Реорганизация: этапы и методы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ.. 4

1.1 Процесс формирования организационной структуры.. 4

1.2 Методы проектирования структур. 6

2. ЭТАПЫ И МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 11

2.1 Подготовка к реорганизации. 11

2.2 Сбор информации и определение проблем. 15

2.3 Выработка общего и полного понимания решаемых проблем. 17

2.4 Организационно-техническое проектирование. 20

2.5. Социальное проектирование. 22

2.6 Преобразования. 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 32

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо­собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть от­ставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое ка­чество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприя­тия должны целенаправленно проводить организационные измене­ния. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в струк­турах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изме­нения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и оп­ределенных видов деятельности, или радикальными, когда под влия­нием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий кон­куренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление органи­зационных изменений сами по себе являются предметом самостоя­тельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-це­левого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентри­рованной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (на­мечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не мо­жет проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторон­ней предварительной работы специалистов разного профиля на ос­нове заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектиро­вание, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол­нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото­рые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность
нашего исследования.

Цель
работы - рассмотреть методы и этапы реорганизации предприятия.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи
:

- рассмотреть процесс формирования организационной структуры;

- изучить методы проектирования структур;

- дать характеристику этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении каждого этапа.

Методы исследования:

- обработка, анализ научных источников;

- анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования –
реорганизация предприятия

Предмет исследования
– этапы и методы проведения реорганизации предприятий

1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
1.1 Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы аппарата управления;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру[1]
.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, получившие название органиграммы

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений[2]
.

Наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

1.2 Методы проектирования структур

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации[3]
.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организаций управления[4]
.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других[5]
.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных[6]
. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели;

· графоаналитические модели;

· натурные модели;

· математико-статистические модели.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Процесс проектирования и (или) реорганизации организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Во второй главе рассмотрим характеристику возможных этапов осуществления программ проектирования и реорганизации

2. ЭТАПЫ И МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
2.1 Подготовка к реорганизации

Основополагающее значение для успешной реализации програм­мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име­ют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их ор­ганизация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реор­ганизация предприятия является процессом не только организаци­онно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы раз­личных групп - собственников, руководителей и работников раз­ных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», вклю­чающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо отве­тить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у со­трудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приоб­рести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам ор­ганизации для получения их поддержки и доверия?

В таблице 2.1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 2.1

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предос­тавление инфор­мации	Недостаток информации, недостоверная информа­ция или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотруд­ников в необходимости ме­роприятия они активно участвуют в преобразова­ниях	Требует очень много вре­мени, если надо охватить большое число сотруд­ников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполага­емого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования	Требует очень много вре­мени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индиви­дуальной адаптации к от­дельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет ин­дивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расхо­дов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприя­тия, опасающихся поте­рять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку мо­жет оказаться относитель­но простым способом пре­одоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может выз­вать претензии у других групп
Кадровые переста­новки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или не­допустимо высокие зат­раты по ним	Сопротивление относи­тельно быстро преодоле­вается, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проек­там из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответст­вующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает воз­можной скорую реализа­цию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлоблен­ность по отношению к инициаторам, пассив­ное сопротивление воз­можной переориентации проекта

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как ре­зультат изменении рыночных, технологических условий внешней сре­ды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руковод­ство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорга­низации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственни­ков и высшие руководители организации. Их задача — обучить про­ектную управленческую группу методологии, которую предстоит ис­пользовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; при­влечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить при­оритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разра­батывается положение о ней. Указанная группа получает всю необ­ходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных ре­организаций и, наконец, распределяется ответственность за выпол­нение проекта[7]
.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встре­чает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конст­руктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается ме­тодика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в ре­организационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2.2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганиза­ционных мероприятий.

Таблица 2.2

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Задачи	Используемые методы
Выявление необходи­мости реорганизации	Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)
Обеспечение согласия в руководящем звене	Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей
Обучение группы по реорганизации	Формирование группы Создание системы мотиваций и заинтересо­ванности
Планирование изменений	Создание системы управления изменениями Проектное управление

2.2 Сбор информации и определение проблем

Второй этап это сбор информации и определение проблем Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориенти­рованных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, не­обходимые для успешного выполнения поставленной цели, намеча­ются виды деятельности Составляются действующие и перспектив­ные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресур­сы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

1.Каковы главные процессы в деятельности организации?

