также цели, субъектами которых являются предприятия и определенные лица.

Ранг
. Большое количество целей выстраивается в систему, в связи с чем должна иметься информация о том, является ли данная цель главной или второстепенной, и о том, какое значение ей придается.

Пример формулирования операционной цели: Коммивояжер А (персональная привязка, индивидуальная цель) должен в 2007 г. (параметр времени, цель навременной интервал) на территории Дальнего Востока (территориальная привязка, региональная) путем продаж продукции Х (содержание цели, производственный результат) увеличить оборот (денежный результат) не менее чем на 20% по сравнению с предыдущим годом (размер цели, цель на рост и удовлетворение).

Взаимосвязи между целями.
Как правило, цель ставится не одна (моноцель), а в группе с другими целями (система целей). В связи с этим возникает проблема взаимодействия этих целей.

Горизонтальные связи между целями могут характеризоваться следующим образом:

1) Идентичность целей (равенство). Реализация одной цели приводит к реализации в таких же рамерах другой цели. Например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложений.

2) Комплиментарность целей (гармония). Осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели. Например, доход и оборот при постоянных расходах.

3) Индифферентность целей (нейтралитет). Выполнение одной цели не оказывает влияния на выполнение другой цели; связей между целями не существует.

Конкуренция целей
(конфликт). Реализация одной цели может явиться бременем для осуществления другой цели; степени достижения целей являются приблизительно пропорциональными друг другу.

Антагонизм целей
(противостояние). Выполнение одной цели делает совершенно невозможным выполнение другой цели; следовательно, взаимоисключение целей, их несовместимость. Попытка достижения одной цели закрывает достижение другой цели. Например, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.

Разрешение конфликтов целей.
В случаях конкуренции и антагонизма целей конфликты между ними могут быть разрешены следующим образом:

а) доминирование целей – одна из целей выделяется как главная. только после прохождения этого фильтра может быть принята другая цель;

б) оценка целей по их значимости. Конкурирующие цели упорядочиваются по их значению (добиваются компромисса, упорядочение целей);

в) антагонизм целей – (обе цели, несмотря на их конкурентный характер, оставляются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.

Построение «дерева» целей.

Цели фирмы, как правило, формируются достаточно широко и в общем виде. Меенеджер может, например, поставить целью расширение производства на базе использования новых технологий, или например, развернуть производство в Европе для удовлетворения запросов европейских потребителей, или повысить эффективность работы административного аппарата фирмы. Эти примеры показывают, что цель фирмы формулируется в достаточно общем виде. Практически существует несколько вариантов решений, удовлетворяющих поставленным целевым условиям (цели). Поэтому возникает ряд вопросов, требующих ответа менеджера:

1) какие цели выбрать и в какой последовательности их расставить;

2) насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения;

3) какая цель является стартовой, исходным стимулом, побуждающим к действию;

4) каковы виды направления движения предприятия.

Наиболее сложным моментом общей постановки цели является то, что цель, сформулированная в общем, порой довольно расплывчатом виде принимается в качестве базы для разработки определенной, специфической задачи.

Для упрощения этой проблемы рекомендуется построить «дерево» целей.

«Дерево» целей позволяет осуществить постановку целей схематично, визуально определить последовательность решений, а также ранжировать множественные цели предприятия, то есть выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся основные цели (цели II уровня), для их достижения – задачи (цели Ш уровня). Могут быть промежуточные цели, подцели.

При построении «дерева» целей руководствуются следующими принципами:

1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они, в свою очередь, определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.

2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всего предприятия, определяющая цели отдельных функциональных подразделений предприятия, которые опрееделяют цели его хозяйственных подразделений.

3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.

Планирование – как элемент стратегии

Процесс развития стратегии – это принципиально творческий процесс и его нельзя поэтому заменить формальными системами. Как всякий открытый учебный процесс он требует опыта при ведении дел, интуиции, участия всех тех, кто должен выполнять принятые стратегические решения. Это открытый учебный процесс с незначительной степенью формалистики.

Однако стратегическое планирование вовсе не охначает, что речь идет только об абстрактных и обще обязывающих понятиях. В конечном итоге, речь идет о принятии решений по оперативным реально осуществимым мероприятиям. Речь идет о переводе стратегии в:

- цифры;

- мероприятия;

- сроки;

- ответственность

для обеспечения ее выполнимости. Им именно здесь также необходимо планировать.

Планирование – это неотъемлемый элемент и последовательное продолжение процесса развития всякой стратегии. Оно выполняет троякую функцию.

Во-первых
, планирование служит тому, чтобы

- сделать прозрачными стратегические решения и

- перевести их в цифры.

Естественно, здесь речь идет, в первую очередь, об установлении исходных базовых данных, от которых отталкивается стратегия, и целевых данных, которые должны быть достигнуты.

Во-вторых
, планирование служит моделью перепроверки самоустановленных стратегических целей, контролю их содержания, оценки их финансовых последствий и необходимых деловых и личных предпосылок.

Кроме того, в модели планирования может отражаться возможное развитие будущего и стратегии с различными предположениями. Таким образом, становится возможным провести оценку риска различных стратегий. Этот процесс вовсе не такой сложный, как можно предполагать. Речь идет только о том, чтобы увидеть исходные базовые данные в их взаимосвязи и сделать прогноз по различным предположениям. Это прудсматривает наличие документированного опыта, то есть исторических данных о собственном предприятии.

В-третьих
, планирование служит инструментом управления. В конечном счете, формулирование совместной деловой стратегии и ее раскладка в числах имеет выводы обязательного характера для всех руководящих кадров предприятия. Эффект мотивации, который нельзя недооценивать, достигается благодаря участию руководящих кадров в процессе планирования. Каждый, кто внес свой вклад в определение целей предприятия и тем самым, собственных целей, будет готов всеми силами бороться за них. Он будет также готов учиться на ошибках и заблуждениях планируемых предположений.

Понимаемое таким образом планирование не охначает слишком больших затрат. Напротив, благодаря оптимальному сосредоточению всех имеющихся в организации сил и ресурсов на выполнение совместной цели происходит достижение даже лучшей экономичности при использовании всех организационных, финансовых и персональных потенциалов.

Иерархия внутрифирменного планирования

Любое предприятие имеет иерархию планирования, то есть отдельные процессы планирования находятся по отношению друг к другу в определенном восходящем или нисходящем порядке. По соподчиненности чаще используются следующие виды планирования:

а) общее планирование – долгосрочное основополагающее планирование, концепция предприятия;

б) стратегическое целенаправленное планирование – долгосрочное планирование, построенное на стрегических инициативах;

в) тактическое среднесрочное планирование – планирование условий хозяйственных операций, является ядром осуществления стратегических планов;

г) оперативное планирование – планирование конкретных программ действий и акций, на короткие и средние сроки.

Схема 1 демонстрирует взаимосвязь видов планирования на предприятии.

ИДЕАЛ ДОЛГОСРОЧНЫЕ

ПРЕДПРИЯТИЯ ЦЕЛИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФИНАНСИРОВАНИЮ

ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА

СТАРАТЕГИИ для

- продуктов и рынков

- потенциалов и ресурсов

- организации
управления ПЛАНИРОВАНИЕ

ФИНАНСОВ И РЕУЛЬТАТОВ

ОПЕРАТИВНОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПРЕДПРИЯТИЯ по

-функциям и участникам

- отраслям и регионам сбыта

- проектам и мероприятиям

Схема 1. Взаимосвязь видов планирования

В целом данная схема отражает логичный, почти органичный ход развития который проходит или должно пройти каждое предприятие.

