Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели: рассмотреть история развития концептуальных подходов к кадровому управлению

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.. 5

1.1. История развития концептуальных подходов к кадровому управлению.. 5

1.2. Основные понятия и структура кадровой политики. 11

1.3. Виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом. 16

1.4. Методика анализа кадровой политики предприятия. 23

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО « КОЛИНЗ РИТЕЙЛ». 28

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия. 28

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала предприятия 34

2.3. Анализ систем управления персоналом и кадровой политики. 38

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.. 51

3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл». 51

3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий. 67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 71

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 73

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 75

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что управление персоналом – одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность деятельности этой организации.

Сущность управления персоналом заключается в том, что устанавливаются организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управлению персоналом принадлежит ведущее место в системе управления организацией. Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата, отличительных характеристик и показателей деятельности, специальных процедур и методов – аттестации, эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Суть кадрового менеджмента в том, чтобы максимально эффективно использовать кадровый потенциал организации. Для этого необходимо проведение продуманной кадровой политики. Продуманная кадровая политика является своеобразной гарантией процветания фирмы – люди стремятся соответствовать возложенным на них обязанностям, уменьшается текучесть кадров, и в связи с этим повышается эффективность работы.

Объект исследования – ООО «Колинз Ритейл». Предмет исследования – кадровая политика предприятия.

Цель исследования – провести анализ существующей кадровой политики исследуемого предприятия и разработать на основе проведенного анализ рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл».

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

- рассмотреть история развития концептуальных подходов к кадровому управлению;

- раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики;

- охарактеризовать виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом;

- изучить методику анализа кадровой политики предприятия;

- дать технико-экономическую характеристику предприятия ООО «Колинз Ритейл»;

- проанализировать качественный и количественный состав персонала предприятия;

- проанализировать систему управления персоналом и кадровой политики;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики и управлению персоналом на ООО «Колинз Ритейл»;

- рассчитать экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Исследование проблем управления персоналом организации, относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.

Практическая значимость и новизна исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики конкретного предприятия – ООО «Колинз Ритейл».

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам управлением персонала, а также материалы периодической печати и сети Internet, а также внутренняя документация ООО «Колинз Ритейл».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. История развития концептуальных подходов к кадровому управлению

Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается нами как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления. Знакомство с историей развития управления персоналом целесообразно начать с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками [12, с.6].

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением прочих работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители предприятий искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники, и даже специализированные подразделения [7, с.13].

Анализ мирового опыта показывает, что на рубеже 1900-х годов часть функций по управлению персоналом стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал на своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. 1912 г. считается приблизительной датой, когда отдел кадров на предприятии впервые возник в современном значении этого слова.

В 20-х годах подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространения в США и странах Западной Европы.

Работники этих подразделений занимались налаживанием отношений между работодателями и наемными работниками, выясняли настроение рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные празднества. Они же ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 30-е годы работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за их деятельностью в области управления персоналом на предприятиях.

В 30 - 40-х годах принимались законы. Концентрирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов [2, с.11].

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 50 - 60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новыми отношениями к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. На предприятиях создавался бюрократический административный механизм. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом. Начинается применение коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдается отход от жесткого нормирования труда, начинается начисление размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности предприятия в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отличалось падение удовлетворенности трудом и высокая текучесть кадров. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностями развития научно-технического прогресса, усилилась отчужденность персонала в производстве. У части работников возник интерес к участию в управлении, начался процесс его демократизации.

В середине 70-х годов широкий круг мыслящих руководителей убедился в том, что управление персоналом является важнейшим фактором повышения эффективности предприятия, а его значение быстро возрастает.

В 70 - 80-е годы кадровые службы, наряду с оперативными, начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управлении предприятия становится ключевым и необходимым [3, с.15].

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала, инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива.

В условиях становления рыночных отношений происходит медленный отход от иерархического управления с жесткой системой администрирования к взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Возрастает роль личности сотрудника фирмы в процессе трудовой деятельности, и управление теперь следует строить на знании его мотивационных установок, на умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Возникла объективная необходимость разработки принципиально новых подходов к приоритету ценностей и изменения существующей концепции управления персоналом.

Базой для управления человеческими ресурсами на любом уровне хозяйствования выступают отношения в связи с общественной организацией труда, элементами которой являются отношения: собственности, определяющие способ привлечения человека к труду; по поводу общественного разделения и кооперации труда; в процессе распределения продуктов труда; связанные с воспроизводством рабочей силы.

Между этими элементами существует взаимосвязь, и поддерживаются строгие пропорции. Замедление темпов развития какого-либо из них приводит к диспропорциям функционирования всего способа производства [6, с.19].

В обобщенном виде характеристика этапов развития управления персоналом приведена в Приложении 1. [6, с.19].

Переход к рынку связан с пересмотром всех перечисленных отношений и породил массу противоречий. При этом в экономике произошли следующие процессы.

- Формирование частной формы собственности на средства производства обусловило возникновение рынка труда.

- Изменение структуры производительных сил вызвало соответствующее перераспределение занятого населения.

- Взамен существовавшего ранее принципа распределения продуктов труда: «От каждого по способности – каждому по труду» был провозглашен иной: «Каждому – по желанию в пределах его материальных возможностей».

- Качественно изменились отношения к обучению, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Коренные перемены во всех элементах общественной организации труда потребовали пересмотра концептуальных подходов в кадровом управлении.

Успешный зарубежный опыт показывает, что в цивилизованном обществе жизнеспособность и перспективность экономической деятельности обусловлены взвешенностью всех принципов ее осуществления по критерию гуманности.

Принцип гуманности в руководстве сотрудниками фирмы состоит в выборе гуманных способов, средств и воздействий, при котором руководство осуществляется человеком и в интересах человека.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции руководства сотрудниками фирмы и из представления о фирме как о культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к фирме социальных общностей.[12, с.17]

Гуманистическая концепция руководства сотрудниками фирмы: главное внутри фирмы – сотрудники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. Не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

В отличие от других известных подходов гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне фирмы.

С данной точки зрения, важно, на сколько сотрудники фирмы интегрированы в существующую систему ценностей, чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Реализация такого подхода в руководстве основана на следующих положениях, которые ввиду своей несомненной очевидности можно назвать аксиомами (рисунок 1.1). [4, с.24].

Рис. 1.1 – Аксиомы гуманистического подхода

С позиций гуманистической концепции руководство сотрудниками фирмы на современном этапе представляет собой систему взаимосвязанных экономических и социокультурных условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования личностного потенциала сотрудников фирмы.

1.2. Основные понятия и структура кадровой политики

Кадровая политика как деятельность и система отношений, в центре которой находятся способности человека. Входит в структуру управленческой деятельности субъекта управления. Повышенное внимание к ней объясняется не праздным любопытством ученых и думающих практиков, а настоятельной необходимостью осмысленного включения и использования в жизни организации, общества в целом самого ценного их капитала – возможностей человека, его профессионального опыта. В кадровой политике отражаются принципиально важные позиции субъекта управления по отношению к человеку в организации, его способностям в сопоставлении со стратегией организации. Она предопределяет содержание механизма управления профессиональными возможностями человека в организации. Кадровая стратегия придает практике управления персоналом системность. Направленность, плановость, научность. Без уяснения теоретических основ этой деятельности руководителями разного уровня и сфер деятельности, в том числе государственного и муниципального управления, невозможно обеспечить важнейшие конституционные права и свободы граждан.

Словосочетание «кадровая политика» как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие «кадры» трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако, они требуют уточнения.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

во-первых, наличие специальных приобретенных качеств – профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в собственности с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

Первый признак характеризует качественную сторону кадров организации, а второй – статус человека в организации. Наличие первого признака является необходимым, но недостаточным условием признания «кадровости» человека в организации.

