Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере филиала ООО «Страховая компания «ХХХ»)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ.. 7
1.1 Конкурентная среда предприятия: сущность и основные понятия. 7
1.2 Теоретические модели конкурентоспособности и методы ее оценки.. 16
1.3 Сущность и специфика рынка страховых услуг. 23
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ «ОРАНТА» «ОРАНТА-НИЖНИЙ НОВГОРОД») 29
2.1 Общая характеристика деятельности компании.. 29
2.2 Анализ нижегородского рынка страховых услуг. 38
2.3 Оценка уровня конкурентоспособности продукции филиала ООО «Страховая компания «Оранта» «Оранта-Нижний Новгород».. 46
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИЛИАЛА ООО «СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ «ОРАНТА» «ОРАНТА-НИЖНИЙ НОВГОРОД») 56
3.1 Рекомендации по разработке конкурентной политики.. 56
3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.. 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 75
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Положение о страховой компании «Оранта»
(г.Н.Новгород)……………………………………………………………………..76
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Устав страховой компании «Оранта» (г.Н.Новгород)…….81
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Обзор субъектов нижегородского рынка
страховых услуг…………………………………………………………………..101
ВВЕДЕНИЕ
Тема настоящего дипломного проекта «Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции (на примере страховой компании «Оранта»)».
Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что современный этап развития человеческой цивилизации, определяемый как неоэкономика, характеризуется растущей информатизацей общества и связанной с этим интеллектуализацией хозяйственной деятельности, а также ноосферным, т.е. творческим, разумным и созидательным использованием всех факторов производства, что предполагает необходимость разработки стратегии развития рыночных субъектов, ориентированной на обеспечение конкурентоспособности. Анализ конкуренции и раскрытие на этой основе конкурентного потенциала и конкурентной стратегии в совокупности отношений конкурентоспособности является методологической основой исследования глубинных закономерностей становления и функционирования рыночной экономики.
Для российского
ВЫРЕЗАНО
проекта.
В этой связи предпринятое исследование является актуальным и своевременным.
Начало теории конкуренции было положено в сочинениях представителей классической школы политической экономии, которые обосновали необходимость «естественного порядка», считая, что в условиях конкуренции экономика достигает наибольших результатов (А.Смит, Д.Рикардо, Дж.Ст.Милль, Ж.Б.Сей).
Существенный вклад в развитие теории межотраслевой конкуренции сделан К.Марксом. Основой осмысления характера конкурентных отношений в рыночной экономике и формирования в качестве самостоятельного инструмента ключевой категории конкуренции нами рассматриваются системы взглядов Э.Аткинсона, Р.Ансоффа, Н.Калдора, А.Курно, Дж.Кларка, А.Маршалла, Ж.Окумуры, А.Пигу, М.Портера [22], К.Поппера, Дж.Робинсон [27], П.Хейне, Э.Чемберлин, Ф.Шерера, А.Шлезингера [29], Й.Шумпетера и др.
Значительный вклад в теоретические модели олигополии и монополии внесли Ф.И.Эджуорт (математическое описание), А.П.Лернер (монопольная власть и ее оценка), К.Виксель (конкуренция и ценовая дискриминация) и др. Проблема развития конкурентных отношений всесторонне разрабатывается в рамках концепций государственного регулирования экономики и становится доктринальной основой данного направления экономических исследований (Дж.Гелбрейт, Дж.М.Кейнс, Л.Йохансен, П.Самуэльсон, О.Уильямсон, Ф.Хайек, К.Эклунда, Л.Эрхарда и др.). В отечественной экономической литературе проблема реализации конкурентных отношений длительное время исследовалась лишь в
ВЫРЕЗАНО
Нижегородской области, Федеральной антимонопольной службы и др. В работе также используются документы страховой компании «Оранта».
ГЛАВА 1 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ
1.1 Конкурентная среда предприятия: сущность и основные понятия
Исследованию содержания конкурентных отношений на современном этапе развития рыночного хозяйства предшествует анализ возникновения и закономерностей их развития, а также изучение альтернативных трактовок сущности конкуренции представителями различных экономических школ течений. Множественность определений конкуренции при этом рассматривается как следствие многогранности данного явления и наличия различных подходов к нему.
ВЫРЕЗАНО
ии в производстве результатов НИОКР, которые позволяют обеспечивать ускоренное обновление ассортимента выпускаемой продукции и за счет этого увеличивать излишек потребителя.
4)глобальные конкурентные преимущества производителей, связанные с формированием внеэкономических (экологических, социальных) стандартов хозяйственной деятельности на международном уровне и их реализацией в политике фирм и государства.
5)культурные конкурентные преимущества производителей обусловлены культурной близостью (различиями) стран, позволяющей фирмам поддерживать рынки сбыта и ресурсов в странах близкой культуры [23, с.12].
Характер основных конкурентных преимуществ российских производителей отчетливо выявляется при сравнении рейтингов России и США в Отчете о мировой конкурентоспособности за 2005-2006 гг., опубликованном Всемирным экономическим форумом. Следует отметить, что некоторые преимущества России, отражающие ее инновационный потенциал, дают возможность стране повысить рейтинг конкурентоспособности, о чем свидетельствуют 15-е место по конструктивному совершенству продукции (у США – 6-е), 18-е место по научно-исследовательским организациям и технологическому развитию (у США – 1 и 2-е соответственно), 22-е место по уровню частных расходов на НИОКР (у США – 3-е). Однако низкий уровень защиты интеллектуальной собственности (56-е место) и лицензирования технологий (52-е место), доступности венчурного капитала для новых рискованных проектов (48-е место), доступности займов для мелкого бизнеса (54-е место), простоты создания (запуска) нового бизнеса (56-е место), политика правительства и национальная бизнес-среда препятствуют реализации инновационного потенциала.