2.Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квар­тала, одного года, периода свыше одного года?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, заплани­ровать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосно­вать целесообразность конкретных организационных изменений, не­посредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделиро­вания реорганизационных процессов и выявления последствий из­менений, определения факторов, способных помешать успешной ра­боте, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, что­бы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделя­ла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и вы­полняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки[8]
.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воз­действия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчи­тывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процес­сов Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения В табл. 2.3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по ком­плексной реорганизации

Таблица 2.3

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

Задачи	Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей	Моделирование поведения потре­бителей
Планирование и измерение необходи­мых мероприятий	Метод измерений и оценок Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов	Моделирование процессов
Разработка модели текущего сос­тояния организации	Моделирование процессов
Выявление видов деятельности организации	Моделирование процессов Стоимостной анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей	Моделирование процессов Интеграция с поставщиками и программирование партнерства
Составление структурной схемы организации	Моделирование процессов Анализ производственного процесса Составление организационной схемы
Карта ресурсов	Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов	Анализ эффективности процессов

2.3 Выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Третий этап реорганизации – это выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позво­ляет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор­мационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечае­мые изменения На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охваты­ваемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операци­онного потока в ходе процесса?

3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в ме­тодах выполняемой работы?

4. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, по­требителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных про­цессов реорганизации?

7. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

8. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая резуль­таты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

9. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться

у других компаний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проек­тировании намечаемых процессов реорганизации?

11. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра­ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений Наряду с этим составляется мат­рица операций, охватывающих всю деятельность компании. И имен­но на этой основе подготавливаются предложения по организацион­ным формам и технологии управления[9]
.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имею­щих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 2.4) Необходимо выявить равные по уровню компании, опре­делить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дис­функции и несоответствия, причины информационного отставания

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улуч­шении Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного раз­решения в масштабе организации Рассматриваются временные рам­ки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной про­граммы Они должны быть распределены по соответствующим эта­пам работ

Таблица 2.4

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Задача	Методы управления
Понимание структуры процесса	Анализ трудового процесса
Понимание развития процесса	Анализ трудового процесса
Выявление значимых операций	Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов
Сравнение уровней развития аналогичных компании	Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний
Нахождение стимулирующих факторов	Анализ трудового процесса
Оценка возможностей со­вершенствования процесса	Анализ временных циклов
Оптимизация схемы процес­са с учетом интересов потребителей и заказчиков	Концептуальное видение Интеграция с поставщиками и программы партнерства
Идеальное функционирова­ние с учетом интересов всех участников процесса	Концептуальное видение
Интегрирование интересов внутренних и внешних участ­ников процесса	Концептуальное видение
Поэтапное прогнозирование реорганизации	Концептуальное видение

2.4 Организационно-техническое проектирование

Четвертым этапом реорганизации является организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си­стем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Од­новременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном эта­пе составляются предварительные планы систем и процедур разви­тия, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необ­ходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные эле­менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распре­деление обязанностей внутри организации, определяются случаи, ког­да должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокраще­ния числа неэффективных операций и упрощения работы контроли­рующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функ­ций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функ­ция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в ра­боте. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благода­ря этому увеличивается вероятность ускорения процесса[10]
.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в прост­ранстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В про­цессе реорганизации используются различные технологии для моде­лирования, анализа статистических данных, сбора информации и до­кументирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намеча­ются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

Задача	Методы управления
Модель взаимоотношений субъектов и объектов	Информационное проектирование
Пересмотр связей процесса Инструменты и информатика	Анализ трудового процесса Информационное проектирование Измерение и оценка информации
Объединение интерфейсов и информации	Информационное проектирование
Оценка вариантов	Информационное проектирование
Улучшение режима контроля	Информационное проектирование
Модулирование	Информационное проектирование
Размещение выбранных модулей	Информационное проектирование
Применение технологий	Информационное проектирование Стратегическая автоматизация
Реализация плана	Стратегическая автоматизация Управление процессом

2.5. Социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проек­тированием Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия про­ведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым из­менениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качест­ва услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномо­чия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с по­требителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улуч­шить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредст­венно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т д , эта задача уточняет все изменения со­става персонала компаний. При этом разрабатывается набор характе­ристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к те­кущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы теку­щих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ори­ентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низ­кий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необ­ходимому для работы Используя эти матрицы, можно определять ха­рактеристики работ по их разновидностям

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности харак­теристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет вы­полнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполните­лей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового про­цесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав пер­сонала для текущих и проектируемых объемов работ[11]
.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как ос­новные компоненты управления (управление производством, руко­водящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управ­лению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о со­здании полной организационной структуры и анализируются возмож­ные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифика­ции, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам ра­бот в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планиро­вания обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе ре­организации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонен­том программы управления изменениями

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуника­ций. При необходимости намечаются меры воздействия на общест­венное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым фор­мам организации, а также механизмы обратной связи Стимулы наи­более эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе про­исходящего[12]
.

