МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГОУ ВПО СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра менеджмента
Методические рекомендации
в помощь при подготовке к конкурсу УПБ
«Юных менеджеров» по дисциплине
"ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА"
Ставрополь, 2010г.
Методические рекомендации по дисциплине «Основы менеджмента» для подготовки учащихся средних школ к конкурсу ученических производственных бригад разработаны к.э.н., доцентом кафедры менеджмента Чернобай Н.Б.
Рецензент: Байдаков А.Н., д.э.н., профессор
Методические рекомендации в помощь при подготовке к конкурсу УПБ «Юных менеджеров» по дисциплине "ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА", рассмотрены и утверждены на методической комиссии экономического факультета (протокол № от 25. 01. 2011г.), 41 с.
СОДЕРЖАНИЕ
I. КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
4
ЛЕКЦИЯ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СУЩНОСТЬ 4
ЛЕКЦИЯ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА 7
ЛЕКЦИЯ 3. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО СУЩНОСТЬ 8
ЛЕКЦИЯ 4. ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ 13
ЛЕКЦИЯ 5. Функции менеджмента 14
ЛЕКЦИЯ 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 18
ЛЕКЦИЯ 7. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 23
ЛЕКЦИЯ 8. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ 27
ЛЕКЦИЯ 9. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ 29
ЛЕКЦИЯ 10. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА 31
II. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34
III. ТЕСТЫ И ЗАДАЧИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ПОЛУЧЕННЫХ ЗАНИЙ 35
1. ТЕСТЫ ОТКРЫТОГО ТИПА 35
2. ТЕСТЫ ЗАКРЫТОГО ТИПА 36
3. ТЕСТЫ СМЕШАННОГО ТИПА 38
I. КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»
ЛЕКЦИЯ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СУЩНОСТЬ
Честер Бернард:
ОРГАНИЗАЦИЯ
– группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Три необходимых условия для возникновения организации
- наличие по крайней мере двух людей
, считающих себя частью организации
- наличие по крайней мере одной цели
, которую члены организации принимают как общую
- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе
, чтобы достичь цели
Гражданский Кодекс РФ:
КОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
- самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке в целях получения прибыли посредством производства продукции, выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения общественных потребностей
Основные принципы
функционирования в рыночной экономике:
· Свободное предпринимательство.
Свобода выбора сфер и видов деятельности, объемов производства, видов продукции и услуг, способов их производства и продажи
· Конкуренция.
Естественное состояние предприятия, создающее стимулы к нововведениям, к саморазвитию
· Экономический (коммерческий) интерес.
Получение прибыли как двигатель экономической деятельности
Принципы управления организацией как СИСТЕМОЙ
СИСТЕМА - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Важнейшее свойство системы - ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ, наличие качественно новых свойств, приобретенных системой во взаимосвязи элементов, которые не имеют отдельные элементы системы.
СИСТЕМА
- упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих единое целое, обладающая свойствами, отсутствующими у ее элементов.
При такой трактовке системами являются
- машина, собранная из деталей и узлов
- живой организм, образуемый совокупностью клеток
- предприятие, объединяющее множество производственных процессов, коллективов людей, различные виды ресурсов, готовую продукцию.
Структура системы
- состав и способ взаимодействия ее элементов.
· Элемент системы
- объект, выполняющий определенные функции и не подлежащий дальнейшему разбиению в рамках поставленной задачи анализа.
· Внешняя среда
- все, что не входит в состав системы, но оказывает влияние на ее функционирование (Рисунок 1).
Рисунок 1. Внешняя среда предприятия
НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА как СИСТЕМА
- система, в которой ее элементы (хозяйствующие субъекты) взаимодействуют в достижении своих целей на основе принятого в обществе хозяйственного механизма.
ЭЛЕМЕНТЫ национальной экономической системы:
ДОМАШНИЕ ХОЗЯЙСТВА - обобщенный элемент потребительской сферы экономики. Основная функция - потребление конечных продуктов и услуг, производимых в экономической системе.