Относительно низкие налоги на прибыль не подкреплены налоговой дисциплиной (57-е место по
ВЫРЕЗАНО
х управленческих решений. Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском [22 с.31].
Экономическая стратегия предприятия и соответствующая ей совокупность правил и приемов, направлена в первую очередь на эффективную реализацию экономического потенциала предприятия. Содержательные характеристики экономической стратегии отражают оценку продуктивности использования ресурсов, альтернативную стоимость или сопутствующие затраты и потери. Целесообразность разработки экономической стратегии возникает, например, в условиях стабильно растущего спроса, когда практически отсутствует конкуренция какой-либо отрасли [11, с.34].
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в долгосрочной перспективе.
В настоящее время не существует единого определения понятия «конкурентоспособности», в ряде случаев имеющиеся трактовки представляют ценность применительно к решению узких экономических проблем. В связи с этим теория конкурентного экономического поведения в целом далека от завершения.
Конкурентоспособность в современной экономической литературе трактуется чаще как активное состояние элементов экономических отношений и экономической системы в целом, что проявляется в формировании ее конкурентных преимуществ. Основополагающими принципами понимания термина «конкурентоспособность» являются следующие:
ВЫРЕЗАНО
еды делают стратегические факторы конкурентного успеха решающими. Поэтому предприятия должны иметь и оценивать направленные на долгосрочное развитие, стратегические альтернативы и формировать альянсы, основанные на эффективных деловых и хозяйственных связях [6, с.42].
системных факторов (ресурсный потенциал, включая производственный
ВЫРЕЗАНО
, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализированности факторов.
Далее, показана (см. рис.2.) окружающая среда предприятия сферы услуг [28, с.12].
Рис.2. Окружающая среда предприятия сферы услуг
Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятий в условиях нестабильности рыночной среды оказывают следующие факторы:
1) государственные исполнители и законодательные органы;
2) поставщики;
3) потребители услуг;
ВЫРЕЗАНО
быть системный подход с ориентацией на маркетинг.
Особенности условий и факторов внешней и внутренней среды предприятия сферы услуг позволяют говорить о необходимости совершенствования управления, его организационных форм как на микро-, так и на макроуровне (региональном), внедрения принципов стратегического управления.
При этом центральной проблемой маркетинга является определение реакции рынка, к которой можно отнести:
1) зависимость анализа рыночной ситуации от различной степени агрегирования покупателей и рынков;
2) трудность прогнозирования реакции конкурентов, действующих на различных рынках с разной интенсивностью;
3) различия между маркетинговыми мероприятиями сложных взаимосвязей, которые трудно измерить.
В процессе управления конкурентоспособностью предприятия происходит взаимодействие между объектом управления и субъектом управления, заключающееся в обмене информационными, энергетическими и финансовыми потоками между собой.
Системное
ВЫРЕЗАНО
.
1.2 Теоретические модели конкурентоспособности и методы ее оценки
Общая модель исследования конкурентоспособности представлена на рис. 3 [23, с.42].
Рис.3. Общая модель исследования конкурентоспособности
Существует ряд методов оценки конкурентоспособности организации, каждый из которых
ВЫРЕЗАНО
Сравнительная характеристика методов оценки конкурентоспособности субъектов хозяйствования
| 4. Методика SIPS |
-эффективно управляет ресурсами компании, в том числе и скрытыми; -помогает получить новые конкурентные преимущества; - не требует специализированной и трудно доступной информации; -требует минимум времени и затрат персонала; -возможность применения на малых предприятиях |
-отсутствие единичных критериев оценки, что вызывает большую погрешность оценки комплексных критериев (КФУ) |
-разработана для применения на любых предприятиях (в том числе на малых); -может использоваться при формировании стратегии |
Каждая из рассмотренных методик оценки конкурентоспособности предприятия имеет свою область применения. В то же время всем им свойственен общий недостаток: отсутствует оценка роли институционального предпринимательства и
ВЫРЕЗАНО
базовые критерии и группы показателей, характерных для многих предприятий непроизводственной сферы, которые показаны в таблице 2.
Таблица 2
Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия
| 7. Кадровый потенциал |
Обеспеченность и квалификация персонала, обучение кадров, потребность в новых кадрах. |
В основе роста конкурентоспособности предприятия лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализации страховых функций, касающихся обслуживания потребителей. И то и другое зависит непосредственно от таких элементов организационной культуры как “ориентация на потребителя”, “ориентация на персонал”, изменение которых лежит в основе роста всех
ВЫРЕЗАНО
делающей акцент не столько на конкуренции, сколько на сотрудничестве, организации работы по созданию маркетинговых стратегий развития устойчивых конкурентных преимуществ.
Эффективность организационной культуры предприятия может быть определена ее влиянием на достижение поставленной цели:
(2)
где Эорг.к.п.