Функция планирования предполагает, что на предприятии осуществляются следующие действия:

- на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формируется идеал и миссия предприятия;

- исходя из требований рынка и возможностей предприятия устанавливаются его цели;

- исходя из установленных целей предприятия и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии: например, по новым продуктам, программам или новым рынкам сбыта;

- для реализации стратегий на предприятии разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие станадрты и нормы в действиях сотрудников предприятия;

- практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

- планы предприятия и его частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми результатами для их реализации.

Например, принимается стратегическое решение о выпуске новогопродукта или предоставления нового вида услуг. В этом случае всегда собираются соотвествующие специалисты для:

- разработки продукта/услуги;

- доведения до серийного производства;

- испытания и подготовки для представления на рынке.

В рамках оперативного планирования предприятия планирование подобных действий выразилось бы, например, в производственном планировании (например, перестройка производства, техническое перевооружение, новые машины, другие специалисты) или также в планировании персонала (прием на работу новых специальных конструкторов, продавцов или сотрудинков внешних служб).

Эти единичные действия по планированию отдельных функций, участков и отделов предприятия нахордят свое отражение в издержках и финансах. Последующее финансовое планирование и планирование результатов хозяйственной деятельности представляет собой итог всех действий, предусмотренных оперативным планированием предприятия. При наличии неуверенности здесь также можно просчитать возможные альтернативные варианты, такие как:

- прием на работу персонала,

- приобретение новых машин,

- создание или расширение внешних служб.

В оптимальном варианте, в идеальном случае, долгосрочные цели результатов хозяйственной деятельности, такие как:

- доход с оборота,

- доход с капитала,

- хозяйственная прибыль

должны сочетаться с собственными целями менеджеров и компаньонов, дающие импульс для работы на предприятии и для соответсвующего риска. Таким путем происходит заврешение кругооборота, который проходит от идеала и целей предприятия через развитие стратегий, оперативное, финансовое и результативное планирование до долгосрочных результатов и постановки целей финансирования.

Существенным ядром показанной систематики и примеров в любом случае является финансовое и результативное планирование, которое отностися к необходимому инструментарию для успешного регулирования деятельности предприятий, независимо от их размеров.

Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой

Многим фирмам нужно совершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода решений совсем не заменяет собой планирование. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.

Многие фирмы работают не имея официально принятых планов. По их мнению, ситуация на рынке менятеся слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако формальное планирование довольно выгодно. Например:

1) планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

2) ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;

3) ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

4) заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки);

5) делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого плаинирования в рамках предприятия, а такеж главным обоснованием инвестиций.

Определим понятие «стратегическое планирование» следующим образом. Стратегическое планирование – управленчская деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Ядром общего стратегического планирования является стартегическая маркетинговая программа, содержащая цели и стратегии предприятия с сфере маркетинга.

Стратегия маркетинга определяется следующим образом: это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынка, комплексу маркетинга и уровню зтарат на маркетинг.

В комплексе маркетинга должны бьть изложены конкретные стратегии в отношении новых товаров, организации продажи на местах, стимулирование сбыта и т.д. Каждую стартегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы.

Основной целью марктингого подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений.

В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной как факторами общественного, так и личного характера, позволяющим оперативн о отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику повдения фирмы.

Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются:

- ситуационный анализ;

- маркетинговый синтез;

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование;

- маркетинговый контроль (схема 2).

В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

1. Положение (в каком состоянии находится фирма?).

2. Прогноз (что ожидает фирму при существующем положении?).

3. Влияние внешней среды (какое давление она оказывает?).

МАРКЕТИНГОВЫЙ СИНТЕЗ

4. Выдвижение целей (что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?).

5. Оценка целей (почему нужно делать так, а не иначе?).

6. Принятие решения (какой должна быть иерархия задач, решение которых необходимо для достижения главной конечной цели?).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

7. Выдвижение стратегий (как нужно действовать, чтобы достичь цели?).

8. Выбор стратегии (какая стратегия лучше и почему?).

9. Решение о разработке тактики.

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

10. Определение тактики (какие действия следует предпринять и почему?).

11. Разработка оперативного плана (кто, что, когда, где должен делать?).

12. Реализация оперативного плана.

МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ

13. Сбор данных (каковы результаты деятельности?).

14. Оценка данных (насколько близко продвинулись к главной конечной цели?).

15. Решение о проведении ситуационного анализа.

Схема 2. Схема циклического (кольцевого) управления фирмой на принципах маркетинга.

В настоящее время в России для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема:

ПРОГРАММА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Выжить в условиях экономического ФИРМЫ спада и роста инфляции в стране.

ЦЕЛИ 1. Как можно быстрее

ФИРМЫ адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям.

2. Максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме.

3. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках.

СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 1. Максимально участвовать в государственных программах развития производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований.

2. Вести постоянный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой.

3. Проанализировать спрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров и предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространятся среди населения непосредственно или через торговую сеть.

4. Организовать эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы.

5. Вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой.

6. Проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.)

7. Уменьшение производственных издержек накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Система планов предприятия

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить следующие виды планов:

а) стратегический план – долговременный, охватываюащий период, как правило, 10 – 15 лет, в котором формируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

б) долговременные планы – разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разраьбатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

в) текущие планы – в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют деатльный характер иразрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;

г) оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

д) инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер;

е) бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Остановимся лишь на характеристике стратегическогоплана и текущего годового плана. Такой выбор объясняется ролью этих видов планов в деятельности практически любого предприятия, тогда как долгосрочные планы и инвестиционные проекты являются в большей степениспециальными инструментами, имеющими более узкие области применения и специфическую технологию их подготовки.

Разработка стратегического плана.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, других показателях и нормативах. Независимо от интересов предприятий изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятий. Сама плановая работа сводилась к поиску эфективных путей выполнения известных заданий достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

- выработку целевой функции предприятия;

- представление ее в виде долгосрочный и краткосрочных задач;

- определение стратегии достижения поставленных целей.

Определение целевой функции предприятия призвано дать ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5 – 15 лет?» Другими словами, руководство должно разобраться с тем:

- что представляет собой предприятие?;

- что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?;

- каковы направления развития предприятия?

Формулировка бывает обычно достаточнообщей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия, и, в первую очередь, - руководителями высшего звена. В идеале, конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершеенствования организационной структуры.

Процесс разработки стратегии – это завершающая фаза, которпую можно разделить на 4 этапа:

1. Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам.

2. Обобщенная оценка, совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов.

3. Определение стратегических альтернатив.

4. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затарат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не дорлжно быть препятствием самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратеги, чем не иметь никакой.

Текущее планирование деятельности предприятия.

Текущее планирование – вид деятельности, который в сегодняшних акционерных обществах, как правило, существует и поныне. плановики со стажем имеют опыт разработки техпромфинпланов и использую его в новых условиях. На предприятиях определяется себестоимость по элементам затрат и статьям калькуляции, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет. Текущее планирование охватывает годовой период и представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. По сравнению с тем, что было в плановой экономике, в рыночной экономике текущее планирование должно рассматриваться как этап реализации стратегии предприятия, и если раньше отправной точкой текущих планов был план производства, то теперь это место занимает прогноз сбыта на текущий год, также несколько меняются формы представления резульатов текущего плана.

Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае когда общая потребность в ресурсх превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно - приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта – основа, на которой в конечном счете строятся все бюджеты подразделений. Вопрос должен стоять так: сколько нужно произвести продукции, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на нее? Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия. Вместе с тем не следует забывать, что объем сбыта зависит от таких факторов конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.

Прогноз сбыта должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и территории. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении.

