Содержание
| Введение 1. Сущность и функции стратегического менеджмента 1.1. Сущность стратегического менеджмента 1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента 1.3. Функции стратегического менеджмента 1.4. Процесс стратегического менеджмента 1.5. Краткие выводы 1.6. Основные термины 1.7. Тест на проверку усвоения материала 1.8. Темы для повторения 2. Эволюция стратегического менеджмента 2.1. Эволюция управленческих систем 2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач 2.4. Управление по слабым сигналам 2.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей 2.6. Краткие выводы 2.7. Основные термины 2.8. Тест на проверку усвоения материала 2.9. Темы для повторения 3. Планирование выбора стратегической позиции: стратегическая сегментация, выбор позиции в конкуренции 3.1. Выработка стратегии 3.2. Стратегическая сегментация 3.3. Выбор позиции в конкуренции 3.4. Управление стратегическим набором 3.5. Практикум 3.6. Краткие выводы 3.7. Основные термины 3.8. Тест на проверку усвоения материала 3.9. Темы для повторения 4. Разработка стратегии организации по отношению к обществ 4.1. Стратегия организации по отношению к обществу 4.2. Анализ предпочтений организации 4.3. Анализ стратегии организации по отношению к обществу 4.4. Практикум 4.5. Краткие выводы 4.6. Основные термины 4.7. Тест на проверку усвоения материала 4.8. Темы для повторения 5. Приведение потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды 5.1. Управление стратегическими возможностями 5.2. Потенциал общего руководства организации 5.3. Диагностика изменчивости условий 5.4. Определение агрессивности стратегии 5.5. Определение возможностей 5.6. Анализ и выбор стратегических позиций 5.7. Практикум 5.8. Краткие выводы 5.9. Основные термины 5.10. Тест на проверку усвоения материала 5.11. Темы для повторения 6. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени 6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения 6.2. Стратегическая информация 6.3. Управление стратегическими задачами 6.4. Методика использования слабых сигналов 6.5. Практикум 6.6. Краткие выводы 6.7. Основные термины 6.8. Тест на проверку усвоения материала 6.9. Темы для повторения 7. Стратегический менеджмент в условиях изменений 7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 7.2. Сопротивление системы 7.3. Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений 7.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением 7.5. Управление процессом институционализации стратегий 7.6. Практикум 7.7. Краткие выводы 7.8. Основные термины 7.9. Тест на проверку усвоения материала 7.10. Темы для повторения Словарь терминов Литература |
Люкшинов А.Н.
Л94 Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
ISBN 5-238-00178-9.
Освещены теоретические аспекты стратегического менеджмента применительно к условиям реформы и рыночным преобразованиям в России. Рассматриваются различные подходы к проблеме управления предприятием в долгосрочной перспективе, с учетом национальной специфики и повышающейся неопределенности окружающей среды предприятия.
Практические задания, основанные на конкретном отечественном предприятии, проводят читателя через всю технологию современного стратегического менеджмента.
Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, слушателей бизнес-школ, руководителей предприятий и организаций, предпринимателей.
ББК 65.290-2я73
ISBN 5-238-00178-9
Рис. 1.1. Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения
Рассмотрим содержание компонентов представленного на рис. 1.1. "черного ящика".
"Вход" системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).
На выходе системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.
К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природ-но-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением нововведений, "ноу-хау" и другими факторами.
Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен в теме № 3.
Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.
С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующаяочередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 1.1.).
Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
• показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
• степень риска вложения инвестиций (подробнее будет рассмотрен в п. 1.5.);
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.
После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения (см. тему 2);
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения (см. тему 3);
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения (см. темы 3; 4 и 5);
• структуризация проблемы и построение дерева целей (см. п. 2.5.);
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений (см. п. 1.4.);
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.
Поскольку данный курс изучается студентами одним из последних, многие из перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческих решений изучались ранее в других курсах и здесь они не будут рассматриваться. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработки и реализации управленческого решения, автоматизации процессов управления, компоненты внешней среды системы изучались в курсах "Основы менеджмента", "Информационный менеджмент" (или "Информационные технологии"), "Маркетинг".
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующимфакторам:
1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
2) фактор качества объекта;
3) фактор масштаба (объема) производства объекта;
4) уровень освоенности объекта в производстве;
5) метод получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) фактор инфляции;
8) фактор риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.
В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:
1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе изложенных в п. 1.3. условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.
Рассмотрим технологию обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше 8 факторам. Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.
Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Владея сегодня, например, 100 условными единицами валюты и положив их в банк на депозит, через год вкладчик будет иметь при процентной ставке (ставке накопления), равной 10% годовых, 110 условных единиц, через два года — 121, через три — 133,1 и т.д. (по сложным процентам).
Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к будущему году пуска объекта в эксплуатацию (или к году реализации мероприятия, к расчетному году) при помощи умножения номинальных прошлых затрат (ЗН на коэффициент накопления (КН), который определяется по формуле
КН =(1+а)t, (1.1)
где а — ставка накопления, доли единицы;
t — количество лет между годом вложения инвестиций и годом пуска объекта в эксплуатацию (годом реализации мероприятия, расчетным годом).
Приведенные к будущему периоду текущие затраты (З) определяются по формуле
З= ЗН · КН. (1.2)
Приведенные к текущему периоду будущие затраты (Зц) определяются по формуле
(1.3)
где Кд - коэффициент дисконтирования.
, (1.4)
где d - ставка дисконта, доли единицы.
Сумма накопления по сложным процентам (Эн) рассчитывается по формуле
Эн = З– ЗН. (1.5)
Сумма дисконтирования (Эд) рассчитывается по формуле
. (1.6)
Схема действия фактора времени показана на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Схема действия фактора времени
Фактор качества объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:
, (1.7)
где УП — приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.);
УН — то же, номинальное значение функции;
КК - коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;
а1 — коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта.
. (1.8)
где ПСТ — значение полезного эффекта или анализируемого показателя качества старого варианта объекта, по которому объекты приводятся в сравнимый вид;
ПНОВ — то же по новому варианту.
Фактор качества проявляется также в снижении годовой производительности (полезного эффекта) объекта и росте затрат на его эксплуатацию, ремонты. Например, по металлорежущему оборудованию коэффициент ежегодного снижения производительности и увеличения затрат в сфере потребления составляет 0,02 ... 0,05.
Схема учета фактора качества альтернативных вариантов показана на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Схема учета фактора качества
Допустим, полезный эффект (анализируемый показатель качества) объектов в 1998 г. равен: 1-го - 150 единицам, 2-го - 130 единицам. Коэффициент К к в 1998 г. будет равен 150 : 130 = 1,154, то есть 1-й объект качественнее второго на 15,4%. Вместе с тем в динамике за 2 года полезный эффект 1-го объекта снизился на 5% (точка С), а второго - на 2% (точка Д). Тогда коэффициент КК в 2000 г. будет равен
Фактор масштаба (объема) производства объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:
УП = УН · КN. (1.9)
где УП — приведенное к новым условиям по масштабу производства значение функции объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.);
УН — то же, номинальное (фактическое или приведенное по масштабу производства) значение функции;
КN — коэффициент, учитывающий фактор масштаба производства.
Рис. 1.4. Зависимость между себестоимостью (трудоемкостью) изготовления объекта и масштабом (годовой программой) его производства
Рис. 1.5. Зависимость между себестоимостью объекта и его порядковым номером с начала серийного выпуска
Рис. 1.6. Кривая освоения объекта в серийном производстве
Условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:
режим работы потребителя анализируемого объекта;
тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т.п.);
организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.п.);
имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение.
Фактор инфляции при обеспечении сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений рекомендуется учитывать по формуле
УП = УН , (1.10)
где УП — приведенное к новым условиям по уровню инфляции значение функции (цена, инвестиции и т.п.);
УН — то же, номинальное значение функции;
Ju — индекс инфляции за анализируемый период.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.
Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:
• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);
• неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
• производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
• неопределенность целей, интересов и поведения участников;
• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.
В этих целях используются:
• разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
• управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.
Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):
• проверка устойчивости;
• корректировка параметров проекта и экономических нормативов;
• формализованное описание неопределенности.
Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опасных" для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, каковы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.
Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.
Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и других параметров проекта.
Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.
При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства ЗV.
Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле
(1.11)
где Ц — цена единицы продукции.
Для подтверждения работоспособности проектируемого производства (на данном шаге расчета) необходимо,* чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект
Метод расчета усложняется, если при изменении объемов производства или, что то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нелинейно, хотя алгоритм остается прежним.
Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчете экономических нормативов, замены их проектных значений на ожидаемые, В этих целях:
• сроки строительства и выполнения других работ увеличиваются на среднюю величину возможных издержек;
• учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обусловленное ошибками проектной организации, пересмотром проектных решений в ходе строительства и непредвиденными расходами;
• учитываются запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, допускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы и иные санкции за нарушения договорных обязательств;
• в случае, если проектом не предусмотрено страхование участника от определенного вида инвестиционного риска, в состав его затрат включаются ожидаемые потери от этого риска.
Аналогично в составе косвенных финансовых результатов учитывается влияние инвестиционных рисков на сторонние предприятия и население;
• увеличивается норма дисконта и требуемая ВНД.*
Наиболее точным (но и наиболее сложным с технической точки зрения) является метод формализированного описания неопределенности. Применительно к видам неопределенности, наиболее часто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот метод включает следующие этапы:
• описание всего множества возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и т.п. параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты, связанные со страхованием и резервированием), результатов и показателей эффективности;
• преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения;
• определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации — показателей ожидаемой эффективности.
Основными показателями, используемыми для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта ЭОЖ (экономического — на уровне народного хозяйства, коммерческого — на уровне отдельного участника).
Эти же показатели используются для обоснования рациональных размеров и форм резервирования страхования.
Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания
(1.12)
где ЭОЖ — ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эi — интегральный эффект при i-ом условии реализации;
Рi — вероятность реализации этого условия.
В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется производить по формуле
ЭОЖ = Эmin. (1.13)
где Эmax и Эmin — наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;
— специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности. При определении ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3 /10/.
В международной практике риск вложения в ценные бумаги определяется с помощью их инвестиционных качеств — специальные рейтинговые агентства анализируют ценные бумаги, обращающиеся на рынке, с позиций их инвестиционного качества, классифицируя их, например, на бумаги "высшего качества", "высокого качества", "выше среднего уровня качества", "среднего уровня качества", "спекулятивные ценные бумаги". В России же практики рейтинговой оценки ценных бумаг пока в реальности нет.
На Западе понятие инвестиционного качества ценной бумаги — это оценка того, насколько ценная бумага ликвидна, низкорискованна при стабильной курсовой стоимости, способности приносить проценты, превышающие или находящиеся на уровне среднерыночного процента.
По мере снижения рисков, которые несет в себе данная бумага, растет ее ликвидность и падает доходность. Графически это изображается следующим образом (рис. 1.7).
Указанное правило проявляется лишь при усреднении на значительной массе случаев. Однако оно дает возможность создать шкалу измерения инвестиционных качеств по видам ценных бумаг, позволяющих инвестору упорядочить свою оценку соотношений между ценными бумагами, провести инвестиционный анализ в определенной системе координат, где риск и доходность повышаются, а ликвидность и гарантированность выплат понижаются: облигации, обеспеченные залогом; облигации, не обеспеченные залогом; привилегированные акции; простые акции; опционы.
Рис. 1.7. Зависимости риска от доходности и ликвидности
Менеджеру важно руководствоваться подобной шкалой и выбирать ценные бумаги в зависимости от их исковой степени. При этом следует учитывать следующие риски:капитальный риск — общий риск на все вложения в ценные бумаги, риск того, что инвестор не сможет их вернуть, не понеся потерь. Анализ капитального риска сводится к оценке того, стоит ли вообще иметь дело с портфелем ценных бумаг, не лучше ли вложить средства в иные формы активов, например, прямые денежные инвестиции, недвижимость, иностранную валюту и т.д.
Селективный риск — риск неправильного выбора ценных бумаг при формировании портфеля для инвестирования в сравнении с другими видами бумаг. Это риск, связанный с точной оценкой инвестиционных качеств ценных бумаг.
Временной риск — риск покупки или продажи ценной бумаги в неудачное время, что влечет за собой потери. Например, в России в начале 1993 г. создавались чековые инвестиционные фонды. Эмитенты, которые успели попасть в эту волну или чуть опередить ее, обеспечили успешное распространение своих акций, а те же, кто опоздал, испытывают до сих пор значительные затруднения в реализации своих бумаг.
Рискзаконодательных изменений — риск, который может приводить, например, к необходимости перерегистрации выпуска ценных бумаг, изменению условий или заменам выпусков, вызывающий существенные дополнительные издержки и потери для эмитента и инвестора. Эмиссия ценных бумаг может оказаться не действительной, возможно неблагоприятное изменение правового статуса посредников по операциям с ценными бумагами и т.п.
Риск ликвидности — риск, связанный с возможностью потерь при реализации ценной бумаги из-за изменения оценки ее качества. Например, ценные бумаги бирж, многих банков и акционерных обществ, приобретенные осенью 1991 г. в разгар ажиотажа по ценам, в 1,5—2 раза (и более!) выше номинала, через полгода продавались по существенно более низким курсам, либо вообще не продавались, хотя инфляционный рост за это время был весьма значителен.
Кредитный риск — риск того, что эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать процент по ним или основную сумму долга. Наиболее характерным приемом реализации такого риска у нас являются государственные долговые обязательства (замораживание выплат по внутреннему займу для населения 1982 г.; неподтвержденность до весны 1994 г. товарных или денежных выплат по целевому беспроцентному займу для населения 1990 г. и т.п.).
Инфляционный риск — риск того, что при инфляции доходы, получаемые инвесторами от ценных бумаг, обесценятся (с точки зрения реальной покупательной способности) быстрее, чем вырастут, и инвестор понесет реальные потери. Высокий уровень инфляции разрушает рынок ценных бумаг.
Процентный риск — риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменениями процентных ставок на рынке. Рост рыночного уровня процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента возможен массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие (фиксированные) проценты и способных быть, по условиям выпуска, досрочно возвращенными эмитенту.
Отзывной риск — риск потерь для инвестора, если эмитент отзовет отзывные облигации в связи с превышением фиксированного уровня процентных выплат по ним над текущим рыночным процентом.
По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска может быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессионально управляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на роль и место заведующего финансовым отделом (финансиста) компании и радикальным образом изменить его финансовые функции.
Жизненный цикл товара
Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по управлению качеством продукции типовой жизненный цикл включает следующие этапы: 1) маркетинг, 2) НИОКР, 3) материально-техническое снабжение, 4) подготовка и разработка производственных процессов, 5) непосредственно производство, 6) контроль, испытания и обследование продукции в процессе производства и выходной контроль, 7) упаковка и хранение готовой продукции, 8) реализация и распределение, 9) монтаж и эксплуатация, 10) техническая помощь в обслуживании, 11) утилизация после использования.
Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать с временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по организационно-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитале- и трудоемкостью. Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по стадиям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей структуры (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Типовая структура жизненного цикла товара
Воспроизводственный цикл товара
В общем виде процесс воспроизводства рассматривается по схеме
Д → СП → П → Т → Д1 > Д.
где Д —деньги (капитал);
СП — средства производства и труд;
П — производство;
Т — готовый товар;
Д1 — доход от реализации товара, который должен быть больше Д, в этом случае будет обеспечено расширенное воспроизводство (если прибыль будет инвестирована).
Воспроизводство отдельных видов товаров можно описать при наличии данных о структуре жизненного цикла товаров и сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товаров. Воспроизводство товара по разным его моделям лучше всего описывать динамикой масштаба производства (рис.2.2.).
Обозначения:
I — выпускаемая модель;
II — проектируемая модель;
III — перспективная (в нормативах) модель;
Т1.1 —рост производства (освоение) 1-й модели;
Т1.2 —период зрелости (серийное производство) 1-й модели;
Т1.3 — спад производства 1-й модели.
Рис 2.2. Воспроизводственный цикл товара
Анализ рис. 2.2 позволяет сделать следующие выводы:
1) в результате проведения маркетинговых исследований, разработки обоснованных нормативов конкурентоспособности проектируемой и перспективной моделей определена стратегия освоения новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпуска товара. Поэтому N1 < N2 < N3;
2) в зависимости от количества и параметров рынка сбыта товара фирмы кривая A-B-C-D-E может отличаться по разным объектам. Продолжительность периодов Ti, Тз и Тз определяется сложностью товара, условиями производства, конкурентоспособностью товара и фирмы на конкретных рынках. В принципе, чем сложнее товар, тем продолжительнее будет его жизненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рынке, тем короче жизненный цикл товара;
3) для сохранения массы прибыли фирмы на оптимальном уровне рекомендуется точку D, точку перехода с одной модели товара на другую установить на половине программы выпуска новой модели. В точке перехода D одновременно будут выпускаться старая и новая модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом будет рост выпуска новой модели и падение старой. На практике очень трудно организовать такую схему перехода на новую модель. Поэтому иногда переход на новую модель осуществляется путём полного прекращения выпуска старой модели, переналадки производства на новую модель и пуска новых линий с полной нагрузкой (точка D смещается в точку Е). Однако при использовании этой схемы в период переналадки фирма не будет получать доход. Для построения воспроизводственного цикла товара необходимо спрогнозировать его параметры: координаты точек A,B,C,D,E во времени и по программе каждой модели товара. Это очень трудная задача, т. к. требуется провести маркетинговые исследования, разработать нормативы конкурентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнозировать в динамике технико-экономические показатели товара и бизнес-плана фирмы. Построение воспроизводственного цикла товара является началом формирования стратегии фирмы.
С целью конкретизации временных параметров воспроизводственного цикла товара дополнительно рекомендуется строить ленточные графики перехода с одной модели товара на другую (табл. 2.2).
Построение ленточных графиков воспроизводственного цикла товара позволяет наглядно представить в динамике стадии, на которых находятся модели, обеспечить параллельно-последовательное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с новой моделью товара и оптимизировать его воспроизводственный цикл.
Таблица 2.2
Пример динамики воспроизводственного цикла товара
Условные обозначения к табл. 2.2:
Р — разработка (стратегический маркетинг и НИОКР);
О — освоение (организационно-технологическая подготовка нового производства);
П — производство (включая тактический маркетинг);
В — внедрение (подготовка к функционированию у потребителя);
Э — эксплуатация(использование, ремонт и утилизация после снятия);
1, 2, 3 — номер модели.
Цикл прибыльности товара
Воспроизводственный цикл товара даёт динамику его объёма производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе расчета прибыли по каждому виду товара в динамике.
Укрупнённо чистая прибыль рассчитывается по формуле
(2.1)
где ПT — прогноз чистой прибыли по данному виду товара за период Т;
Т — прогнозная продолжительность выпуска товара, лет;
Цt — прогнозная цена товара в году t на конкретном рынке;
Сt — прогнозные издержки по выпуску товара в году t;
Nt — прогнозная годовая программа выпуска товара в году t;
Ht — прогнозные налоги (все виды) в году t по данному товару.
На основе этих прогнозов строится цикл прибыльности по каждому виду товара в динамике. На рис. 2.3 показан типовой цикл прибыльности товара. На практике формы цикла прибыльности могут быть любыми.
Условные обозначения:
I — выпускаемая модель товара;
II — проектируемая модель;
Т1.1 — период создания первой модели товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП);
Т1.2 — период освоения (расширения программы выпуска) первой модели;
Т1.3 — период зрелости (установившегося производства) первой модели;
Т1.4 — период спада (сокращения производства) первой модели;
З1 — затраты на стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП;
П1 — прибыль в период зрелости первой модели;
П2 — то же второй модели.
Рис 2.3. Цикл прибыльности товара
При построении цикла прибыльности товара огромную трудность вызывает прогнозирование временных параметров (см. рис. 2.3) и показателей для определения прибыли (см. формулу 2.1). Поэтому формирование и поддержание требуемых параметров нормативно-информационной базы менеджмента является главным условием обеспечения надежности и эффективности управления.