– эффективность организационной культуры предприятия;
Rсист
– результат функционирования организационной культуры предприятия;
Sсист
– состояние системы, характеризующееся элементами, определяющими духовную жизнь в рамках предприятия;
Iсист
– импульс,
ВЫРЕЗАНО
перераспределению рынка в сторону исследуемой фирмы. Наглядность представленной модели будет способствовать дальнейшей корректировке конкурентной позиции и выявлению факторов конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с ее основными конкурентами. Такой мониторинг необходимо проводить постоянно с целью обновления информации по текущей конкурентоспособности страховой фирмы, особо уделяя внимание возможности появления новых сильных конкурентов в сфере оказания страховых услуг населению и факторов конкурентных преимуществ, способствующих этому.
Рис. 4. Модель проведения регионального мониторинга рынка страховых услуг населению
Учитывая особенности деятельности страховой фирмы в области розничного бизнеса, можно предложить процесс формирования конкурентоспособности фирмы на региональном рынке страховых услуг населению разбить на следующие этапы:
1)Исследование рынка, которое обязательно должно содержать следующие элементы:
ВЫРЕЗАНО
к» («Конкурентоспособность — Конкурентные преимущества») будет выглядеть следующим образом:
ΔК = → max (3)
где ΔК – количественное изменение (увеличение/уменьшение) конкурентоспособности, вызванное проведением тактических мероприятий фирмой;
Δfi – количественное изменение i-го фактора конкурентного преимущества фирмы;
ki – взвешивающий коэффициент, показывающий степень важности i-го фактора конкурентного преимущества в общем уровне конкурентоспособности.
Таким образом, изменив от одного до n количество факторов конкурентного преимущества, мы получим прогнозное значение конкурентоспособности страховой фирмы, вызванное усилением конкурентной позиции фирмы на региональном рынке страховых услуг населению. При этом следует прогнозировать
ВЫРЕЗАНО
иначе выходит на качественно новый уровень, а это в перспективе принесет положительный результат в виде прибыли.
1.3
Сущность и специфика рынка страховых услуг
Конкурентоспособность, присущая всем элементам экономической системы, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка. Применительно к страховой деятельности предлагается использовать следующее определение конкурентоспособности: «Конкурентоспособность страховой фирмы – потенциальные и реальные возможности
ВЫРЕЗАНО
. рис.5) и выявить, какая из категорий важнее и является первопричиной успешной деятельности страховой фирмы на розничном рынке достаточно сложно [25, с.11].
Рис. 5. Критерии, определяющие конкурентоспособность страховой фирмы и ее услуг (продуктов)
Несмотря на то, что российский рынок страховых услуг возник и развивался довольно спонтанно и хаотично, сегодня можно отметить стабильное увеличение как объемов предоставляемых фирмами услуг потребителю, так и числа потенциальных клиентов, то есть емкость рынка растет. В такой ситуации перед страховыми фирмами стоит задача либо удерживать свои позиции на рынке, либо расширять границы розничного бизнеса, внедряя новые страховые продукты.
Определение факторов
ВЫРЕЗАНО
Вторым аналитическим этапом конкурентной стратегии роста является анализ конкурентных преимуществ предлагаемого на рынке страхового продукта с учетом наиболее существенных характеристик: имидж фирмы (определяется анкетированием и экспертными оценками), доступность фирмы (широкая филиальная сеть, достаточная пропускная способность), ценовая (тарифная) политика. При этом наиболее наглядно полученные показатели выглядят при построении радара конкурентоспособности, на осях которого можно отразить наиболее существенные факторы конкурентного преимущества.
Модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности страховой фирмы на розничном рынке страховых услуг, представлена на рис.6 [25, с.15].
|
Рис.6. Модель выбора конкурентной стратегии роста страховой фирмы на региональном рынке страховых услуг потребителю
Третий этап – анализ
ВЫРЕЗАНО
а региона; аналитические этапы выбора конкурентной стратегии роста фирмы на региональном рынке страховых услуг населению.
Таким образом, из отмеченного выше можно сделать следующие выводы:
1. Конкуренция трактуется как форма проявления конкурентных отношений в рыночной системе, как признак рыночного хозяйства, который позволяет рыночной системе воспроизводиться, повторяться как экономическому явлению и определяет всю совокупность присущих ему элементов - издержек производства, формирования цены, адаптивности предприятий и организаций к требованиям рынка, удовлетворения потребности в товарах и услугах.
2. В общем виде сама конкуренция раскрывается как взаимодействие между фирмами, субъектами рынка, как стратегия «игроков», как основной агент изменений в процессе движения к цели.
Конкурентное преимущество предприятия определяется совокупностью
ВЫРЕЗАНО
3. ход на любые рынки жестко сдерживается административными барьерами. В этом заинтересованы действующие участники бизнеса, сросшегося с государством.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ «ОРАНТА» «ОРАНТА-НИЖНИЙ НОВГОРОД»)
2.1 Общая характеристика деятельности компании
Компания «ОРАНТА Страхование» (ООО «СК «ОРАНТА»), основанная в 1995 году, уже более 12 лет успешно работает на российском страховом рынке.
Уставный капитал Компании составляет 1 000 000 000 рублей.
«ОРАНТА Страхование» - крупная универсальная страховая компания, имеющая лицензии на проведение операций по 70 видам страхования, а также по перестрахованию.