Производственный план должен быть основан на прогнозе сбыта. Он включает план по материалам, план по труду, план по накладным расходам. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении.

Производственный план должен быть основан на прогнозе сбыта. Он включает план по материалам, план по труду, план по накладным расходам. С прогнозом сбыта связан также план маркетинга и план по торговым издержкам.

Бюджет НИОКР и бюджет административных расходов в меньшей степени связаны с текущими задачами, в основном они ориентированы на общую стратегию предприятия. Но перед ними также стоят задачи на текущий год, выполнение которых требует определнных затрат. В конечном счете, все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане.

Российские предприятия чаще сего финансовые планы разрабатывают в виде плана по прибыли. При этом все затраты по прибыли группируются в соответствии с «Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» по следующим элементам: затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты.

Планирование затрат по таким элементам оправдано, поскольку в бухгалтерских отчетах затраты группирнуются так же. Это дает возможность сравнивать плановые и фактические затраты и использовать резульатыт сравнения при организации управления. Недостаток такой группировки для целей планирования заключается в том, что она слишком укрупнена,в силу чего ее трудно использовать для управления и анализа усилий по реализации стратегии. Кроме того, в мировой практике используется другая структура отчета и плана по прибыли. Появляющиеся сейчас программные продукты, решающие вопросы планирования (как российски, так и зарубежные), чаще строят план по прибыли по определенной структуре.

Чтобы реально отслеживать наиболее важные статьи затрат и реально планировать их, они должны быть выделены отдельными строками в переменных, операционных и торгово-административных издержках. Однако не обязательно утяжелять выходную форму плана по прибыли; важнейшие виды издержек могут быть показаны в отдельных таблицах. Тогда общий алгоритм текущего планирования может быть следующим: разработка прогноза сбыта, а также планов (бюджетов) по подразделениям; группировка издержек всех подразделений в переменные, операционные и торгово-административные издержки; расчет итоговых выходных форм; плана по прибыли, и, возможно, денежного потока.

Если план по прибыли рассчитывается по условным правилам бухгалтерского учета, то при планировании денежного потока учитываются реальные поступления и платежи в реальные периоды времени. Например, если какое-то сырье закупается один раз в полгода и равномерно используется в производстве, то в таблице денежного потока будет зафиксирован разовый платеж в соответствующем периоде, а в плане по прибыли расходы будут списываться на себестоимость равномерно в течении 6 месяцев.

В разделе «Поступление средств» учитываются не только средства, полученные от реализации продукции, но и все источники денежных поступлений: нераспределенная прибыль, займы, прирост акционерного капитала в результате продажи активов и т.п. В разделе «Платежи» группируются все реальные платежи в реальные периоды времени: текущие затраты предприятия, приобретение активов, возврат долгов, выплаты налогов, дивидендов и др. Прирост определяыется как разница поступлений и платежей. Имея остаток средств на начало периода и приросты, определяют денежный поток на весь плановый период

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите требования к формулированию целей.

2. Что является наиболее сложным моментом для общей поставновки цели?

3. Какими принципами руководствуются при построении «дерева» целей?

4. Какие виды планирования используются по соподчиненности?

5. Что является основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга?

6. Какие виды планов можно выделить с точки зрения отедельного предприятия, действующего в конкурентной среде?

7. Перечислите три взаимосвязанные задачи, которые включает в себя стратегическое планирование.

8. Распишите процесс разработки стратегии.

9. Что понимается под текущим планированием?

Тема 6. Разработка бизнес-планов.

Цели и задачи создания бизнес-планов.

Бизнес-план – это план создания и развития нового предприятия или стратегического хозяйственного подразделения, создаваемого для нового вида деятельности существующим предприятием. Обычно план представляет собой инвестиционный проект, проект вложения средств в какое-либо коммерческое мероприятие.

Бизнес-план служит обоснованием, необходимым для привлечения инвестиций. Бизнес-планирование решает следующие задачи:

- оценивает жизнеспособность и устойчивость предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

- конкретизирует перспективы деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития;

- создает основу для привлечения внимания, интереса и поддержки со стороны потенциальных инвесторов;

- позволяет получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности и сформировать перспективные представления о нем.

Как правило, бизнес-план является основой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами и кредиторами. Бизнес-план необходим при ведении переговоров с банками, органами государственной власти и управления, крупными фирмами, которые могут инвестировать или кредитовать деятельность, предусмотренную планом.

Бизнес-план включает не весь комплекс общих целей и задач фирмы, а только одну из них, для решения которой и создается новое подразделение.

Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные задачи должны быть решены и поставленные планом цели достигнуты, например, должен быть построен завод, развернуто производство и реализация продукции обеспечена окупаемость капиталовложений.

Этапы разработки и структура бизнес-плана.

Этапы разработки бизнес-плана.
В разработке бизнес-планов можно выделить шесть-семь этапов.

Первый этап
подготовки бизнес-плана включает сбор информации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и масштабах деятельности.

Вторым этапом
является определение целей подготовки бизнес-план. Цели определяются перечнем тех проблем, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана. Эти цели имеют двоякую природу. С одной стороны, план должен содержать привлекательное для целевого рынка коммерческое предложение товаров или услуг. С другой стороны, план должен представлять собой привлекательное предложение для целевого рынка инвесторов.

Цели предприятия могут быть достигнуты, если создан план, соответствующий требованиям инвесторов. Бизнес-план по существу представляет собой коммерческое предложение инвесторам – «товар», который могут «купить» инвесторы, стремящиеся получить доход от своих вложений. План должен им очень понравиться, так как «покупка» сопряжена с риском.

Привлечение капитала.
В отдельных регионах России имеется избыток кредитных ресурсов и даже инвестиционных ресурсов. Большинство российских предприятий остро нуждаются во внешнем финансировании, обращаясь к инвесторам и кредиторам – банкам, многие потенциальные заемщики не понимают безусловной необходимости обоснований своего предпринимательского проекта в принятых для этого формах.

Но ни один российский банк, ни один иностранный инвестор при всем желании не могут дать и не дадут ни гроша предприятию или предпринимателю, который не представит бизнес-план, не обоснует заявку на кредит. Предприниматель должен доказать, что будет эффективно использовать финансовые ресурсы и обеспечит отдачу по своему проекту с необходимыми процентами.

Определяя внутренние и внешние проблемы, решаемые с помощью бизнес-планов, следует проработать их взаимосвязи. Например, внешние цели – привлечение инвесторов – могут быть достигнуты проще, если предложить финансовым организациям, банкам стать не кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта.

Для банков может быть более привлекательным не просто выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в осуществлении плана – совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале. Если учесть это обстоятельство в бизнес-плане, то получить необходимые финансовые ресурсы может быть легче.

Специалисты банков и других кредитных организаций, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управления банков создают специальные подразделения, эксперты которых помогают предпринимателям разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, неопытные предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-плана определены, можно приступить к третьему этапу
– точному определению целевых инвесторов. Это могут быть отечественные кредитные организации, международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития, будущие партнеры или акционеры – крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе.

Необходимо иметь в виду, что в оценке возможных источников финансирования распространены два заблуждения, которые воспроизводятся даже в учебниках. Во-первых, обычно полагают, что круг инвесторов и кредиторов весьма ограничен. Во-вторых, считают, что внутренние возможности финансирования на предприятиях отсутствуют.

Существует множество источников привлечения капитала. Например, российские государственные инвестиционные институты: Министерство экономики России, Министерство внешних экономических связей России, Центральный банк России, Российская финансовая корпорация и др. Международные инвестиционные институты: Всемирный банк, Международный банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация Всемирного банка, Европейский банк реконструкции и развития и другие организации.