БИЗНЕС - сфера деятельности, направленная на получение прибыли посредством производства продукции, оказания услуг для удовлетворения индивидуальных и общественных потребностей
ГОСУДАРСТВО - совокупность бесприбыльных организаций, реализующих функции государственного регулирования экономических процессов на различных уровнях управления этими процессами
СПОСОБЫ КООРДИНАЦИИ хозяйствующих субъектов:
- ИЕРАРХИЯ
- способ координации, при котором хоз.субьекты действуют на основе инструкций (команд) центральной власти
- СТИХИЙНЫЙ ПОРЯДОК
- способ координации, при котором хозяйствующие субъекты приспосабливают свои действия к внешним экономическим условиям, используя для этого информацию своего внешнего окружения, преследуя достижение своих целей по получению наибольших выгод
Координация в национальной экономике
Иерархия Стихийный порядок
| Рисунок 2. Централизованно-плановая экономика |
Рисунок 3. Рыночная экономика (примитивная простота управления экономикой как единой фабрикой) |
Управление рыночной экономикой (примитивная простота управления экономикой как единой фабрикой) отличается от управления экономикой при централизованно-плановой системе (Рисунок 2, 3).
ЛЕКЦИЯ 2.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
Организация (фирма)
– система, состоящая из множества элементов, обеспечивающая преобразование ресурсов для достижения результатов (производства продукции, выполнения работ, оказания услуг).
Организация как экономическая система
(Рисунок 4)
Рисунок 4. Организация как экономическая система
Материально-вещественные потоки
Входные - сырье, материалы, рабочая сила, здания
Выходные - готовая продукция (услуги)
Денежные (финансовые) потоки
Входные - выручка от реализации, кредиты и займы, акционерный капитал
Выходные - производственно-сбытовые издержки, инвестиционные издержки, платежи за кредит, проценты и дивиденды.
РЕСУРСЫ
организации - трудовые, материальные, нематериальные (права, патенты, лицензии, ноу-хау и т.п.), финансовые, информационные и др.
Их состав зависит от сферы деятельности организации.
Наличие или возможность доступа к уникальным ресурсам определяют конкурентоспособность организации (ее выгодное отличие от других организаций на том или ином рынке товаров, работ и услуг).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
организации – множество условий, которые извне влияют на деятельность организации.
ЛЕКЦИЯ
3. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО СУЩНОСТЬ
Необходимость управления
М. Мескон и др. – необходимость управления вытекает из разделения труда.
Характерной чертой любой организации, с численностью работающих более 2-х человек, является разделение труда.
Горизонтальное
разделение труда – деление трудового процесса на взаимосвязанные элементы (операции), которые закрепляются за отдельными работниками. Особенно это проявляется в крупных организациях с большой численностью работников. Эффект разделения труда – повышение производительности в следствие специализации рабочих мест и рост навыков работников.
Подразделения
организации (отделы, службы, департаменты и т.п.) – относительно обособленные группы работников организации, за которыми закреплены конкретные функции (задания) и установлены определенные цели деятельности.
Вертикальное
разделение труда – необходимость координации работы отдельных групп работников для обеспечения согласованности результатов труда и достижения целей организации.
К. Маркс (Капитал т.1) “Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается … в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами… Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере.”
Что же такое менеджмент, что входит в это понятие?
“Получение результатов посредством других” или “Процесс, в котором достигаются цели организации”
Дэвид Холт. Менеджмент. Принципы и практика.
«Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу»
П. Друккер
Управление
– это умение правильно определять, формулировать и анализировать проблемы, возникающие в процессе развития фирмы, разрабатывать программы, ставить перед подчиненными конкретные задачи, принимать рациональные
решения.
В. Глухов
Менеджмент как профессиональная сфера деятельности
Работу менеджера сложно представить в одном измерении. Многие исследователи пытаются выделить отдельные качества, которыми должен обладать менеджер.
Пример:
Анри Файоль – “хороший менеджер – это контроль и управление”.
Томас Питерс “менеджеры – это, прежде всего деятели”. Как говорят на Уолл-стрите – они make the business – они делают дело.
Майкл Портер – “менеджеры – это мыслители”.
Абрахам Залезник и Уоррен Беннис – “хороший менеджер – это прирожденный лидер”.