«ОРАНТА Страхование» имеет обширную филиальную сеть – более 60 филиалов и агентств Компании работают в большинстве субъектов Российской Федерации от Калининграда до Камчатки.
В 2007 году
ВЫРЕЗАНО
енераль Восток», «Кредит Европа Банк». В 2006 году Компания стала победительницей премии журнала «Банковское обозрение» в номинации «Динамичное развитие на рынке банковского страхования».
Компания имеет Лицензию ФСБ РФ, позволяющую осуществлять работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну; Лицензию СВР РФ, позволяющую осуществлять деятельность в области защиты информации.
В 2006 году «ОРАНТА Страхование» стала официальным страховщиком Интернет Форума (РИФ-2006), а также Всероссийского Интернет-МАРАФОНа. Компания шагает в ногу со временем, активно осваивает и использует в своей работе возможности сети Интернет для повышения оперативности и удобства коммуникаций с клиентами, улучшения сервисных компонентов бизнеса.
Эффективная организация бизнес-процессов, ориентация на реализацию инновационных технологий и программ, высочайшее качество клиентского сервиса позволяет обеспечивать надежный, контролируемый и прозрачный процесс ведения договоров страхования, урегулирования страховых случаев и наилучшее соотношение «цена-качество» для клиентов.
Филиал «ОРАНТА – Нижний Новгород» 3-ий год успешно работает на страховом рынке Нижегородской области и Приволжского федерального округа.
ВЫРЕЗАНО
1. ущества.
2. Страхование имущества крестьянских (фермерских) хозяйств.
3. Страхование имущества предприятий, организаций и учреждений.
4. Страхование частных жилых и хозяйственных строений.
5. Страхование сдаваемого в аренду нежилого и жилого фондов.
6. Страхование строений, квартир и домашнего имущества, принадлежащих физическим лицам.
7. Страхование имущества юридических лиц.
8. Страхование имущества предприятий от пожара.
9. Страхование электронного оборудования.
10. Страхование комплектного оборудования.
11. Страхование объектов лизинга.
12. Страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств.
13. Комбинированное страхование имущества предприятий (cтрахование имущества предприятий, страхование гражданской ответственности перед третьими лицами при выполнении производсвенной деятельности).
14. Комбинированное страхование строительно-монтажных работ (cтрахование стоительно-монтажных робот, ответственности перед третьими лицами при стоительно-монтажных работах).
15. Инвестирование аккумулированных средств на основе взвешенного профессионального подхода.
16. Предоставление консультационных, образовательных, сервисных, юридических услуг в сфере управления рисками.
анализ и
ВЫРЕЗАНО
в связи с возникновением ошибок в финансовых расчетах процентов, недостаточным информированием клиента, нарушением конфиденциальности и др.
Таблица 3
Классификационная таблица рекламаций на услуги
«Жизнь-Оранта» за 2007 г.
| 6 |
Услуга, предоставленная с недостаточным информированием клиента |
2 |
0,6 |
1,5 |
Деятельность филиала «ОРАНТА-Нижний Новгород» при более детальном рассмотрении распадается на множество отдельных компонентов. Учитывая специфику деятельности страховых компаний, укажем основные бизнес-процессы,
ВЫРЕЗАНО
1. .
В таблице 4 приведем объемы выплат по основным видам страхования.
Таблица 4
Объем страховых премий филиала «ОРАНТА-Нижний Новгород», млн. рублей
| Обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств |
21,1 |
40,68 |
10,7 |
14,0 |
Рассмотрим структуру управления филиалом «ОРАНТА-Нижний Новгород», приведенную на рис.7.
|
Рис.7. Организационная структура управления филиалом «ОРАНТА-Нижний Новгород»
Данная структура линейно-функциональная. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами,
ВЫРЕЗАНО
курентоспособности.
Основными функциональными обязанностями нештатных работников являются: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций, акционерных обществ, фирм и населения по вовлечению их в страхование: оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля
ВЫРЕЗАНО
процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.
Для лучшего понимания деятельности построим также дерево целей филиала «ОРАНТА-Нижний Новгород» на рис.8.
Рис.8. Дерево целей филиала «ОРАНТА-Нижний Новгород»
Анализ макроокружения показал, что на филиал оказывается влияние со стороны правовых органов
ВЫРЕЗАНО
в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к услугам страхования.
2.2 Анализ нижегородского рынка страховых услуг
Анализ внутренней среды нижегородского рынка страховых услуг целесообразно начать с обзора страховых фирм, действующих в настоящее время на рынке и их кратких характеристик.
В Приложении 3
ВЫРЕЗАНО
1. Ренессанс;
2. Росгосстрах;
3. СОГАЗ.
Охарактеризуем основные компании. По данным исследований ОФГ и Рейтингового агентства «Эксперт» Группа «АльфаСтрахование» входит в пятерку лидеров открытого страхового рынка. В декабре 2006 года «Эксперт РА» подтвердило присвоенный Группе «АльфаСтрахование» в 2003 году наивысший рейтинг надежности A++. Эта оценка означает, что Группа с высокой вероятностью обеспечит выполнение своих финансовых обязательств даже в
ВЫРЕЗАНО
комплексную защиту финансовых интересов клиентов компании позволяют лицензии на осуществление 20 видов страхования из 23, предусмотренных Законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации», а также на перестрахование.