Предприятия располагают немалыми внутренними источниками инвестиционных ресурсов. Это непосредственно внутренние ресурсы предприятия из амортизационных фондов и прибыли, которыми необходимо эффективно управлять, и сбережения персонала предприятия, которые нужно умело привлекать.

Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделить те или иные стороны деятельности фирмы, экономических показателей. Например, если бизнес-план ориентирован на финансирование в первую очередь за счет выпуска и размещения акций, то необходимо особое внимание уделить прогнозу их котировок и размеров дивиденда, определению порядка их выплаты. Если предприятие предполагает получение банковского кредит, в бизнес-плане нужно показать возможности эффективного страхового обеспечения возврата кредитов.

Четвертый этап
подготовки бизнес-плана – это установление общей структуры создаваемого документа.

Структура бизнес-плана.
Бизнес-план может включать разделы:

- резюме;

- история предприятия, если оно уже действует;

- описание продуктов – товаров и услуг;

- описание дел в отрасли, товарных рынков;

- конкуренты, оценка и выбор конкурентной стратегии;

- производственный план;

- план маркетинга;

- организационный план;

-финансовый план и оценка риска;

- приложения (если таковые имеются).

Пятый этап
подготовки бизнес-плана предполагает сбор информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. На этом этапе может быть необходимо участие экспертов и консультантов. Это могут быть специалисты предприятия или специализированных организаций, таких, например, как Дирекция по консалтингу Союза малых предприятий России. Для сбора информации необходимо составить перечень сведений, необходимых для подготовки основных разделов плана.

Шестой этап
подготовки – это непосредственное составление бизнес-плана. Как правило, разработка бизнес-плана должна осуществляться под руководством того, кто будет управлять реализацией плана, или в случае небольшого проекта непосредственно руководителем, предпринимателем. Ему могут помогать консультанты, эксперты.

Седьмой этап
может заключаться в проведении предварительной экспертизы плана, после чего план может быть представлен инвесторам или кредиторам

Содержание бизнес-плана
.

Титульный лист
обычно содержит следующие сведения: заголовок плана; дата его подготовки; полное название и адрес фирмы; имя предпринимателя или руководителя предприятия, его телефон; имена владельцев или совладельцев фирмы.

Иногда рекомендуют выносить на титульный лист краткий перечень товаров и услуг, которые составляют коммерческое предложение проекта. На титульном листе может быть заявление о том, что содержащиеся в документе сведения составляют коммерческую тайну и не подлежат разглашению.

Оглавление
, как титульный лист и резюме, - наиболее читаемая часть бизнес-плана. Оно должно дать достаточное представление о содержании бизнес-плана, но не должно быть перенасыщено деталями.

Резюме
готовится после того, как бизнес-план составлен, оно обобщает итоги планирования. Резюме должно включать основные положения, результаты и выводы бизнес-плана. Резюме может состоять из трех частей:

1. Введение – описание цели плана и сути проекта;

2. Основное содержание – характеристика основных особенностей и показателей проекта, позволяющих убедиться в возможности успеха.

3. Заключение – обобщение результатов планирования.

Резюме должно быть кратким, не более 3 – 4 страниц, предпочтительнее – одна страница. Резюме – ключевая часть документа, оно должно быть составлено так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.

История предприятия.
Раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно отметить реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Необходимо указать, когда было основано предприятие, каковы основные этапы его развития, какие продукты предлагались для рынка, какова роль высшего руководства в развитии предприятия, как распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Предпочтительно использовать количественные показатели.

Описание продуктов
– товаров и услуг. Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара.

Описание должно содержать следующие сведения:

- основные потребительские свойства товара и способы его использования. Степень соответствия товара потребностям покупателей;

- оценки спроса, цены и тенденции потребления товара, оценка этапов жизненного цикла товара;

- ассортимент подобных продуктов, предлагаемых конкурентами, отличия товара от товаров конкурентов;

- уровень защиты товара, располагает ли предприятие патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой.

Анализ положения дел в отрасли.
Описывая отрасль, необходимо показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, охарактеризовать основные сегменты рынка. Необходимо оценить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям. Необходимо описать конкурентов, оценить долю рынка, которую они освоили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Необходимо обосновать привлекательность рынка. Следует указать свою потенциальную долю, дать прогноз продаж продукта предприятия в натуральном и стоимостном выражении.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.
Даже если предприятие – единственный производитель и продавец в отрасли, оно неминуемо сталкивается с конкурентными силами, связанными с тем, что многие потребности могут удовлетворяться разными средствами.

Российским предпринимателям необходимо считаться с тем, что в настоящее время одной из наиболее серьезных конкурентных сил на внутреннем рынке являются иностранные компании, которые привлекают покупателя качеством товаров или доступными ценами и лучшей упаковкой и дизайном. Поэтому в конкурентной борьбе с ними отечественные предприятия должны прибегать к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям. Например, необходимо использовать стратегии, предложенные Портером. Это две группы эффективных, но несовместимых стратегий:

1) лидерство в издержках и низких ценах на стандартизованные товары;

2) лидерство по качеству уникального товара для всех или сосредоточение на обслуживании целевых сегментов рынка;

В бизнес-плане должен быть охарактеризован выбор стратегий. В плане должны быть ответы на стратегические вопросы:

Как лучше реализовать стратегию?

Как изменить структуру предприятия для реализации стратегии?

Какова необходимая структура финансирования?

Нужно ли предприятию переходить на новый рынок?

Если предстоит изменение стратегии или просто выход на рынок, то необходимо предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

- степень вероятности ответных действий;

- их возможное воздействие на фирму;

- когда это может произойти;

- насколько агрессивными они будут;

- возможность уклониться от агрессивных воздействий.

План производства.
Изложение раздела должно быть простым, без употребления технического жаргона, так как читать этот раздел будут не только инженеры, но и менеджеры, экономисты, прежде всего финансисты. Все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане.

Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого, должны быть даны ответы на следующие вопросы:

Каковы основные методы производства и технологии?

Какова структура производственного процесса и его операций?

Возможно ли достижение преимущества в операциях?

Какие используются сырье, материалы, комплектующие?

Кто основные поставщики фирмы?

Выявлены ли критические факторы, узкие места производства?

Какие мощности необходимы для организации производства?

Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности?

Каковы затраты и продолжительность работ по созданию новых мощностей?

Какова предполагаемая структура издержек?

Как осуществляется контроль качества?

Каково оборудование, необходимое для производства?

Где будет расположено производство?

Какова рабочая сила, необходимая для ведения производства?

План маркетинга.
Чтобы достичь успеха, фирма должна получить эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-план.

Нужно не просто произвести хороший продукт, предложить обращающую на себя внимание новинку. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть создать платежеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложился пока комплекс маркетинговой деятельности, в числе элементов комплекса маркетинга часто преобладает только реклама. Между тем планирование комплекса маркетинга насущно необходимо.

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:

- предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

- работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;

- инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.

Маркетинговый план должен завершать характеристику комплекса маркетинга в бизнес-плане. Как известно, основные элементы комплекса – это товары, цены, распределение,
обеспечивающее доведение товара до потребителей, и продвижение путем воздействия на потребителей и посредников. В разделе плана должны быть ответы на следующие вопросы:

- каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие?;

- какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам можно выделить, другими словами, каковы основные сегменты- данного рынка?;

- на какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?;

- на какую долю в данном сегменте рынка может претендовать предприятие?;

- определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?