2.2. Роль экономических законов в повышении эффективности решений
Эффективность управленческих решений можно повысить за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов:
1) закона зависимости между ценой и предложением;
2) закона спроса и предложения;
3) закона возрастания дополнительных затрат;
4) закона убывающей доходности;
5) закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления;
6) закона эффекта масштаба производства;
7) закона экономии времени;
8) закона конкуренции и антимонопольного законодательства.
Механизм действия первых пяти законов описан в работе автора /14/ и других работах.
Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона "О защите прав потребителей".
Исследование проблем конкуренции входит в задачи курсов "Маркетинг", "Стратегический менеджмент", "Международный менеджмент" и др.
В данной работе рассмотрим только механизм действия закона конкуренции (рис. 2.4.).
Рис. 2.4. Механизм действия закона конкуренции
Допустим, однородную продукцию выпускают 6 фирм. Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношению цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях.
В первое время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому 1-я фирма принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили 2-я, 3-я и 4-я фирмы, 5-я фирма не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и она обанкротилась. Ее место на рынке заняла 7-я фирма, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех промышленно развитых странах введены антимонопольные или антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов (например, в США — в 1890 г.).
В чем суть антимонопольного законодательства? Оно регламентирует перечень общих требований к товарам, их упаковке, эколо-гичности, безопасности применения, организации торговли, контроля доли рынка, занятой данным изготовителем, порядок осуществления санкций в случае нарушения антимонопольного законодательства. Допустим, по данному виду продукции законодательство ограничивает действия шести предприятий: для одного изготовителя не более 35% общего объема внутреннего рынка по данной продукции, для двух изготовителей — в сумме 45 %, трех — 55% и т.д. (рис. 2.5). Больше можно выпускать, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и второй норматив, допустим, первый — 35%, второй — 40%. Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35% до 40% — в бюджет, а свыше 40% — в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ограничения внутренней монополии (международная монополия не ограничивается).
Рис. 2.5. Схема ограничения рынка по антимонопольному законодательству
2.3. Применение к разработке решений научных подходов
Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нём цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции (см. работы Гличева А.В., Версана ВТ., Львова Д.С., Моисеевой Н.К., Сиськова В.И. и др.).
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного (математического), административного, поведенческого, ситуационного. Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.
Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга, что подтверждает сравнение их краткого содержания.
Системныйподход При системном подходе любая система (объекта) рассматривается как совокупность взаимосвязанных компонентов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе "вход" перерабатывается в "выход".
Комплексныйподход При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы откладывают "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются социальные и психологические аспекты.
Интеграционныйподход Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, б) между стадиями жизненного цикла объекта управления, в) между уровнями управления по вертикали, г) между субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговыйподход Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества, 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента. По образному выражению авиаконструктора Антонова O.K., сначала снижайте "тебестоимость" продукции за счет повышения ее качества и только потом — себестоимость.
Функциональныйподход Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты.
При альтернативном предметном подходе совершенствуется существующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить структуру объекта, принципы его работы и т.д.
Динамическийподход При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственныйподход Воспроизводственный подход — подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона); 5) интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках комплексного объединения.
Процессныйподход Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
Нормативныйподход Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды), б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда), в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).
Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.
Оптимизационныйподход Сущность оптимизационного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.
Директивныйподход Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
Поведенческийподход Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Ситуационныйподход Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.
Подробнее перечисленные научные подходы рассмотрены в учебнике автора /13/.
Контрольные вопросы по теме
1. С чего начинается жизненный цикл товара?
2. Какова структура совокупных затрат по стадиям жизненного цикла? Направления и факторы совершенствования структуры.
3. В каком случае программа выпуска проектируемой модели продукции будет меньше программы выпускаемой модели?
4. Каковы варианты расположения точки "Д" - критической точки перехода с одной модели на другую (см. рис. 2.2)?
5. Почему в 1996 г. по выпускаемой модели продукции были одновременно стадии производства, внедрения и эксплуатации, а по проектируемой - освоения и производства (см. табл. 2.2)?
6. В каком случае П1, на рис. 2.3 будет больше П2?
7. Что такое конкуренция?
8. Каков механизм действия закона масштаба?
9. Каков механизм действия закона конкуренции?
10. Каковы условия эффективного действия закона конкуренции?
11. В чем суть антимонопольного законодательства?
12. В чем отличия системного подхода от комплексного?
13. Каковы элементы воспроизводственного подхода? В чем трудность его применения?
14. Сущность и область применения маркетингового подхода.
15. В чем отличия функционального подхода от предметного?
16. В чем сущность нормативного подхода?
3.1. Этапы и организация процесса разработки решений
В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:
Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?
Что делать (количество и качество объекта)?
С какими затратами (ресурсы)?
Как делать (по какой технологии)?
Кому делать (исполнители)?
Когда делать (сроки)?
Для кого делать (потребители)?
Где делать (место)?
Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее.
Технология — совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода". Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом.
Применительно к системе разработки управленческого решения на "входе" этой системы будут:
• совокупность научных подходов;
• методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;
• требования к качеству решений;
• информация, характеризующая необходимые для принятия решения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.
На "выходе" системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям "входа".
Процесс разработки управленческого решения является содержанием "черного ящика" — системы разработки решения. К процессу предъявляются следующие требования:
• качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решении, должно быть не ниже качества "входа" системы;
• организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;
• длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными, при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.
Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контроль и координацию их выполнения.
Организация разработки управленческого решения представляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспекты, как:
• мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации;
• формулирование требований к качеству решений;
• определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений;
• разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;
• анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внешней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его экономическое обоснование;
• организация выполнения решения.
Рассмотрим вкратце перечисленные аспекты.
Процесс познания О. Т. Лебедев и А. Р. Каньковская* представляют как совокупность следующих аспектов:
1. Мысль идет от явления к сущности, от сущности первого рода к сущности второго рода и т. д.
2. На каждом уровне познания используется система понятий, сложность и содержание которых возрастают с ростом уровня.
3. На высоких уровнях познания понятия переходят в категории.
4. Высокие категории познания примыкают к понятию закона, который можно определить как выявление, установление наиболее общих, существенных и необходимых причинно-следственных связей в изучаемых явлениях. Познание законов представляет возможность объединить все понятия и категории в некоторую упорядоченную систему.
5. Понятия и категории представляют собой динамичные, дополняющиеся и взаимопереходящие друг в друга представления, обладающие способностью к бесконечному развитию.
6. Понятийный аппарат, искусство оперировать им образуют основу процесса мышления, основу профессионального поведения человека. Чем выше уровень умения оперировать профессиональными понятиями, находить между ними связи и зависимости, тем больше шансов на успех в любой сфере деятельности.
* О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. Основы менеджмента/Учебное пособие. 2-е изд. Доп. — СПб.: "М и М", 1997.
Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента представлены на рис. 3.1.
Процесс познания категории "управленческое решение" завершается формулированием вопросов, на которые должны быть даны ответы после завершения разработки решения. Повторим эти 11 вопросов: для чего делать; что делать; как делать; кому делать; с какими затратами делать; в каком количестве делать; в какие сроки делать; где делать; кому и когда поставлять; по какой цене поставлять; что это даст инвестору и обществу в целом?
Рис. 3.1. Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента
Следующий аспект организации разработки управленческого решения — формулирование требований к качеству решения. В теме 1 был сформулирован весь набор требований к качеству управленческих решений, охватывающих параметры качества, условия обеспечения качества и 8 факторов сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений. Эти параметры, условия и факторы сформулированы к наиболее качественному, и соответственно дорогому рациональному решению. В конкретной ситуации количество учитываемых факторов сопоставимости может быть меньше восьми.
Этапы и операции процесса принятия решения следующие:
1) выявление управленческой проблемы или задачи;
2) предварительная постановка цели;
3) сбор необходимой информации;
4) анализ информации;
5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;
6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
9) выбор метода решения;
10) экономическое обоснование выбранного решения;
11) согласование решения с органами управления и исполнителями;
12) окончательное оформление и утверждение решения;
13) организация выполнения решения;
14) контроль выполнения решения;
15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.
Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:
1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.
1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.
1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.
1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.
1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.
1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д.
Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.
Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения представлена на рис. 3.2.
Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подробнее.
Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.
Рассмотрим пример.
Первоначальная мощность рабочих мест по изготовлению партии деталей из четырех операций была следующей (рис.3.3):
Пропускная способность (мощность — М) технологической цепочки составила в смену 6 шт. 3-е рабочее место является "узким" местом. Мощность 2-го рабочего места используется на , мощность 1-го и 4-го рабочего мест используется на
Рис. 3.2. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения
Рис. 3.3. Производственный процесс изготовления деталей из 4 операций
Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность процесса? Имеются 4 направления:
1) пересмотр конструкции детали с целью обеспечения пропорциональности операций по трудоемкости;
2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки;
3) разработка и реализация организационных мероприятий по замене оборудования, перепланировка участка;
4) дозагрузка рабочих мест другой аналогичной деталью.
Принцип пропорциональности следует помнить при решении совершенно любых вопросов, т.к. "скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна".
Пропорциональность определяется по формуле
(3.1)
где Мmin — минимальная пропускная способность или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.);
Mmax — максимальная способность.
Непрерывность — принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса
, (3.2)
где ТРАБ — продолжительность рабочего времени;
ТЦ — общая продолжительность процесса, включающая простои или пролеживания предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах и т.п.
Параллельность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное (рис. 3.4).
а) последовательное сочетание операций
б) параллельное сочетание операций
в) параллельно-последовательное сочетание операций
Рис. 3.4. Виды сочетания операций
Коэффициент параллельности рекомендуется определять по формуле
(3.3)
Прямоточность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.
Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле
(3.4)
где Допт — оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья, возвраты на прежнее место;
Дфакт — фактическая длина пути прохождения предмета труда.
Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.
Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле
(3.5)
где — фактический объем выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свыше плана не учитывается);
— плановый объем работ.
3.2. Информационное обеспечение процесса разработки решений
Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику /9/.
Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.
Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал — средство передачи информации.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Предлагается следующая классификация информации:
1) по объекту — показатели качества товара, его ресурсоем-кость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;
2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;
3) по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная;
4) по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);
5) по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;
6) по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;
7) по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;
8) по стадии жизненного цикла объекта — по стадии стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;
9) по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.
Идея классификации информации используется при ее кодировании.
Основные требования к качеству информации:
• своевременность;
• достоверность (с определенной вероятностью);
• достаточность;
• надежность (с определенной степенью риска);
• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);
• адресность;
• правовая корректность информации;
• многократность использования;
• высокая скорость сбора, обработки и передачи;
• возможность кодирования;
• актуальность информации.
Организация массива информации. Информационный массив — это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами для выработки управляющих воздействий.
Цель создания массива информации — повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач.
Информационный массив должен обеспечивать:
• прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;
• наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях;
• оперативный поиск и выдачу информации по запросу;
• предохранение информации от искажений;
• защиту от несанкционированного доступа к информации.
Организация потоков информации. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источников до потребителей.
Рационализация потоков информации имеет цель исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления.
Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.
По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.
Объем информации — количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.).
Обьем информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.
Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ).
Новые информационные технологии включают /17/:
новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;
новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;
технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;
новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта - баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.
Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информационно-коммуникативного процесса на качественно новом уровне.
О широких возможностях новых информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в результате ее внедрения (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Функции новых информационных технологий
| Номер функции | Функция |
| 1 | 2 |
| 1 | Общая обработка документов, их верификация и оформление |
| 2 | Локальное хранение документов |
| 3 | Обеспечение сквозной доступности документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом |
| 4 | Поддержка способов общения, не покидая привычной обстановки рабочего места |
| 5 | Электронная почта |
| 6 | Персональная обработка данных |
| 7 | Составление, воспроизведение и полиграфическое |
| размножение документов | |
| 8 | Объединение электронной и вербальной коммуникации |
| 9 | Обмен информацией между базами данных |
| 10 | Ввод данных или форм |
| 11 | Ведение персональных баз данных |
| 12 | Генерация отчетов по обработке данных |
| 13 | Управление ресурсами |
| 14 | Контроль исполнения |
| 15 | Управление личным временем |
| 16 | Контроль автоматической корреспонденции |
| 17 | Поддержка технического и профессионального инструктажа |
| служащих | |
| 18 | Передача данных |
| 19 | Обеспечение разнообразия в наглядном представлении |
| материала | |
| 20 | Обеспечение стилистического качества документов |
| 21 | Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений |
| 22 | Автоматизированное обучение |
| 23 | Служба консультаций |
| 24 | Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест |
| 25 | Обмен локальной и персонализированной информацией |
| 26 | Служба видеотекста |
| 27 | Обмен и интеграция программных средств |
| 28 | Перенос документов с одного носителя на другой |
| 29 | Полиграфическое оформление документа |
| 30 | Телефонные и телевизионные совещания |
| 31 | Групповой контакт через терминалы |
На основе рассмотренных требований методика проектирования системы менеджмента должна определять:
задачи, обеспечивающие выполнение функций управления;
исполнителей задач;
информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;
режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач;
объемы поступающей органам управления информации в соответствии с составом решаемых задач;
порядок и формы представления информации, необходимой для управления;
время, затрачиваемое органами управления на переработку информации;
задачи по переработке информации, выполнение которых возможно с использованием средств автоматизации.
3.3. Методы оптимизации решений
Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.
Рассмотрим подробнее эти методы.
Пример логического моделирования приведен на рис. 3.5 (диаграмма Исикавы).
На логической модели анализа факторов снижения качества продукции (рис. 3.5) взято только два уровня моделирования: на 1-м уровне — машины, человек,материалы, методы; на 2-м уровне — факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный — улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат.
Рис. 3.5. Пример логического моделирования
Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.
Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель — это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели — основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути эти модели — средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности и т.п. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель — условный образ объекта управления /1/.
Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта. Отметим принципиальные черты, характерные для построения экономико-математической модели любого вида. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа: 1) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели; 2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу; 3) анализ полученных результатов.
Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть: а) максимизация полезного эффекта товара при ограничении совокупности затрат; б) максимизация прибыли фирмы при условии, что качество товара не снизится; в) снижение себестоимости товара при условии, что его качество не снизится, затраты у потребителя не увеличатся; г) рост производительности труда, улучшение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости оборотных средств при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся. Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при условии, что другие компоненты при этом не ухудшатся.
Например, уравнение целевой функции (L) и система ограничений по оптимизации прибыли фирмы (правда, у авторов нет ограничений по качеству товара) будет иметь следующий вид /1/:
(3.6)
, , , (3.7)
где хj — количество производимой продукции j-го вида в натуральных измерениях;
Пj — прибыль, получаемая от производства единицы продукции j-го вида;
аij — норма расхода i-го производственного ресурса на производство единицы j-го вида продукции;
ωj — запасы i-го вида производственного ресурса на рассматриваемый период времени.
Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями. Например, в линейном программировании, теории массового обслуживания и других существуют типовые модели, к которым приводится множество конкретных задач.
Вторым этапом моделирования экономических процессов является выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи. Например, для решения задач линейного программирования известно много методов: симплексный, потенциалов и др. Лучшей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические оценки. Излишняя детализация затрудняет построение модели, а излишнее укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, к неадекватному отражению реальности.
Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным критерием достоверности и качества модели являются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели экономическим условиям и др. По результатам анализа причин несоответствия экономико-математическая модель корректируется и решение задачи повторяется /1/.
3.2. Информационное обеспечение процесса разработки решений
Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику /9/.
Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.
Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал — средство передачи информации.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Предлагается следующая классификация информации:
1) по объекту — показатели качества товара, его ресурсоем-кость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;
2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;
3) по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная;
4) по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);
5) по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;
6) по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;
7) по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;
8) по стадии жизненного цикла объекта — по стадии стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;
9) по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.
Идея классификации информации используется при ее кодировании.
Основные требования к качеству информации:
• своевременность;
• достоверность (с определенной вероятностью);
• достаточность;
• надежность (с определенной степенью риска);
• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);
• адресность;
• правовая корректность информации;
• многократность использования;
• высокая скорость сбора, обработки и передачи;
• возможность кодирования;
• актуальность информации.
Организация массива информации. Информационный массив — это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами для выработки управляющих воздействий.
Цель создания массива информации — повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач.
Информационный массив должен обеспечивать:
• прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;
• наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях;
• оперативный поиск и выдачу информации по запросу;
• предохранение информации от искажений;
• защиту от несанкционированного доступа к информации.
Организация потоков информации. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источников до потребителей.
Рационализация потоков информации имеет цель исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления.
Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.
По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.
Объем информации — количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.).
Обьем информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур.
Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ).
Новые информационные технологии включают /17/:
новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;
новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;
технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;
новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта - баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.
Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информационно-коммуникативного процесса на качественно новом уровне.
О широких возможностях новых информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в результате ее внедрения (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Функции новых информационных технологий
| Номер функции | Функция |
| 1 | 2 |
| 1 | Общая обработка документов, их верификация и оформление |
| 2 | Локальное хранение документов |
| 3 | Обеспечение сквозной доступности документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом |
| 4 | Поддержка способов общения, не покидая привычной обстановки рабочего места |
| 5 | Электронная почта |
| 6 | Персональная обработка данных |
| 7 | Составление, воспроизведение и полиграфическое |
| размножение документов | |
| 8 | Объединение электронной и вербальной коммуникации |
| 9 | Обмен информацией между базами данных |
| 10 | Ввод данных или форм |
| 11 | Ведение персональных баз данных |
| 12 | Генерация отчетов по обработке данных |
| 13 | Управление ресурсами |
| 14 | Контроль исполнения |
| 15 | Управление личным временем |
| 16 | Контроль автоматической корреспонденции |
| 17 | Поддержка технического и профессионального инструктажа |
| служащих | |
| 18 | Передача данных |
| 19 | Обеспечение разнообразия в наглядном представлении |
| материала | |
| 20 | Обеспечение стилистического качества документов |
| 21 | Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений |
| 22 | Автоматизированное обучение |
| 23 | Служба консультаций |
| 24 | Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест |
| 25 | Обмен локальной и персонализированной информацией |
| 26 | Служба видеотекста |
| 27 | Обмен и интеграция программных средств |
| 28 | Перенос документов с одного носителя на другой |
| 29 | Полиграфическое оформление документа |
| 30 | Телефонные и телевизионные совещания |
| 31 | Групповой контакт через терминалы |
На основе рассмотренных требований методика проектирования системы менеджмента должна определять:
задачи, обеспечивающие выполнение функций управления;
исполнителей задач;
информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;
режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач;
объемы поступающей органам управления информации в соответствии с составом решаемых задач;
порядок и формы представления информации, необходимой для управления;
время, затрачиваемое органами управления на переработку информации;
задачи по переработке информации, выполнение которых возможно с использованием средств автоматизации.
3.3. Методы оптимизации решений
Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.
Рассмотрим подробнее эти методы.
Пример логического моделирования приведен на рис. 3.5 (диаграмма Исикавы).
На логической модели анализа факторов снижения качества продукции (рис. 3.5) взято только два уровня моделирования: на 1-м уровне — машины, человек,материалы, методы; на 2-м уровне — факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный — улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат.
Рис. 3.5. Пример логического моделирования
Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.
Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель — это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели — основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути эти модели — средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности и т.п. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель — условный образ объекта управления /1/.
Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта. Отметим принципиальные черты, характерные для построения экономико-математической модели любого вида. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа: 1) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели; 2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу; 3) анализ полученных результатов.
Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть: а) максимизация полезного эффекта товара при ограничении совокупности затрат; б) максимизация прибыли фирмы при условии, что качество товара не снизится; в) снижение себестоимости товара при условии, что его качество не снизится, затраты у потребителя не увеличатся; г) рост производительности труда, улучшение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости оборотных средств при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся. Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при условии, что другие компоненты при этом не ухудшатся.
Например, уравнение целевой функции (L) и система ограничений по оптимизации прибыли фирмы (правда, у авторов нет ограничений по качеству товара) будет иметь следующий вид /1/:
(3.6)
, , , (3.7)
где хj — количество производимой продукции j-го вида в натуральных измерениях;
Пj — прибыль, получаемая от производства единицы продукции j-го вида;
аij — норма расхода i-го производственного ресурса на производство единицы j-го вида продукции;
ωj — запасы i-го вида производственного ресурса на рассматриваемый период времени.
Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями. Например, в линейном программировании, теории массового обслуживания и других существуют типовые модели, к которым приводится множество конкретных задач.
Вторым этапом моделирования экономических процессов является выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи. Например, для решения задач линейного программирования известно много методов: симплексный, потенциалов и др. Лучшей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические оценки. Излишняя детализация затрудняет построение модели, а излишнее укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, к неадекватному отражению реальности.
Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным критерием достоверности и качества модели являются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели экономическим условиям и др. По результатам анализа причин несоответствия экономико-математическая модель корректируется и решение задачи повторяется /1/.
3.4. Требования к оформлению решений
Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).
Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:
а) уровень иерархии, нормативно-методического обеспечения -международное сообщество, страна, регион (республика, край, область), город, село, фирма;
б) правовой статус документа - обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.);
в) содержание документа - технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая документация, методики и т.п.), экономические (технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции и т.п.).
Обязательные атрибуты документов фирмы - цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и т. п. подсистемы системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели (задачи), потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.
Во всех документах должен быть раздел "Основные положения" и в большинстве — "Информационное обеспечение". Примерное содержание раздела "Основные положения":
основание для разработки;
актуальность (с точки зрения положения дел в мире, стране, на фирме в данной области);
назначение документа;
основные термины и определения;
область применения документа (кому предназначен);
органы, контролирующие применение документа;
ответственность за несоблюдение требований документа.
Примерное содержание раздела "Информационное обеспечение":
классификация информации, используемой при применении документа;
требования к информации;
источники получения информации;
технология и технические средства получения (сбора), обработки, передачи, накопления и использования информации.
Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества:
1) комплексность документа, т.е. рассмотрение в нем технических, экологических, эргономических, экономических, правовых, организационных и других вопросов в их взаимосвязи, целенаправленность документа;
2) степень соответствия документа (объекта) международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и др. вопросам;
3) степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами;
4) количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, маркетинговый, воспроизводственный, функциональный и др.);
5) количество примененных при разработке документа современных методов (функционально-стоимостный анализ, моделирование, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то это требование должно быть зафиксировано четко в документе;
6) экономическая обоснованность управленческих решений;
7) повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения;
8) степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике;
9) имидж организаций - разработчиков документа и квалификация его разработчиков;
10) органы, согласовавшие и утвердившие документ;
11) степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.
Документы, отвечающие перечисленным критериям (требованиям) качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. Качество документа является основным условием обеспечения конкурентоспособности товаров, фирм, страны.
Одним из условий качественного оформления управленческого решения в соответствующем документе является обеспечение высокого качества межотраслевой документации, оформленной в виде государственных стандартов Российской федерации. В настоящее время действуют более 20 систем документов:
Государственная система стандартизации (ГСС);
Единая система конструкторской документации (ЕСКД);
Единая система технологической документации (ЕСТД);
Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП);
Единая система обеспечения единства измерений (ГСН);
Система стандартов безопасности труда (ССБТ);
Разработка и постановка продукции на производство (СРПП);
Государственная система "Надежность в технике"
Системы качества (СК);
Система сертификации и др.
При разработке этих систем были учтены требования международных стандартов и рекомендаций ИСО (Международной организации по стандартизации), МЭК (Международной электротехнической комиссии) и др. организаций.
Оформление документов к инвестиционным проектам регламентируется в Методических рекомендациях /10/.
3.5. Система контроля и мотивации реализации управленческих решений
Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.
Требования к учету:
1) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д.;
2) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;
3) обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);
4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;
5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;
6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.
Если учет ведется, в основном, количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.
Контроль можно классифицировать по следующим признакам:
1) стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;
2) объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;
3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;
4) исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;
5) возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;
6) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;
7) степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;
8) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;
9) степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;
10) время контроля - предварительный, текущий, заключительный контроль;
11) способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;
12) периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль.
Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента указаны в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента
| Подсистема системы менеджмента | Предмет контроля |
| 1 | 2 |
| 1. Научное обоснование системы | 1.1. Наличие и достоверность прогноза воспроиз- водственных циклов и циклов прибыльности развития товаров 1.2. Применение научных подходов и принципов менеджмента 1.3. Отражение функций менеджмента в положениях о подразделениях фирмы и должностных инструкциях 1.4. Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента (по анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, оценке, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию) |
| 2. Целевая подсистема | 2.1. Рыночная стратегия фирмы 2.2. Дерево целей фирмы на перспективу 2.3. Нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках 2.4. Показатели качества и ресурсоемкости товаров фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу 2.5. Показатели организационно-технического уровня производства фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу 2.6. Показатели социального развития коллектива фирмы и охраны окружающей среды на текущий момент и на перспективу 2.7. Экономическая эффективность системы менеджмента фирмы |
| 3. Управляемая подсистема | 3.1. Обоснованность проводимых маркетинговых стратегий фирмы 3.2. Качество и глубина разработок НИОКР 3.3. Организация ТПП 3.4. Организация производства и сервиса товаров |
| 4. Обеспечивающая подсистема | 4.1. Конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента 4.2. Обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла. Источники поступления ресурсов 4.5. Качество информации 4.4. Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента 4.5. Наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей системы менеджмента, механизма ее функционирования |
| 5. Внешняя среда | 5.1. Параметры макросреды (политические, экономические, природно-климатические,демографические, научно-технические, культурные факторы) 5.2. Параметры развития инфраструктуры региона (промышленность, строительство, пригородное сельское хозяйство, банки и рыночная инфраструктура, наука и научное обслуживание, связь, транспорт, жилье, здравоохранение, образование и культура, торговля, общественное питание, охрана окружающей среды, органы муниципальной власти) 5.3. Параметры микросреды фирмы (клиентура, конкуренты, система распределения, контактные аудитории) |
| 6. Управляющая подсистема | 6.1. Обоснованность организационной и производственной структур фирмы 6.2. Качество положений о подразделениях фирмы и должностных инструкций 6.3. Структура, квалификация и обеспеченность кадрами 6.4. Морально-психологический климат в коллективе 6.5. Социальные методы повышения эффективности менеджмента 6.6. Психологические методы повышения эффективности менеджмента 6.7. Методы оптимизации управленческого решения 6.8. Эффективность системы менеджмента |
По первым двум подсистемам (п.п. 1 и 2) контроль должен осуществлять лично первый руководитель фирмы, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом. Общий контроль по остальным подсистемам первый руководитель может поручить своим замам, службе системы менеджмента либо другим подразделениям.
Приведенные в табл. 3.4 предметы контроля по подсистемам даны укрупненно. На следующем этапе структуризации, в зависимости от размера и структуры фирмы, особенностей выпускаемых товаров и других факторов, по каждому предмету руководитель подсистемы (ответственные исполнители) должен строить подробные планы контроля по следующей форме (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Фрагмент плана контроля выполнения п.1.1 "Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов и циклов прибыльности развитая товаров
| Номер | Номер и наименование | Значения | Результаты | Конт | При | |
| и наименование | подраздела четвертого | контро | контроля | ролер | меча | |
| подраздела | уровня (объект | лиру | (ФИО, | ние | ||
| третьего уровня | контроля) | емых | долж | |||
| показа | Дата | Выпол | ность) | |||
| телей | конт | нение | ||||
| (норма | роля | |||||
| тивы) | ||||||
| 1.1.1. Прогноз | 1.1.1.1. Снятие с про | |||||
| воспроизводст | изводства выпускае | |||||
| венного цикла | мой модели товара А | |||||
| товара А | 1.1.1.2. Начало проек | |||||
| тирования новой мо | ||||||
| дели товара А | ||||||
| 1.1.1.3. Конкуренто | ||||||
| способность новой | ||||||
| модели на 1.01.99: | ||||||
| на рынке I | ||||||
| на рынке II | ||||||
| на рынке III | ||||||
| 1.1.1.4. Окончание | ||||||
| проектирования | ||||||
| 1.1.1.5. Начало орга | ||||||
| низационно-техно | ||||||
| логической подготов | ||||||
| ки производства но | ||||||
| вой модели | ||||||
| 1.1.1.6. Окончание | ||||||
| ОТПП | ||||||
| 1.1.1.7. Начало | ||||||
| серийного выпуска | ||||||
| новой модели | ||||||
| 1.1.2. Прогноз | ||||||
| прибыльности | ||||||
| товара А | ||||||
Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования.
Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность прочтения результатов контроля. Если какой-либо норматив не выполняется, то необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести изменения в нормативы с тем, чтобы потом не оказаться перед фактом срыва целей фирмы.
Функция мотивации реализации управленческих решений изложена в книге: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /9/.
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.
В основе мотивации лежат потребности, матрица которых приведена в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Матрица потребностей
| Признак потребности | Характеристика признака |
| 1 | 2 |
| 1. Место в иерархии потребностей | 1.1. Первичные (низшие) 1.1.1.Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности) 1.1.2. Безопасность, защищенность 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании) 1.2.2. Духовные потребности 1.2.3. Потребность в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей |
| 2. Что влияет на потребность | 2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение |
| 3. Историческое место потребности | 3.1. Прошлые 3.2. Настоящие 3.3. Будущие |
| 4. Уровень удовлетворения потребности | 4.1 Полностью удовлетворенные 4.2. Частично удовлетворенные 4.3 Неудовлетворенные |
| 5. Степень сопряженности потребности | 5.1 Слабо сопряженная с другими потребностями 5.2. Сопряженная 5.3. Сильно сопряженная (автолюбитель и бензин, лыжи и снег, электронные часы и батарейки и т.п.) |
| 6. Масштаб распространения | 6.1. Географический: всеобщий, региональный 6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по образованию, внутри группы по доходу |
| 7. Частота удовлетворения | 7.1. Единично удовлетворяемые 7.2. Периодически удовлетворяемые 7.3. Непрерывно удовлетворяемые |
| 8. Природа возникновения | 8.1. Основные 8.2. Вторичные 8.3. Косвенные |
| 9. Применяемость потребности | 9.1. В одной области 9.2. В нескольких областях 9.3. Во всех областях |
| 10. Комплексность удовлетворения | 10.1. Удовлетворяется одним товаром 10.2. Удовлетворяется несколькими товарами 10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами |
| 11. Отношение общества | 11.1. Отрицательное 11.2. Нейтральное 11.3. Положительное |
| 12. Степень эластичности | 12.1. Слабоэластичные (для удовлетворения от дохода и возраста физиологических потребностей) 12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей) 12.3. Высокоэластичные (предметы роскоши) |
| 13. Способ удовлетворения | 13.1. Индивидуальный 13.2. Групповой 13.3. Общественный |
Упрощенная модель мотивации поведения через потребности показана на рис. 3.6.
Рис. 3.6. Упрощенная модель мотивации поведения людей через потребности
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Давида Мак Клелланда.
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.7). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Рис. 3.7. Иерархия потребностей по Маслоу
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей):
Социальныепотребности:
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении:
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Потребности в самовыражении:
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Кроме теории Маслоу, в настоящее время находят применение содержательные теории мотивации МакКлелланда и Герцберга.
Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих методов и приемов:
1) распространение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по принципу "в каждую дверь", по почте, раздача в магазине, приложение бесплатное к другому образцу, к рекламному приложению и др.;
2) купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономию при покупке конкретного товара. Их можно рассылать по почте, печатать в газетах, рекламных приложениях;
3) упаковки по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант расфасовки товара, например, две пачки по одной цене, зубная щетка и бесплатная паста;
4) премии — это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара. Премия может находиться и внутри упаковки;
5) конкурсы с бесплатной выдачей приза;
6) зачетные талоны — это специфический вид премии, которую получают потребители при совершении покупки и которые они могут обменять;
7) экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и другие методы стимулирования.
Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением следующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров, выдачи премий и др.
Стимулирование торгового персонала осуществляется с применением следующих методов: премии, конкурсы, конференции продавцов, путевки и т.п.
Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, и принятию мер по доведению параметров системы менеджмента до требований внешней среды.
Главными факторами внешней среды, влияющими на качество решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, являются следующие:
1) темпы научно-технического прогресса в области деятельности фирмы;
2) новые потребности потребителей и их претензии по выпускаемым товарам;
3) политика поставщиков;
4) рыночная стратегия конкурентов;
5) государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;
6) ценовая политика;
7) другие факторы инфраструктуры рынка, макросреды страны, микросреды фирмы и инфраструктуры региона.
Фирма оценивает действие факторов внешней среды по трем направлениям:
• изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы;
• факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности фирмы. Отслеживание рыночной стратегии конкурентов;
• факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы.
Результаты анализа семи перечисленных факторов вносятся после тщательнейшего обоснования в бизнес-план фирмы и ее рыночную стратегию. Таким образом устанавливается обратная связь в цикле управления.
Контрольные вопросы по теме
1. Что такое управленческий процесс и его структура?
2. Из каких этапов состоит процесс разработки управленческого решения?
3. Какими принципами определяется рациональность процесса разработки и реализации решения?
4. Сущность принципа пропорциональности.
5. Сущность принципа параллельности.
6. Сущность принципа прямоточности.
7. Сущность принципа непрерывности.
8. Сущность принципа ритмичности.
9. Технология разработки и принятия решения.
10. Требования к информационному обеспечению процесса разработки решений.
11. Как обеспечивается сопоставимость информации?
12. Технические средства информационного обеспечения.
13. Как выполняется логическое моделирование?
14. Основные методы экономико-математического моделирования.
15. Какие требования предъявляются к критерию оптимизации?
16. В форме каких документов оформляются управленческие решения?
17. Основные требования к оформлению документов.
18. Роль стандартизации в повышении качества документов.
19. Структура системы контроля реализации управленческого решения.
20. Роль мотивации в повышении эффективности управленческого решения.
4.1. Сущность и принципы анализа
Процесс познания широко использует такие важнейшие инструменты, как анализ, синтез, эксперимент, моделирование /1/. Активно-составляющим здесь выступает человеческое мышление, которое представляет собой наивысшую аналитико-синтетическую способность человеческого мозга. Человек по своей природе запрограммирован как бы живым аналитико-синтезирующим аппаратом.
Мышление, как отмечает М. И. Баканов, в качестве творческого процесса охватывает понятия, суждения, умозаключения. Мышление, а в данном случае и анализ, отражают общее, дифференцируют и группируют свойства вещей, явлений, показателей в соответствии с их понятиями, сущностью, реальностями, объективностью, в их развитии и противоречии. Черз суждение, через понятия что-либо утверждается или, наоборот, отрицается. Используя приемы индукции (суждение от частного к общему), а также дедукции (суждение от общего к частному), суждения приводят к тому или иному умозаключению.
Анализ (от греч. - analisis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Анализ выступает в диалектическом, противоречивом единстве с понятием "синтез" (от гречес. - sinthesis) соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое.
Анализ без синтеза невозможен. Умозаключение представляет собой индуктивно-дедуктивный вывод, содержащий нечто новое, отличающееся от прежних понятий и представлений.
Процесс мышления - процесс аналитико-синтетической деятельности человеческого мозга, проходит через три взаимосвязанные стадии: созерцание, научную абстракцию, формирование новых практических предложений и умозаключений.
Созерцание, или наблюдение, фактофиксация - начальный момент познания, начальный момент анализа. Созерцание - это отдание чести "его величеству господину факту". Факты - это воздух аналитика, лица, принимающего решение. Множественность фактов - основа всех последующих этапов анализа - мышления. Созерцание, сбор требующихся фактов, определенных кирпичиков сущего служат базой для абстрактного обобщения на более высоком уровне. Здесь проявляется мудрость восточной поговорки: "Не всякий знает, как много надо знать, чтобы знать, как мало мы знаем" /1/.
На стадии абстрактных обобщений возможна многовариантность теоретических суждений и умозаключений. Чем больше таких суждений, тем большая вероятность выбора оптимального решения (здесь вполне применимы способ итераций и метод "Дельфи"). Абстрактное мышление, основанное на объективных данных, прошедших логическую обработку первичного материала, раскрывает глубинный смысл изучаемых явлений, выявляет определенные закономерности в их развитии.
Формирование новых практических предложений и умозаключений осуществляется на основе результатов абстрактных обобщений путем восхождения от абстрактного к конкретному, привязки теоретических результатов к конкретной ситуации, разработки и обоснования конкретных организационно-технических и других мероприятий.
К основным принципам диалектики, на которых базируется анализ, можно отнести следующие:
• системный подход;
• динамический подход;
• принцип проявления необходимости и случайности;
• принцип единства и борьбы противоположностей;
• принцип перехода количества в качество и качества в новое количество;
• принцип "отрицание отрицания", непрерывного отмирания систем (компонентов систем) и появления новых, более качественных.
Рассмотрим сущность этих принципов.
Сущность системного и динамического подходов была рассмотрена ранее. Здесь добавим, что движение - непреложная предпосылка развития природы, общества, человека и других систем. Особенность, необходимость и трудность анализа как раз и состоят в том, что все следует изучать не в статике, а в динамике, в причинно-следственных связях. Причина порождает следствие, а следствие вновь оборачивается причиной последующего события и так до бесконечности.
Проявление необходимости и случайности выражается в двух аспектах : а) с точки зрения определенности событий, явлений, фактов, которые могут быть либо зафиксированными, бесспорными или планируемыми, либо случайными, непредсказуемыми; б) с точки зрения степени определенности (неопределенности) причинно-следственных отношений, которые могут быть либо детерминированными, жесткими, либо стохастическими, вероятностными. Отсюда уравнения связи между факторами могут быть функциональными (жесткими, конкретными) и корреляционными (гибкими, вероятностными).
Принцип единства и борьбы противоположностей является одним из важнейших в философии, объясняющий противоречивость исторического развития любой системы. Например, любой экономической системе присущ криволинейный, зигзагообразный, поступательно-возвратный характер развития. Единство и борьба противоположностей, наличие антагонистических и неантагонистических противоречий всегда считались одним из мощнейших средств поступательного движения.
Особенно сближает диалектическое познание с экономическим анализом философская проблема количества и качества. В основе этого принципа лежат в большей мере не непрерывность развития динамического процесса, а его дискретность; не целостность, а расчлененность на составляющие, которые, впрочем, складываются и в целое. Для исследования количества характерны счет и мера, зависимости между факторами в динамике. Для исследования качества нужно изучить рынок, потребности, динамику изменения показателей качества. Диалектически переход количества в новое качество выражается в накоплении (увеличении) первого (количества) для повышения второго (качества) по спирали развития. Например, в настоящее время наблюдается увеличение доли затрат на стратегический маркетинг и НИОКР с целью повышения качества товара и его конкурентоспособности. Новое качество ведет к снижению абсолютных и относительных затрат у потребителя, к снижению затрат за жизненный цикл товара на единицу его полезного эффекта (качества). Познание проблемы количества и качества в конечном счете должно привести к экономии времени, то есть снижению суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта товаров. Ведущая роль в решении этой проблемы отводится анализу, прогнозированию и оптимизации.
С проблемой количества и качества связан принцип или диалектический закон "отрицание отрицания". Во всех сферах происходит отрицание новым старого и создание (рождение, формирование и т. д.) нового, более качественного, экономичного, конкурентоспособного. Например, в промышленно развитых странах ежегодно закрывается 8—12 % фирм, вместо них открываются новые, более рентабельные, прогрессивные. Продолжительность освоения и серийного выпуска промышленной продукции под давлением конкуренции в последние годы резко сократилась. Постоянно идет процесс воспроизводства более конкурентоспособных объектов. Например, в США за последние 15 лет продолжительность выпуска вычислительной техники сократилась в среднем в 7 раз и составляет около 12 месяцев. В России за последние 5 лет продолжительность выпуска продукции машиностроения сократилась примерно в 2 раза.
Кроме перечисленных принципов диалектики, являющихся основой анализа, следует выполнять специфические принципы анализа:
1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;
3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям (см. п. 1.4);
4) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;
5) принцип количественной определенности предполагает количественное выражение: а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения; б) связей между компонентами системы менеджмента; в) степени неопределенности и риска при принятии решения.