«Росгосстрах» — крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка. Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных универсальных страховых компаний, ООО СК »РГС-Жизнь», занимающейся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию. «Росгосстрах» — единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах».
ОАО «РОСНО» - одна из крупнейших российских универсальных страховых компаний. В распоряжении ее клиентов более 100 страховых продуктов. Региональная сеть РОСНО насчитывает 100 филиалов, объединенных по территориальному признаку в 10 дирекций, и 300 агентств во всех субъектах РФ. РОСНО
ВЫРЕЗАНО
ьных страховых операторов. Характеристика показателей работы страховых организаций Нижегородской области в 2007 году представлена в таблице 5.
Таблица 5
Основные параметры нижегородского рынка страховых услуг в 2007 г.
В 2007 году заключались более крупные договоры, количество заключенных договоров страхования по сравнению с предыдущим годом сократилось на 8 процентов, при этом страховая сумма возросла на 25 процентов. Количество договоров по добровольному страхованию снизилось на 10%, по обязательному
ВЫРЕЗАНО
степени осознавать преимущества от пользования данным видом страхования. Вместе с тем у молодых людей появилось больше возможностей в приобретении полиса ДМС.
Развитие туризма способствовало росту рынка страхования путешественников. Доля нижегородцев, оформивших туристические страховки, увеличилась за два года с 2,8 до 4 процентов.
Негативно влияют на развитие страхового рынка в г.Нижнем Новгороде:
1. Низкий платежеспособный спрос населения и организаций на страховые услуги.
2. Недостаток надежных инвестиционных инструментов для надежного и долгосрочного размещения страховых резервов.
3. Информационная закрытость страхового рынка, создающая проблемы для потенциальных страхователей в выборе устойчивых страховых организаций.
4. Несовершенство правового и организационного обеспечения государственного страхового надзора.
Потенциал развития страхового рынка представляет
ВЫРЕЗАНО
1. страхования, иных видов страхования, имеющих социальную направленность и дополняющих систему обязательного социального страхования и социального обеспечения.
2. Привлечение страховых организаций к реализации областных целевых программ и инвестиционных проектов.
3. Осуществление мониторинга страховых организаций, занимающих доминирующее положение, которые затрудняют доступ на рынок другим страховым организациям и оказывают негативное влияние на общие условия предоставления страховых услуг.
4. Создание механизмов, позволяющих размещать страховые резервы выгодно, надежно, доходно, гарантируя своевременность их возврата.
5. Расширение направлений инвестирования свободных средств страховщиков.
6. Разработка и реализация мероприятий по формированию резерва и финансированию предупредительных мероприятий на территории области.
7. Взаимодействие с Нижегородской ассоциацией страховщиков по вопросам развития рынка страховых услуг в Нижегородской области, координация интересов его участников.
Отметим, что внесены коррективы в федеральное законодательство о страховании, ужесточились требования к уставному капиталу страховых организаций. Базовый размер уставного капитала увеличен до 30 млн. руб. с применением коэффициентов для различных видов страхования. Страховые организации, созданные до вступления в силу закона, обязаны сформировать свои уставные капиталы в соответствии с его требованиями в следующем порядке:
До 1 июля 2004
ВЫРЕЗАНО
07-2009 годы составит 58,5 млн. руб. (13,5 млн. руб. – 2007 год; 20 млн. руб. – 2008 год; 25 млн. руб. – 2009 год) и будет уточняться при формировании областного бюджета на очередной финансовый год.
2.3 Оценка уровня конкурентоспособности продукции филиала ООО «Страховая компания «Оранта» «Оранта-Нижний Новгород»
В качестве объектов оценки уровня конкурентоспособности примем перспективную страховую услугу «Страхование жизни с накоплением в пользу детей» филиала ««Оранта-Нижний Новгород» и аналогичную услугу страховой фирмы «Росно-Нижний Новгород».
Условно примем, что услуга исследуемой нами организации будет называться «Жизнь-Оранта», а соответствующая ей услуга-конкурент «Жизнь-Росно».
Услуга «Жизнь-Оранта» восстребована потребителем в силу максимальной защиты по
ВЫРЕЗАНО
Охарактеризуем данные программы в сравнительной таблице 6.
Таблица 6
Основные параметры услуг «Жизнь-Оранта» и «Жизнь-Росно»
| Страховой взнос |
$100 |
$100 в год |
| Дополнительное покрытие Застрахованного: травматизм |
На страховую сумму $20 000 |
На страховую сумму $15 000 |
| Страховой взнос |
$154 в год |
$115,5 в год |
Практичеки тождественны и условия страхования для данных продуктов:
1. Застрахованные (родители) – возможный возраст – от 18 до 60, максимальный возраст на дату окончания срока действия полиса – 75 лет;
2. Полис оформляется в пользу ребенка – выгодоприобретателя;
Срок страхования – для
ВЫРЕЗАНО
3. -Нижний Новгород» - что гарантирует получение дополнительного дохода и является неоспоримым конкурентным преимуществом «Оранта-Нижний Новгород»;
4. Страховая сумма выплачивается по окончании срока страхования (по риску «Смерть по любой причине» или по риску «Дожитие до срока окончания договора») в обоих анализируемых случаях;
5. В случае установления 1-2 группы инвалидности Застрахованному (родителю) наступает освобождение от уплаты очередных взносов по основному покрытию на период действия группы инвалидности. В случае смерти Застрахованного (родителя) оплата страховых взносов по полису также прекращается в обоих анализируемых случаях.