- какова основная методика расчета цены на товар фирмы?;

- какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены?;

- предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?;

- какие каналы распространения товаров будет использовать фирма?;

- будет ли она прибегать к услугам оптовых и розничных торговцев или предлагать товар потребителю напрямую, без посредников и каким способом?;

- чем обоснован выбор тех или иных посредников?;

- какие меры предпримет фирма для эффективного продвижения своих товаров?;

- какие из способов продвижения – рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи – будут применять?;

- как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров?;

- будет ли организован отдел по связям с общественностью?;

- будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию?;

- как планируется организовать послепродажный сервис?

Организационный план
знакомит с организационно-правовой формой предприятия, распределением полномочий и ответственности, системой управления и организационной структурой. В нем должны быть даны ответы на следующие вопросы:

- какова организационно-правовая форма предприятия – товарищество, акционерное общество?;

- кто основные пайщики, акционеры?;

Может быть, необходимо привести список акционеров закрытого общества или список наиболее крупных держателей акций открытого общества. Нужно представить сведения о них: имя и паспортные данные граждан, реквизиты физических лиц, количество и тип акций, которыми они владеют.

Если предприятие – это акционерное общество, то сколько акций всего было выпущено и предполагается выпустить? Каковы особенности прав акционеров, процедуры выплаты дивидендов?

Кто входит в состав совета директоров и правления общества? Необходимо перечислить членов совета директоров и правления, указать их должность на предприятии, квалификацию, опыт, образование каждого из них.

Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы? Каковы основные условия контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы? Как осуществляется вознаграждение менеджеров? Каковы формы участия работников в акционерном капитале фирмы?

Каковы организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом? Структуру организации необходимо изобразить в виде схемы. Кроме того, нужно охарактеризовать историю формирования организационно-правовой формы и организационной структуры предприятия.

Финансовый план.

Финансовый план является важнейшей частью бизнес-плана, так как характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта. Он должен привлечь пристальное внимание всех заинтересованных сторон. Поэтому при его разработке необходимо учесть различия в интересах участников инвестиционного проекта. Банкиры будут интересоваться потенциалом предприятия и изучать возможные риски, возможности возврата займа. Руководители предприятий заинтересуются ростом и прибылью.

Если предполагается принимать какие-либо финансовые обязательства, то их необходимо отразить в плане. Если планируется работать на разных рынках сбыта, план движения денежных средств должен показывать, как будет обслуживаться каждый рынок. Должны быть оценены даже малозначительные переменные величины. Финансовый план должен включать все основные предположения, кроткий обзор условий, в которых планируется действовать.

План должен содержать такие детали, как данные об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на оборудование и на оплату труда и другие ключевые расходы. Он также должен включать подробный оперативный анализ доходов и расходов, формирования чистой прибыли предприятия. Это позволит инвестору составить полное представление о рентабельности предприятия.

Финансовые результаты первого года реализации проекта следует просчитывать и представлять помесячно, второго года – по кварталам, а третьего и последующих – по результатам года. Финансовый план составляется в несколько этапов.

Прогноз объемов реализации
является основой финансового плана. Для его составления необходимо:

- определить объем реализации продукции или услуг на соответствующих рынках для каждого года;

- определить стоимость продукции или тариф для каждой услуг, для каждого рынка;

- рассчитать общий объем реализации в дереализации для всех рынков для каждого года;

- рассчитать общий объем реализации за 5 – 10 лет для каждого рынка.

Результаты каждого этапа финансового планирования обычно сводят в таблицы по форме, приведенной в следующей таблице:

Статьи

2003

2004

2005

2006

2007

1 кв.

2 кв.

3 кв.

Рынок 1.Реализовано товаров или услуг Рынок 2.Реализовано товаров или услуг

Суммарные доходы

Расчет затрат на реализацию
товаров или услуг. Затраты на реализацию товаров или услуг определяются в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации услуг.

При расчете затрат следует использовать данные предыдущих подразделов, в частности подраздела «Прогноз объемов реализации». Затраты рассчитываются по рынкам, по годам, а в течение первого года – по месяцам и кварталам.

Субподряды.
Описывают контрагентов и субподрядчиков, распределение контрактов с субподрядчиками во времени и рассчитывают затраты по субподрядам по всем календарным периодам.

Расчет затрат на создание производственной базы.
Затраты на создание производственной базы определяются в соответствии со сложившимися ценами, действующими нормативами на проведение строительно-монтажных работ и условиями поставок машин и оборудования. Рассчитываются по годам, а в течение первого года по кварталам.

Расчет обеспеченности материальными ресурсами
– сырьем, энергией, водой – технической и питьевой. Рассчитывают также затраты на запасные части и эксплуатационные материалы на первые 5 лет по календарным периодам.

Расчет обеспеченности трудовыми ресурсами.
Он включает расчет численности ИТР, производственных рабочих, определение форм привлечения персонала необходимой квалификации и затраты на обеспечение производственного процесса персоналом на 5 лет по календарным периодам.

Расчет статей издержек.
Должны быть классифицированы затраты, рассчитаны издержки амортизации. После чего определяют размеры статей постоянных издержек – независящих от объема производства и статьи переменных издержек – пропорционально объему производства на 5 лет по годам.

Расчет планируемой прибыли и налогов.
Расчеты выполняются на все календарные периоды плана. Их результаты обычно представляют в форме таблицы.

Подобные таблицы могут быть подготовлены следующим образом:

- перенести в рабочую таблицу величины объемов реализации;

- перенести в таблицу данные о переменных издержках;

- вычислить валовой доход для каждого года как разность между выручкой от реализации и переменными издержками;

- определить постоянные издержки для каждого года по статьям;

- определить чистую прибыль до уплаты налогов как разность между расчетной прибылью и суммарными производственными издержками.

Анализ критического объема реализации.
Часто финансовый план включает анализ критического объема реализации продукции. Критический объем представляет собой уровень выручки, которая точно покрывает общие затраты и расходы по функционированию. Эта величина реализации называется «точкой критического объема реализации» (КОР) или «точкой безубыточности». КОР – объем реализации, обеспечивающий покрытие всех издержек, рассчитывается для каждого года реализации проекта.

Описание источников финансирования
выполняют по всем календарным периодам проекта по следующей схеме: указывают объемы формирования ресурсов за счет собственных денежных средств и за счет заемных денежных средств; планируют распределение прибыли, направляемые в фонд развития и на выплаты дивидендов с указанием сроков и процентов. Здесь же должны быть определены по календарным периодам получение и возврат кредитов, описаны формы страхования и формы банковских платежей. И в заключение должны быть приведены критерии оценки эффективности проекта.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение бизнес-плана?

2. Какие задачи решает бизнес-планирование?

3. Опишите этапы разработки бизнес-плана.

4. Дайте описание структуры бизнес-плана?

5. Когда составляется резюме и каким оно должно быть?

6. Какая часть бизнес-плана является основной?

Тема 7. Система национальных счетов как инструмент
прогнозирования и регулирования общественного производства.

Проблемы прогнозирования и регулирования можно рассматривать на различных уровнях:

1. На уровне отдельных хозяйственных единиц, таких как фирмы, домашние хозяйства отрасли.

2. В масштабе всего народного хозяйства и его составляющих с использованием агрегированных величин (например, показатели совокупного спроса и совокупного предложения).

Обе сферы человеческой деятельности на уровне предприятия, отрасли и в масштабе страны тесно взаимосвязаны. Но разделение уровней, даже при известной условности данного разделения, полезно в методическом плане и отражает реально существующие различия. Интересы отдельного индивидуума, одной фирмы, одной отрасли интересы общества не равнозначны. На макроуровне – в центре внимани разработка таких проблем, как организация экономического регулирования, управление инфляцией, сохранение природных ресурсов, поддержание оптимальных темпов производства товаров и услуг. На микроуровне – проблемы функционирования развития отдельных хозяйствующих субъектов.