Кадровость рассматривается как необходимый идентификационный признак принадлежности человека к организации. Достаточность кадровости определяет второй признак, в то же время он не может характеризовать существенный качественный атрибут кадровости – наличие профессиональных способностей, необходимых для выполнения задач организации. С потерей этого признака человек перестает быть кадром организации и, если не обладает этим признаком в другой организации (например, временно не работает), то переходит в состав кадрового потенциала общества.[13, с.21]

Кадровый потенциал общества – это характеристика профессиональных возможностей трудоспособных граждан участвовать в профессиональных видах деятельности общества, организации, предприятия [8, с.4]. В условиях рыночной экономики, развитого рынка труда, многообразия форм собственности и форм деятельности, которые человеку могут обеспечить условия его жизнедеятельности, вне связи с конкретной организацией понятие «кадры общества» теряет смысл. Кадром человек может быть только в определенной организации. К части трудоспособного населения страны, обладающей профессиональными способностями и профессиональным опытом, более применимы понятия «кадровый потенциал общества», «профессиональный потенциал граждан», «профессиональные возможности человека».

Понятия «потенциал кадров», потенциал персонала» характеризуют возможности кадров или персонала конкретной организации [13, с.22].

Политика в самом общем смысле – это деятельность и отношения, обусловленные интересами и целями субъекта управления. Тогда кадровая политика в широком смысле – это деятельность и система отношений субъекта управления по отношению к кадрам, кадровому потенциалу [8, с.6].

В узком смысле слова политика рассматривается как деятельность и отношения по поводу удержания власти или борьбы за власть. Власть субъекта управления - это его возможности побуждать к действию других или воздействовать на других. В узком смысле слова кадровая политика – это деятельность и система отношений субъекта управления к кадрам по поводу удержания власти или борьбы за власть.

Понятие «персонал» используется применительно к организации. Этим понятием охватывается весь состав занятых в организации, как постоянных (находящихся в штате), так и временных, обеспечивающих достижение целей организации, оно более широко по содержанию, и его существенным признаком является занятость в организации. В реальной практике и в литературе понятия «кадры» и «персонал» зачастую рассматриваются как синонимы [13, с.24].

Как и всякая целесообразная деятельность, кадровая политика имеет свою структуру. К числу ее важнейших элементов следует отнести: субъект, средства, объект кадровой политики, а также среду (социальные условия, социум); в которой разрабатывается и осуществляется кадровая политика.

Особенность этого вида социальной практики состоит в том, что ее содержание обусловлено целями деятельности организации, предприятия, а также стратегией развития общества, характеристиками государства, т.е. той социальной средой, в которой она осуществляется. Поэтому кадровая политика как социальное явление – это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума.

Многообразие социальной практики порождает и многообразие субъектов социального управления. В масштабах общества функциями субъекта социального управления наделяется государство как социальный институт, обладающий властью упорядочения общественных отношений, обеспечение целостности общества, развития и безопасного существования человека. В зависимости от того, каковы господствующие социально – экономические отношения, таковы тип и форма государства, какие функции ему делегирует общество, оно способно обеспечить условия для свободного развития и реализации человеком своих способностей. В таком случае правомерно говорить о государственной кадровой политике. Она зависит от политического режима в государстве – демократического или тоталитарного – и от формы государственного устройства – унитарного или федеративного.

Однако независимо от этого предметом деятельности государства как субъекта кадровой политики являются наиболее общие, стратегические направления, которые необходимо разрабатывать, концентрируя на них ресурсы, формировать и создавать условия для реализации профессиональной трудоспособности граждан [4, с.53].

В федеративном государстве государственная кадровая политика включает в себя и региональную государственную кадровую политику. На их основе формируется кадровая политика в муниципальных образованьях. В таком случае правомерно говорить о том, что субъектами кадровой политики, к примеру, в регионах России являются органы государственной власти и органы местного самоуправления субъектов Российской Федерации. Следует также сказать о том, что субъектами кадровой политики выступают различные органы государства, например министерства, ведомости как институты государства. Их объектом являются кадры государственной и муниципальной службы. В настоящее время многие министерства и ведомства имеют разработанные документы, где представлены основные положения проводимой ими кадровой политики. Такие документы носят, как правило, наиболее общий, научно обоснованный. Декларативный характер, согласующийся со стратегическими целями развития государства. Они имеют свою структуру и называются концепциями кадровой политики. Основополагающие подходы государства как субъекта, обеспечивающего целостность общества, по отношению к кадровому потенциалу находят отражение в концепции государственной кадровой политики в Российской Федерации.

Субъектами кадровой политики могут выступать и политические партии. Они создаются для того, чтобы выражать и отстаивать интересы тех или иных социальных слоев общества и быть способными их реализовать в случае прихода к власти в государстве. Поэтому политические партии разрабатывают свою кадровую стратегию, которую следует рассматривать как кадровую политику партии.

Субъектами кадровой политики являются и крупные общественные объединения, и религиозные организации, и церковь в целом, а также такие институты гражданского общества, как, например, профессиональные союзы в лице их органов управления [15, с.75-76].

Кадровая стратегия разрабатывается на предприятиях и в организациях для реализации их целей. В таком случае субъектом кадровой политики являются их органы управления, как правило, это советы директоров акционерных обществ или руководители предприятий и организаций.

Это открытые или легитимные, субъекты кадровой политики. Они действуют в соответствии с принятыми в государстве нормативными правовыми актами или актами, которые определяют их статус и функционирование. Их действия и содержание разрабатываемой ими кадровой политики, как правило, открыты, в определенной мере подконтрольны институтам гражданского общества, государству, в том или ином объеме известны персоналу организации. В условиях развитых рыночных отношений и рынка труда кадровые стратегии субъектов управления призваны играть стимулирующую роль для привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Однако кроме открытых субъектов кадровой политики могут быть и скрытые, латентные, или нелегитимные. Смысл их кадровой политики диктуется и ограничивается прагматичными задачами. Она призвана осуществлять кадровое обеспечение их интересов, и, как правило, противоречит интересам общества или большинства социума. К таким субъектам можно отнести неформальные, корпоративные или клановые группы, также криминальные сообщества. Формируется кадровая политика таких субъектов управления на основе корпоративных традиций, норм, установок лидеров. [19, с.47]

В структуре кадровой политики как социального явления можно выделить: государственную кадровую политику (федеральная и региональная государственная кадровая политика); кадровую политику органов государственного управления; муниципальную кадровую политику; кадровую политику предприятий и организаций.

Понятия «потенциал кадров», «потенциал персонала» характеризуют возможности кадров или персонала конкретной организации. Кадровая политика в широком смысле – это деятельность и система отношений субъекта управления по отношению к кадрам, кадровому потенциалу. Кадровая политика имеет свою структуру. К числу ее важнейших элементов следует отнести: субъект, средства, объект кадровой политики, а также среду (социальные условия, социум); в которой разрабатывается и осуществляется кадровая политика. Кадровая стратегия разрабатывается на предприятиях и в организациях для реализации их целей.

1.3. Виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала. Но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической [12, с.86].

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [15, с.84-85].

По основным кадровым процессам различаются два типа кадровой политики:

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, во внимание принимается в основном соответствие квалификации. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется ориентацией компании на включение в свой состав нового персонала только с нижнего должностного уровня, а замещение вакансий высших организаций. Это характерно для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа приверженности [20, с.24].

Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 – Этапы формирования кадровой политики

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени [18, с.49].

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в Приложении 2.[20.с.62]

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом (рисунок 1.3). [8, с.7]

Рис. 1.3 – Методы управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взыскания и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальной стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно – технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово- предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово – кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления [20,с.27-28].

К актам организационно-методического инструктирования относят:

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления [17,с.143].

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний [20,с.30].

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации [8,с.24].