Схема проявления принципа единства анализа и синтеза показана на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Схема проявления принципа единства анализа и синтеза
Допустим, мы построили дерево эффективности конкретного товара. Тогда на 0-м уровне будет показатель эффективности товара как отношение совокупных затрат за его жизненный цикл к полезному эффекту (отдаче) за этот же период. На 1-м уровне по левой ветви будут показатели качества (1 - полезный эффект; 1.1- показатели назначения товара; 1.2 - надежность; 1.3 - экологичностъ; 1.4 -эргономичность; 1.5 - технологичность; 1.6 - эстетичность (дизайн); 1.7 - стандартизация и унификация; 1.8 - патентная чистота и патентоспособность; 1.2.1 - безотказность; 1.2.2 - долговечность; 1.2.3 -ремонтопригодность; 1.2.4 - сохраняемость и т. д.).
Правая ветвь дерева эффективности товара раскрывает совокупные затраты - на 1-м уровне, на 2-м уровне: 2.1 - затраты на стратегический маркетинг; 2.2 - затраты на НИОКР; 2.3 - затраты на организационно-технологическую подготовку производства нового товара; 2.4 - затраты на производство товара; 2.5 - затраты на подготовку товара к функционированию или обращение; 2.6 - затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (восстановление) товара за нормативный срок его службы; 2.7 - затраты на утилизацию товара. На 3-м уровне приведем составляющие только по показателю 2.2 (затраты на НИОКР): 2.2.1 - затраты на фундаментальные исследования; 2.2.2 - затраты на прикладные исследования; 2.2.3 - затраты на конструкторские работы; 2.2.4 - затраты на опытно-экспериментальные и испытательные работы. По аналогичной схеме проводится структуризация остальных показателей на 3-м уровне, далее показатели 3-го уровня разбиваются на показатели 4-го уровня (по ветви "качество" это могут быть частные показатели качества, ветви "затраты" - затраты по подразделениям и проблемам). На рис. 4.1 показатели 2-го и 3-го уровней схематично раскрыты полностью, однако цифрами для простоты обозначены только крайние показатели, например, 1.1 и 2.7.
После построения дерева эффективности товара, т. е. после выполнения одного из первых этапов анализа, при помощи синтеза проверяется правильность структуризации показателей. Для этого на белом листе перечисляются вразброс (без привязки к ветви дерева и уровню) все показатели обеих ветвей и всех уровней без номеров. Приведем фрагмент показателей эффективности оборудования:
1) надежность;
2) затраты на прикладные исследования;
3) экологичность;
4) производительность;
5) затраты на патентный поиск;
6) технологичность;
7) совокупные затраты за жизненный цикл товара;
8) сохраняемость свойств качества товара;
9) уровень вибрации;
10) полезный эффект и т. д.
Теперь мы должны каждому показателю присвоить номер, принадлежащий ему в дереве показателей по экономическому содержанию и логике. Так, "надежность" имеет номер 1.2, "затраты на прикладные исследования" - 2.2.2, "экологичность" - 1.3, "производительность" является одним из показателей назначения оборудования и этому показателю можно присвоить номер 1.1.1, "затраты на патентный поиск" являются частью затрат на фундаментальные исследования и этому показателю можно присвоить номер 2.2.1.2 (если 2.2.1 - затраты на фундаментальные исследования, 2.2.1.1 -анализ проблемы и разработка технического задания), "технологичность" - 1.5, "совокупные затраты за жизненный цикл" - 2, "сохраняемость свойств качества товара" - 1.2.4, "уровень вибрации" относится к частному показателю эргономичности (1.4) и ему можно присвоить номер 1.4.1, "полезный эффект" - 1.
После выполнения этой весьма трудной работы, требующей знания проблем эффективности, строится дерево показателей снизу, т. е. мы соединяем ранее расчлененные элементы или восходим снизу (с 4-го уровня) к вершине дерева. Дерево показателей, построенное на этапе анализа, мы не должны видеть (лучше, если анализ и синтез проводят разные люди).
На следующем этапе проводим сличение дерева показателей, построенного на этапе анализа, с деревом, построенным на этапе синтеза. Следует добиваться полного совпадения этих деревьев.
После построения и уточнения дерева показателей рекомендуется находить и анализировать горизонтальные связи между показателями. Например, с повышением уровня безотказности изделия резко снижаются затраты на эксплуатацию и ремонты, но увеличиваются затраты в сфере производства. С увеличением затрат на стратегический маркетинг (конечно, при профессиональном его проведении) снижаются затраты на последующих стадиях жизненного цикла изделия (иногда в 10 и более раз). Эти зависимости нужны для ранжирования факторов и определения приоритетов в инвестиционной политике. Методы выполнения этих работ приведены в последующих разделах настоящего учебника.
Остальные принципы анализа (ранжирование факторов, обеспечение сопоставимости вариантов, принципы оперативности и количественной определенности) рассматриваются в темах 1,3,4 учебника.
4.2. Методы и приемы анализа: сущность и область применения
Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения приведена в табл. 4.1.
Рассмотрим сущность методов анализа.
Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
• отчетные показатели с плановыми показателями;
• плановые показатели с показателями предшествующего периода;
Таблица 4.1
Классификация основных методов и приемов анализа и область их применения
| Методы (приемы) анализа | Направление анализа | |||||||
| выполнение плана производства и реализации | уровень качества товара | обеспеченность ресурсами | использование ресурсов | органи-запи-онно-техни-ческии уровень | уровень социального развитии коллектива | охрана окружающей среды | уровень норма-тивно-мето-диче-ского обеспечения | |
| Методы: о —основной метод, в — вспомогательный метод | ||||||||
| 1. Сравнения | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. Индексный | 0 | в | - | в | в | в | - | - |
| 3. Балансовый | в | в | о | о | - | - | - | - |
| 4. Цепных подстановок | в | — | — | — | — | — | — | — |
| 5. Элиминирования | в | - | - | в | в | - | - | - |
| 6. Графический | в | в | в | в | в | в | в | в |
| 7. Функционально-стоимостный анализ | — | о | — | о | в | — | — | — |
| 8. Факторный анализ | в | в | в | о | в | в | в | в |
| 9. Экономико-математические методы | о | в | в | о | в | - | - | - |
| Приемы | ||||||||
| 1. Сводки и группировки | в | в | в | в | в | в | в | в |
| 2. Абсолютных и относительных величин | в | в | в | в | в | в | в | в |
| 3. Средних величин | в | в | в | в | в | в | в | в |
| 4. Динамических рядов | в | в | в | в | в | в | в | в |
| 5. Сплошных и выборочных наблюдений | - | в | в | в | в | в | в | - |
| 6. Детализации и обобщения | в | в | в | в | в | в | в | в |
• отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
• показатели работы за каждый день;
• сравнения со среднеотраслевыми данными;
• показатели качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).
Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.
Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими.
Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.
Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.
Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.
Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является:
• оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
• оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);
• оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;
• оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;
• установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;
• определение оптимального ассортимента изделий;
• определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;
• определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;
• установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения;
• определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением.
Наиболее важные методы анализа рассматриваются в данной теме.
Далее рассмотрим приемы анализа.
Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.
Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.
Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.
В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.
Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные — для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени.
Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.
Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.
Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.
4.3. Метод цепных подстановок
Метод цепных подстановок (МЦП) используется для исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию. МЦП используется лишь тогда, когда зависимость между изучаемыми явлениями имеет строго функциональный характер. В этих случаях функция должна быть изображена в виде суммы, произведения или частного, от деления одних показателей (факторов) на другие /1/.
МЦП заключается в последовательной замене плановой величины одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.
Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается первый, из третьего - второй и т.д. В первом расчете все величины плановые, в последнем - фактические. Таким образом, число расчетов на единицу больше числа факторов.
4.4. Факторный анализ с применением ЭВМ
Факторный анализ — это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины элементы совокупных затрат, производительности труда и т.д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.
Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и трудоемких по установлению моделей расчетов. Поэтому без ЭВМ не рекомендуется применять методы корреляционного и регрессионного анализа, главных компонент. К тому же в настоящее время для ЭВМ различных классов имеются стандартные программы по этим методам. В свою очередь пользоваться установленными с помощью ЭВМ моделями очень просто.
На подготовительной стадии факторного анализа большое внимание следует уделять качеству матрицы исходных данных для ЭВМ. С этой целью сначала рекомендуется на основе логического анализа определять группы факторов, влияющих на исследуемую функцию.
К исходным данным предъявляются следующие требования:
а) в объем выборки должны включаться данные только по однородной совокупности объектов анализа, т.е. одного назначения и класса, используемых (изготавливаемых, функционирующих) в аналогичных условиях по характеру и типу производства, режиму работы, географическому району и т.д. В том случае, когда необходимо увеличить размер матрицы, исходные данные отдельных объектов могут быть приведены в сравнимый вид с большинством объектов по отличающимся признакам путем умножения их на корректирующие коэффициенты;
б) период динамического ряда исходных данных должен быть небольшим, но, по возможности, одинаковым для всех объектов. Устойчивый период упреждения (зона прогноза) обычно в два и более раза меньше периода динамического ряда. Например, по данным за 1985-1995гг. можно разработать прогноз до 2000г., а в последующие годы по фактическим данным модель должна обновляться (уточняться);
в) исходные данные должны быть качественно однородными, с небольшими интервалами между собой;
г) следует применять одинаковые методы или источники формирования данных. Если динамический ряд имеет крупные структурные сдвиги (например из-за изменения цен, ассортимента выпускаемой продукции, программы ее выпуска и т.д.), то все данные должны быть приведены в сравнимый вид или одинаковые условия;
д) отдельные исходные данные должны быть независимы от предыдущих и последующих наблюдений. Например, наблюдение не должно определяться расчетным путем по предыдущему наблюдению.
Основные параметры корреляционно-регрессионного анализа в связи с их сложностью не приводятся, поскольку все расчеты предполагается выполнять на ЭВМ по стандартной программе. Конечные результаты расчета выдаются на печать (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Основные параметры корреляционно-регрессионного анализа
| Название параметра | Обозначение | Что характеризует параметр и для чего применяется | Оптимальное значение параметра |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Объем выборки | m | Количество данных по фактору (размер матрицы по вертикали). Применяется для установления тенденций изменения фактора | Не менее чем в 3-5раз больше количества факторов (nxi) С увеличением количества факторов кратность должна увеличиваться |
| 2. Коэффициент вариации | Vi | Уровень отклонения значений факторов от средней анализируемой совокупности | Меньше 33 % |
| 3. Коэффициент парной корреляции | rxy | Тесноту связи между i-м фактором и функцией. Применяется для отбора факторов | Больше 0,1 |
| 4. Коэффициент частной корреляции | rxx | Тесноту связи между факторами. Применяется для отбора факторов | Чем меньше, тем лучше модель |
| 5. Коэффициент множественной корреляции | R | Тесноту связи одновременно между всеми факторами и функцией. Применяется для выбора модели | Больше 0,7 |
| 6. Коэффициент множественной детерминации | D | Долю влияния на функцию включенных в модель факторов. Равен квадрату коэффициента множественной корреляции | Больше 0,5 |
| 7. Коэффициент асимметрии | А | Степень отклонения фактического распределения случайных наблюдений от нормального по центру распределения. Применяется для проверки нормальности распределения | Метод наименьших квадратов может применяться при А меньше трех |
| 8. Коэффициент эксцесса | Е | Плосковершинность распределения случайных наблюдений от нормального по цен тру распределения Применяется для проверки нормальности распределения функции | Е должен быть меньше трех |
| 9. Критерий Фишера | F | Математический критерий, характеризующий значимость уравнения регрессии. Применяется для выбора модели | F должен быть больше табличного значения, установленного для различных размеров матрицы и вероятностей |
| 10. Критерий Стьюдента | t | Существенность факторов, входящих в модель. Применяется для выбора модели | Больше двух (при вероятности, равной 0,95) |
| 11. Среднеквад-ратическая ошибка коэффициентов регрессии | Δai | Точность полученных коэффициентов регрессии. Применяется для оценки коэффициентов регрессии | В два и более раза меньше соответствующего коэффициента регрессии |
| 12. Ошибка аппроксимации | Е | Допуск прогноза или степень несоответствия эмпирической зависимости теоретической. Применяется для оценки адекватности (точности) модели | Меньше (точнее)+15% |
| 13. Коэффициент эластичности | Эi | Показывает, на сколько процентов изменяется функция при изменении соответствующего фактора на 1 %.Применяется для ранжирования факторов по их значимости | Больше 0,01 |
Факторный анализ следует проводить в следующей последовательности:
1. Обоснование объекта анализа, постановка цели.
2. Сбор исходных данных и их уточнение в соответствии с ранее описанными требованиями.
3. Построение гистограмм по каждому фактору с целью определения форм распределения случайных наблюдений.
Построение по каждому фактору корреляционных полей, т.е. графическое изображение функций от фактора с целью предварительного определения тесноты и формы связи между функцией и каждым фактором. Примеры корреляционных полей показаны на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Примеры корреляционных полей
Корреляционные поля построены по исходным статистическим данным X1 — Х4 (факторы) и Y (функция). Анализ корреляционных полей показывает, что:
а) между Y и X4 теснота связи слабая, по форме она линейная, обратно пропорциональная;
б) между Y и Х1 теснота связи высокая, по форме она линейная, прямо пропорциональная;
в) между Y и Х3 связи нет, т.к. функцию Y = f(X3) можно провести в любом направлении;
г) между Y и Х4 теснота связи высокая, форма связи — гиперболическая, после линии А—А фактор Х4 на Y уже не оказывает влияния.
4. Составление матрицы исходных данных производится по следующей форме:
| № п/п | Y | X1 | Х2 | X3 | Принадлежность строки |
| 1 | 5,80 | 0,93 | 1,47 | Цех №1, I квартал 1997 г. | |
| 2 | 6,15 | 0,82 | 1,59 | Цех № 1, II квартал 1997 г. |
и т. д.
В матрицу исходных данных следует включать факторы, имеющие примерно такую форму связи, как Y с X1 и Х2 на рис. 4.2. Фактор Х3 с Y не имеет связи, поэтому этот фактор не следует включать в матрицу, фактор Х4 тоже не следует включать в матрицу, поскольку после линии А—А этот фактор влияния на Y не оказывает. Влияние подобных факторов на Y следует учитывать при помощи коэффициентов, определяемых отдельно для каждого фактора и группы предприятий.
Наши исследования показывают, что к организационным факторам, имеющим с экономическими показателями гиперболическую форму связи, относятся уровень освоенности продукции в установившемся производстве, программа ее выпуска и др.
5. Ввод информации и решение задачи на ЭВМ.
В экономических исследованиях для многофакторных регрессионных моделей чаще всего приемлемы две формы связи факторов с функцией: линейная и степенная. Для двухфакторных моделей применяются также гиперболическая и параболическая формы связи.
6. Анализ уравнения регрессии и его параметров в соответствии с требованиями, изложенными в табл. 4.3.
7. Составление матрицы исходных данных для окончательной модели и решение ее на ЭВМ. Апробация окончательной модели путем подстановки в нее фактических данных по одной из строк матрицы и сравнение полученного значения функции с ее фактическим значением.
При составлении новых матриц исходных данных из них исключаются поочередно:
а) один из двух факторов, коэффициент частной корреляции между которыми значительно больше коэффициентов парной корреляции между функцией и этими факторами. Например, если между двумя факторами коэффициент частной корреляции равен 0,95, а коэффициенты парной корреляции между функцией и этими факторами равны 0.18 и 0,73, то первый фактор с коэффициентом парной корреляции, равным 0,18, из матрицы можно исключить;
б) факторы с коэффициентами парной корреляции между ними и функцией менее 0,1;
в) только после соблюдения требований а) и б) исключаются из матрицы факторы, имеющие с функцией обратную, с точки зрения экономической сущности, связь. Например, с повышением сменности работы цеха (фактор) должна расти его годовая производительность (функция). Обратная же зависимость между ними свидетельствует о нерегулярном и недостоверном учете коэффициента сменности, а возможно, и производительности оборудования, либо о неправильной методике расчета этих показателей. Поэтому в этом случае фактор необходимо исключить из матрицы исходных данных и изучать систему учета.
Из матрицы могут быть исключены также отдельные строки по предприятиям (периодам), не отвечающие ранее описанным требованиям.
Параметры окончательного уравнения регрессии должны отвечать требованиям табл. 4.3. Если невозможно этого достигнуть, модель для ранжирования факторов и прогнозирования экономических показателей не может быть использована. Она пригодна только для предварительного отбора факторов.
8. И последнее — ранжирование.
Ранжирование факторов осуществляется по показателю их эластичности. Фактору с наибольшим коэффициентом эластичности присваивается первый ранг, и он является важнейшим. Например, если два фактора имеют коэффициенты эластичности, равные 0,35 и 0,58, то второму фактору нужно отдать предпочтение перед первым при распределении ресурсов на улучшение данной функции (при улучшении второго фактора на 1% функция улучшается на 0,58%, а по первому фактору — 0,35%).
Нами проведены специальные исследования зависимостей между элементами затрат и организационными факторами (программа выпуска продукции, уровень ее освоенности, тенденция роста производительности труда). Результаты исследований показали, что эти факторы на экономические показатели оказывают влияние только в определенных границах по гиперболической форме связи. Поэтому эти факторы не должны включаться в общую многофакторную модель, их влияние на функцию должно учитываться отдельно. Например, себестоимость продукции прогнозируется по формуле
З = Зр · Кm · Косв · Кпрt (4.2)
где 3 — прогнозное значение себестоимости продукции, рассчитанное с учетом организационных факторов производства и технических параметров конструкции;
Зр — прогнозное значение себестоимости продукции, рассчитанное по ее техническим параметрам;
Кm — коэффициент, учитывающий влияние на себестоимость изменения программы выпуска нового изделия по сравнению с программой выпуска базового (или группы аналогичных проектируемому) изделия. Для изделий массового выпуска этот коэффициент равен единице;
Косв — коэффициент, учитывающий влияние на себестоимость уровня освоенности конструкции изделия;
Кпрt — коэффициент, учитывающий закономерность неуклонного роста производительности труда. Он определяется по формуле
(4.3)
где ΔП — среднегодовой (за последние 5 лет) прирост производительности труда на предприятии (по общему объему продаж);
α — доля фонда заработной платы в себестоимости продукции, доли единицы;
t — интервал времени в годах, разделяющий периоды выпуска базовой и новой продукции.
Анализ применения регрессионных моделей показывает, что в общем случае с повышением коэффициента множественной корреляции улучшаются другие параметры модели. Однако между коэффициентом множественной корреляции и ошибкой аппроксимации не наблюдается устойчивой связи. Покажем это на примере.
Для ранжирования факторов, например, влияющих на годовые затрать! на эксплуатацию и ремонты воздушных поршневых компрессоров в условиях ряда машиностроительных предприятий Краснодарского края, окончательно были установлены следующие зависимости:
Y1 = 25,7 + 1,53X6 – 0,158X7 – 4,09X8 + 0,0223X9,
Y1 = 0,91X60.967 · X7–0.817 · X8–1,525 · X90.065
где Y1 — годовые затраты на эксплуатацию и ремонт воздушных поршневых компрессоров в условиях краснодарских машиностроительных заводов, у.е.;
X6 — годовая производительность компрессора, м3;
Х7 — уровень централизации изготовления запасных частей к компрессорам, %;
X8 — средний разряд рабочих, обслуживающих эти компрессоры;
X9 — возраст компрессоров на 01.01.1995 г. (по дате их изготовления), лет.
Структура затрат в данном примере: около 60% — энергия и топливо, 25 — заработная плата, 6 — амортизация, 6 — ремонты (без энергии и заработной платы), 3% — вспомогательные материалы.
Для обоих уравнений коэффициенты множественной корреляции равны 0,95. Ошибка аппроксимации для линейной формы связи равна ±21,4%, а для степенной ±11,5%. Вторая модель почти в два раза точнее первой, хотя коэффициенты корреляции одинаковы. Коэффициенты эластичности факторов по этим уравнениям отличаются незначительно: для линейной формы связи соответственно 0,900; 0,980; 1,630; 0,060, а для степенной — 0,967; 0,817; 1,525 и 0,065.
Между коэффициентами корреляции и эластичности тоже отсутствует устойчивая связь.
Регрессионные модели могут также применяться для установления факторов, оказывающих влияние на различные экономические показатели.
Факторный анализ может проводиться и без ЭВМ (см. п. 4.7).