О деятельности отдельных предприятий и экономических процессах в национальном масштабе судят на основе разных показателей. Исходные положения, которыми руководствуются органы государственного управления, отличаются от принципов, которым следуют предприниматели.

Понятие системы национальных счетов (СНС).

Вполне очевидно, что для анализа экономических событий, сложных хозяйственных взаимосвязей необходима система надежных, взаимодополняющих показателей. Управлять страной, не располагая добротной информацией, практически невозможно. Невозможно управлять и фирмой, не имея представления о состоянии той хозяйственной среды, в которой находится фирма. Поэтому от степени достоверности и оперативности информационных потоков зависит качество управления как на макроуровне, так и на микроуровне.

СНС – система статистических данных о состоянии и динамике экономики в соответствии с принципами, применяемыми в бухгалтерском учете. Бухгалтерский учет строится, в частности, на принципе двух записей по каждой операции. К примеру, материальные расходы предприятия находят отражение в приходе на кассовом счете «Поступление материалов» и в расходе на имущественном счете. «Оплата покупки». В «двойной бухгалтерии» все показатели учитываются с помощью счетов, которые ведутся по единым правилам и могут быть сравнимы, сопоставимы. Поэтому счет обобщенных, совокупных показателей в масштабе страны ведется по той же схеме, что и учет, осуществляемый в повседневной практике отдельными гражданами и фирмами.

СНС дает ступенчатую картину экономических процессов в стране, в том числе информацию по стандартному набору счетов для всех секторов экономики.

Счета являются важным элементом СНС, они используются для регистрации экономических операций, осуществляемых резидентами данной страны. Регистрируемые операции охватывают также операции между резидентами данной страны и резидентами остального мира.

Основные виды счетов группируются по конкретным операциям, осуещствляемым участниками хозяйственной деятельности. Каждый счет отражает одну из сторон этой деятельности.

В практике национального счетоводства обычно выдлеяют следующие основные счета:

Счет производства
отражает результаты производственной деятельности – затраты, промежуточное потребление, производство новой (добавленной) стоимости. Его итог – добаовленная стоимость в рыночных ценах.

Счет образования доходов
характеризует процесс образования прибыли, заработной платы, доходов от собственности, социальных выплат, других доходов.

Счет распределения доходов
отражает соответствующий процесс: из располагаемого валового дохода образуется конечное потребление и валовое накопление.

Счет использования доходов отражает соответствующий процесс: из располагаемого валового дохода обрузется конечное потребление и валовое накопление.

Счет капитала
(капитальных затрат, операций с капиталом) содержит показатели сбережения, изменения запасов, амортизации основного капитала, перечисления капитала.

Финансовый счет
показывает итоговые изменения финансовых активов и пассивов, образования сальдо долговых требований и обязательств.

Взаимосвязи между секторами охватывают все виды операция с товарами и услугами, доходами и расходами, финансами. Каждой записи в одном счете соответствует идентичная запись в противоположном счете. В итоге взаимоувязанная система счетов отражает основные стороны хозяйственных операций на макроуровне.

Одной из важнейших особенностей СНС является ее всеохватывающий характер.

Это означает, что СНС в обобщенном виде содержит упорядоченную определенным образом информацию:

- о всех хозяйствующих субъектах, участвующих в экономическом процессе: юридических лицах (предприятиях, корпорациях, банках, страховых компаниях, органов государственного управления и др.) и домашних хозяйствах;

- о всех экономических операциях, связанных с производством, распределением и перераспределением доходов, накоплением активов и с другими аспектами экономического процесса;

- о всех экономических активах и пассивах, формирующих национальное богатство.

СНС в целом отвечает потребностям экономики, основанной на принципах экономического, финансово-денежного регулирования, соответствует задачам проведения международных сопоставлений.

Задача применения СНС в России стала актуальной только в последние годы в связи с осуществлением рыночных реформ, в результате которых централизованно планируемая экономика должна быть трансформирована в рыночную. Понятно, что для описания и анализа рыночной экономики нужна система статистических показателей, которая адекватно моделирует экономические процессы. Такой системой показателей и является СНС.

В настоящее время в России приняты государственные программы перехода на международные стандарты в области статистики и бухгалтерского учета, и одним из важных разделов этих программ выступает комплекс мер, реализация которых должна обеспечить в ближайшие несколько лет переход к регулярной разработке наиболее значимых таблиц и показателей СНС.

Потребители данных СНС

СНС представляет систему экономической информации, используюмую во всем мире для описания и анализа экономического процесса на макроуровне.

Данные СНС предназначены прежде всего для органов государственного управления, разрабатывающих экономическую политику и принимающих решения о мерах по регулированию рыночной экономики. Решения касаются налоговой и бюджетной политики, регулирования денежной массы в обращении, процентной ставки, мероприятий по борьбе с инфляцией и обеспечению занятости, социальной поддержки определенных групп населения, распределения доходов, стимулирования внешней торговли и внешнеэкономических связей и многих других вопросов макроэкономической политики. Принятие решений по этим важным вопросам должно опираться на соответствующую макроэкономическую информацию, которую и представляет СНС. В некоторых странах, например, во Франции, данные СНС за длительный период служат основой для разработки среднесрочных и краткосрочных прогнозов, которые затем позволяют компетентным органам сформулировать решения об уточнении экономической политики, об изменениях процентной ставки, стимулировании экспорта, ограничении денежной массы в обращении и т.д.

Другими важными потребителями данных СНС выступают предприниматели, менеджеры, руководители компаний, представители бизнеса. Они хозят знать, в какой макроэкономической среде фнукционирует их компания или предприятие, в какой точке цикла находится экономика в каждый данный момент. Такая информация необходима им для принятия решений об инвестициях, расширении производства, для оценки текущей экономической конъюнктуры, без котороой неовзможно грамотное ведение дела.

Третьим потребителем данных СНС являются научно-исследовательские учреждения, занимающиеся разработкой теории макроэкономики, изучением связей между важнейшими макроэкономическими переменными, разработкой экономических моделей, которые могут быть использованы для прогнозирования экономических процессов. Для решения этих вопросов необходим ряд статистических данных о наиболее важных показателях СНС.

В четвертую группу потребителей данных СНС входят высшие экономические учебные завдеения. Они применяют концепции и определения СНС для обучения студентов, для разъяснения того, из каких элементов состоит современная макроэкономика и каковы взаимосвязи между ее наиболее важными элементами.

Важное место занимает СНС в деятельности международных экономических организаций (ООН, МВФ, МБРР и др.) которые являются не только потребителями данных СНС, но и вносят большой вклад в развитие ее теории и методологии, систематизируют и распространяют сравнимые в международном плане данные о наиболее важных показателях СНС. Так, Статистическая Комиссия ООН одобрила в 1993 году новую версию СНС ООН, которая представляет современный международный стандарт в области национального счетоводства.

Международные экономические организации (ООН, МВФ, МБРР и др.) разрабатывают международные стандарты в области СНС для того, чтобы обеспеить сравнимые в международном плане данные об основных макроэкономических показателях, и используют их не только для целей анализа развития мировой или региональной экономики, но и для решения вполне конкретных задач, например, для определения доли стран в шкале взносов в бюджеты этих организаций, для выяснения вопросов о предоставлении кредитов, оказания помощи развивающимся странамна цели социально-экономического развития и др.