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы, можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

1.4. Методика анализа кадровой политики предприятия

Воздействие кадровой политики на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- непосредственно управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность кадровой политики нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность

2. Степень удовлетворенности работников

3. Косвенные показатели эффективности работы служащих.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Статистические показатели эффективности управления персоналом

направления анализа	показатели
Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень конфликтности в коллективе

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

, (1)

где П – количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

, (2)

где В – количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года.

(3)

Деятельность предприятий торговли имеет свою специфику. Труд работника торговли связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника торговли возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение.

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива.

Поэтому психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Производительность труда относится к числу важнейших показателей эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Наибольшее распространение в предприятиях общественного питания имеет стоимостной показатель. Он характеризует размер товарооборота, приходящегося на одного работника предприятия за определенный период времени, или размер оборота по продукции собственного производства, приходящегося на одного работника производства.

Стоимостной показатель рассчитывается по формуле:

, (4)

где ПС
– производительность труда в стоимостном выражении (в руб.);

О – товарооборот предприятия за определенный период времени (в руб.);

R – среднесписочная численность работников предприятия, участвующих в создании продукции и ее реализации (чел.).

Экономическая эффективность деятельности предприятия характеризуется показателями рентабельности. Существует множество показателей уровня рентабельности.

Наиболее распространенными являются следующие:

- уровень рентабельности продукции;

- уровень рентабельности производственных фондов;

- уровень рентабельности капитала.

Рентабельность продукции определяется отношением прибыли от продаж к выручке от реализации (товарообороту), выраженным в процентах.

Уровень рентабельности продукции (работ, услуг) характеризует доходность основной деятельности и показывает размер прибыли приходящейся на один рубль выручки (товарооборота).

При расчете уровня рентабельности продукции (работ услуг) в числителе может стоять прибыль как конечный результат финансовой деятельности предприятия (то есть прибыль до налогообложения и чистая прибыль).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО « КОЛИНЗ РИТЕЙЛ»

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. При образовании компании сразу началось построение розничной сети магазинов в городах Челябинск и Тюмень. Сейчас Компания "Коллинз Ритейл" имеет восемь региональных представительств: Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Пермь, Нижний Тагил, Магнитогорск, Каменск-Уральский, Курган.

Первый магазин в концептуальном стиле открылся в Екатеринбурге в апреле 2003 года, в марте 2003 года в Нижнем Тагиле. В сети представлены коллекции трикотажа, рубашек, джинсов, платьев, толстовок и аксессуаров. "Колинз Ритейл" - имеет полную линию джинсов от классики домолодежных направлений, и в сезон представляет более 1000 новых моделей.

Изначально Компания называлась "Колинз", впоследствии добавили к названию "Ритеил". Это сделано специально для того, чтобы правильно себя позиционировать.

Компания " Колинз Ритейл" – это профессионалы розничной торговли по продвижению брендов в Уральском регионе через фирменные салоны и магазины. Сегодня представительства компании работают в Екатеринбурге, Тюмени, Перми, Нижнем Тагиле, Каменск-Уральском и Магнитогорске. На территории этих городов открыто двадцать девять монобрендовых магазинов.

Магазин "COLIN`S (КОЛИНС)" Екатеринбург.

Юридическое название: ООО СТИЛИССИМО-РИТЕЙЛ

Адрес:

620137, Россия, Свердловская область,

г. Екатеринбург, Сулимова ул., 50,

Телефоны: (343) 2165694 Общий, (343) 2165694

За годы своего существования компания «Колинз Ритейл» прочно зарекомендовала себя экспертом в области торговли джинсовой одеждой. Ассортимент магазинов сети был значительно расширен за счёт добавления сегмента модных аксессуаров.

Создание собственных торговых марок, сотрудничество с ведущими мировыми производителями, динамичное развитие формата розничной торговли в соответствии с международными тенденциями, проведение масштабных рекламных кампаний — все это характеризует деятельность «Колинз Ритейл». Сегодня в любом магазине «Колинз Ритейл» можно подобрать одежду и аксессуары для создания целостных модных и гармоничных образов на разные случаи жизни и любую погоду, не покидая пределов одного магазина.

Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований:

- куртки, толстовки составляют – 60%,

- костюмы, брюки – 15%,

- платья, юбки, топы – 15%.

- кожгалантерея и аксессуары – 10%.

Обслуживание покупателей базируется на следующих принципах: вежливость и внимательность к покупателю, доскональное знание товара, профессионализм и компетентность.

Миссия Компании «Колинз Ритейл»: Мир доступной моды и стиля для таких, как Я. Мир, в котором даже самый взыскательный покупатель может найти что-то свое. Способствовать созданию цивилизованного рынка одежды в России.[6]

Организационная структура магазина «Колинз Ритейл» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 1 – Организационная структура ООО «Колинз Ритейл» в г. Екатеринбурге

Анализ организационной структуры магазина «Колинз Ритейл» показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника – подчиненным. Здесь представлены основные подразделения магазина «Колинз Ритейл».

Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы магазина «Колинз Ритейл».

При линейном управлении в магазине «Колинз Ритейл» каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в структуре магазина «Колинз Ритейл» управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.

В линейной структуре магазина «Коллинз Ритейл» каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Преимущества и недостатки организационной структуры магазина «Колинз Ритейл» представлены в таблице 2.1.[21,c.102]

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки организационной структуры ООО «Колинз Ритейл»

преимущества	недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простой контроль	Отсутствие коммуникаций между исполнителями
Быстрые и экономичные формы принятия решения	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Персонифицированная ответственность	Отсутствие разделение труда между исполнителями и перегрузка руководителя

Магазин располагает комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса. Все помещения магазина расположены с учетом обеспечения рациональной взаимосвязи между ними. Так планировка торговых помещений, а также помещений (зон) для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, вспомогательных и административно-бытовых помещений отвечают основным требованиям.

В таблице 2.2 представлена динамика товарооборота ООО «Колинз Ритейл» на 1м2
площади за 2006-2008 гг.

Таблица 2.2

Динамика товарооборота ООО «Колинз Ритейл» на 1 м2
площади за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение по годам (+,-)			Темп роста, %
Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. от 2006 г.	2008 г. от 2007 г.	2008 г. от 2006 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006 г.
1	Товарооборот, тыс. руб.	34346,1	54881,9	82215,2	20535,8	27333,3	47869,1	159,8	149,8	239,4
2	Общая площадь, кв. м.	405	405	405	-	-	-	-	-	-
3	Торговая площадь, кв. м.	303	303	303	-	-	-	-	-	-
4	Товарооборот на 1 кв. м.общей площади, тыс.руб. (стр.1/стр.2)	84,8	135,5	203	50,7	67,5	118,2	159,8	149,8	239,4
5	Товарооборот 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб. (стр.1/стр.3)	113,4	181,1	271,3	67,6	90,2	157,9	159,8	149,8	239,4

Таким образом, из данных таблицы 2.2 видно, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2
площади (как общей, так и торговой). При этом сама площадь остается неизменной.

Рассчитаем и проанализируем динамику основных показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «Колинз Ритейл» (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Колинз Ритейл» за 2006 – 2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение		Темп роста, %%
Показатели	2006	2007	2008	2007 к 2006	2008 к 2007	2007 к 2006	2008 к 2007
Товарооборот, тыс. руб.	34346,1	54881,9	82215,2	20535,8	27333,3	159,8	149,8
Валовой доход, тыс. руб.	4647	6714	8358	2067	1644	145	125
Издержки обращения, тыс. руб.	1210	1459	1786	249	327	121	122
Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.	3437	5255	6572	1818	1317	152,9	125,1
Внереализационные доходы (прибыль)	64	58	29	-6	-29	91	50
Внереализационные расходы	9	12	42	3	30	133	350
Балансовая прибыль	3492	5301	6559	1809	1258	152	124

Из таблицы 2.3 видно, что в 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 49,8% в 2008 году и на 59,8% в 2007. Валовой доход увеличился почти в 1,5 раза.