6. При досрочном расторжении договора выплачивается выкупная сумма, которая составляет 20% от выплат для услуги «Жизнь-Оранта» и 10% для услуги «Жизнь-Росно», что является конкурентным преимуществом «Оранта-Нижний Новгород».
7. При включении покрытия рисков несчастного случая для ребенка производится выплата процента от дополнительной страховой суммы в зависимости от степени тяжести травмы или 100 % дополнительной страховой суммы в случае установления категории «ребенок-инвалид» в обоих случаях.
Дополнительно к страховой сумме, выплачиваемой по окончании срока страхования, а также
ВЫРЕЗАНО
Таблица 7
Интегральный показатель конкурентоспособности исследуемых услуг
| «Жизнь-Оранта» |
186,68 |
181,4 |
183,2 |
Что касается интегрального показателя, характеризующего достигнутую долю рынка, то для сравниваемых обеих услуг средний темп его роста составил 1, то есть его уровень заметно не изменился.
С учетом распределения рыночной доли можно выделить три стандартных положения услуги на рынке: лидеры рынка, последователи и услуги со слабой конкурентной позицией. В зависимости от темпов роста рыночной доли услуги можно распределить на
ВЫРЕЗАНО
из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли (см. рис. 9).
Рис. 9. Матрица интегральной конкурентоспособности услуг
Таким образом, можно выделить 9 типовых положений услуги, характеризующих их способность эффективно вести конкурентную борьбу для фирмы.
Самой сильной позицией обладают услуги, располагающиеся в правом верхнем квадрате (лидеры с высокими относительно других участников рынка темпами роста доли рынка), самой слабой – услуги, располагающиеся в левом нижнем квадрате, у которых значение интегрального показателя, по аспектам, влияющим на
ВЫРЕЗАНО
пособности.
Таким образом, конкурентоспособность услуги «Жизнь-Росно» выше, чем у услуги «Жизнь-Оранта» (см.табл.8).
Таблица 8
Платежная матрица конкурентоспособности услуг
| Критерий Лапласа |
|
| «Жизнь-Росно» |
0,985 |
| «Жизнь-Оранта» |
0,912 |
С целью выбора конкурентной стратегии развития и совершенствования услуги в условиях неопределенности в зависимости от уровня конкурентоспособности и занимаемой доли рынка выделяются четыре стратегических зоны (см. рис.10).
Рис.10. Стратегические зоны для исследуемых услуг
Услуга «Жизнь-Росно» находится в нижней правой зоне: она уступает своему конкуренту по такому параметру, как занимаемая доля рынка и превосходит по уровню конкурентоспособности. При этом данная услуга ежегодно увеличивает свою долю рынка в среднем на 7%, обладая более высоким уровнем конкурентного потенциала.
Для данной услуги основной целью является сохранение занимаемых позиций и, возможно приобретение статуса доминантного лидера. Данная стратегия
ВЫРЕЗАНО
1. в рынка, свое влияние на рынке она расширяет медленно.
2. Для услуги «Жизнь-Росно» особенно важно в такой ситуации не потерять завоеванных позиций, не замедлить темпы роста доли рынка.
3. Для услуги «Жизнь-Оранта» наиболее успешной будет стратегия укрепления, защиты и наращивания темпов завоевания доли рынка за счет наступления на слабые стороны конкурента, в частности на такую слабую сторону, как высокая цена предоставления услуги основным конкурентом.
4. Стратегия развития продукта «Жизнь-Оранта» может потребовать увеличения входных барьеров для новичков такой услуги посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на разработку новейших схем, а также вывода на рынок параметров услуги, сходных с таковыми у конкурентов.
5. Стратегия развития продукта «Жизнь-Оранта требует изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов услуги на услугу конкурента.
6. Необходимо расширение маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов.
7. Для исследуемой услуги необходимо осуществление значительных инвестиций в развитие технологий в целом.
ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИЛИАЛА ООО «СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ «ОРАНТА» «ОРАНТА-НИЖНИЙ НОВГОРОД»)
3.1 Рекомендации по разработке конкурентной политики
Поскольку уровень конкурентоспособности организации в значительной степени определяется составляющими ее стратегического потенциала, то для повышения конкурентоспособности необходимо повысить уровни составляющих стратегического потенциала – маркетингового, инновационного, информационного и интеллектуального потенциалов (см. рис.11). Повышение уровня интеллектуального потенциала организаций сферы справочно-правовых услуг обусловливает необходимость применения методов управления знаниями и искусственного интеллекта, к которым относятся:
1. использование методов качественного оценивания сложных процессов в условиях неопределенности и динамичности среды функционирования организаций;
2. типизация моделей функционирования организаций в системах управления знаниями;
применение методов динамического имитационного моделирования для выявления
ВЫРЕЗАНО
рганизации сферы справочно-правовых услуг может быть представлена следующим образом: компьютеры всех сотрудников подключены к Интернету по широкополосной линии, на офисных компьютерах практически нет никаких программ и данных — все программы выполняются на серверах аутсорсера, данные хранятся в его дата-центре (специализированное хранилище). За определенную плату аутсорсер обслуживает оборудование, обновляет программное обеспечение, обеспечивает безопасность данных. Кроме того, в ведение сторонних организаций можно передать выпуск специализированной газеты, и рекламу компании.