4.5. Балансовые методы
Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Балансы составляются по различной форме, например:
1) в табличной форме: по вертикали заносятся поступления (доходы), а по горизонтали — распределения (расходы) — табл. 4.4;
2) в табличной форме: по вертикали сначала заносятся активы (за определенный период), ниже — пассивы или обязательства; или слева — актив, справа — пассив;
3) в табличной форме: по вертикали — источник (район, предприятия-поставщики), по горизонтали — район вывоза (предприятия или подразделения-потребители);
4) в графической форме: с плюсом — экономия, с минусом — потери (рис. 4.3)
Таблица 4.4
Укрупненный баланс доходов и расходов работника за месяц (пример условный)
| Источники | Расходы по статьям, у.е. | ||||
| доходов | питание | кварт | одежда | отдых | Итого |
| плата и | |||||
| обуст | |||||
| ройство | |||||
| жилья | |||||
| 1. Зарплата по | |||||
| основному месту работы | 500 | 50 | 50 | — | 400 |
| 2. Совмести | |||||
| тельство | 160 | 140 | — | — | 300 |
| 5. Гонорар | — | — | 100 | 50 | 150 |
| Итого | 460 | 190 | 150 | 50 | 850 |
Анализ данных табл. 4.4 показывает, что месячный доход работника составляет 80 у.е. Структура дохода: 47% — зарплата по основному месту работы, 35% — зарплата по совместительству и 18% — гонорар. Структура расходов: 54% — на питание (примерно в 6 раз хуже оптимального), 22% — на квартплату и обустройство жилья, 18% — на одежду, 6% — на отдых.
Рис. 4.3. Виды графических аналитических балансов
Графические балансы могут применяться для предварительного анализа структуры распределения, а также для обеспечения наглядности окончательного баланса.
Балансовые методы менеджмента — наиболее распространенные. При решении почти любой задачи, по любой функции управления, любого объема необходимо считать приход и расход, прибыль и затраты, поступление и распределение и т.д. Однако в настоящее время балансовым методам менеджмента (как и многим другим) не уделяется необходимого внимания. В табл. 4.5 приведена классификация балансов.
Классификация позволяет рассмотреть объект с разных сторон, исследовать его глубже, что является одним из требований менеджмента.
Таблица 4.5
Классификация балансов
| Признак классификации | Виды балансов |
| 1 | 2 |
| 1. Объект | Финансовые: |
| - платежный; | |
| - доходов и расходов; | |
| - образования и распределения прибыли; | |
| - накопления и потребления; | |
| - оборотных средств и др. | |
| Материальные: | |
| - поступление и распределение видов материалов; | |
| - баланс по видам энергии; | |
| - баланс по видам оборудования; | |
| - то же вторичных ресурсов и т.д. | |
| Продуктовые (по видам продукции и услуг) | |
| Трудовые: | |
| - занятости (по полу); | |
| - подготовки кадров; | |
| - трудовых ресурсов по категориям; | |
| - трудовых ресурсов в регионе; | |
| - рабочего времени и т.д. | |
| Организационные: | |
| - пропорциональности элементов производственных | |
| процессов; | |
| - загрузки транспортных средств и др. | |
| 2. Назначение | Для анализа эффективности деятельности фирмы |
| Для анализа эффективности использования | |
| вида ресурса, продукции и др. | |
| Для расчета норм и нормативов | |
| Для расчета потребности в ресурсах | |
| Для организации обеспечения производства и | |
| менеджмента | |
| Для учета наличности ресурсов | |
| Для контроля движения ресурсов во времени | |
| и по подразделениям | |
| Для стимулирования повышения эффективности использования ресурсов Для регулирования и перераспределения ресурсов | |
| 3. Обязательность исполнения | Предварительные балансы (аналитические, прогнозные, рекомендательные, укрупненные) |
| Плановые (обязательные) балансы | |
| Отчетные (статистические) балансы | |
| 4. Время | Стратегические (перспективные) балансы |
| Годовые (текущие) балансы | |
| Оперативные балансы | |
| 5. Иерархия (место) | Международные |
| Федеральные (государственные) | |
| Региональные (республика, край, область, город, сельский район, городской район, сельское поселение) | |
| Фирменные, подразделения фирмы | |
| 6. Вид графического аналитического баланса | Ленточный (горизонтальный, вертикальный) Диаграммный ( сумма равна 100 %) Криволинейный |
4.6. Основы функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) как метод повышения полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный цикл в настоящее время широко применяется в промышленно развитых странах. Области применения ФСА: оптимизация конструкции машин и оборудования, технологий, организационных структур фирм и их подразделений, методов организации производства. Этот метод достаточно глубоко разработан, описан в литературе. Поэтому здесь остановимся только на основных особенностях ФСА.
Основные задачи ФСА:
• достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;
• нахождение совершенно новых технических решений за счет применения функционального подхода;
• снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных (ненужных) функций объекта.
Основные принципы проведения ФСА:
• принцип функционального подхода, т.е. рассмотрения объекта исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается;
• принцип стоимостной оценки, заключающийся в непрерывной экономической оценке возникающих технических решений;
• принцип системного подхода к объекту ФСА;
• принцип комплексного подхода;
• принцип динамического подхода;
• принцип полного использования достижений информатики и эвристики и др.
Основные особенности проведения ФСА:
• объектом анализа может быть любая система (с любым количеством элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект их функционирования по назначению;
• глобальным критерием ФСА является максимум полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл;
• одновременно и с равной степенью детализации анализируется оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по объекту;
• при проведении ФСА прежде всего устанавливается целесообразность функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и избыточность функций существующего объекта. Не функции создаются или уточняются для объекта, а наоборот, выбирается или проектируется объект для выполнения необходимых функций с минимальными затратами за его жизненный цикл.
Организация работ по ФСА представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для проведения работ по ФСА и непосредственное проведение ФСА конкретных объектов, и включает:
а) подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для повышения эффективности производства;
б) обучение менеджеров и специалистов основам метода;
в) подготовку специалистов для работы в координационной группе по внедрению ФСА;
г) обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими документами;
д) формирование и функционирование рабочих органов ФСА, интегрированных с существующими службами фирмы;
е) создание экономических условий для проведения работ по ФСА и внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования, финансирования и стимулирования.
Для организации и координации работ по ФСА на фирме организуют координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных специалистов. Возглавляет координационный совет первый руководитель фирмы или, в крайнем случае, его заместитель.
Основные этапы проведения ФСА:
1) подготовительный;
2) информационный;
3) аналитический;
4) творческий;
5) исследовательский;
6) рекомендательный;
7) внедренческий.
На подготовительном этапе выполняются следующие работы:
• выбор объекта анализа;
• подбор членов исследовательской рабочей группы (ИРГ) для решения поставленных задач;
• определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами.
Информационное обепечение ФСА предусматривает:
• подготовку, сбор, систематизацию информации об объекте ФСА и его аналогах;
• изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить;
• прогнозирование конкурентоспособности объектов;
• изучение объекта и его аналогов;
• изучение условий их эксплуатации;
• изучение технологии создания объекта;
• построение структурно-экономической модели объекта;
• анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонты объекта;
• дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией;
• выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте;
• анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений.
Аналитический этап ФСА включает:
• формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;
• классификацию функций;
• построение функциональной модели объекта;
• оценку значимости функций экспертным методом;
• определение материальных носителей соответствующих функций;
• оценку связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями;
• построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняющих эти элементы;
• определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;
• формулирование задач совершенствования объекта для последующих задач ФСА.
На творческом этапе осуществляются:
• выработка предложений по совершенствованию объекта;
• анализ и предварительный отбор предложений для реализации;
• систематизация предложений по функциям;
• формирование вариантов выполнения функций.
На исследовательском этапе выполняются следующие работы:
• разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;
• экспертиза подготовленных решений;
• отбор наиболее рациональных вариантов решений;
• создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;
• проведение испытаний;
• окончательный выбор реализуемых решений;
• технико-экономическое обоснование решений.
На рекомендательном этапе осуществляются:
• рассмотрение представленных технических решений на научно-техническом совете;
• принятие решения о возможности их реализации;
• согласование мероприятий по реализации принятых решений.
На этапе внедрения осуществляются:
• включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы;
• контроль выполнения планов;
• оценка эффективности реализации планов;
• стимулирование работников за внедрение методов ФСА.
4.7. Анализ эффективности использования ресурсов
В этом разделе будут рассматриваться стратегии ресурсосбере-жения, цели ресурсного обеспечения системы менеджмента, виды ресурсов, процесс их движения, факторы улучшения использования ресурсов и способы обеспечения ими производства, методы факторного анализа эффективности использования различных видов ресурсов.
4.7.1. Основы стратегии ресурсосбережения
Формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всех уровнях управления — один из важнейших вопросов стратегического менеджмента, т.к., во-первых, ресурсоемкость является второй стороной товара (первая — качество), во-вторых, Российская федерация по эффективности использования ресурсов значительно отстает от промышленно развитых стран. Например, эффективность использования электроэнергии в Российской Федерации примерно в 2 раза ниже, чем в США, коэффициент использования металлов в машиностроительной промышленности США составляет порядка 0,92, а в Российской Федерации — 0,70. Российская Федерация значительно отстает от промышленно развитых стран по коэффициенту извлечения из недр полезных ископаемых, использования технологического оборудования и машин, основных и оборотных средств, трудовых ресурсов и т.д.
И как следствие, из-за отсутствия средств на качественное воспроизводство всех составляющих потенциала страны растет удельный вес изношенных основных фондов, экологически опасных объектов, снижается доля конкурентоспособной промышленной продукции (в 1997 г. она составляла примерно 1%), средняя продолжительность жизни населения и т.д.
Стратегия ресурсосбережения — это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта (в рамках страны), либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения безопасности страны, экосистемы, регионов, фирм, человека.
Рассмотрим это понятие по элементам и уровням иерархии.
Принципы ресурсосбережения в рамках страны:
• совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличения удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов;
• повышение коэффициентов извлечения из недр полезных ископаемых;
• увеличение доли ресурсосберегающих технологий;
• анализ использования ресурсов по всем стадиям жизненного цикла объектов;
• развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и стимулирования улучшения использования ресурсов;
• применение при разработке проблем ресурсосбережения научных подходов менеджмента.
Для уровня фирм перечисленные принципы должны адаптироваться к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам.
Методы ресурсосбережения — конкретные технологические способы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.
Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических и других методов менеджмента.
Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу (например, в США действует программа ресурсосбережения на 40 лет) на основе рассмотренных выше принципов.
Стратегиями ресурсосбережения на фирме могут быть следующие:
1. Упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара.
2. Межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара.
3. Совершенствование технологичности конструкции товара.
4. Организационно-техническое развитие производства.
5. Расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса.
6. Реализация факторов ресурсосбережения.
4.7.2. Система показателей ресурсоемкости товара и производства
Цели ресурсного обеспечения системы менеджмента:
своевременное обеспечение потребителей фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества;
улучшение использования ресурсов — повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производственных циклов, обеспечение ритмичности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности инвестиций.
Виды ресурсов:
трудовые ресурсы — промышленно-производственный персонал (основные и вспомогательные рабочие, руководители, специалисты и служащие, ученики) и непромышленный персонал;
материальные ресурсы (сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы, запасные части);
основные производственные фонды — здания и сооружения, передаточные устройства, силовые машины, технологическое оборудование, транспортные средства, средства автоматизации управления, измерительные приборы, хозяйственный инвентарь и пр.;
финансовые ресурсы — собственный капитал, заемный капитал, нематериальные активы и пр.;
совокупные ресурсы — сумма предыдущих видов ресурсов в денежном выражении.
Наличие и состав ресурсов определяется объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок.
Процесс движения ресурсов включает:
формирование ресурсов, т.е. привлечение ресурсов для выполнения маркетинговых исследований, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, производства товаров и выполнения услуг, капитального строительства, гарантийного обслуживания товара фирмы. В свою очередь, привлечение ресурсов для производства товаров, выполнения услуг подразделяется на ресурсы для непосредственного изготовления товаров, выполнения услуг, ремонтно-эксплуатационных нужд, непроизводственных нужд; для капитального строительства — на новое строительство, расширение производства, техническое перевооружение, реконструкцию;
использование ресурсов по одному из перечисленных направлений;
восстановление ресурсов;
утилизация или списание ресурсов.
Направления улучшения использования ресурсов:
применение к процессам движения ресурсов совокупности научных подходов и принципов менеджмента;
оптимизация формирования и использования ресурсов путем применения методов нормирования, моделирования, прогнозирования, факторного, функционально-стоимостного анализа, экономического обоснования мероприятий по оптимизации, балансовых методов, сетевых моделей и др. методов;
совершенствование конструкции товара;
совершенствование технологии путем применения лазерных, электрофизических, электрохимических, электронно-лучевых, плазменных, биологических, радиационных и других прогрессивных методов, обеспечивающих минимум отходов и затрат труда;
применение материалов с заранее заданными свойствами;
типизация технологий путем унификации элементов конструкций технологических процессов и оборудования, оснастки, организации производства;
совершенствование управления ресурсами;
применение оптимальных для данных условий методов обеспечения ресурсами;
стимулирование улучшения использования ресурсов.
Способы обеспечения ресурсами:
через товарно-сырьевые биржи;
прямые связи, аукционы, конкурсы;
собственное производство или подготовка;
спонсорство и др.
Показатели ресурсоемкости отдельных видов товаров подразделяются на:
• абсолютные;
• структурные;
• относительные
• и удельные.
К абсолютным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели по стадиям жизненного цикла:
• затраты на маркетинг (на единицу товара);
• затраты на НИОКР (на единицу товара);
• затраты на организационно-технологическую подготовку производства нового товара;
• затраты на производство товара;
• затраты на подготовку товара к функционированию;
• затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание товара;
• затраты на восстановление (ремонт) товара;
• затраты (экономия) на утилизацию товара.
К структурным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие долю укрупненного вида ресурса на каждой стадии жизненного цикла единицы товара:
• сырье и материалы (в % от полных затрат на этой стадии жизненного цикла товара);
• комплектующие покупные изделия или запасные части (в % от полных затрат);
• топливно-энергетические ресурсы (в натуральном выражении и в % от полных затрат);
• заработная плата промышленно-производственного персонала фирмы, приходящаяся на единицу товара (в % от полных затрат);
• амортизация основных производственных фондов в расчете на единицу товара на данной стадии (в %).
К относительным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели расхода ресурса на единицу технического параметра объекта или технологические потери ресурса. Например, расход топлива на 100 км пробега конкретного автомобиля, расход конкретного вида угля на выработку 1квт • час электрической энергии, процент усушки при транспортировании сельскохозяйственной продукции, процент технологических потерь конкретного вида ресурса на конкретной стадии жизненного цикла, коэффициент использования конкретного вида ресурса и др.
К удельным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие расход абсолютного значения конкретного вида или совокупности ресурсов на отдельной стадии жизненного цикла товара на единицу его полезного эффекта.
Например, удельная материалоемкость создания товара определяется по формуле
(4.4)
где Муд.с — удельная материалоемкость создания товара, кг/ единица полезного эффекта или денежное выражение материальных затрат/ единица полезного эффекта товара;
Мм — затраты на маркетинговые исследования по данной группе товара, соответственно, в натуральном или денежном выражении;
Мниокр — затраты на проведение НИОКР по данной группе товара, соответственно, в натуральном или денежном выражении;
Мотпп — затраты на организационно-технологическую подготовку нового товара, соответственно в натуральном или денежном выражении;
N — предполагаемое количество товара, которое будет выпущено по данной конструкторской (технологической) документации, шт. (или др. измерители);
Пс — суммарный полезный эффект использования товара за его нормативный срок службы, единица полезного эффекта (в натуральном, денежном выражении или в баллах).
Удельная материалоемкость производства товара определяется по формуле
(4.5)
где Мпр — расход материалов на производство единицы товара в натуральном либо стоимостном выражении.
Удельная материалоемкость подготовки товара к функционированию определяется по формуле
(4.6)
где Мподг — расход материалов на подготовку товара к функционированию (на транспортирование, монтаж, строительство, при необходимости технической и ремонтной базы, отладку и пуск) в натуральном либо стоимостном выражении.
Удельная материалоемкость эксплуатации и технического обслуживания товара за его нормативный срок службы определяется по формуле
(4.7)
с где Тсл — нормативный срок службы товара, лет;
Мэ.t — расход материалов на эксплуатацию товара в году t, в натуральном либо стоимостном выражении;
Мо.t — расход материалов на техническое обслуживание в году t. Удельная материалоемкость восстановления (ремонтов) товара за его срок службы определяется по формуле
(4.8)
где Мр.t — расход материалов на восстановление (ремонт) товара в году t, в натуральном либо стоимостном выражениях.
Удельная материалоемкость товара за его жизненный цикл определяется по формуле
(4.9)
По аналогичным формулам определяются удельные показатели по расходу остальных элементов структуры ресурсоемкости товара:
удельная энергоемкость (по стадиям жизненного цикла, в натуральном выражении по видам энергии и стоимостном выражении);
удельная зарплатоемкость (трудоемкость);
удельная фондоемкость (отношение амортизации основных производственных фондов, приходящихся на единицу товара, к его полезному эффекту).
Удельные показатели по совокупности ресурсов определяются аналогично. Например, удельная стоимость создания товара определяется по формуле
(4.10)
где Зм, Зниокр, Зотпп — соответственно сметная стоимость маркетинговых исследований, НИОКР, ОТПП. Удельная себестоимость товара
(4.11)
где С — себестоимость товара. Удельная стоимость подготовки товара к функционированию
(4.12)
где Зподг — стоимость подготовки к функционированию. Удельная стоимость эксплуатации и технического обслуживания товара
(4.13)
где Зэ.t — затраты на эксплуатацию товара в году t;
Зo.t — затраты на техническое обслуживание в году t. Удельная стоимость восстановления (ремонтов) товара за его срок службы
(4.14)
где Зр.t — затраты на ремонты товара в году t.
Удельные затраты за жизненный цикл товара
(4.15)
По сложным товарам рекомендуется анализировать структуру затрат на каждой стадии жизненного цикла по ведущим блокам (агрегатам) товара, с применением метода функционально-стоимостного анализа.
Анализ частных показателей ресурсоемкости товара позволяет найти узкие места по сравнению с товарами конкурентов. Однако окончательное решение может быть принято только по комплексному показателю либо его обратному значению - эффективности товара.
К показателям ресурсоемкости производства относятся показатели, характеризующие эффективность использования отдельных видов ресурсов в целом по фирме, без привязки к конкретным товарам.
К этим показателям целесообразно отнести следующие:
показатель эффективности рабочего капитала;
показатель эффективности накопленного капитала;
рентабельность производства;
показатель задолженности;
показатель эффективности активов и др.
Дополнительно к перечисленным показателям ресурсоемкости производства рекомендуется включить следующие:
• производительность труда (отношение общего объема продаж за год к среднегодовой численности персонала фирмы);
• сверхнормативные потери рабочего времени, например, за год;
• сверхнормативные потери материальных ресурсов (включая топливно-энергетические);
• сверхнормативные простои технологического оборудования основного, вспомогательного и обслуживающего производств;
• сверхнормативные выплаты штрафов и неустоек.
Основные факторы ресурсосбережения приведены на рис. 4.4. Разработка конкретных мероприятий по реализации перечисленных факторов позволит улучшить основные и дополнительные показатели ресурсоемкости отдельных товаров и производств в целом.
Рис. 4.4. Факторы ресурсосбережения
4.7.3. Анализ эффективности использования ресурсов
На эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние три фактора: себестоимость, качество и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов: 1) сначала нужно повышать качество товара, 2) потом снижать затраты у потребителя (прежде всего за счет высокого качества товара и условий его применения), 3) в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара.
Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужно применять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация и др.).
Рассмотрим показатели использования основных видов ресурсов.
Основные производственные фонды характеризуются структурными показателями и показателями эффективности их использования.