Таким образом, можно сказать, что СНС проникла во все сферы общественной жизни. Возникнув около пятидесяти лет назад в наиболее развитых странах в ответ на потребность органов государственного управления в информации макроэкономического характера, необходимой для регулирования рыночной экономики, СНС сегодня представляет во всем мире важный раздел экономической статистики и общей системы экономической информации. В ряде стран СНС стала важным элементом общей системы государственного управления. Органы государственнного управления в странах с рыночной экономикой должны создать условия для достижения так называемого «магического четырехугольника»: адекватный экономический рост, возможно полная занятость, стабильность цен и внешнеэкономическое равновесие. СНС призвана обеспечить информацию для анализа того, в какой мере удаловь достичь указанные цели. Эта же информация служит основой для принятия решений о конкретных мерах, необходимых для стимулирвоания производства, повышения занятости, снижения уровня инфляции и обеспечения тех или иных целей в области внешнеэкономических связей (например, достижение положительного сальдо по текущим операциям с остальным миром). В современном мире СНС представляет собой универсальный экономико-статистический язык, на котором общаются между собой экономисты всех школ и направлений, статистики, государственные деятели, политики, социологи, специалисты в области государственного управления, финансисты, дипломаты и др.

Следует отметить, что в России и других странах СНГ интерес к СНС возник сравнительно недавно, что связано главным образом с процессом трансформации плановой экономики в рыночную, с необходимостью использования такой системы показателей, которая адекватно описывает структуру и механизм функционирования рыночной экономики. За последние два-три года статистические органы России и других стран СНГ проделали большую работу по переходу от баланса народного хозяйства, который использовался в СССР для макроэкономического анализа, к СНС. Вместе с тем следует иметь в виду, что полное внедрение СНС потребует нескольких (от пяти до десяти) лет.

Основные элементы информации, включаемые в СНС.

Современную СНС можно представить как систему взаимосвязанных блоков информации, каждый из которых, описывает тот или иной аспект экономического процесса, а взятые вместе, они обеспечивают описание общей картины экономического процесса.

В центре системы находится блок данных о наиболее важныъ макроэкономических показателях: валовом внутреннем продукте (ВВП), национальном доходе и их наиболее важных компонентах. Исторически этот блок возник первым в результате интеграции в единую систему расчетов ВВП и национального дохода, производимых тремя различными методами: производственным, распределительным и методом конечного использования. Такое развитие можно было наблюдать, в частности, в США до первой мировой войны, где первоначально оценки национального дохода, производимые различными методами разными государственными учреждениями, не были взаимносогласованы, так как не опирались на согласованные определения и классификации. В результате интеграции расчетов национального дохода по трем указанным методам в единую систему показателей был создан первый центральный блок СНС. Позднее к нему были подключены другие блоки макроэкономической информации, описывающие различные аспекты экономического процесса. Такими блоками являются:

- блок данных об активах и пассивах секторов экономики и национальном богатстве;

- блок данных о движении финансовых ресурсов, т.е. об операциях с финансовыми инструментами;

- блок данных о доходах и расходах органов государственного управления, координированных с данными о государственном бюджете;

- блок данных о внешнеэкономических связях, координорованных с платежным балансом;

- блок данных о межотраслевых связях.

Следует отметить, что все блоки связаны друг с другом координированными и гармонизированными определениями и классификациями, и это создает основу для углубления экономического анализа. Например, такой характер СНС позволяет сопоставлять данные о производстве товаров и услуг с данными о наличии активов и пассивов и их структуре.

Основные классификации СНС.

Одна из основополагающих идей СНС состоит в упорядочении информации о различных аспектах экономического процесса таким образом, чтобы обеспечить выявление общей картины и главных результатов экономического процесса, а также структуры экономики. Назовем наиболее важные классификации сНС:

- институционных единиц по секторам экономики;

- отраслей экономики;

- экономических операций;

- активов и пассивов;

- товаров и услуг;

- расходов органов государственного управления по назначению расходов;

- налогов и субсидий;

Рассмотрим по порядку эти основные классификации.

Классификация институционных единиц по секторам одна из центральных в СНС. единица классификации – так называемая институционная единица, т.е. хозяйствующий субъект. Существуют два типа институционных единиц: юридические лица (предприятия, корпорации, квазикорпорации, банки и страховые компании, общественные организации и др.) и домашние хозяйства. Последние рассматриваются как самостоятельные институционные единицы, так как они являются центрами принятия экономических решений, определяющих их поведение. Институционные единицы группируются в сектора экономики (институционные сектора). Сектора представляют собой группы институционных единиц, однородных с точки зрения выполняемых ими функций в экономическом процессе и способа финансирования затрат. С позиции этих двух критериев СНС различает пять следующих секторов:

- нефинансовых корпораций и квазикорпораций (т.е. единиц, сходных с корпорациями, но формлаьно не имеющих статус корпорации);

- финансовых корпораций и квазикорпораций;

- государственного управления;

- домашних хозяйств;

- некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства.

В сектор нефинансовых корпораций включаются предприятия, корпорации и квазикорпорации, которые производят нефинансовые товары и услуги, для продажи их на рынке по ценам, более или менее возмещающим издержки производства и обеспечивающим прибыль.

Сектор финансовых корпораций и квазикорпораций включает банки, страховые компании, инвестиоционные фонды и другие финансовые учреждения, основной функцией которых является финансовое посредничество.

Сектор государственного управления включает бюджетные государственные учреждения, главной функцией которых является перераспределение доходов и богатства, а также предоставления нерыночных услуг как обществу в целом, так и отдельным его членам (или группам членов). Эти функции органы государственного управления осуществляют с целью реализации социально-экономической политики, которая, как правило, предусматривает оказание помощи опредленным социальным группам населения (малоимущим, пенсионерам, инвалидам, студентам и пр.), а также недопущения чрезмерных разрывов в уровнях доходов наименее и наиболее обеспеченных слоев общества.

Сектор домашних хозяйств включает домашние хозяйства, т.е. единицы в основном потребительного характера, и мелкие некорпори-рованные предприятия, владельцами которых выступают домашние хозяйства, например, мелкие фермы, небольшие магазины, рестораны, мастреские и т.д. В этот же сектор включаются лица свободных профессий, собственники жилья, в котором они сами проживают.

Сектор некоммерческих организаций, обслуживаающих домашние хозяйства, включает общественные, политические, профсоюзные, религиозные организации, главная функция которых состоит в оказании нерыночных услуг членам этих организаций.

Таким образом, секторальная классификация характеризует организационную структуру современной рыночной экономики.

Все институционные единицы, группируемые в сектора, являются так называемыми резидентами данной страны.

Под резидентом понимают институционные единицы, которые связаны с территорией данной страны экономическим интересом в течении относительно длительного периода (обычно год или больше). На практике резидентами данной страны выступают все предприятия, организации и учреждения, функционирующие на территории данной страны, независимо от того, контролируются ли они иностранным капиталом или нет.

В СНС для каждого сектора предусмотрен набор стандартных счетов, записи в которых отражают различные аспекты экономического процесса, взаимосвязи с другими секторами, а также с остальным миром.

Отраслевая классификация в СНС образована в соответствии с Международной стандартной классификацией всех видов экономической деятельности по отраслям народного хозяйства (МСОК) (третье издание, одобренное Статистической комиссией ООН в 1993 г.).

В СНС для отраслей также предусмотрены счета, в которых регистрируются операции, связанные с производством и образованием доходов.

Важная классификация СНС – это классификация экономических операций. Все экономические операции в СНС делятся на следующие группы:

- операции с товарами и услугами (производство и использование на различные цели товаров и услуг);

- операции с доходами (распределение и перераспределение доходов);

- операции с финансовыми инструментами (приобретение финансовых активов, принятие финансовых обязательств, например, займы, кредиты, прирост депозитов в банках и пр.);

- прочие операции, характеризующие изменение активов в результате экстраординарных событий (пожары, наводнения, катастрофы и др.).