Прибыль от реализации товаров увеличилась на 25,1%. Уровень рентабельности возрос на 13,9%, составив в 2008 году 10,9%.

Сумма издержек обращения увеличилась на 22,4%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту.

Внереализационные доходы увеличились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2008 году увеличилась на 1258 тыс. руб., или на 23,7%.

Большое значение ООО «Колинз Ритейл» уделяет работе с поставщиками. ООО «Колинз Ритейл» осуществляет свою торговую деятельность по договорам с поставщиками товаров только при централизованном завозе товаров, так как при этом эффективнее используется транспорт, рабочая сила, снижаются издержки обращения. Ритмичный завоз по графикам обеспечивает постоянство ассортимента, ускоряет товарооборачиваемость.

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура магазина «Колинз Ритейл» является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Проведенный анализ деятельности предприятия показа, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2
площади (как общей, так и торговой). В 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности.

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала предприятия

В таблице 2.4 показана структура численности работников ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы.

Таблица 2.4

Структура численности работников ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы

персонал	2006 г.		2007 г.		2008 г.		Отклонение 2008 г. от 2006 г.
персонал	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	10	9,9	11	10,7	13	13,4	+3	+3,5
Торгово-оперативный	70	69,3	73	70,9	68	70,1	-2	+0,8
Вспомогательный	21	20,8	19	18,4	16	16,5	-5	-4,3
Общая численность работников	101	100	103	100	97	100	-4	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%).

Характеристика работников по уровню образования приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Характеристика аппарата управления ООО «Колинз Ритейл» по уровню образования

Категории работников	Высшее		Среднее - специальное		Среднее
Категории работников	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	12	18,5	1	3,4	-	-
Торгово-операционный персонал	53	81,5	28	96,6	-	-
Вспомогательный персонал	-	-	3	100
Итого:	65	100	29	100	3	100

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.5 можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО «Колинз Ритейл» имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В таблице 2.6 приведены основные кадровые показатели ООО «Колинз Ритейл» в динамике за три года.

Численность персонала уменьшилась в 2008 году на 3,097% по сравнению с 2006 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес операционно-торгового персонала, что вызвано расширением торговой площади.

Таблица 2.6

Основные кадровые показатели ООО «Колинз Ритейл»

показатель	2006	2007	2008	2008 к 2006,%
1	Численность персонала	101	103	97	96,03
2	Удельный вес операционно-торгового персонала	69,3	70,9	70,1	+0,8
3	Удельный вес административно-управленческого персонала	9,9	10,7	13,4	+3,5
4	Удельный вес вспомогательного персонала	20,8	18,4	16,5	-4,3
5	Средний возраст персонала, из них
6	мужчины	24	25	25	104,2
7	женщины	30,5	30,5	31	101,6
8	Движение кадров
9	Принято, чел.	12	16	8	66,7
10	Выбыло всего, чел., в т.ч.	10	22	7	70
11	По собственному желанию, чел.	5	15	6	120
12	За нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	5	-	-
13	Уход на пенсию, в армию, чел.	1	2	1	100
14	Коэффициент прибытия (стр.9/стр.1*100)	11,8	15,5	8,2	69,5
15	Коэффициент выбытия (стр.10/стр.1*100)	9,9	21,4	7,2	72,7
16	Коэффициент текучести ((стр.11+стр.12)/стр.1)*100	8,9	19,4	6,2	69,7

Удельный вес административно-управленческого персонала тоже увеличивается, что обусловлено тем, что доля операционно-торгового персонала увеличивается. Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. [10,c.28]

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате показал следующее (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Динамика показателей по труду и заработной плате ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение по годам (+, -)			Темп роста, %
Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. от 2006 г.	2008 г. от 2007 г.	2008 г. от 2006 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006 г.
1	Товарооборот, тыс. руб.	34346,1	54881,9	82215,2	20535,8	27333,3	47869.1	159,8	149,8	239,4
2	Общая численность работников, чел.	101	103	97	+2	-6	-4	101,9	94,1	96
3	Торгово-оперативный персонал, чел	70	73	68	+3	-5	-2	104,3	93,2	97,1
4	Выработка на одного работника, руб. (стр.1/стр.2)	3400,6	5328,4	8475,8	1927,8	3147,4	5075,2	156,7	159,1	249,2
5	Выработка на одного продавца, руб. (стр.1/стр.3)	4906,5	7518	12090	2611,5	4572	7183,5	153,2	160,8	246,4

По данным таблицы 2.7 видно, что выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. Выработка работников в 2008 году в целом возросла на 59,1%.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Рентабельность труда персонала ООО «Колинз Ритейл»

№ стр.	Показатели	2006	2007	2008	Абсолютный прирост 2008 к 2006 году	Относительный прирост 2008 к 2006 году в %
1	Чистая прибыль, тыс. руб.	3437	5255	6571	3134	191,19
2	Среднесписочная численность, чел.	101	103	97	-4	96
3	Коэффициент рентабельности (стр1 / стр2)	34	51	67,7	33,7	199,1

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2008 по сравнению с 2006 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и уменьшению количества работников.

2.3. Анализ систем управления персоналом и кадровой политики

Трудовые отношения на ООО «Колинз Ритейл» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ООО «Колинз Ритейл» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл».[6]

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «Колинз Ритейл», обязательны для выполнения в каждом магазине.

Краткая характеристика действующих документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3.

Основной акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

- Базовая Часть (оклад)

- Переменная Часть

- % от личных продаж

- Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

- Для менеджера 1500 рублей

- Для продавцов 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет – Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,

- смерть близких – 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.[6]

Пример расчета:

г. Екатеринбург, м-н Colin's, план магазина 1200 000 (делим на пять продавцов, итого план на каждого продавца – 240 000)

Продавец-консультант оформляет одну продажу в одном чеке – куртку стоимостью 2799,00 руб. (1 продажа в одном чеке – 4 %), таким образом, 2799*4 % = 111,96

Продавец-консультант оформляет четыре продажи в одном чеке – куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб. (4 продажи в одном чеке – 5,5%), таким образом, 7696*5,5 % = 423,28 руб.

Продавец-консультант оформляет семь продажи в одном чеке – куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб., брюки стоимостью 1099,00 руб., майка стоимостью 999,00 руб., футболка стоимостью 499,00 руб. (7 продажи в одном чеке – 7%), таким образом, 10 293*7 % = 720,51 руб.

Вознаграждением за выполнение личного плана продаж, продавцу – консультанту выдается сертификат на приобретения изделия по VIP – цене. Стимулирующий фактор для продавца-консультанта это возможность стать ведущим продавцом наставником. Критерии – быть лидером по продажам, владеть знанием всех бизнес процессов, уметь обучать вновь прибывших сотрудников и передавать свой опыт.

График работы продавца – консультанта три дня рабочих два выходных по графику работы магазина (при укомплектованном штате).

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

В параграфе 1.4 в качестве показателя эффективность кадровой политики и управления персоналом был выбран коэффициент текучести. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия труда,

- неприемлемый режим работы.[16,c.129]

В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

В ООО «Колинз Ритейл» организовано простейшее исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 – Причины ухода сотрудников ООО «Колинз Ритейл»

Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе.[23,c.14]

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины. От 145 уволившихся по собственному желанию в течение 2006-2008 году, 11% составляет 16 человек. Из этих 16 человек были опрошены методом телефонного интервью 11 человек (из пяти не опрошенных – трое уехали в другой город, один поменял адрес и один отказался обсуждать причины увольнения). Так вот из 11 человек 9 назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл».

Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ООО «Колинз Ритейл». Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Описание сущности потребностей согласно этой методике представлено в Приложении 4.[12,c.82]

Исследование проводилось с 15 сентября по 19 октября 2009 года.

В исследовании участвовало 42 сотрудника ООО «Колинз Ритейл».

Время заполнения опросника занимало в среднем 20 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Менеджером по персоналу была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

2. Все пункты опросника должны быть заполнены.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

4. Было дано обещание дать обратную связь после обработки экспериментальных данных.

В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может применяться как индивидуально, так и в группе.

Тест и инструкция к тесту представлены в Приложении 5.[12,c.84]

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в Приложении 6. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица общих результатов (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Сводный результат тестирования персонала ООО «Колинз Ритейл»

испытуемый	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
2	4	-	-	2	1	2	2	1	5	9	-	7
3	1	9	1	2	11	3	-	2	1	1	2	1
4	1	11	2	1	7	2	1	2	1	1	2	2
5	5	4	-	2	4	3	1	1	-	3	3	5
6	1	7	4	6	3	4	4	1	1	-	-	2
7	5	4	2	1	3	1	1	3	3	1	5	4
8	2	8	-	2	4	2	-	3	2	4	3	4
9	-	10	1	3	2	5	2	1	-	2	4	2
11	1	7	2	4	6	2	4	2	1	1	2	1
12	1	8	4	3	4	1	1	3	-	2	4	3
13	2	11	2	1	9	2	-	3	1	-	2	1
14	4	9	-	4	1	1	4	2	4	2	4	2
15	4	9	2	2	1	1	5	-	2	7	-	-
16	1	10	-	3	9	3	1	1	1	2	1	1
17	1	8	3	3	6	2	3	1	2	-	1	3
18	1	12	-	2	11	3	1	1	1	2	1	1
19	5	-	1	1	2	1	2	1	4	10	-	6
20	3	8	2	2	2	1	5	1	1	6	4	2
21	2	9	2	3	2	1	3	3	4	3	4
22	1	9	1	2	11	3	-	2	2	-	2	1
23	3	8	2	4	5	3	2	1	-	3	1	2
24	1	10	1	2	8	1	2	1	-	2	3	2
25	2	9	1	3	6	2	1	3	1	1	2	1
26	1	7	2	5	5	1	5	1	1	2	2	1
27	1	6	1	4	5	2	4	-	1	-	6	2
28	5	4	1	3	2	2	2	2	3	1	4	4
29	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
30	4	8	2	5	3	4	-	1	1 >	2	2	2
31	1	7	3	3	5	2	3	1	1	1	3	3
32	1	11	-	2	7	3	1	1	1	2	2	2
33	5	5	1	3	2	2	2	2	3	1	3	4
34	1	9	1	3	5	2	1	3	2	1	2	2
35	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
36	1	9	2	2	7	2	2	1	1	2	3	1
37	4	-	1	1	2	1	2	1	4	8	3	6
38	3	10	2	1	7	2	-	2	1	-	3	3
39	4	9	1	4	2	1	3	2	3	2	4	2
40	1	7	3	3	6	2	3	1	2	-	2	3
41	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
42	3	3	-	2	1	2	2	1	5	7	2	5
Итого	98	278	73	101	181	82	81	73	75	99	117	106
Средний балл	2,33	6,62	1,74	2,40	4,31	1,95	1,93	1,74	1,79	2,36	2,79	2,52

По полученным данным строим мотивационный профиль персонала ООО «Колинз Ритейл» (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Мотивационный профиль персонала ООО «Колинз Ритейл»

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персов месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Столкнувшись с высокими значениями потребности «условия работы», нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру.

Потребность «взаимоотношения» показывает, работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

Потребность «социальные контакты» говорит о том, что нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Показатель независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

В ООО «Колинз Ритейл» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом, в первую очередь нуждается в корректировке система мотивации ООО «Колинз Ритейл» с учетом выявленных несоответствий между действующей системой и предпочтениями работников.

С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине.

Было необходимо отметить наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям. Сводный результат приведен в Приложении 7. [22,c.30]

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Общий анализ системы управления персоналом ООО «Колинз Ритейл» представим в виде матрицы (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Матрица анализа системы управления персоналом в ООО «Колинз Ритейл»

Вопросы анализа	Балльная оценка системы управления персоналом
Вопросы анализа	1	2	3	4	5
1. осведомлен ли персонал фирмы о ее планах?	нет	Вероятно, нет	мало	хорошо	прекрасно
2. участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли?	нет	Очень мало	мало	частично	> в 15% прибыли
3. как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?	Не распределяет, не устанавливает	плохо	фрагментарно	Сравнительно хорошо	хорошо
4. как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу?	Не определяет	плохо	фрагментарно	частично	хорошо
5. сколько работников выполняют точно такую же работу, как и 5 лет назад?	80%	60%	40%	30%	20%
6. какова процедура приема на работу?	простая	несущественная	приблизительная	детализированная	Сверхдетали- зированная
7. какая часть персонала не прошла обучение за последние два года?	95%	75%	50%	40%	30%
8. как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Знач-льно увел-лся	увеличился	Почти без изменений	уменьшился	Значительно уменьшился
9. как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?	Оценка отсутствует	плохо	сносно	Вполне удовлетворительно	хорошо
10. каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?	нулевой	Очень низкий	Довольно низкий	высокий	Очень высокий
Средний арифметический балл	42

Итоговый балл 42, что подтверждает общую эффективность системы управления персоналом в организации, но существуют возможности повышения эффективности управления персоналом.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл». Основной акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины.

С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

3.1.
Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл»

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1) регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3) Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности потребностей, будет состоять из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (организацией).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в Приложении 8.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

- мои знания и навыки не востребованы;

- некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;

- хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

ООО «Колинз Ритейл» относится к небольшим предприятиям, поэтому нет необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку. В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ООО «Колинз Ритейл», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение – коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд
) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

(5)

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.[3,c.30]

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд
) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.1

Интерпретация числовых значений (Iуд
)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.2 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Колинз Ритейл» каждым из них.

Таблица 3.2

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Колинз Ритейл»

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата питания	0,85
2	Подарки ко Дню рождения	0,83
3	Подарки к Новому году	0,82
4	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,77
Продолжение таблицы 3.2
5	Условия труда	0,76
6	Заработная плата	0,70
7	Организация и содержание праздника «День рождения предприятия»	0,64
8	Программа «Пикник»	0,63
9	Премия в течение года	0,59
10	Отношения с коллегами	0,53
11	Занимаемая должность	0,51
12	Организация труда	0,50
13	Содержание труда	0,48
14	Премия за год	0,47
15	Отношения с непосредственным руководителем	0,40
16	Премия к отпуску	0,31
Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,61

Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален и подходит для небольших компаний. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом.

2) Основным определяющим фактором организационного климата является организационная культура. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации персонала ООО «Колинз Ритейл» состоянию организационной культуры следует уделять повышенное внимание. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры, что в настоящее время в ООО «Колинз Ритейл» не делается.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые способствуют ее развитию. [15,c.42]

Целью предлагаемого проекта является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении отношения к работе в данном магазине и фирме в целом, норм поведения и ряду других ценностей.

Задачи проекта:

- утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

- совершенствование принципов делового взаимодействия в организации,

- повышение уровня межличностного общения.

Предлагаемые в рамках проекта мероприятия по изменению организационной культуры:

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ООО «Колинз Ритейл»:

1) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ООО «Колинз Ритейл». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

2) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Колинз Ритейл» определённое число лет;

3) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Колинз Ритейл» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

5) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Колинз Ритейл» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

Для управления организационной культурой в ООО «Колинз Ритейл» предлагается использовать следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Колинз Ритейл».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «Колинз Ритейл». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «Колинз Ритейл». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

В таблице 3.3 представлены предлагаемые мероприятия.