С целью наиболее эффективной реализации программы разраба­тываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые пере­становки. Эти планы подразделяются на временные периоды парал­лельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, опреде­ляется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответствен­ность собственника, руководителя организации и руководителя про­екта реорганизации. В табл. 2.6 показаны методы управления, при­меняемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 2.6

Методы управления на этапе социального проектирования

Задача	Методы управлений
Возможность контактов потребителя и персонала	Предоставление полномочий персоналу Квалификационная матрица
Характеристика по видам работ	Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп	Создание бригад Бригады самоуправления
Определение квалификаций и требований к кадровому составу	Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления	Организационная перестройка Бригады самоуправления
Очерчивание границ организации	Организационная перестройка Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ	Квалификационная матрица
Моделирование карьеры	Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода	Организационная перестройка
Модель изменения программы управления	Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала	Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана	Управление проектом

2.6 Преобразования

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта. Неко­торые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, на­сколько правильно выбрана стратегия?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожи­данно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестройки ор­ганизации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления моде­ли деятельности организации, окончательную разработку техничес­кого проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтере­сованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 2.7).

Оценка профессиональной при­годности очень важна, потому что решение о назначении каждого ра­ботника должно быть принято исходя из его возможностей, а не долж­ности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необ­ходимости переподготовки используются далее для выработки про­граммы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе[13]
.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и про­верка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершен­ствования организации необходимо выполнение следующих требо­ваний:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходи­мо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достиже­нию этих целей и информацию о значении и смысле текущих и про­шлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязан­ности и предоставить ему конкретные полномочия, а также устано­вить стимулы для эффективной работы.

Таблица 2.7

Методы управления на этапе преобразований

Задача	Методы управления
Завершение разработки модели деятельности организации	Моделирование процесса
Разработка технического проекта	Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппара­туры и работы в аварийном режиме	Календарное планирование
Оценка персонала	Квалификационные матрицы
Проектирование системы	Информационное проектирование
Обучение персонала	Создание бригад Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом	Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразования	Создание системы контроля
Постоянное совершенствование	Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ Управление проектом

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после за­вершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на ос­нове определенной системы количественных и качественных пока­зателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, содержание процесса формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы аппарата управления;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

· аналогий;

· экспертно-аналитического;

· структуризации целей;

· организационного моделирования.

Процесс проектирования и (или) реорганизации организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Таким образом, в качестве этапов реорганизации можно выделить следующие:

1) Подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления

2) Сбор информации и определение проблемы

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

3) Выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения

4) Организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

5) Социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

6) Преобразования

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения возможности их использования в новых структурах организации

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

2. Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2001 – 246

3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие // Экономическая социология. Т.2. – М.: 2001, № 5.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра –М, 2002

6. Гибсон Д.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: ТРТУ. – 2003.

8. Гуяир Ф.Ж. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

9. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2002 г.

10. Ефимчук И.В. Социальная организация – будущее без прошлого? (Наивные вопросы дилетанта) // Общественные науки и современность. – М.: 2005, № 3.

11. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. М. ИНФРА-М, 1999.

12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

13. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2004, с. 304-320.

14. Лютенс. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.

15. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий // Проблемы теории и практики управления. – М.: 2002, № 6 .

16. Менеджмент организации // Под ред. В.Е.Ланкина. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2006.

17. Милгром П. Экономика, социология, менеджмент. В 2-х томах. СПб Экономическая школа. 1999.

18. Мильнер Б.З. Теория организаций — М.: ИНФРА-М, 2005.

19. Молл Е. Менеджмент: организационное поведение. М. Финансы и статистика. 1999.

20. Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М.: ИПУ РАН, 2003.

21. Организационная структура предприятий. / Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Серия «Бизнес-Тезаурус», 2005.

22. Организация и ее деловая среда. М.: ИНФРА-М, 1999.

23. Орлов А. Применение теорий жизненного цикла организации для оптимизации процессов управления персоналом // Сборник статей аспирантов Высшей школы экономики, 2007, с. 119-123

24. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

25. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

26. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Учебник. Теория организации. Изд-во "Экзамен". 2002.

27. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., ИНФРА-М., 2001

28. Селезнев В.А., Устинов А.Н. «Теория организации» учебно-практическое пособие МЭСИ., 2005г.

29. Тарасов И.Т. Учение об акционерных компаниях. М.: Статут, 2000

30. Теория организации. Учебник. Под редакцией Алиева В.Г. Изд-во ЭКОНОМИКА, 2003.

31. Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 2004

32. Теория организации: Учебное пособие. / Акулов В.Б., Рудаков М.Н.; ПГУ, 2005.

33. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.

34. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

[1]
Гибсон Д.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

[2]
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

[3]
Организационная структура предприятий. / Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Серия «Бизнес-Тезаурус», 2005.

[4]
Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 2004

[5]
Организационная структура предприятий. / Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Серия «Бизнес-Тезаурус», 2005.

[6]
Лютенс. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.

[7]
Мильнер Б.З. Теория организаций — М.: ИНФРА-М, 2005.

[8]
Менеджмент организации // Под ред. В.Е.Ланкина. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2006.

[9]
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

[10]
Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

[11]
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Учебник. Теория организации. Изд-во "Экзамен". 2002.

[12]
Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 2004

[13]
Селезнев В.А., Устинов А.Н. «Теория организации» учебно-практическое пособие МЭСИ., 2005г.