К структурным показателям основных фондов относятся следующие:
1) удельный вес активной части, основных фондов;
2) коэффициент выбытия основных фондов (ОФ);
3) коэффициент обновления ОФ;
4) коэффициент годности ОФ(с учетом физического и морального износа);
К показателям эффективности использования ОФ относятся следующие:
1) фондоотдача (f)
, (4.16)
где V — общий объем продаж;
Фср — среднегодовая стоимость ОФ;
2) коэффициент использования производственной мощности
(4.17)
где N — производственная мощность фирмы за тот же период (максимально возможный выпуск продукции);
3) коэффициент сменности работы технологического оборудования
(4.18)
где np — количество единиц оборудования, стоящего в резерве и ремонте;
n1 — количество единиц оборудования, работающего в одну смену;
n2 — то же в две смены;
n3 — то же в три смены;
4) коэффициент экстенсивного (во времени) использования ведущего оборудования;
5) коэффициент интенсивного (по производительности) использования ведущего оборудования.
Факторный анализ фондоотдачи
Исходные данные для факторного анализа фондоотдачи приведены в табл. 4.6.
Таблица 4.6
Исходные данные для расчета (цифры условные)
| Показатели | Условные обозначения | Год | |
| базисный | отчетный | ||
| 1. Объем производства продукции, млн. руб. | В | 15389 | 15552 |
| 2. Фондоотдача, руб. | f | 238 | 276 |
| 3. Удельный вес кооперированных поставок в себестоимости продукции, % | Уком | 60,35 | 60,25 |
| 4. Удельный вес активной части ОПФ в их стоимости, % | Уаф | 63,1 | 63,3 |
| 5. Коэффициент сменности работы оборудования | Км | 1,28 | 1,30 |
Расчет влияния отдельных факторов на фондоотдачу. 1. Изменение фондоотдачи при изменении структуры ОПФ
руб
2. Изменение фондоотдачи при изменении сменности работы оборудования
руб.
3. Изменение фондоотдачи при изменении удельного веса кооперированных поставок в себестоимости продукции
руб.
4. Изменение фондоотдачи при изменении объема производства
руб.
Вывод: наибольшее влияние на фондоотдачу оказал второй фактор.
Эффективность использования оборотных средств анализируется по следующим показателям:
1) оборачиваемость оборотных средств (число оборотов за год)
(4.19)
где Фос — средний остаток оборотных средств в конце рассматриваемого периода;
2) время оборота оборотных средств в днях
(4.20)
где Fк — количество календарных дней в рассматриваемом периоде (для года — 360);
3) коэффициент закрепления оборотных средств за единицей выпускаемой продукции
(4.21)
4) коэффициент использования i-го вида материала в производстве;
5) экономический эффект внедрения мероприятий по снижению норм расхода материалов.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует осуществлять по интегральному коэффициенту использования трудовых ресурсов (кроме производительности труда):
Ктр = Кв ·Кн ·Ки, (4.22)
где Kв — коэффициент использования рабочего времени, определяемый отношением фактически отработанного времени в часах к его плановому фонду;
Кн — удельный вес рабочих, работающих по технически обоснованным нормам;
Ки — коэффициент напряженности норм выработки, определяемый отношением среднего процента выполнения норм выработки всеми рабочими к среднепрогрессивному (выше среднего).
Эффективность использования финансовых ресурсов рекомендуется оценивать по следующим показателям:
I) устойчивость функционирования фирмы;
Устойчивость фирмы (Z) американские экономисты рекомендуют определять по обобщенному показателю*
Z = 1,2Х1 + 1,4X2 + 3.3Х3 + 0,6 Х4 + 1,0X5, (4.23)
где X1 — показатель эффективности рабочего капитала;
Х2 — показатель эффективности накопленного капитала;
Х3 — рентабельность производства;
Х4 —показатель задолженности;
Х5 — показатель эффективности активов.
* "Экономика и жизнь", № 2, янв. 1995 г., с. 9.
(4.24)
где Оcр — оборотные средства;
Окр — краткосрочные обязательства;
А — общие активы;
(4.25)
где Кнак — накопленный капитал (остаток прошлых лет);
(4.26)
где Пбал — балансовая прибыль;
(4.27)
где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);
Д — общий долг фирмы;
(4.28)
где V — общий объем продаж.
Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономистам выявлять до 90% корпораций — потенциальных банкротов за год до банкротства, до 70% — за 2 года и 50% за 5 лет до банкротства. Если Z > 3, то фирма устойчивая, меньше 1,8 — неустойчивая.
2) отдача капитала
(4.29)
где— прирост объема продаж за счет прироста капитала (ДК).
Поскольку в условиях жесткой конкуренции требуется качественно прогнозировать свое будущее, то представляется, что предложенная система финансовых показателей сможет помочь менеджерам и инвесторам найти твердый руль финансового корабля.
Качество анализа эффективности использования ресурсов будет тем выше, чем больше применены к этому процессу научные подходы (системный, комплексный, динамический и др.).
Кроме применения этих подходов, при анализе следует также руководствоваться такими принципами, как многовариантность расчетов, единство анализа и синтеза, специализация аналитиков на направлениях и объектах анализа, автоматизация процессов формирования банка исходных данных и самого анализа, стимулирование высоких результатов и качества работы.
Для подтверждения необходимости, например, интеграционного подхода, приведем пример анализа структуры затрат материальных ресурсов по стадиям жизненного цикла изделия (табл. 4.7).
Таблица 4.7
Структура затрат материальных ресурсов по стадиям жизненного цикла и вариантам конструкции изделия
| Стадия жизненного цикла изделия | Расход материалов на 1 изделие по вариантам конструкции | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | |||||||
| кг | % от суммы | кг/тыс. ч работы | кг | % от суммы | кг/тыс. ч работы | кг | % от суммы | кг/тыс. ч работы | |
| 1. Разработка | 5 | 1,0 | 0,2 | 5 | 0,9 | 0,2 | 10 | 2,3 | 0,4 |
| 2. Освоение | 10 | 2,0 | 0,4 | 10 | 1,8 | 0,4 | 20 | 4,5 | 0,8 |
| 3. Производство | 260 | 52,0 | 10,4 | 200 | 37,1 | 8,0 | 220 | 50,5 | 8,8 |
| 4. Внедрение | 5 | 1,0 | 0,2 | 5 | 0,9 | 0,2 | 5 | 1,1 | 0,8 |
| 5. Эксплуатация (за весь ресурс) | 100 | 2,0 | 4,0 | 120 | 22,2 | 4,8 | 80 | 18,5 | 3,2 |
| 6. Восстановление (за весь ресурс) | 120 | 24 | 4,8 | 200 | 37,1 | 8,0 | 100 | 23,0 | 4,0 |
| Итого | 500 | 100 | 20,0 | 540 | 100 | 21,6 | 435 | 100 | 17,4 |
| Масса изделия | 190 | 150 | 180 | ||||||
Анализ данных табл. 4.7 показывает, что а) по всем вариантам изделия очень значительные затраты материалов в сфере эксплуатации изделия; б) по третьему варианту по сравнению со вторым за счет увеличения количества экспериментальных работ удалось почти в 2 раза снизить затраты материалов в сфере эксплуатации; в) по суммарному расходу материалов за жизненный цикл изделия лучший вариант третий. Однако масса изделия по второму варианту меньше, чем по третьему. Поэтому для окончательного принятия решения нужно сопоставить рост затрат на материалы по второму варианту с экономией на топливе за срок службы за счет применения более легкого изделия.
4.7.4. Факторный анализ прироста производительности труда*
Прирост производительности труда в целом по предприятию за счет снижения трудоемкости выпускаемой продукции (выполняемых услуг) в результате внедрения прогрессивных приемов и методов (ΔП1, в процентах) рекомендуется определять по формуле
(4.30)
где а — снижение трудоемкости выпускаемой продукции, %.
* Донецкая комплексная система управления внедрением передового опыта. —Донецк, 1983.
(4.31)
где А — снижение трудоемкости в нормо-часах;
Т — трудоемкость выпускаемой продукции, нормо-час.
(4.32)
где t1; t2 — средние затраты времени на выполнение данного приема соответственно до и после внедрения передовых методов и приемов труда, мин;
N — среднее количество приемов, выполняемых в смену одним рабочим;
Ксм — коэффициент сменности работы рабочих;
Фдн — количество рабочих дней в планируемом периоде;
Чраб — количество рабочих, выполняющих данный прием в смену;
Kв.н — средний коэффициент выполнения норм выработки.
Прирост производительности труда за счет внедрения мероприятий по увеличению удельного веса рабочих, выполняющих норму выработки (ΔП2), рекомендуется определять по формуле
(4.33)
(4.34)
где Hв — относительная экономия численности рабочих в связи с повышением уровня выполнения норм выработки, чел.;
Р — процент роста выполнения норм выработки группой рабочих, не выполняющих до внедрения передового опыта норм выработки;
У — удельный вес этой группы рабочих в их общей численности, %.
Прирост производительности труда за счет внедрения мероприятий по относительному высвобождению работников (ΔП3) рекомендуется определять по формуле
(4.35)
(4.36)
где ΔУч — процент относительно высвобожденного числа работников в результате внедрения различных мероприятий в общей численности промышленно-производственного персонала;
ΔЧр — число относительно высвобожденных работников в результате внедрения мероприятий, чел.;
Чр — общая численность промышленно-производственного персонала в планируемом периоде, чел.
Прирост производительности труда за счет внедрения мероприятий по снижению потерь рабочего времени (ΔП4) рекомендуется определять по формуле
(4.37)
где kвр — процент устранения внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени;
Vпот — потери производства продукции в результате нерационального использования рабочего времени;
V — объем производства продукции в планируемом периоде (в тех же единицах измерения, что и Vпост).
Изменение производительности труда при изменении объема производства и численности промышленно-производственного персонала (ΔП5) можно определить по формуле
(4.38)
где ΔХV — изменение (±) прироста объема производства в планируемом периоде, %;
ΔУч — изменение (±) прироста численности промышленно-производственного персонала за тот же период, %.
Прирост производительности труда на предприятии в целом при повышении производительности труда в одном из его подразделений (ΔП6) определяется по формуле
(4.39)
где ΔПподр — прирост производительности труда в отдельном производственном подразделении предприятия, %;
ΔУраб — удельный вес работников данного подразделения в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия (Чр), доли единицы.
Число относительно высвобожденных работников в результате внедрения мероприятий по приросту производительности труда на предприятии (ΔЧ) рекомендуем определять по формулам
; ; (4.40)
где Ч1, Ч2 — численность промышленно-производственного персонала соответственно до и после внедрения мероприятий по повышению производительности труда, чел.;
V1 — объем производства за анализируемый период;
П1 — производительность труда на предприятии в целом до внедрения мероприятий, объем/численность;
— прирост производительности труда на предприятии по рассмотренным выше пяти факторам, %.
Расчет экономического эффекта внедрения мероприятий по улучшению использования ресурсов осуществляется в соответствии с рекомендациями, изложенными в теме 6.
4.8. Сущность SWOT-анализа
При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Схема применения SWOT-анализа*
В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
* Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов/ Е. В. Демина. Н. П. Резникова и др. — М.: Радио и связь, 1997.
SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.
На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в т. ч. маркетинга);
• сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы (этот вопрос рассматривается в курсе "Стратегический менеджмент").
4.9. Анализ финансового состояния фирмы с позиций конкурентоспособности
Сегодняшнее финансовое состояние фирмы определяется качеством и эффективностью системы менеджмента, функционирующей вчера (допустим, в 1995 г.), качеством стратегии фирмы до 2001 г. (включительно). Поэтому анализ финансового состояния фирмы следует начинать с анализа факторов, которые были использованы вчера. Сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда. К этим факторам рекомендуется относить следующие:
• качество нормативно-технических документов по системе менеджмента, которые были применены вчера (допустим в 1995 г.);
• качество стратегии фирмы (допустим до 2001 г.);
• степень использования конкурентных преимуществ при разработке стратегии фирмы;
• динамика циклов прибыльности товаров фирмы за прошлый период и на перспективу;
• эффективность использования ресурсов;
• динамика конкурентоспособности товаров фирмы на конкретных рынках и фирмы в целом;
• устойчивость функционирования фирмы.
Раскроем содержание перечисленных факторов.
Качество нормативно-методических документов определяется их полнотой по составу и содержанию, обоснованностью рекомендуемых методов, требований, показателей, научных подходов, принципов. Нормативно-методические документы должны охватывать все компоненты системы менеджмента, учитывать научные подходы и принципы менеджмента, международные требования по стандартизации, сохранению экосистемы, безопасности товаров и услуг, взаимозаменяемости объектов и др. Например, если при разработке стратегии фирмы не были использованы международные стандарты ИСО серии 9000 по системам качества, Рекомендации по сертификации, стандарты по функционально-стоимостному анализу, методики оптимизации технических и социально-экономических процессов, нечего рассчитывать на выпуск конкурентоспособных объектов. Чем быстрее "ковбойский" менеджмент уступит место научному менеджменту, тем успешнее пойдут дела в области конкуренции.
Качество стратегии фирмы определяется ее составом и содержанием, количеством и глубиной применяемых научных подходов и современных методов. Тенденции экономического развития конкурентоспособных стран характеризуются резким увеличением затрат на стратегический маркетинг, формирование системы менеджмента, на НИОКР ради многократной экономии на последующих стадиях жизненного цикла объектов и обеспечения их конкурентоспособности на внешних рынках. Эти вопросы освещаются в курсе "Стратегический менеджмент".
Анализ динамики циклов прибыльности товаров фирмы за прошлый период и на перспективу должен дать ответ на следующие вопросы: Как живут наши родители за счет вчерашней прибыли? Как мы (дети) живем сегодня? Как мы будем жить завтра? Для ответа на эти вопросы строятся циклы прибыльности каждого товара фирмы (рис. 4.6.).
На рис. 4.6 показана динамика сменяемости и прибыльности моделей товара одного назначения (наименования). Названия циклов — вчерашние "кормильцы", сегодняшние "кормильцы", завтрашние "кормильцы" — заимствованы из работы Е. В. Деминой. На схеме показан пример воспроизводства моделей товара с применением воспроизводственного подхода, т. е. для поддержания конкурентоспособности модели каждая будущая модель прибыльнее вчерашней.
Время "Т1" — продолжительность проведения стратегического маркетинга, НИОКР и организационно-технологической подготовки производства нового товара. "Т2" — продолжительность выпуска первой модели (освоение, рост, зрелость, спад). Пунктирной линией на первом цикле показан возможный вариант прибыльности модели товара при плохой работе; тогда и по будущим моделям будет меньше прибыль, т. к. не будет средств на инновации. Переход с одной модели на другую в данном примере осуществляется наиболее сложным — параллельно-последовательным методом. Например, в точке "А" одновременно выпускались две модели товара: старая, на стадии спада, снятия с производства и новая, на стадии освоения производства. Прибыль фирмы в точке "А" равна сумме прибыли, полученной со снимаемой модели, и прибыли, полученной с осваиваемой модели. Проще переход с одной модели на другую осуществлять с остановкой производства, переналадкой оборудования, освоением прогрессивной технологии. Но в этом случае от данного товара в этот период фирма не будет получать прибыль. На рис. 4.6 в 1998 г. фирма получает максимальную прибыль по второй (сегодняшней) модели и несет затраты на создание третьей (завтрашней) модели.
Рис. 4.6. Динамика циклов прибыльности товара фирмы
Конкурентоспособность товаров и фирмы следует анализировать по конкретным рынкам и прогнозировать альтернативные варианты товаров одного назначения и сегментов для них. Количество альтернативных вариантов товаров и сегментов рынка должно быть не менее трех. Это очень сложная проблема. Она охватывает анализ факторов внешней среды фирмы, конкурентоспособности конкурентов по аналогичным товарам, конкурентов поставщиков "входа" системы менеджмента фирмы, организационно-технического уровня производства и др., которые подробно рассматриваются в курсе "Стратегический менеджмент".
Одним из показателей устойчивости функционирования фирмы и гарантированного ее развития является безубыточность годовой программы выпуска товара, ее минимальное значение. На рис. 4.7 показана схема определения границы безубыточности программы товара.
К условно-постоянным издержкам относятся издержки на годовую программу выпуска данного товара, условно (относительно) не изменяющиеся при изменении программы выпуска товара. К ним относятся комплексные общецеховые и общезаводские расходы, которые трудно калькулировать на единицу продукции.
Рис. 4.7. Схема определения границы безубыточной программы товара
К условно-переменным издержкам относятся издержки на годовую программу выпуска данного товара, изменяющиеся, как правило, пропорционально программе выпуска. К ним относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие изделия, энергию (при наличии индивидуального учета), заработную плату основных производственных рабочих, амортизацию конкретного технологического оборудования. Эти затраты нормируются на единицу выпускаемой продукции.
Левее точки "А", в связи с недостаточной программой выпуска продукции, условно-постоянные издержки будут распределяться между небольшим количеством продукции и доля этих издержек на единицу продукции будет велика, цена товара будет больше рыночной (равновесной) и он не будет реализован. Правее точки "А", наоборот, при сохранении условно-постоянных издержек на программу примерно на прежнем уровне уменьшится их доля на единицу продукции, снизится себестоимость единицы продукции. Себестоимость будет меньше цены, товар будет реализован и будет получена прибыль.
Для нахождения и анализа границ безубыточности конкретных товаров необходимо автоматизировать учет расхода ресурсов.
Методика расчета показателя устойчивости фирмы приведена в работе автора /14/.
После анализа перечисленных факторов, предопределяющих сегодняшнее состояние фирмы, выполняется анализ и оценка финансового состояния фирмы. За основу системы показателей, характеризующих финансовое состояние фирмы, рекомендуется принимать следующие:
• показатели ликвидности активов;
• показатели привлечения заемных средств;
• показатели оборачиваемости ресурсов;
• рентабельность продукции и производства;
• устойчивость фирмы.
Конкретная система финансовых показателей фирмы определяется особенностями отрасли, выпускаемой продукции, размером фирмы и другими факторами. В работах /10, 13, 14/ приведены в качестве примеров различные системы показателей.
Соблюдение системного, маркетингового, динамического и других подходов менеджмента в условиях ужесточения конкуренции требует, во-первых, проведения анализа конкурентоспособности и рентабельности каждого вида товара на каждом рынке, во-вторых, прогнозирования стратегии изменения финансовых показателей по товарам, рынкам и фирме в целом. Другими словами, стратегию финансов фирмы следует формировать не сверху, как делается в настоящее время, а снизу: с товаров и рынков. Трудная работа. Однако в условиях развития международной конкуренции устойчивость функционирования фирмы другим путем обеспечить очень и очень трудно.
Процесс адаптации системы управления (ПАСУ)к внешней среде, которая на этапе перехода экономики Российской Федерации к новым хозяйственным формам становится все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой, – это процесс, в рамках которого возможно выявление закономерностей построения и функционирования систем управления на современном этапе.
Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.
Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления.
Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.
Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
При этом и организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.
Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.
Конкурентоспособность – это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.
Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называюториентиром, а количественное содержание –заданием.
2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называетсяпродуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называюторганизационной концепцией.
4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называютсяосновными оперативными приемами.
Стратегии обладают определенными отличительными чертами.
1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.
2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.
Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.
Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:
1) приобретения в новых отраслях;
2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
3) постепенный выход из нежелательных отраслей;
4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;
7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.
Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.
Процесс разработки стратегии включает:
• определение миссии организации;
• конкретизацию видения организации и постановку целей;
• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.
Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления – развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.
Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.
Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.
В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии.
Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели
1. Миссия управления – основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.
Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.
Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.
2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.
3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.
4. Продукция – это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.
6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.
7. Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, – важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.
8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., – часть общей инвестиционной программы.
Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.
9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.
Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.
Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:
1) отношения к предпринимательскому риску;
2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;
4) отношения к людям (покупателям и служащим);
5) отношения к работе (успехам и неудачам).
Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.
Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии [3, с. 10–11].
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.
По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.
Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:
• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;
• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;
• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;
• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.
Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:
1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.
2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.
3. Выделение доминанты* развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.
4. Экономичность ч эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.
6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.
7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XIX в. и до недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.
8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.
9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.