Рис. 11. Схема повышения конкурентоспособности организации страховой сферы
Совершенствование маркетингового потенциала организации предполагает использование новейшего маркетингового инструментария в этой области, такого как маркетинг взаимодействия и бенчмаркинг.
Традиционным маркетингом (исследованием рынка и комплексом маркетинга) должны
ВЫРЕЗАНО
й конкурентный статус и конкурентоспособность (рис. 12).
Рис. 12. Схема управления конкурентоспособностью организации страховой сферы
Организации, чей стратегический потенциал, основанный на способности постоянно вырабатывать творческие решения возникающих проблем и задач, на знаниях и опыте сотрудников, на эффективном управлении информацией и маркетингом часто называют креативными организациями.
В экономической литературе в последнее время общепризнанной является концепция
ВЫРЕЗАНО
ия задачи с применением статистических методов управления конкурентоспособностью.
1-й этап. В качестве показателя, характеризующего существующую проблему, выбираются денежные потери, возникающие из-за недостаточного качества страховой услуги. Сумму денежных потерь считаем равной стоимости рекламаций по услуге «Жизнь-Оранта» (см.табл.3).
2-й этап. При помощи листа сбора данных проводится сбор и анализ данных о рекламациях. На основе листа сбора данных составляется классификационная таблица (см. табл.9), в которой все рекламации учитываются по группам в зависимости от классификационного признака (рекламации) с указанием количества и общей стоимости рекламаций каждой группы (класса). Группы располагаются по мере убывания стоимости, т.е. наиболее значимый вид рекламаций располагается вверху, а наименее значимый – внизу.
3-й этап. Строится столбчатая диаграмма (гистограмма) (рис.13) в прямоугольной системе координат. По горизонтальной оси откладывается десять интервалов в соответствии с количеством видов дефектов. По вертикальной оси откладывается сумма убытков, обусловленных каждым видом дефекта. При этом столбики располагаются в нисходящем порядке в зависимости от суммы убытков.
Рис.13 Гистограмма рекламаций на услуги
4-й этап. На данном этапе составляется накопительная таблица 10.
Затем строится
ВЫРЕЗАНО
, что и на столбчатом графике, а по правой указываются доли потерь от каждого дефекта.
Таблица 10
Накопительная таблица за 2007 г.
| 7 |
Услуга, предоставленная с опозданием по вине компании |
35,1 |
97 |
| 8 |
Услуга, предоставленная с нарушением конфиденциальности |
35,4 |
98 |
В качестве группы «А» выделяем рекламации (№ 1 и 2), доля потерь от которых составила в
ВЫРЕЗАНО
(№ 6 -10), доля потерь от которых составила всего 5,5%.
Рис. 14. Общая диаграмма Парето
5-й этап: при помощи диаграммы Исикавы проводится анализ причин, обусловивших наиболее значимые рекламации группы «А». Для каждого из них выявляются основные причины (1-й уровень), а также причины их обусловившие (2-й
ВЫРЕЗАНО
1. с материалами, комплектующими;
2. причины, связанные с методами организации процесса оказания услуги;
3. причины, связанные с оценкой.
Рис. 15. Диаграмма Исикавы
Соответственно в качестве причин 2-го уровня были определены следующие факторы:
11 - опыт работы;
12 – квалификация;
13 – мотивация;
21 – оборудование рабочего места № 1;
22 – оборудование рабочего места № 2;
23 - оборудование рабочего места № 3;
31 – качество
ВЫРЕЗАНО
;
53 – регулярность оценки услуги.
Затем все выявленные причины обозначаются в виде диаграммы Исикавы.
6-й этап. Проводится корреляционный анализ связи между случайными величинами - каждой выявленной причиной 2-го уровня и анализируемым следствием (рекламацией № 1).
Для выявления наиболее значимой причины из пяти установленных причин 2-го уровня строится диаграмма Парето (рис. 16).
Рис. 16 Диаграмма Парето для причин 2-го уровня
Установим в нашем примере, что анализ показал тесную взаимосвязь рекламации № 1 и следующими причинами:
- 13 – мотивация;
- 32 – качество программного обеспечения;
- 33 – качество своевременности действия;
- 43 – методы диалога с Клиентом;
51 - методики
ВЫРЕЗАНО
компьютеров;
332 –недостаток площади рабочего места;
333 – невнимательность нового персонала;
334 – недостаточная мотивация опытного персонала.
Рис.17 Диаграмма Парето для причин 3-го уровня
Для этих четырех причин 3-го уровня (см. рис. 17) также строится диаграмма Парето. Диаграмма свидетельствует, что главная причина финансовых потерь страховой компании «Оранта», связанных с качеством оказываемой услуги – это недостаток площади рабочего места (теснота) (№ 332).
3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Для решения выявленных проблем была разработана и реализована специальная программа качества, включающая в себя мероприятия, направленные на устранение причин, которые были выявлены на предыдущих этапах анализа качества продукции и обслуживания.
Так для
ВЫРЕЗАНО
ятия, обусловленных качеством услуги страховой компании «Жизнь-Оранта» (см. табл. 11).