В СНС предусмотрена следующая классификация активов:

1. Нефинансовые активы.

1. Произведенные активы.

1.1. Материальные активы:

Основные фонды.

Оборотные материальные средства.

Ценности, активы, обладающие способностью сохранять стоимость в течении относительно

длительного периода времени.

1.2. Нематримальные активы.

2. Непроизведенные активы.

2.1. Материальные активы:

Земля

Природные ископаемые

2.2. Нематериальные активы (патенты, авторские права, лицензии и пр.)

II. Финансовые активы.

1. Монетарное золото и специальные права заимствования.

2. Депозиты и наличные деньги.

3. Ценные бумаги (кроме акций).

4. Акции и другие формы акционерного капитала.

5. Займы и кредиты.

6. Технические резервы страховых компаний.

7. Прочая кредиторская/дебиторская задолженность.

Активы регистрируют в особых счетах СНС, которые называются балансом активов и пассивов. Классификации активов соответствует симметричная классификация пассивов.

Следующая классификация СНС – классификация товаров и услуг по основным группам товаров и услуг. Она соответствует Международной центральной классификации продуктов, одобренной Статистической комиссией ООН в 1993 г.

Что касается классификации налогов, то в СНС проводится различие между текущими и капитальными налогами, между налогами на производство и импорт, с одной стороны, и налогами на доходы и собственность, с другой.

Субсидии, т.е. платежи из бюджета, предприятиям, имеющим цель возместить убытки, возникающие вследствии политики цен, а также производимые для оказания воздействия на уровень произовдства, в известном смысле являются негативными налогами на производство и импорт. Поэтому классификация субсидий на производство симметрична классификации налогов на производство и импорт. Другими словами, в СНС проводится различие между субсидиями на продукты (которые более или менее пропорциональны количеству или стоимости произведенных или реализованных товаров). и прочими субсидиями на производство (которые более или менее пропорциональны субсидируемым факторам на производство).

Показатели СНС

Основные показатели СНС часто именуются агрегатами.

Центральным показателем СНС является валовой внутренний продукт (ВВП). Он характеризует стоимость конечных товаров и услуг в ценах конечного покупателя, произведенных резидентами данной страны за тот или иной период времени. В этом определении ключевые слова – конечные товары и услуги. Это означает, что в состав ВВП входят товары, которые использованы на конечное потреблшение, накопление и экспорт, и не включаются промежуточные товары и услуги, израсходово-ванные в процессе производства в виде сырья, материалов, топлива, энергии и т.п.

Другое важное слово в опредлении ВВП – валовой. Этот термин означает, что при исчислении ВВП из стоимости не вычитается потребление основного капитала. Это связано с тем, что на практике статистикам трудно исчислить потребление основного капитала так, как это требуется в СНС, т.е. в оценке по восстановительным ценам. Как правило, амортизация основных фондов в бухгалтерском учете оценена по первоначальной, а не по восстановительной стоимости, как это требует СНС. Таким образом, если бы удалось получить данные о потреблении основного капитала в соответствии с требованиями СНС, то тогда можно было бы рассчитать более точный показатель результатов экономического производства – чистый внутренний продукт.

ВВП – результат производственной деятельности предприятий, организаций и учреждений, являющихся резидентами данной страны.

Следующий важный показатель СНС – национальный доход.

Он может быть исчислен на валовой или чистой основе (т.е. до или после вычета потребления основного капитала).

Национальный доход – это сумма первичных доходов, полученных резидентами данной страны; первичные доходы вклюбчают оплату труда, прибыль, доходы от собственности, налоги на производство и импорт.

Национальный доход отличатеся от внутреннего продукта на величину сальдо первичных доходов. полученных из-за границы (или переданных за границу). Национальный доход, таким образом, отличается от внутреннего продукта с точки зрения содержания и количественно. С точки зрения содержания различие между этими показателями состоит в том, что внутренний продукт (валовой или чистый) характеризует поток товаров и услуг (конечных); а национальный доход характеризует поток доходов (первичных).

С количественной точки зрения национальный доход отличается от внутреннего продукта на величину сальдо первичных доходов, полученных из-за границы (или переданных за границу).

К трансфертам относятся гуманитарная помощь, налоги, штрафы, подарки родственников, постоянно проживающих за границей и т.п. Национальный располагаемый доход (валовой или частый) распадается на национальное конечное потребление и национальное сбережение.

Национальное конечное потребление включает:

а) расходы на конечное потребеление домашних хозяйств;

б) расходы на конечное потребление некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства.

Расходы на конечное потребление домашних хозяйств состоят из покупок домашними хозяйствами потребительских товаров и услуг (кроме покупки домов, квартир), стоимости потребительских товаров, поступивших домашним хозяйствам в натуральной форме (например, оплата труда в натуральной форме, поступление продукции из собственного хозяйства фермеров и т.д.), а также стоимости жилищных услуг, оказываемых владельцами домов и квартир для собственного потребления.

Расхода на конечное потребеление органов государственного управления представляют собой стоимость нерыночных услуг, произведенных ими, плюс их покупки товаров для передачи домашним хозяйствам; в эту категорию не включаются частичные платежи домашних хозяйств за услуги органов государственного управления, которые в основном имеют нерыночный характер.

Расходы на конечное потребелние органов государственного управления подразделяются на две основные группы:

- расходы на коллективное потребление (расходы на общее управление, оборону, науку и т.д.);

- расходы на индивидуальное потребеление (здравоохранение, просвещение, культуру, искусство и т.д.).

Расходы на конечное потребеелние некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства, равны стоимости нерыночных услуг, произведенных этими организациями. В СНС условно считается, что все расходы на конечное потребление частных некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства, являются расходами на индивидуальное потребление.

Сбереежение – важнейшая категория СНС. Сбережение представляет ту часть располагаемого дохода, которая не израсходована на конечное потребеление и может быть обращена на цели финансирования, накопления. Сбережение, в определении СНС. может включать прирост и других финансовых активов, а также может быть направлено на прирост материальных активов.

Сбережение – самый важный источник финансирования инвестий. Другой источник – капитальные трансферты, т.е. единовременные поступления перераспределительного характера. Например, финансирование капитальных вложений из государственного бюджета – один из примеров капитальных транфертов; другой пример – передача собственности в порядке приватизации. Сбережения и капитальные трансферты вместе взятые образуют источники финансирования национальных инвестиций.

Важным показетелем СНС является чистое кредитование /чистое заимствование/. Для экономики в целом этот показатель равен разнице между общей величиной источников финансирования (сбережения плюч капитальные трансферты) и суммой элементов инвестиций.

Чистое кредитование (для экономики в целом) – это показатель ресурсов, которые предоставлены другим странам. Чистое кредитование может также быть предоставлено как превышение финансовых активов, приобретенных резидентами данной страны, над суммой финансовых обязательств, принятых резидентами данной страны.

Чистое заимствование (для экономики в целом) – категория, симметричная чистому кредитованию; она показывает размер ресурсов. полученных на возмездной основе резидентами данной страны из-за границы.

Ряд существенных показателей СНС имеет отношение к характеристике внешнеэкономических связей. Такими показателями служат экспорт, импорт, сальдо экспорта и импорта, сальдо по текущему счету операций с «Остальным миром».

В следущей схеме систематизируются основные показатели СНС и поясняются взаимосвязи между ними.

Глоссарий

Адаптация
– процесс приспособления человека или организации к существующим изменяющимся условиям.

Административное управление
– управление, основанное на отдаче приказов и директив.

Анализ
SWOT
– анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Внешняя среда отрасли
– факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

льная стратегия дает лучший результат в отраслях с большой конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.