Таблица 3.3

Мероприятия для реализации проекта совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл»

мероприятия	действия
Первый подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководители организации выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
второй подход – манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Колинз Ритейл»	Действия руководителей в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

В работе предлагается проект совершенствования организационной культуры ООО «КолинзРитейл». В таблице 3.4 приведен паспорт проекта.

Таблица 3.4

Паспорт проекта совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» на 2010-2011 годы

Наименование проекта	Проект совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» на 2010-2011 годы
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении отношения к работе в данной организации, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей.
Задачи проекта	Задачи проекта: - утверждение корпоративных ценностей и этических принципов - совершенствование принципов делового взаимодействия в организации - повышение уровня межличностного общения
Сроки реализации проекта	2010-2011 годы
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: - повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; - выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития организации; - проработать реальные проблем организации; - корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе обучения, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и организации; - снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; - определить возможности и ограничения каждого из участников; - выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; - выработать рекомендации для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников; - сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

Описание проблемы.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.

На данном этапе развития ООО «Колинз Ритейл» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству ООО «Колинз Ритейл» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ООО «Колинз Ритейл», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.[15,c.44]

Цели и задачи проекта.

Целью программы является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

Задачи проекта:

- утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

- совершенствование принципов делового взаимодействия в организации

- повышение уровня межличностного общения.

Источники финансирования проекта.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Колинз Ритейл».

Научно-методическое и информационное обеспечение проекта.
Проведение диагностики организационной культуры
.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие ООО «Колинз Ритейл», и те аспекты, которые способствуют его развитию.

Основные составляющие диагностики организационной культуры представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Основные составляющие диагностики организационной культуры на ООО «Коллинз Ритейл»

задачи	содержание
отношение сотрудников к организации	представление сотрудников о достоинствах и недостатках ООО «Колинз Ритейл»; их желание изменить что-либо в деятельности организации и отношение к возможности изменений; степень культурной интеграции ООО «Колинз Ритейл»; обязательства организации перед сотрудниками – декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	миссия организации, ее цели и задачи; понимание сотрудниками стратегических целей и задач ООО «Колинз Ритейл»; ценности руководства и ценности сотрудников; соотношение личных ценностей с ценностями организации; решение спорных этических вопросов в организации
выполнение работ в организации	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в Основные составляющие диагностики организационной культуры	средства и способы передачи информации, скорость, направленность, организация процесса передачи информации; проведение собраний и совещаний
межличностное общение	поведение, которое поощряется в организации; психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ООО «Колинз Ритейл»; группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие ООО «Колинз Ритейл»

Главной целью диагностики или мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач. Диагностика организационной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры представлен на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 – Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры

Результаты диагностики организационной культуры могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности организационной культуры, руководство ООО «Колинз Ритейл» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности ООО «Колинз Ритейл».

Методология диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап – качественное исследование. Задача этого этапа – сформулировать гипотезы о состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап – количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.[25,c.37]

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

- психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;

- круглые столы с руководством организации;

- обучающие семинары;

- совершенствование системы внутреннего PR;

- разработка общеорганизационной документации.

3) Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого ООО «Колинз Ритейл» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала.[14,c.39]

При существующей в ООО «Колинз Ритейл» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ООО «Колинз Ритейл».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае – продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов.[24,c.12]

На первом этапе Problem (в переводе с англ. – проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и так далее. Самое сложное в применении этой техники – искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Предлагается поэтапный план процедуры отбора персонала (рисунок 3.2).

Рис. 3.2 – Поэтапный план процедуры отбора персонала на ООО «Колинз Ритейл»

ООО «Колинз Ритейл» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом.

Профессиональная система подбора персонала проводит интеграцию с двух сторон:

- с одной стороны, сами психологи для повышения эффективности подбора персонала в организациях почувствовали необходимость более целостных способов диагностики,

- с другой стороны, совершенствование отбора персонала в организации стало необходимой задачей для повышения эффективности работы самой организации.

В результате система подбора персонала объединяется с психодиагностикой и на ее основе начинает эффективно работать в организации, а характеристика персонала становится более объективной. Огромные возможности, которые представляет компьютерная система подбора персонала MMPI II помогают решить и многие другие проблемы: Управление стрессом, профилактика перенапряжения и психосоматических расстройств, взаимоотношения в организации, анализ удовлетворенностью социальной политикой больницы, улучшение психологического климата в коллективе, экспертиза корпоративной безопасности, поиск и отбор персонала и др. [9]

Комплект позволяет решить проблемы, естественно возникающие в процессе психологического тестирования, особенно в новых и быстро меняющихся обстоятельствах поиска сотрудников и решения задач подбора персонала организации. Девятнадцать адаптированных систематизированных компьютерных тестов, входящих в состав комплекса MMPI II можно использовать отдельно от комплекта или в комплексе друг с другом. В процессе использования компьютерных методик решаются все возможные проблемы психологической практики и устраняются диагностические ошибки на уровне диагностики и обработки данных.

Комплект MMPI II для Windows в качестве своей базовой системы группирует наиболее эффективные стандартизированные адаптированные методики. Программно-методический комплекс включает необходимые методики и представляет собой универсальную систему подбора персонала.

Общий перечень выявляемых качеств личности:

- базисные потребности,

- уровень интеллекта,

- мотивационная направленность,

- самооценка,

- стиль межличностного поведения,

- профессиональная направленность личности,

- полоролевой статус,

- характер,

- тип реагирования на стресс,

- защитные механизмы,

- когнитивный стиль,

- ведущие потребности,

- фон настроения,

- уровень тревожности,

- уровень агрессивности,

- сексуальная ориентация,

- степень адаптированности индивида и возможный тип дезадаптации,

- наличие психических отклонений,

- выраженность лидерских черт,

- склонность к суициду,

- предрасположенность к алкоголизму,

- количественные и качественные характеристики устойчивых профессионально важных свойств,

- глубинные проблемы личности,

- актуальное состояние,

- индивидуальный стиль переживания.

В комплект входят 19 методик:

1) Опросник СМИЛ 566

2) Опросник СМИЛ (398 вопросов)

3) Методика Л.Сонди (WINDOWS 9X/XP/Vista),

4) Тест Люшера ОС WINDOWS XP-Vista

5) Методика Леонгарда ОС WINDOWS Me/XP/Vista

6) Методика MMPI (WINDOWS XP-Vista)

7) Методика Р.Кеттелла

8) Тест Дж.Голланда (WINDOWS 9X/XP/Vista)

9) Методика Йовайши (WINDOWS XP-Vista)

10) Методика Ч.Спилбергера (WINDOWS 9X-Vista)

11) Методика САН (WINDOWS 9X-XP)

12) Психогеометрический тест С. Деллингер

13) Методика Айзенка EPQ и EPI (WINDOWS 9X-XP)

14) Методика Мини-Мульт (WINDOWS 9X/XP/Vista)

15) Методика К.Томаса (WINDOWS XP-Vista)

16) Анкета Б.Баса (WINDOWS 9X-Vista)

17) Методика Басса-Дарки (WINDOWS 9X/XP/Vista)

18) Методика УСК (WINDOWS 9X-Vista)

19) Методика А.Ассингера (WINDOWS 9X-Vista) [9]

Подробное описание методик представлено в Приложении 9.