Таблица 11
Сравнительная характеристика сумм потерь от рекламаций до и после внедрения программы повышения конкурентоспособности услуги «Жизнь-Оранта»
| 6 |
Услуга, предоставленная с недостаточным информированием клиента |
2 |
0,6 |
3 (1,5) |
| 7 |
Услуга, предоставленная с опозданием по вине компании |
1 |
0,3 |
1,5 (1) |
Оценим экономический эффект (Э) от реализации разработанной программы повышения конкурентоспособности услуги. Для этого строятся диаграммы Парето,
ВЫРЕЗАНО
оспособности услуги (рис. 18).
Рис. 18. Диаграммы Парето до и после реализации программы
Итоговая разница между данными диаграммами позволяет наглядно видеть полученный эффект по повышению конкурентоспособности услуги «Жизнь-Оранта». Подсчитаем, насколько проведенные меры позволили сократить потери, связанные с рекламациями, на основании известной зависимости:
Э = П1
- П2
= 36,0 тыс.руб. – 18,3 тыс.руб. = 17,7 тыс.руб.
Таким образом, проведенные меры позволили сократить потери, связанные с недостаточным качеством услуги «Жизнь-Оранта», на 49%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломном проекте были поставлены и решены следующие задачи:
1. Раскрыта сущность конкурентной среды предприятия, изучены основные понятия.
2. Раскрыта специфика анализа конкурентоспособности страховой компании.
Обобщены существующие теоретические модели конкурентоспособности
ВЫРЕЗАНО
приемлемость цен (тарифов на услуги); технологический уровень; разнообразие услуг; местоположение страховой фирмы.
В ходе анализа продукта Филиала «Оранта-Нижний Новгород» получено, что у услуги «Жизнь-Росно» выше потенциальная способность к завоеванию доли рынка, что в современных условиях особенно важно, не смотря на ряд преимуществ услуги от «Оранта-Нижний Новгород»; услуга «Жизнь-Росно» характеризуется как услуга с сильной конкурентной позицией.
Для услуги «Жизнь-Оранта» значение интегрального показателя, по аспектам, влияющим на достигнутую долю рынка, у данной услуги низкое относительно других участников рынка, свое влияние на рынке она расширяет медленно.
Для услуги «Жизнь-Росно» особенно важно в такой ситуации не потерять завоеванных позиций, не замедлить темпы роста доли рынка. Для услуги «Жизнь-Оранта» наиболее успешной будет стратегия укрепления, защиты и наращивания темпов завоевания доли рынка за счет наступления на слабые стороны конкурента, в частности на такую слабую сторону, как высокая цена предоставления услуги основным конкурентом.
Стратегия развития продукта «Жизнь-Оранта» может потребовать:
1. Увеличения входных барьеров для новичков такой услуги посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на разработку новейших схем.
2. Вывода на рынок параметров услуги, сходных с таковыми у конкурентов.
3. Изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов услуги на услугу конкурента.
4. Расширения маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов.
5. Осуществления значительных инвестиций в развитие технологий в целом.
Повышение конкурентоспособности страховой организации предполагает: использование новейшего маркетингового инструментария в этой области, такого как маркетинг взаимодействия и бенчмаркинг, а также:
1. Расширение офиса страховой компании «Оранта» г. Н.Новгород для повышения качества обслуживания.
2. Закупка дополнительной офисной техники, обеспечивающей удобство и скорость обслуживания.
3. Усиление контроля со стороны администрации за тщательностью соблюдения требований компании.
ВЫРЕЗАНО
сократить потери, связанные с недостаточным качеством услуги «Жизнь-Оранта», на 49%.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Всего 32 источника.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Обзор субъектов нижегородского рынка страховых услуг
| № пп |
Наименование компании |
Рейтинг надежности |
| 1 |
AIG |
— |
| 2 |
АВИКОС |
A+ |
| 3 |
АСОЛЬ |
— |
| 4 |
Ак Барс |
— |
| 5 |
Актив |
— |
| 6 |
АльфаСтрахование |
A++ |
| 7 |
Арбат |
— |
| 8 |
ВСК |
A++ |
| 9 |
ГУТА |
А |
| 10 |
ЖАСО |
A+ |
| 11 |
Железнодорожный Страховой Фонд |
В+ |
| 12 |
Зенит |
— |
| 13 |
Инвестстрах |
— |
| 14 |
Ингосстрах |
A++ |
| 15 |
Инкасстрах |
А |
| 16 |
Информстрах |
— |
| 17 |
КапиталЪ |
A++ |
| 18 |
Компаньон |
— |
| 19 |
МАКС |
A++ |
| 20 |
МСК |
A+ |
| 21 |
Межотраслевой Страховой Центр |
А |
| 22 |
НАСКО |
А |
| 23 |
НАСТА (Цюрих ) |
A+ |
| 24 |
Национальная Страховая Группа |
— |
| 25 |
ОРАНТА Страхование |
А |
| 26 |
Основа |
А |
| 27 |
Первая страховая компания |
А |
| 28 |
Поддержка-Гарант |
— |
| 29 |
Прогресс-Гарант |
— |
| 30 |
РЕСО |
A++ |
| 31 |
РОСНО |
A++ |
| 32 |
Регион |
— |
| 33 |
Ренессанс |
A++ |
| 34 |
Росгосстрах |
A++ |
| 35 |
Россия |
A+ |
| 36 |
Русский мир |
A+ |
| 37 |
РуссоБалт |
— |
| 38 |
СОГАЗ |
A++ |
| 39 |
Согласие |
A+ |