Становление теории и практики современного стратегического менеджмента происходит в определенных условиях.
u Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегический менеджмент скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем.
u Расширяется институционная перспектива осуществления стратегического менеджмента, поскольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам – с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом. Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Это, в свою очередь, приведет к возникновению новых групп организаций, призванных выполнять задачи, поставленные обществом, где организации станут пусть не главными, но обязательными участниками. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически в каждое серьезное решение, внесут существенные изменения в системы целей и ценностей организации. В процессе принятия решений будут учитываться дополнительные переменные – культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функционирования организаций обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран. В результате уже сейчас складывается новый тип руководителя, который обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения организации с ее социально-политическим окружением: руководитель – государственный деятель. Он обладает и умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, политические и культурные факторы.
u Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью и глобальным масштабом организации, увеличением числа переменных и возросшей сложностью управленческих решений, захватил как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, создает предпосылки для появления нового типа руководителя – архитектора системы.
u Возрастающая сложность организации как поведенческой системы, объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции организации ведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Становясь более сложной информационной системой, организация превращается в систему с более сложным поведением. Управляющими в таких условиях могут быть лишь те, кто обладает достаточным объемом знаний в области информации, теории управления и технологии. Деятельность организации будет более чем когда-либо зависеть от творческой фантазии и инициативы. Одновременно с сокращением численности рабочих за счет автоматизации возрастает творческий вклад главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.
Функция управления – обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Рассмотрим четыре из них – взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, – руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.
Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.
Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с использованием других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.
Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.
Контроль – это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.
Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.
Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль – требуются принятие решений, наличие коммуникаций – обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая по средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.
Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.
Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества.
Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций.
Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается как для принятия разумных решений, так и для их осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы, если не будут переданы людям, которые должны это сделать. Когда руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной мотивации для хорошей работы на нее. Коммуникация также важна и при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как было выполнено.
Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.
Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме (рис. 1.6).
Стратегический менеджмент – это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя здесь прослеживается по цепочке последовательных действий.
1. Формулирование целей для данной СЗХ.
2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее. (Выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)
3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации – установление диагноза.
4. Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
6. Выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
8. Руководство реализацией программ, включая коммуникации и мотивацию.
9. Оценка степени достижения целей.
10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности организации, так и в ее окружении.
11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
полный цикл стратегического менеджмента
цикл реализации (решения проблемы)
цикл контроля
экстраполирующего планирования
цикл планирования предпринимательской деятельности
формулирование миссии
определение целей организации
формулировки миссии организации
определение целей организации
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать такими характеристиками, как:
• конкретность – при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;
• измеримость – достижение целей должно быть количественно или качественно определяемо;
• достижимость – должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для организации;
• согласованность – должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;
• гибкость – быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;
• приемлемость – должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.
ДТПС, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать как несколько широко сформулированных целей, так и более частные цели, связанные с общими целями организации.
После установления своей миссии и целей руководство осуществляет стратегический анализ включающий в себя: анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации) иуправленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).
Анализ внешней среды предполагает оценку внешней средыпотрем направлениям:
• оценка изменений, воздействующих на текущую стратегию;
• Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;
• выявление факторов, расширяющих возможности достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он позволяет организации своевременно прогнозировать возможности, формулировать планы на случаи возможных угроз и разрабатывать стратегии, способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического менеджмента заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где сейчас находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем; что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам – маркетинг, производство (НИОКР), научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитываются также культура и образ предприятия.
В процессемаркетинга определяется:
1) доля рынка и конкурентоспособность;
2) разнообразие и качество ассортимента изделий;
3) рыночная демографическая статистика;
4) рыночные исследования и разработки;
5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
7) прибыли.
Изучениепроизводства (операции) важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В ходе этого анализа выясняют:
1. Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
2. Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?
6. Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?
7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
НИОКР – важная составляющая деятельности современного предприятия, во многом определяющая его успех на рынке товаров и услуг как в текущий момент, так и в перспективе.
Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования организации. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации относительно ее конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних сильных и слабых сторон организации в долгосрочной перспективе.
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях зачастую находятся в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких условиях вероятность подвергнуться опасности в будущем очень велика.
Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются ее репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения им своих целей; была ли она последовательна в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?
Исходя из сказанного механизм стратегического менеджмента в организации можно представить в виде трехмерной модели.
Характеристики механизма стратегического менеджмента представлены на гранях.
По одной из них приводятся виды деятельности организации:
1.1. маркетинг;
1.2. производство;
1.3. НИОКР;
1.4. финансы;
1.5. управление персоналом.
По другой – функции стратегического менеджмента:
2.1. планирование;
2.2. организация;
2.3. мотивация;
2.4. контроль.
По третьей грани проходят элементы механизма управления:
3.1. информация;
3.2. структура;
3.3. персонал;
3.4. техника управления;
3.5. финансовые средства;
3.6. технология процессов управления.
Размерность модели: 5·4·6 = 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3–2.3 отражает процесс мотивации исследований и разработок, 1.1–2.1 – процесс стратегического планирования маркетинга. Клетка – это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой – элементами, – получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3–2.3– 3.1 есть модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1–2.1–3.1 – модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. Представленная на рис. 1.11 модель в целом охватывает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента. Модель иллюстрирует многогранность стратегического менеджмента и может быть использована для поиска и реализации резервов организации, повышения ее потенциала, степени ее приспосабливаемости к динамичным условиям среды.
Концепция стратегического менеджмента – система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющую оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Стратегическому менеджменту свойственны нетрадиционные, новаторские решения, которые встречают сопротивление, неадекватную реакцию. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, руководитель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния, осуществляя преобразования, встречающие сопротивление.
Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед предприятием в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая предприятию оптимально использовать существующий потенциал, оставаясь восприимчивым к внешним требованиям.
Основные термины
1. Концепциястратегическогоменеджмента
2. Стратегический менеджмент
3. Внутренние переменные организации
4. Факторы внешней среды организации прямого воздействия
5. Факторы внешней среды организации косвенного воздействия
6. Потенциал организации
7. Конкурентоспособность организации
8. Стратегия организации
9. Ориентир
10. Задание
11. Продуктово-рыночная стратегия
12. Организационная концепция
13. Основные оперативные приемы
14. Портфельная стратегия
15. Деловая стратегия
16. Функциональная стратегия
17. Элементы стратегии
18. Миссия организации
19. Методология
20. Метод
21. Принцип
22. Методология стратегического менеджмента
23. Единство направления
24. Научность стратегического менеджмента
25. Доминанта развития
26. Стратегическая зона хозяйствования
27. Стратегический хозяйственный центр
28. Мотивация персонала
29. Руководитель – государственный деятель
30. Руководитель – архитектор системы
31. Функция
32. Функции стратегического менеджмента
33. Связующие процессы
34. Решение
35. Коммуникация
36. Процесс
37. Процесс стратегического менеджмента
38. Полный цикл стратегического менеджмента
39. Цикл реализации
40. Цикл контроля
41. Цикл экстраполирующего планирования
42. Цикл планирования предпринимательской деятельности
43. Конкретность цели
44. Измеримость цели
45. Достижимость цели
46. Согласованность целей
47. Гибкость целей
48. Приемлемость целей
49. Стратегический анализ
50. Анализ внешней среды
51. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Эволюция [< лат. evolutio развертывание] – процесс изменения, развития.
Эволюция стратегического менеджмента – процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.
Появление концепции, приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития.
Концепция стратегического менеджмента сложилась в начале 70-х годовXX в. Впервые она была разработана ведущей американской консультативной организацией «МакКинзи» и внедрена начиная с 1972 г. в корпорациях «Дженерал Электрик», «ИБМ», «Тексас Инструментс», «Кока-Кола» и др.
Начало XX в. совпадает с началом эпохи массового производства
комплексная концепция маркетинга
С середины 50-х годов началась постиндустриальная эпоха
Во второй половинеXX в. число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены исходя из опыта, накопленного в первой половине века. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
Сложность и новизна задач усиливает нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.
В табл. 2.1 [1, с. 46] последовательная смена задач рассмотрена с точки зрения трех характеристик нестабильности:степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. Приведенные данные свидетельствует о том, что нестабильность условий предпринимательской деятельности в США прошла на протяжении XX в. несколько последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия, данные для описания этих стадий.
В экономике России также можно выделить стадии последовательного нарастания нестабильности среды, в которой действует организация. Однако темпы нарастания здесь значительно выше. По результатам опроса, проведенного автором среди руководящих работников АПК Московской, Белгородской, Владимирской, Курской, Орловской, Рязанской областей, стадия стабильности в экономике страны закончилась в 1982 г.; реакция на проблемы в пределах экстраполяции опыта наблюдалась в 1982–1985 гг.; неожиданные события, имеющие аналогии в прошлом, возникали в период 1985–1989 гг.; 1989–1992 гг. - период, когда события и проблемы будущего еще были предсказуемы, однако их развитие происходило быстрее, чем организация могла на них отреагировать; 1993 г. – по настоящее время – период, когда возникают совершенно новые и неожиданные события, серьезно влияющие на показатели хозяйственной деятельности организации.
Можно определить будущую нестабильность среды, в которой действуют предприятия АПК, большой группе (более 280) руководителей. Можно только удивляться, насколько они оказались единодушны в том, что к 2000 г. уровень нестабильности будет находиться в пределах 4.0–5.0 по шкале. Как следует из табл. 2.1, это означает, что нередко будет нарушаться преемственность опыта, что изменения будут идти быстрее, чем предприятия АПК смогут на них реагировать, и что руководитель окажется в состоянии предсказывать события только частично.
Уровень нестабильности, наблюдающийся в АПК, характерен для экономики России в целом.
Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управления ими.
Система управления – множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.
Эволюция менеджмента сопровождалась формированием систем управления. В прошлом новые системы разрабатывались самыми передовыми организациями. Самые удачные из них принимались большинством других организаций. В течение последнего десятилетия к созданию новых систем привлечены профессиональные консультанты по вопросам управления, а также ученые.
По мере возникновения каждая новая система объявлялась как позволяющая окончательно и полно разрешить все проблемы организаций, лучшей, чем все предыдущие. Однако ни одну из них нельзя считать ни исключающей все предыдущие, ни всеобъемлющей, поскольку каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения других задач.
По мере повышения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывала методы, регламентирующие деятельность организации в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем более многоканальным и неожиданным становилось будущее, тем больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.
Эволюция систем управления показана на рис. 2.1, из которого видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (см. табл. 2.1) и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.
Согласно рис. 2.1 развитие этих систем проходило в четыре этапа.
1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого).
3. Управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).
4. Управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное их решение).
Тем не менее следует отметить, что системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование в США внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все чаще входит в практику организаций. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться организации, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач все больше завоевывает к себе внимание в Японии и США, а вот управление по слабым сигналам еще только складывается.
Российским предприятиям, действующих в крайне сложной социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 2.2 это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемая «зубцы пилы», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.
Руководство организации обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рис. 2.2. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей
Процедура долгосрочного планирования представлена на рис. 2.3.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимаетсяанализ перспектив организации, задача которого – выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.
Результаты анализа перспектив показаны на рис. 2.4.
Второй шаг стратегического планирования –анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему необходим третий шаг, который называетсяметодом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 2.4 линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее; В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.
Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.
В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив канализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 2.4. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой – насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.
Процедура стратегического планирования представлена на рис. 2.5.
Таким образом, согласно рис. 2.5 экстраполяция в системе стратегического планирования заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.
Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения предполагает и отдельную, особую систему контроля, которая обозначена на рис. 2.5 как стратегический контроль.
Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 2.1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2 до 3. На уровне 3.5–4.5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.
Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.
Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу организации ограничивает возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт организации нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Так, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», – попал в ловушку своих прежних достижений, утратив лидерство в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.
Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 2.6.
В условиях внешней нестабильности уровня Н1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от до . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 2.4, организация выбирает ту стратегию , которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис. 2.4, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организаций значение Н1, успешная реализация стратегии требует возможностей и .
Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н2, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками и . В результате организация должна будет не только перейти к стратегии , но и располагать возможностями и .
Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что:
• стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы займемся детальным рассмотрением их взаимосвязи в гл. 3 и 5 данного учебника;
• в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общеорганизационного управления – новое и сложное понятие. Детально оно рассмотрено в гл. 3.
Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:
• квалификация и кругозор ведущих управляющих;
• общественный климат (культура отношений) внутри организации;
• структура власти;
• методы работы и организационная структура;
• умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общеорганизационного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.
Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в гл. 7.
Как показано на рис. 2.1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.
Системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 2.1), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (см. рис. 2.7). Этой системой легко овладеть и пользоваться.
В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро подключить различные подразделения, – специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.
Управление по слабым сигналам
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
О других проблемах известно лишь по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих десяти лет Балканы будет очагом серьезных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.
Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3.5–4, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.
Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.
Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 2.2 В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим как сигналы, вначале слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.
По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, где возникает нестабильность На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.
Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.
Подход, показанный в табл. 2.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт. Подробный разбор управления по слабым сигналам приведен в гл. 6 данного учебника.
Управление в условиях стратегических неожиданностейВ реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются встратегические неожиданности. Это означает, что:
• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;
• неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы – производства, сбыта, распределения.
Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 2.8, состоят в следующем.
1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья – занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:
а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;
б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;
в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.
4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Там заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая – в области технологий, третья – в области политики и так далее. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Перекрещивающиеся на рис. 2.8 линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.
За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях. Это алгоритм действий, которые следует предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что организациям, работающим на уровне неопределенности порядка 5, должны использовать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.
По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях.
Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.
По нашему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы.
Однако, изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.
В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.
Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.
Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.
Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы* внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих; Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.
Растущая нестабильность среды требовала от организаций разработки все более сложных и детализированных систем управления. Сложилось два типа систем: система определения позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т.е. направляющие наступление организации в ее окружение; система своевременной реакции (управление путем ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.
Выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.
Основные термины
1. Эволюция
2. Эволюция стратегического менеджмента
3. Эпоха массового производства
4. Комплексная концепция маркетинга
5. Постиндустриальная эпоха
6. Характеристики нестабильности
7. Система
8. Система управления
9. Управление на основе контроля за исполнением
10. Управление на основе экстраполяции
11. Управление на основе предвидения изменений
12. Управление на основе экстренных решений
13. Стратегическое планирование
14. Анализ перспектив организации
15. Анализ позиций в конкурентной борьбе
16. Метод выбора стратегии
17. Анализ путей диверсификации
18. Управление посредством выбора стратегических позиций
19. Управление путем ранжирования стратегических задач
20. Слабые сигналы
21. Сильные сигналы
22. Управление в условиях стратегических неожиданностей
23. Стратегические неожиданности
24. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности
Стратегический менеджмент представляет собой важнейшую составляющую жизни современной организации, касающуюся трех таких жизненно важных, ключевых ее сфер, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые единые подходы к формулированию стратегии и некоторые общие черты, присущие стратегиям вообще.
В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, в то время как для более высокого уровня она служит лишь средством. При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными проблемами, определяющими положение фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия базируется на том, что организация делает и чего не делает, и определяет, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Поскольку стратегический менеджмент – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, правомерно определить, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы организации?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в организациях сравнительно недавно. Опытный специалист по проблемам менеджмента почти всегда различает за успехами организаций ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно их стараются не обнаруживать; они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей организации, либо как размытое представление об общей цели организации, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Именно такая ситуация наиболее предпочтительна, так как стратегия, дающая организации преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.
Однако начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам менеджмента все чаще стали появляться высказывания в пользу продуманной и открыто сформулированной стратегии, которая выступает делом не только менеджеров данной организации, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР, участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Тактика подтверждает, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие организации добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, однако существует пусть пока немногочисленная, но постоянно растущая группа организаций, процветающих именно потому, что сознательно делает свою стратегию открытой.
Объясняет данное обстоятельство тот факт, что стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. А сохранить координацию и сбалансированность крупная и сложная организация может, лишь нарушив свою стратегию.
Ответ на второй вопрос о том, насколько эффективна открытая стратегия с точки зрения сохранения координации и сбалансированность деятельности организации, заложен в самой природе роста организации. Если организация обслуживает растущие рынки, структура спроса меняется небыстро, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках организации. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы организации, полагаясь на свой опыт и чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с менеджерами сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.
Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, и тем не менее она работает. В условиях экономики, характеризующейся относительно стабильным и непрерывным ростом, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.
Однако в современных условиях наблюдается совершено противоположная картина. Традиционная опора на сложившиеся методы управления очень часто ведет к застою и упадку, и тогда стратегия выступает в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, правомерно ответить на ряд вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.
Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Сложность организаций, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Следовательно, выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Однако судить следует только по результатам. Вот почему очень многие организации в последние годы формулируют свою стратегию и открыто объявляют о ней.
Если систематическая выработка стратегии - дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы орган
И. Ансофф (авторитетный ученый в области стратегического менеджмента) и группа его коллег, проведя анализ обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм, выявили, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана действия, исходя из конкретной, ситуации. Достоверность таких результатов была подтверждена их строгой статистической верификацией.
Таким образом, открыто сформулированная стратегия способствует повышению результатов хозяйственной деятельности. Так, мы подошли к третьему вопросу о том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Возникновение внезапных изменений во внешней среде организации, обусловленных насыщением спроса, крупными изменениями в технологии внутри или вне организации, неожиданным возникновением многочисленных новых конкурентов – вот причины, при которых наличие стратегии необходимо.
В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию организации, производственные подразделения – делать капитальные вложения, переоснащая устаревающие производства, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию организации и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать выживание организации.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, организации необходимо:
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия коллектива в нужное русло.
Достижение этих целей и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Современные условия российской экономики становятся реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии, когда технический прогресс вызывает не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили отечественные организации перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.
Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры.
Когда стратегическое планирование стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности организации. По мере развития технологий, изменения условий конкуренции, замедления темпов роста, появления социально-политических ограничений возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. В результате внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется организация. Этот процесс был ускорен тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые организация осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость организации.
Процесс выработки стратегии затрудняется тем, что во многих организациях принятие предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция при внедрении стратегического планирования и организациях обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.
Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии* между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых менеджеров, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии
Таким образом, стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям. Но это – непростое орудие; его внедрение и использование обходятся недешево.
Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации в условиях нестабильности и заслуживает самого серьезного внимания как инструмент стратегического менеджмента.
Однако она никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к ней, как правило, без всякого энтузиазма.
Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям (рис. 3.1).
На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения, «в какой отрасли работает организация», имея в виду общепринятое представление о границах организации, обозначающих внешние пределы роста и диверсификации, на которые она претендует. С точки зрения тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон организации было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.
Позже большинство средних организаций и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в начале их деятельности большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к настоящему времени перспективы их эволюции оказались самыми разными – от бума до упадка. Такое расхождение было обусловлено различием в степени насыщения спроса, несовпадением местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпов обновления технологий.
Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет организации решить стратегические проблемы или использовать имеющиеся возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми организация уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало не «определение отрасли, в которой работает организация», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. Это потребовало от менеджеров радикально изменить угол зрения. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться изучать окружение организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией, а результат состоит в оценке перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии (на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно организация собирается конкурировать с другими организациями в соответствующей области).
В предпринимательском мире первой оценку перспективы с точки зрения внешней среды осуществила американская организация «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к названной концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутриорганизационной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра приведено на рис. 3.2. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и конкретной технологией.
Когда на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию, из-за которой некоторая часть продукции. Выпускаемой организацией, оказывается устаревшей, или переходить на новую. Есть очень много примеров того, как организации, не использующие выгоды разработки СЗХ, .выпускают прежнюю продукцию даже после того, как она устарела.
Из нижней части рис. 3.2 следует, что после выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Прежде чем организация впервые обратится к данной концепции, она должна решить для себя вопрос о характере отношений между подразделениями – стратегическими и коммерческими. Проблема распределения ответственности между СХЦ организации не проста и ее решение каждый раз зависит от конкретных условий. Таким образом, концепция СЗХ и СХЦ – необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.
На начальной стадии своего развития большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня, и организации сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.
Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снижались и третьи испытали сокращение объема продаж в ряде своих СЗХ. Когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, поскольку о причинах, их повлекших, не было ясного представления. Но аномалии встречались все чаще, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста, которые в практическом плане выразилось в разработке жизненного цикла спроса и технологии, который изображен на рис. 3.3.
Верхняя кривая на рисунке – жизненный цикл спроса – показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), удовлетворяется товарами или услугами.
Как видно из рис. 3.3, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз).
1. Внедрение (В) – бурный период становления отрасли, когда несколько организаций, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.