3.2.
Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ООО «Колинз Ритейл»

ООО «Колинз Ритейл»	97 сотрудников
Текучесть 6,5	15 сотрудников
Средняя заработная плата одного сотрудника	7500 руб.
Стоимость замены одного сотрудника	8000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	120000 руб.
При сокращении текучести на 3%	8 сотрудников
Сумма затрат на замену персонала в год при текучести 3,5%	56000 руб.
Общая экономия	55880 руб.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Отдел кадров ООО «Колинз Ритейл» в реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Расходы на замещение персонала

Очевидные расходы

«Скрытые» расходы

Старый сотрудник:

- последняя заработная плата

- оплата отпуска

- льготы, сохраняющиеся у сотрудника

Новый сотрудник:

- подача объявления о вакансии или оплата услуг рекрутингового агентства

- проведение интервью

- заработная плата

- адаптация

- обучение

- снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в коллективе

- финальное интервью

- организация процесса поиска и отбора,

- адаптации нового сотрудника

- потеря базы знаний и человеческого капитала

- цепочка увольнений

В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.[4]

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, инспектор по кадрам и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

Рассчитаем эффект от внедрения проекта внедрения системы психологического тестирования (эффект = прибыль – затраты).

Прибыль предприятия в отчетном году составила 6572 тыс. руб. (см. таблицу 2.5). По оценкам отечественных экспертов («Парламентская газета», 25.12.2008), внедрение AVELife TestGold Agent позволяет повысить прибыль торгового предприятия от 0,5 до 1,5%. Возьмем средний процент – 1.

6572*0,01 = 65,72 тыс. руб.

Таким образом, прибыль возрастет на 65,72 тыс. руб.

Расчет стоимости комплекса AVELife TestGold Agent на 5 одновременно работающих пользователей: в состав комплекса входят лицензия на 5 пользователей AVELife TestGold Agent (5*1 000 руб. = 5 000 руб.) и AVELife TestGold Agent Сервер, ограниченный возможностью поддержки пяти одновременно работающих пользователей, по цене 15 000 руб. Итого 20 000 руб.

Таким образом, экономический эффект от внедрения системы психологического тестирования при отборе персонала составит:

65,72-20 = 55,72 тыс. руб.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом ООО «Колинз Ритейл» мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к расходам на персонал.[11,c.206]

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий на ООО «Колинз Ритейл»

Показатель	Ед. изм.	Усл. обозначение	Значение
товарооборот до внедрения мероприятий	тыс. руб.		82215,2
Планируемый товарооборот после внедрения мероприятия	тыс. руб.		83000
Расходы на персонал	тыс. руб.	У	8730

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ООО «Колинз Ритейл»

Показатель	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет
Прирост объема реализации продукции после внедрения мероприятия	тыс. руб.
Годовая экономия по расходам на персонал	тыс. руб.
Общая годовая экономия за счет внедрения мероприятия	тыс. руб.

Рассчитанная в данном параграфе общая годовая экономия от внедрения разработанных предложений в ООО «Колинз Ритейл» составила 92,882 тыс. руб.

Социальный аспект текучести кадров обращает внимание на определенные проблемы в компании. "Персональный" связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. "Персональные" факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника. Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания "Стилиссимо Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Moto, Colin's и LTB.

На протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2
площади (как общей, так и торговой). При этом сама площадь остается неизменной. Выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. На предприятии есть условия для накопления и развития, так как темп роста производительности труда больше темпа роста заработной платы.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл».

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл». Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Выделены основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1) регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников (внедрение анкетирования).

2) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры (проект совершенствования организационной культуры и проведения диагностики).

3) Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров (необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий. ООО «Колинз Ритейл» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом).

Рассчитанная общая годовая экономия от внедрения разработанных предложений в ООО «Колинз Ритейл» составила 92,882 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года №8-ФЗ в ред. от 29.04.2008 с изм. от 22.12.2008

2. Агапцев С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия // Корпоративный менеджмент. Адрес в интернете: www.cfin.ru от 9.09.08

3. Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 5. – С.29-34

4. Воронцова М.М. Успех процесса подбора кадров // Кадровое дело, 2007, № 5. – С.20-25

5. Грошев И.В. Организационная культура– М.: Центр, 2007. – 341с.

6. Документация и отчетность ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы

7. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами– М.: Дело, 2006. – 246с.

8. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности– М.: Центр, 2006. – 413с.

9. Компьютерная система подбора персонала MMPI II // www.mmpi.ru

10. Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2005, № 11. – С.27-32

11. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2006. – 351 с.

12. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86.

13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2005. – 654 с.

14. Новикова Е.Д. Инструменты подбора персонала // Кадровик, 2005, № 7. – С.38-42

15. Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 7. – С.41-45

16. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности – СПб.: Питер, 2006. – 284с.

17. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.

18. Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2005. – С. 149

19. Программа тренинга «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала» // www.biznestrening.ru Бизнес-тренинг и консалтинг – в свободном доступе

20. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2004, №4. – С. 27-32

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2007. – 413с.

22. Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 9

23. Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8

24. Яковлева О. Система подбора и отбора персонала // Управление персоналом, 2007, № 1. – С.11-15

25. Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 2. – С.35-38

26. www.buzinessinfo.ru Московский центр экономической безопасности. Роль руководителя в управлении организацией – в свободном доступе

27. www.domkadrov.ru Сервер «Дом кадров» Высокие технологии подбора персонала – в свободном доступе

28. www. globalconsulting.ru Электронный журнал по управлению персоналом

ПРИЛОЖЕНИЯ

ППРИЛОЖЕНИЕ 1

Концептуальные подходы в теории управления работниками в процессе их трудовой деятельности

№ п/п		Период времени, год	Основные заботы менеджмента	Отношение менеджмента к работникам	Деятельность по кадровому управлению
1		До 1900г.	Производственные технологии.	Интересы персонала практически не учитывались.	Создание системы дисциплинированного воздействия.
2		1900- 1910 гг.	Социальное обеспечение служащих.	Создание для работников безопасных условий труда и возможностей для роста.	Разработка программы по безопасности труда.
3		1910- 1920 гг.	Эффективность производства.	Обеспечение высокой заработной платы работникам при условии повышения производительности труда.	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности.
4		1920- 1930 гг.	Индивидуальные особенности работников.	Учет индивидуальных различий работников.	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ.
5		1930- 1940 гг.	Профсоюзное движение.	Возможность официально выражать свое мнение в противовес мнению администрации.	Создание программ коммуникации работников и профсоюзных приемов.
6		1940- 1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Использование мер социальной и экономической защиты работников	Разработка программ по пенсионному обеспечению, здравоохранению, привилегиям и др.
7		1950- 1960 гг.	Участие работников в управлении деятельностью фирмы.	Работникам требуется учет их мнения при управлении.	Профессиональная подготовка управленческого персонала (ролевые игры, подготовка, обучение навыкам)
8	1960- 1970 гг.		Сотрудничество, развитие и углубление партнерства.	Участие работников в принятии решений.	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности.
9	1970- 1980 гг.		Перемена труда.	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов устранение монотонности и однообразия в работе.	Обогащение элементов труда, пересмотр должностных обязанностей.
10	1980- 1990гг.		Движение персонала.	Переподготовка и повышение квалификации работников в соответствии с рыночной конъюнктурой.	Опережающее и непрерывное обучение работников.
11	1990- 2000 гг.		Кардинальное изменение в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала.	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства.	Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале, компьютеризация и т.д.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации

Основные направления	Принцип	Характеристика
1	Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2	Подбор и расстановка кадров	Соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможности человека
Профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
Практических должностей	Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям
Конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3	Формирование и подготовка резерва для выдвижения на рук. должности	Конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
Ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
Индивидуализация подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
Проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
Соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.п.
4	Оценка и аттестация персонала	Отбор показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
Оценка квалификации	Пригодность, определение уровней знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
Оценка осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5	Развитие персонала	Повышение квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
Самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
Саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6	Мотивация и степень стимулирования персонала, оплата труда	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполненной работы	Эффективная система оплаты труда
Мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ООО «Колинз Ритейл»