Таблица 1. Роли руководителя по Генри Минцбергу “Профессия - менеджер” 1973 г.
| Роль |
Характер деятельности |
| 1 |
2 |
| Межличностные роли
|
|
| Главный руководитель |
Представительство во внешнем мире (приемы гостей, участие в церемониях, подписание юридических документов) |
| Лидер |
Ответственный за привлечение, закрепление, мотивацию, повышение квалификации кадров, общение с персоналом |
| Связующее звено |
Поддержание информационных связей как внутри организации, так и вне ее, обеспечение внешних контактов и поступление внешней информации |
| 1 |
2 |
| Информационные роли
|
|
| Наблюдатель (приемник информации) |
Центр внешней и внутренней информации в организации (поиск и получение информации, просмотр периодической печати, личные контакты) |
| Проводник (распространитель информации) |
Передача внешней информации членам организации, а также передача информации о деятельности организации во внешнюю среду |
| Оратор (представитель) |
Передача информации для внешних контактов организации о планах, политике, результатах работы организации |
| Роли, связанные с принятием решений
|
|
| Предприниматель |
Принятие решений по выработке стратегии, реализации проектов |
| Устраняющий нарушения |
Действия по корректировке действий |
| Распределитель ресурсов |
Распределение ресурсов организации |
| Ведущий переговоры |
Представительство организации на важных переговорах |
Различают три уровня менеджмента
Все выполняемые менеджером роли (как во внутренней, так и внешней среде) последовательно проходят три уровня (Рисунок 5):
Рисунок 5. Уровни управления
Уровень, на котором руководитель предпочитает работать, становится детерминантой его стиля управления. ДЕЯТЕЛЬ предпочитает работать на внешнем уровне – управление непосредственным действием. ЛИДЕР ориентирован на работу с людьми. АДМИНИСТРАТОР – на управление информационными потоками.
Внутренний уровень - Управление информационными потоками с целью воздействия на людей, что заставляет их действовать в нужном направлении. Это функции – коммуникация и контроль.
Управление через людей – мотивация и побуждение.
Управление действием – активное участие в тех или иных акциях.
Концепция соответствует мнению Р. Дафта, который выделяет три вида навыков, необходимых руководителям различных уровней управления.
Три основных вида навыков (Ричард Дафт. Менеджмент. 2000) (Рисунок 6).
Рисунок 6. Три основных вида навыков
Концептуальные навыки
– аналитические способности человека, его умение обрабатывать поступающую информацию, планировать деятельность организации. Менеджер должен представлять роль каждого подразделения в организации, положение организации в отрасли, ее роль в деловой и социальной среде. Менеджер должен обладать стратегическим мышлением, т.е. способностью на основе анализа информации о внешней среде и состоянию своей организации принимать решения о направлениях развития организации, реструктуризации ее ресурсов.
Человеческие навыки
– способности менеджера к работе с людьми и посредством людей. Способности мотивации подчиненных, содействие в координации их деятельности, способности разрешения конфликтов.
Технические навыки
– специальные навыки и умения, необходимые для выполнения функциональных задач. Профессиональные знания технологии и оборудования, методов и инструментария в определенной сфере деятельности (организация и планирование поставок, производства, сбыта, деятельность в сфере исследований и разработок, экономики и финансов и др.).
ЛЕКЦИЯ 4. ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.
Составляющие успеха
- ВЫЖИВАНИЕ
как долгосрочная цель развития организации. Выживание как возможность существования в длительной перспективе.
- Результативность и эффективность
Питер Друккер
Результативность
– это следствие того, что делаются правильные вещи “
Doing
the
right
things”
. Это означает, что результаты деятельности организации должны быть востребованы рынком.
Эффективность
– это следствие того, что эти вещи создаются правильно “
Doing
things
right”
. Это означает, что результаты деятельности организации получаются наиболее экономичным способом (при минимальных затратах ресурсов). Производительность
как мера оценки эффективности – отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе. В экономической терминологии – это рентабельность (или прибыльность) как отношение прибыли, получаемой в результате производственно-хозяйственной деятельности к затратам (или доходам).
Каждый из этих аспектов в деятельности организации одинаково важен.
- СПОСОБНОСТЬ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ
План, какой бы не была блестящей и перспективной идея, положенная в его основу, каким бы не был сбалансированным и продуманным план ее реализации, так и останется планом, если он не реализуется. Успешным является реализованное решение.
ЛЕКЦИЯ 5. Функции менеджмента
Функция (дословно — действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.
Очевидно, что в любом виде управленческой деятельности (функции управления) можно выделить задачи управления и входящие в них процессы и операции. Принятие решений является первичной функцией менеджмента, и в то же время это составная часть любой функции управления.
Процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных функций управления
— направлениях управленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации. Выполняемые в определенной последовательности, они образуют управленческий цикл, состоящий из нескольких этапов.
Чаще всего управленческую деятельность подразделяют на
четыре основные функции управления:
1. планирование
(выбор целей и план действий по их достижению);
2. организация
(распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);
3. мотивация
(стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);
4. контроль
(соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными).
Эти четыре основные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.
Планирование
— это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Важно, чтобы вследствие планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации.
Организация исполнения планов и принятых решений
— функция менеджмента организации, суть которой составляет формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятого решения (плана). Организация процесса реализации принятого решения включает:
· уточнение целей решения, декомпозицию цели, оценку условий реализации решения, а также доведение до сведения исполнителей приятого решения и условий его реализации;
· создание организационных предпосылок для реализации принятого решения;
· расстановку имеющихся сил и средств, необходимых для решения задачи;
· координацию и взаимодействие в процессе реализации решения;
· обеспечение исполнения принятого решения.
Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.
В теориях мотивации выявлены основные виды потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.
Последняя функция управления — контроль представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверке результатов деятельности организации, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров, что позволяет решать следующие основные задачи.
1. Определение фактического состояния и соответствия деятельности организации требованиям соответствующих законов, подзаконных актов РФ, ведомственных НПА, нормативно-правовых документов организации основополагающим принципам ее деятельности.
2. Предупреждение, своевременное выявление и исправление ошибок, устранение недостатков в работе по реализации действующих программ, планов работы, принятых решений.
3. Оказание объектам контроля помощи в решении стоящих перед ними задач и совершенствовании управления их деятельностью.
4. Повышение в контролируемых объектах исполнительской дисциплины и ответственности, изучение и оценка деятельности конкретных должностных лиц для улучшения расстановки и более эффективного использования кадров.
5. Выявление, обобщение, распространение и внедрение положительного опыта в целях совершенствования деятельности организации.
Миссия организации
— это ее общая цель, смысл существования и предназначения; в ней фиксируются причины ее возникновения, общественные потребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы деятельности. В миссии отражены интересы собственников организации, потребителей ее продукции, персонала, местного сообщества, партнеров, государственных органов, а также общества в целом.
Цель управления деятельностью организации имеет два аспекта.
1. Поддержание системы управления организации в устойчивом равновесии в случае ее соответствия целям и задачам деятельности и складывающейся деловой обстановке, осуществление развития системы управления и перевод ее в новое состояние в направлении приспособления к новым целям и задачам и изменившейся обстановке.
2. Изыскание и осуществление таких путей и форм достижения целей и решения задач организации, которые обеспечивают наибольшую полноту и эффективность их реализации.
ЛЕКЦИЯ 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Под структурой управления организацией
понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Элементы структуры управления.
Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления. Орган управления – группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа – коллектив работников управления с руководителем, но без подчиненных. Звенья управления – это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Уровень управления – совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в системе управления организацией.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления. Линейные – по всем вопросам управления. Функциональные – по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.
Принципы формирования организационных структур.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры.
Требования к организационной структуре.
Оптимальность – рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.
Организационная структура должна.
Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.
Виды организационных структур
1. Линейная структура
– во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням (Рисунок 7).
Рисунок 7. Линейная организационная структура предприятия
Преимущества
: единство и четкость распорядительства; согласованность исполнителей; простота управления; ответственность; оперативность; личная ответственность руководителя.
Недостатки:
высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и др.; перегрузка руководителя информацией; концентрация власти в управляющей верхушке; затруднение связей между инстанциями.
Применяется на малых предприятиях.
2. Линейно-штабная.
Штаб – функциональная служба в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения (Рисунок 8).
Рисунок 8. Линейно-функциональная организационная структура предприятия
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа.
Преимущества:
более глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов.
Недостатки:
нет взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по вертикали – тенденция к чрезмерной централизации.
3. Структура ограниченного функционализма
. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен. Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Усложнение связей в системе управления.
4. Структура управления с временными органами.
1). Управление по проекту
при частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. На определенный период создаются органы управления которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий (модернизация оборудования, подготовка кадров, материально-техническое оснащение). Обычно потом трансформируется или ликвидируется.
2). Матричная структура управления
(Рисунок 9).
На определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Совмещение линейной и управление по проекту.
Рисунок 9. Матричная организационная структура предприятия
Линейная – для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы преодолевая внутриорганизационные барьеры, возможные противоречия в звеньях линейной структуры. Однако на практике порождает двойное подчинение.
Преимущества
- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности АУП; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; повышение мотивации деятельности за счет децентрализации и повышения демократичных принципов руководства; повышение контроля за решением отдельных задач проекта; повышение личной ответственности за выполнение программы.
Недостатки:
сложная структура соподчинения – проблемы с установлением приоритетов заданий; дух нездорового соперничества между руководителями программ; трудности в приобретении навыков необходимых для работы по новому проекту.
ЛЕКЦИЯ 7. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО
Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством. Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.
Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:
1. Власть, основанная на принуждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть.
Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им
. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.
Существует много способов управленческого влияния –
это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Конкретные способы влияния весьма разнообразны и представлены на рисунке 10.
Рисунок 10. Способы управленческого влияния на подчиненных.
Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния.
Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям
. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.
Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
авторитет расстояния
- руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты
- "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;
авторитет педантизма
- в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
авторитет чванства
- руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;
авторитет подавления
- менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.
Авторитет менеджера в большей персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.
Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.
ЛЕКЦИЯ 8. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Делегирование
– передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;– средство развития искусств и навыков сотрудников;– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;– имеется определенный риск;– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании
:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Надо:
планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо:
оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).
Известны три подхода
к определению эффективности лидерства.
1. С позиции личных качеств – высокий уровень интеллекта и знаний, инициативность, честность, юридическое или экономическое образование, уверенность в себе.
2. Поведенческий подход – эффективность управления определяется обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения целей.
3. Ситуационный – поведение руководителя зависит от конкретных ситуаций.
ЛЕКЦИЯ 9. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ
Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.
Проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров европейских компаний показал, что к наиболее важным лидерским качествам руководители относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%). Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсинсом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:
Эксплуататорско-авторитарный стиль
. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие - практически её не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории "X" МакГрегора.
Благожелательно-авторитарный стиль
. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.
Консультативно-демократический стиль.
Менеджеры этого стиля советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникаций осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.
Демократический стиль
, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация - за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории "У" МакГрегора.
Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным поведением.
Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы либо на человека, благоприятный климат в коллективе.
Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что лучший стиль руководства - это "адаптивный" или "ориентированный на реальность".
ЛЕКЦИЯ 10. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
Эффект
— это итог, результат деятельности, тогда как эффективность
характеризуется отношением эффекта к затратам ресурсов, обусловившим, обеспечившим получение эффекта, достижение результата. Иначе говоря, эффективность
— это эффект, приходящийся на единицу затрат ресурсов, израсходованных в целях получения достигнутого результата. Чтобы использовать формулу эффективности управления для расчетов, надо знать или уметь определять количественные значения величин, находящихся в числителе и знаменателе формулы.
Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении (формула 1). Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений.
| Ээф
|
Доходы
|
| Затраты
|
Оценка эффективности управленческих решений ориентирована на использование объемных показателей и удельных качественных показателей.
1. Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение производительности труда, а, следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных за последний отчетный период по формуле (2):
Эп
= Пф
– Ппл
(2)
Где Эп – экономическая эффективность мероприятий по повышению производительности труда (руб.)
ПФ
– производительность труда фактическая (руб.)
ППЛ
– производительность труда планируемая (руб.)
2. Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращение издержек обращенных на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается по формуле (3):
Эс
= Сф
- Спл
(3)
Где Эс
– экономическая эффективность мероприятий по снижению себестоимости (руб.);
Сф
– себестоимость фактическая (руб.);
Спл
– себестоимость плановая, руб.
3. Общая экономическая эффективность от мероприятий предложенных руководителем определяется по формуле (4):
Эо
= (Эс
– Эп
),
(4)
Где Эо
– экономическая эффективность (руб.);
Эс
– экономическая эффективность, полученная от снижения себестоимости продукции;
Эп
–
экономическая эффективность, полученная от повышения производительности труда.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2003.
4. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2004.
5. Герчикова Р. С. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2002.
6. Глущенко Е. В. Теория управления. – М.: Вестник, 2000.
7. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2003.
8. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2005.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
11. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
12. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. – М.: ИД «Альпина», 2001.
13. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003.
III. ТЕСТЫ И ЗАДАЧИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ПОЛУЧЕННЫХ ЗНАНИЙ
1. ТЕСТЫ ОТКРЫТОГО ТИПА:
1. Вставьте пропущенное слово
____________- 1 Возможность влиять на поведение других
____________- 2 Способность влиять на других
Ответ:
_______________________
2. Вставьте пропущенное слово
Процесс, побуждающий к деятельности для достижения поставленных целей
Ответ
: ________________________
3. Вставьте пропущенное слово:
Наиболее очевидный способ для вознаграждения работников _________________________________________________________________
Ответ:
_________________________
4. Вставьте пропущенное слово:
Трудовой _______________ - группа людей, объединенная общим заданием ___________________ и местом деятельности
Ответ:
__________________________
2. ТЕСТЫ ЗАКРЫТОГО ТИПА:
1. Выбрать правильное слово и вставить пропущенное слово в предложение:
Полномочия директора ________________________________
1) распределять ресурсы в личных целях
2) делать приказы на увольнение сотрудников
3) закупать новые товары и технологии
Ответ:
____________________________
2. Указав порядковый номер, установите последовательность логической схемы функций управления
.
1. Контроль
2. Планирование,
3. Мотивация
4. Организация
Ответ:
____________________________
3. Определить цели организации по временному признаку и выбрать правильные:
1) текущие
2) среднесрочные
3) долгосрочные
4) плановые
5) перспективные
Ответ:
_____________________________
4. Вставьте пропущенное слово
_________________ организации это четко выраженная причина ее осуществления
1) миссия
2) стратегия
3) цель
Ответ:
_____________________________
5. Определите факторы повышения эффективности управленческого труда:
1) повышение производительности труда;
2) снижение себестоимости продукции;
3) эффективность управленческого труда.
4) применение стилей управления а) демократический; б) авторитарный; в) либеральный (попустительский).
Ответ:
_______________________
3. ТЕСТЫ СМЕШАННОГО ТИПА:
1. Определить экономическую эффективность труда руководителя, используя один из факторов - повышение производительности труда
| До принятия на работу менеджера бригады
|
После принятия на работу менеджера бригады (спустя год)
|
| 1
среднесписочная численность персонала - 25 чел.
Ответ:
|
1
среднесписочная численность персонала - 22 чел.
Ответ:
|
| 2.
Ответ:
3.
а) определение экономической эффективности труда руководителя;
б) определение производительности труда «После принятия на работу менеджера, год спустя»;
в) определение производительности труда «До принятия на работу менеджера»
|
|
2. Определить экономическую эффективность, от снижения себестоимости произведенной продукции
| До принятия на работу менеджера бригады
|
После принятия на работу менеджера бригады (спустя год)
|
| 1.
- Посевная площадь – 25 га
- Урожайность – 30 ц/га
- Затраты на семена, удобрения, нефтепродукты, оплату труда – 200 тыс. руб.
- Амортизация техники – 25 тыс. руб.
Ответ:
|
1.
- Посевная площадь – 25 га
- Урожайность – 42 ц/га
- Затраты на семена, удобрения, нефтепродукты, оплату труда – 220 тыс. руб.
- Амортизация техники – 25 тыс. руб.
Ответ:
|
| 2.
а) рассчитать объем произведенной озимой пшеницы
б) провести расчет ее себестоимости
в) рассчитать затраты
|
|
| 3.
Ответ:
а) определение себестоимости продукции «После принятия на работу менеджера, год спустя»;
б) определение себестоимости продукции «До принятия на работу менеджера»
|
|
3. Определить общую экономическую эффективность труда руководителя
| До принятия на работу менеджера бригады
|
После принятия на работу менеджера бригады (спустя год)
|
| 1
|
1
|
| 2.
|
2.
|
| 3. Определить совокупную экономическую эффективность труда менеджера
Ответ:
|
|
Лицензия ИД № 01908 от 30.05.2000
Подписано в печать 30.01.10 г. Формат 60х84 1/16
Бумага офсетная. Печать лазерная. Усл. –печ. л. 2,62.
Тираж 500 экз. Заказ 732
________________________________________
Отпечатано в издательстве СтГАУ «АГРУС»,
355000, г. Ставрополь, п. Зоотехнический, 12