название	характеристика
1	2
Кодекс делового поведения	содержит Миссию, основные принципы и ценности компании
Штатное расписание	В соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность
Правила внутреннего трудового распорядка	содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины
Положение о кадровом делопроизводстве	описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы
Положение о подразделении, службе, отделе	содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы
Должностная инструкция	описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты, которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.
Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников	описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.
Положение об адаптации персонала	описывается процедуры адаптации вновь нанятых сотрудников и сотрудников переведенных на другие должности. Процедуры адаптации разделены на профессиональные и социальные, производимые на уровне организации и на уровне подразделения
Положение о системе обучении персонала	описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.
Положение об оценке и аттестации персонала	описывает базовые подходы к оценке и аттестации персонала с целью управления производительностью сотрудников
Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу	описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат
Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала	содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества
Положение о поддержании дисциплины и взысканиях	содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников
Положение об отпусках	содержит описание порядков создания графика отпусков и его исполнения, отзыва сотрудников из отпусков и предоставления соответствующих компенсаций за не использованные отпуска, предоставления отпусков по семейным обстоятельствам. В положении оговорены продолжительности отпусков для разных категорий сотрудников в зависимости от должностей, служебных обязанностей, профессиональных вредностей на рабочих местах, от срока работы в Обществе.
Положение о работе с жалобами сотрудников	описывает порядок приема, обработки жалоб сотрудников, порядок ответов на жалобы, порядок работы служб Общества в случаях обоснованных жалоб
Положение об увольнении сотрудников	описывается порядок увольнения сотрудников по разным причинам: по собственному желанию, по решению администрации (за проступок, на пенсию, по сокращению рабочих мест).

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Характеристика потребностей

потребность	характеристика
1	2
1. Вознаграждение	Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства)
2. Условия работы	Авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, сигнализируют о неудовлетворенности руководителем или психологическим климатом. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.
3. Структурирование работы	Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок. У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту. Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.
4. социальные контакты	В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.
5. взаимоотношения	предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. признание	Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим — достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением. Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий.
Продолжение Приложения 4
1	2
7. достижения	Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш.Ричи и П.Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям. Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде. Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.
8. влияние и власть	Ш.Ричи и П.Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.
9. разнообразие	Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы. При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом». Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.
10. креативность	Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы
Продолжение Приложения 4
1	2
11. самосовершенствование	Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их. С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.
12. интересная работа	Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Тест «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П. Мартин)

Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов ( а, б, в, г ) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Найдите в каждой строке буквенное обозначение варианта и поставьте рядом его оценку. Следите, чтобы все 11 баллов были распределены.

На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где…

а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа…

а) была связана со значительным разнообразием и переменами;

б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…

а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

б) едва ли была бы замечена другими людьми;

в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если…

а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;

в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;

г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…

а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;

б) у меня был бы очень хороший оклад;

в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;

г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…

а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…

а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

в) является полезной и значимой для общества;

г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа…

а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…

а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…

а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…

а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…

а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;

б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где…

а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;

б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;

в) очень мало контактов с широким кругом людей;

г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если…

а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

в) мои достижения были бы оценены другими людьми;

г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…

а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…

а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;

в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…

а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;

б) осуществлялась бы изолированно, т. е. я должен был бы работать в одиночестве;

в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я мог бы профессионально расти;

г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где…

а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;

в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…

а) не существует разнообразия или перемен в работе;

б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

в) заработная плата не слишком высока;

г) условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать...

а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

б) возможность проявлять креативность (творческий подход);

в) возможность встречаться с интересными людьми;

г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…

а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

в) не будет возможности сравнивать свою работу с работой других;

г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…

а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;

б) возможность установления и достижения целей;

в) возможность влиять на принятие решений;

г) высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если…

а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

б) мало шансов влиять на других людей;

в) мало возможностей для достижения поставленных целей;

г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно…

а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

б) создать условия для проявления самостоятельности;

в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

г) обеспечить широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…

а) условия работы некомфортны, т. е. шумно, грязно и т. д.;

б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

в) работа не является интересной или полезной;

г) работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…

а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая…

а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

б) не содержала бы в себе стимула к переменам;

в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где…

а) работа интересная и полезная;

б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

в) меня окружали бы интересные люди;

г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна…

а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;

в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно…

а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;

б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…

а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

б) было бы мало возможностей для проявления креативности;

в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33. Наиболее важными характеристиками должности являются…

а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Ключ к тесту

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Тест – Анализ организационного климата ООО «Колинз Ритейл»

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных	●
2. Сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами	●
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций	●
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим	●
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги	●
6. Господствует «эгоизм группы»	●
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»	●
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное	●
9. Руководитель не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»	●
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»	●
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей	●
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно	●
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд	●
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию рабочих процессов	●
15. Энтузиазм в работе – редкость	●
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички	●
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав	●
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений	●
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны	●
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным	●
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными	●
ИТОГО:	12	7	2

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Анкета

Оценка уровня удовлетворенности работников

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1	Содержание труда	х
2	Занимаемая должность	х
3	Заработная плата	х
4	Премия за год	х
5	Премия к отпуску	х
6	Премия в течение года	х
7	Условия труда	х
8	Организация труда	х
9	Оплата питания	х
10	Подарки ко дню рождения	х
11	Подарки к Новому году	х
12	Организация и содержание корпоративного праздника «День рождения предприятия»	х
13	Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»	х
14	Программа «Пикник»	х
15	Отношение с непосредственным руководителем	х
16	Отношения с коллегами	х

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Виды опросников по различным методикам, используемые программным продуктом AVELife TestGold Agent

Вид опросника	Характеристика		Сфера использования
1	2		3
Опросник мотивации аффилиации (Mehrabian, адаптация Шапкина)	Имеются женская и мужская формы. Предназначен для определения устойчивых мотивов в межличностном взаимодействии. Состоит из двух шкал: ''Аффилиативная тенденция (стремление быть принятым)'' и ''Чувствительность к отвержению (боязнь быть отвергнутым)''		профотбор, развитие персонала, психологическая совместимость. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов достижения, контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка
Опросник мотивации достижения (Mehrabian, адаптация Шапкина)	Имеются женская и мужская формы. Предназначен для определения устойчивых личностных диспозиций - стремления к успеху либо избеганию неудачи		профотбор, развитие персонала, обучение. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов аффилиации и контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка
Методика трудовой мотивации (Кокурина, адаптация Шапкина)	Методика для оценки мотивов по отношению к труду, коллективу, деньгам, которые понимаются как внешние стимулы для удовлетворения пяти мотивов (достижения, аффилиации, власти, комфорта, принадлежности организации). Используется как дополнение к опросным методикам измерения общих мотивационных диспозиций (достижения, аффилиации, власти). Используется ипсативная форма предъявления вопросов, что дает возможность оценки у сотрудника преобладания какого-либо мотива относительно других мотивов. В отличие от общей оценки мотива, усредненной по большому числу ситуаций-стимулов, тест ТМ дает оценку мотива, более ''привязанную'' к конкретной ситуации		профотбор, развитие персонала, обучение. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов аффилиации и контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка
Продолжение Приложения 9
1		2	3
Методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)		Опросник служит для диагностики базовых установок личности приписывать причины своих успехов или неудач себе или внешним обстоятельствам. В дополнение к традиционному опроснику Роттера проводится раздельная оценка установок в области производственных, межличностных, семейных отношений, а также в отношении здоровья и болезни. Анализ практического использования данного опросника показал, что диагностически наиболее ценными являются первые три шкалы, другие обладают недостаточной надежностью и могут быть использованы лишь как дополнительные. Данные рекомендуется сопоставлять с результатами методик, направленных на оценку выраженности мотивов достижения, аффилиации и власти	профотбор, психокоррекция, оптимизация психологического климата в коллективе

Слов:	24130
Символов:	242298
Размер:	473.24 Кб.

Название реферата: Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели: рассмотреть история развития концептуальных подходов к кадровому управлению