2. Активный рост (АР) – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.
3. Замедление роста (ЗР), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.
4. Зрелость (3), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.
5. Спад (С) – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.
С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость – не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше АР, а в том, когда именно это случится: иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.
Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы организаций, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта. Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед менеджерами несколько новых и очень масштабных задач.
В первой половине двадцатого века менеджер мог рассчитывать, что периода активного роста хватит на все время его личной карьеры. В настоящее время менеджер видит, как многие виды деятельности организации рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если организация хочет обеспечить расширение сферы своей деятельности, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору освоенных видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста организации. Это первая из крупных задач, стоящих перед организацией, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.
Вторая задача заключается в том, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность. Иллюстрация того, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу, приведена на рис. 3.4. Здесь также показано, что в фазах внедрения и активного роста организация добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны, но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах внедрения и активного роста.
Поэтому, решая вторую задачу, менеджеры организации стремятся предугадать смену фаз цикла спроса, чтобы вовремя пересмотреть стратегию организации в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.
Вернувшись к рис. 3.3, мы видим, что в верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных, соответственно, как T1 и Т2), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определенной технологии, а в нижней – линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.
Если технология способна дать серию изделий, то главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (П1, П2, П3, П4 и т.д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу, и организация оказывается в положении «ведомой технологией»: весь ход ее стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.
Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться, оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство организации должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.
Выделение стратегических зон хозяйствования. Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров, во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных; до того, как принять на вооружение это понятие, организация оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых работает, в то время как СЗХ следует описывать, пользуясь другими параметрами, к числу которых относят следующие.
1. Перспективы роста – выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами прибыли.
3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успехв СЗХ.
Чтобы принять оптимальный вариант распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1–4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо очертить достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.
На практике в крупных организациях можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, столько СЗХ может быть определено и в небольших организациях, если их диверсификация широка.
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 3.5.
Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку. В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.
Если окажется, что параметры и перспективы в двух или более странах почти совпадают, их можно рассматривать как единую СЗХ.
Выделение зон стратегических ресурсов. Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для организации рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят их без затруднения.
Анализ складывающихся в настоящее время тенденций заставляет сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем, поскольку более вероятны дефициты ресурсов и ограниченный доступ к ним как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.
Таким образом, проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу организации так, чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и возможности доступа к ресурсам. Ресурсное обеспечение все более жестко ограничивает возможности организаций и на товарных рынках. Вот почему в организациях, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать организация, а потом, опираясь на эти данные, определяется продуктово-рыночная стратегия.
С точки зрения процедуры планирования эта взаимозависимость ресурсной и продуктово-рыночной стратегии несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру менеджерам. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно, и ориентиры ставились только в меру агрессивности менеджеров, их склонности к деловым авантюрам. В современном мире, при ограниченных ресурсах, менеджерам приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.
Когда организация сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях организации зон стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ресурсной стратегии организации.
Выделение групп, влияющих на формирование стратегии. Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, организация все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп, не причастных к процессу управления, как внутри, так и вне организации.
В современных условиях число ограничений к деятельности организации в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать как скромный и безвестный покупатель, превратившись в требовательного, придирчивого критика; правительства стали принимать директивные решения; широкая публика все больше разочаровывается в организации. В результате отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий организациям все чаще приходится заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.
Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность организации на современном этапе и ее успешное функционирование в будущем определяются тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации,. так как они помогают сводить сложные явления к простым.
Вторым этапом процесса выработки стратегии организации является выбор позиции в конкуренции (см. рис. 3.1).
Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Большой вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора организации внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), предложившая метод, известный теперь как «матрица БКГ» (см. рис. 3.6). Другие специалисты развили первоначальную концепцию, разработав новые матрицы большего объема.
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает организация. БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 3.4) один-единственный показатель – рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали; размер по горизонтали ограничивается соотношением доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Согласно разработкамБКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 3.6).
Для удобства каждую СЗХ можно изобразить в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую организация собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая даст достаточно полное представление о делах организации.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности организации в соответствующих хозяйственных зонах:
• оберегать и укреплять «звезды»;
• избавляться по возможности от «собак», если нет веских причин для их сохранения;
• ввести жесткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки «дойным коровам»;
• осуществить специальное изучение «диких кошек» для установления, не смогут ли они при определенных капиталовложениях перейти в разряд «звезд».
«Дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости превратятся в «собак».
Таким образом, матрица БКГ помогает: принятию решений о намеченных позициях на рынке; распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Эта матрица весьма полезна при выборе зон хозяйствования, определении стратегических позиций, а также распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако применима она лишь в весьма специфических условиях.
1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных организацией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, т.е. процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных обстоятельств. В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает не только неточные, но и опасные результаты.
2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти так, чтобы для определения прочности позиций организации как конкурента было достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо для фазы активного роста (АР) при условии, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда таких условий нет и (или) данная область деятельности находится в фазах замедления роста (ЗР) или зрелости (З), успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а на другие факторы.
Вот почему, прежде чем обращаться к матрице БКГ, необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции организации в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Когда эти условия выдерживаются, то матрица БКГ хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает организация. Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки: темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ (см. 3.5.2), а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций организации.
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования необходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.
1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна – для непройденной части текущей фазы, другая – для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.
Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.
Промышленные организации и организации – консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательностиСЗХ. Рассмотрим один из них в ходе выполнения практического занятия 3.5.2. Принципы этого приема показаны на рис. 3.7.
Оценка привлекательности СЗХ осуществляется последовательно:
1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующуюСЗХ.
При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (ТБ), так и неблагоприятные (ТН), возникновение которых возможно в рассматриваемойСЗХ.
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос (табл. 3.1).
5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности (см. нижнюю часть табл. 3.1).
(* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0)).
6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.
7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления (табл. 3.2) и экстраполяции данных о рентабельности.
8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем (нижняя часть рис. 3.7), полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (ТБ/ТН).
Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:
Привлекательность СЗХ = α • ПР + β • Р + γ • ТБ - δ • ТН,(3.1)
где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.
При этом необходимо разработать две независимые оценки – краткосрочную и долгосрочную: первую – для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую – для долгосрочного управления набором видов деятельности.
Оценка привлекательности СЗХ, более сложная, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, выступает значительно более реалистичной базой для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для организации.
Этапом выбора позиции в конкуренции, следующим за оценкой привлекательности СЗХ, является оценка будущих конкурентных позиций организации.
Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ – определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.
* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).
Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:
1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом;
2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников;
3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.
Оценка уровня стратегических капиталовложений. Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы организации в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям и графически представляет собою кривую, подобную той, которая показана на рис. 3.8, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки – управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.
Как показано на рис. 3.8, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений – критическая точка объема на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия организации, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи.
Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она оставалась за пределами внимания менеджеров. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал потому, что организация, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема.
Кроме того, из рис. 3.8 видно, что существует также точка оптимального объема – тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу ее бюрократичности.
В качестве показателя для определения положения организации в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Так, мы можем оценить будущий конкурентный статус организации (КСО) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по формуле:
(3.2)
где КБ – уровень стратегических капиталовложений организации; КК – критическая точка объема; КО – точка оптимального объема; РБ – ожидаемая рентабельность; РО – оптимальная рентабельность; α – фактор конкурентности стратегий.
Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. Из приведенного выражения видно, что при оптимальной стратегии и наличии оптимальных мобилизационных возможностей организации ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности организации не оптимальны, и при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор α, о котором будет идти речь далее.
Понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно и удовлетворительных приемов оценки этого уровня еще нет. Однако начинать их разработку следует с определения того, какие категории затрат входят в состав капиталовложений.
При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые организация делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений, необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.
1. Вложения в мощности – стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
2. Вложения в стратегию, т.е. затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал организации – наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.
Фактор а частично определяется конкурентной стратегией, которую организация выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи таких характеристик, как продуктовая дифференциация* (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной организации, и рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения организации на рынке.
* Дифференциация [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.
Главный признак продуктовой и рыночной дифференциации – представление об организации и ее продукции, которое складывается у потребителей. Следующий признак определяется приемами, которыми организация обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 3.3, где также приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление об организации, характеристика изделий, доля рынка и торговая марка.
Таблица 3.3
Способы дифференциации стратегий
| Группы, к которым обращена стратегия | Рыночная дифференциация | Продуктовая дифференциация |
| Потребители Конкуренты | Устойчивое представление об организации и ее продукции («образ») Доля рынка | Характеристики продукции Торговая марка |
Таким образом, дифференциация посредством доли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых организация может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентной стратегии – выбранные организацией способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис. 3.9 [1, с. 97]. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить, выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий*. Первая из возможных моделей обозначена жирной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией организации, и сводится она к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. «Работает» эта стратегия в стабильных условиях, в фазе активного роста жизненного цикла.
* Суб... [< лат. sub – под] – первая составная часть сложных слов, обозначающая: 1) расположенный внизу, под чем-либо или около чего-либо, например: субтропики; 2) подчиненный, например: субстратегия. Субстратегия - стратегия, являющаяся подчиненной по отношению к главной.
Другая модель, изображенная тонкими линиями связи, – это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс»: сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность, т.е. создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом организация «Роллс-Ройс» не выступает пионером в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.
Приведенные выше примеры подтверждают положение о том, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь тогда, когда частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Так, организация не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Трудно, практически невозможно также одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.
Шансы на будущий успех стратегии, которую проводит организация, можно оценить следующим образом.
1. Пользуясь табл. 3.2, 3.3 и 3.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5–7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный полный список факторов конкуренции мы будем называтьфакторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 3.4.
2. Пользуясь рис. 3.9, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию организации, и впишите их во вторую колонку табл. 3.4.
Таблица 3.4
Определение будущей эффективности действующей стратегии
| Факторы успехов в будущем | Действующая стратегия организации | Стратегия успеха в будущем | Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной (СД/СО) | ||
| С1 | С2 | С3 | |||
| Политика роста Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация | |||||
| Общий уровень стратегии | |||||
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе замедления роста (ЗР) некоторые организации добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 3.4.
4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией организации. Мы назовем ее оптимальной для организации стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 3.5, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.
Стратегический норматив – коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации аналогичным факторам оптимальной модели на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.
Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении 3.2: будущий конкурентный статус организации (КСО) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.
Уравнение 3.2, следовательно, можно записать иначе:
(3.3)
где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора р будет раскрыт в следующем параграфе.
Чтобы объяснить остаточный фактор β, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу организации при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал организации, приведен в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Факторы, влияющие на потенциал организации
Задачи общего и финансового менеджмента, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей организации, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама организация располагает необходимыми возможностями для ее реализации.
Успех стратегии организации, показанной на рис. 3.9, существенно зависит от пяти условий, которые составляют возможности управления организацией (см. табл. 3.5).
1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует* все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.
* Элиминация [< лат. eliminare – изгонять] – I) исключение, удаление, устранение; 2) в математике – устранение, исключение неизвестного из системы уравнений. Элиминировать – исключать, устранять.
3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса – главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность.
5. НИОКР – функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.
Так же, как и при анализе стратегии, данные табл. 3.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала организации, для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 3.6.
1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей организации.
2. В третью – характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 3.4.
3. В последней колонке подсчитайте усредненный по группам функций общий норматив возможностей.
Норматив возможностей – коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов текущего и оптимального потенциала организации на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.
Зная фактор возможностей (фактор Р), можно оценить будущий конкурентный статус.
4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного организации при следовании нынешней стратегии.
Таблица 3.6
Определение эффективности текущего потенциала организации
| Слагаемое потенциала | Текущий потенциал организации (Пд) | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии (По) | Норматив оценки потенциала возможностей (Пд,/ По) |
| Общее управление Финансовое управление Маркетинг Производство НИОКР Прочие функции | |||
| Совокупный норматив | |||
Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то организация сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, организация не получит прибыли.
В формуле 3.4 шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приемами.
Первый вариант. Подсчитайте ряд произведений трех чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый»:
0,8 · 0,8 · 0,8 = 0,512 или выше – «хороший» статус;
0,5 · 0,5 · 0,5 = 0,125 или выше – «средний» статус;
0,3 · 0,3 · 0,3 = 0,027 или ниже – «слабый» статус.
Второй вариант. Используйте формулу для определения КСО, дающую линейную шкалу:
(3.5)
В этом случае слабая позиция – от 0 до 0,4; средняя – от 0,5 до 0,7; сильная – от 0,7 до 1,0.
Полученные результаты дают нам возможность построить для СЗХ такую матрицу, которая будет лишена самого существенного недостатка, присущего матрице БКГ, элементы вертикального и горизонтального построения которой» слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 3.7, вместо показателя роста объема (см. матрицу БКГ) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени компании «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Это новая матрица пригодна для принятия тех же решений, что и предыдущая. Однако в отличие от матрицы БКГ она применима также во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции, только пользоваться ею можно после проведения ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях, и в условиях, когда прочность конкурентного статуса организации измеряется ее относительной долей на рынке.
Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки, представлена сложность реальной структуры деятельности. Этот недостаток был легко преодолен компанией «Шелл» и др., применившими формат 3 х 3 и даже 4х4.
Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 3.8; из этой таблицы видно также, что при более дробном делении нельзя сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трех элементах четырехклеточной матрицы 2х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встает вполне законный вопрос, на чем основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.
Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях организации не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 3.8, перед управляющими встает дилемма: увеличивать вложения в данную СЗХ или стараться удержать выгодную позицию.
Ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (рис. 3.8), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы организация вкладывала в них средства.
В тех случаях, когда привлекательность СЗХ невелика, но позиции организации в конкуренции чрезвычайно сильны, матрица БКГ рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, отрицательные перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство организации в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других организаций, т.е., «взять» практически нечего. Как показывает опыт, в фазе замедления роста и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами организация может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.
Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т.е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что организация не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, обосновавшихся на рынке.
Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») предприятию не обязательно следует ликвидировать данную зону хозяйствования, если ее синергические* связи с другими СЗХ устойчивы; данную зону следует сохранять даже при низкой ее эффективности. Может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» организации, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры. И только после того, как прежние лидеры уйдут, эта организация сможет захватить их долю рынка и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые организации процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.
* Синергизм, синергия [< гр. synergeia – сотрудничество, содружество] - вариант реакции на комбинированное воздейс-вие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности.
Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т.д. выразительны, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция, какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал организации. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса организации, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.
Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы «МакКинзи» имеет свои ограничения. Матрица «МакКинзи» применяется:
• в процессе стратегического выбора, поскольку это упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.
Но организации предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают свое будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии;
• в условиях когда будущее состояние СЗХ может быть предсказано с достаточной точностью, т.е. его можно обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).
В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее, вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иными оценками можно пренебречь при разработке решений, определяющих будущий статус.
Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ находится в пределах 1–3 баллов. Однако по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Когда уровень нестабильности выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы возникают и другие альтернативы, достаточно реальные. При уровне нестабильности выше 4 баллов таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причем сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы организация могла сделать оправданный выбор.
Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.
Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в гл. 6.
• В реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты; поведенческая, основанная на восприятии и интуиции менеджеров; карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить свой авторитет. В такой работе, как определение конкурентного статуса, где в равной мере задействованы все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ореоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свертывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они обосновывают свои притязания утверждением о том, что их СЗХ не сегодня-завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за «диких кошек», еще не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звезды».
Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с легкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажаются силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий менеджеров, и сложившееся между ними соотношение сил. Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций организации будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий менеджеров, так и условия деловой карьеры для каждого из них.
Анализ перспектив и конкурентного статуса организации с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоемкой работой. Однако эта работа дает организации не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции организации.
Определив для себя дальнейшие перспективы, организация может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.
Непосредственно сам выбор осуществляется в несколько этапов (рис. 3.10).
1. Определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.
2. Перечисляется запас времени: возможность сделать своевременный поворот.
3. Делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.
Выбор оптимума стратегических позиций производится в следующей последовательности (рис. 3.10).
1. Пользуясь результатами анализа (см. рис. 3.6), определяется, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если получен отрицательный ответ, очевидно, лучше уйти из этой зоны.
2. Если предпочитаемая позиция организации обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые организацией. Это устанавливается путем подсчета максимального коэффициента отдачи капиталовложений.
3. Дается количественная оценка: П – прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; К – текущих капиталовложений организации в СЗХ; ΔК – прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; ΔП – прироста прибыли.
4. Пользуясь полученными величинами, подсчитывается прирост дохода на капитал:
(3.6)
Затем следует обратиться к правилам принятия решений, приведенным в табл. 3.8. Если прирост отдачи капиталовложений составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. В случае когда осуществляющая постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведет к убыткам, из СЗХ также лучше уйти.
Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема, но ее нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли организация достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. В ситуации, когда условия конкуренции меняются быстро, организация рискует опоздать.
4. Пользуясь табл. 3.2, устанавливается, каким запасом времени организация будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.
5. Оценивается, сколько времени понадобится организации для выработки другой позиции. Для этого сравнивается текущая позиция с оптимальной, подсчитываются затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируются полученные оценки (см. рис. 3.8 и табл. 3.4, 3.6).
6. Сравнивается запас времени, который имеет организация, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и организации, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что организация уже упустила свой шанс.
Если времени достаточно, проверяется, достаточно ли у организации ресурсов.
7. Если времени больше чем достаточно, оценивается, хватит ли организации ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высока: наукоемких или фондоемких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.
Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы оптимизации издержек: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у организации других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Для этого производится анализ набора стратегических зон хозяйствования.
Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих организацию, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ организации будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методика такого анализа разработана в специальной литературе по капиталовложениям. Анализ производится в следующей последовательности.
1. Ранжируются СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что организация выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определяется общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми организация будет располагать в течение ближайших 5–7 лет.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений распределяются инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.
Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:
а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что такие СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить данную неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чем будет идти речь в следующей главе;
б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но организации очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован организацией более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой организации свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.
Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами;
• если важная часть общеорганизационных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутриорганизационная проверка синергического эффекта*, с тем чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;
*Синергический эффект – вариант реакции организации на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности (образно: 2+2=5).
• может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у организации есть два способа.
1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем:
• комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Однако многие организации вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.
После того как портфель инвестиций сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы – пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений позволяет более точно охарактеризовать возникшую проблему.
Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями: заново оценить весь набор; проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.
Полный пересмотр всего набора – очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную. Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на компьютере, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу организации. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать:
1) в случае периодически проводимого мероприятия (каждые 3–5 лет);
2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;
3) если в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.
Вне перечисленных ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 3.10, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.
Управление стратегическим набором
Анализ, проводимый при выборе конкурентного статуса, служит:
1) определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору;
2) краткосрочному распределению ресурсов между СЗХ.
Анализ позиций организации не дает ответа на вопросы:
1) каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности, какие зоны хозяйствования организация будет стремиться освоить (покинуть);
2) какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будут поддерживаться между СЗХ;
3) как можно защититься от разрушительного воздействия неожиданных событий;
4) как организация сумеет подготовиться к тому, чтобы использовать будущие технологические прорывы и области растущего спроса;
5) как результаты анализа будут переведены на язык реальной практики.
Ответ на первый вопрос можно получить, достигнув сбалансированности набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами.
Матрицы, описанные в параграфах 3.2 и 3.3, предназначены для оптимизации деятельности организации в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит не в том, чтобы добиться изменения конкурентного статуса организации ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 3.11: организацию А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у организации Б, в длительной перспективе ожидает крах.
Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, приведенная в табл. 3.9.
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус организации. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а секторы показывают долю организации на этом рынке.
В упрощенном примере, приведенном в таблице, у организации всего две СЗХ, т.е. организация выпускает продукцию, продает ее в области 1 (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в области 2 (СЗХ-2).
Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией, – это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ. Пример дает основание предположить, что продажа продукции в области 1 сократится, а слабый конкурентный статус организации приведет ее к убыткам. Рынок в области 2 расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если организация будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж – и свой краткосрочный конкурентный статус.
В приведенном выше примере организация не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ. Организация приняла радикальное решение: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом в области 1. Как показывают пунктирные кружки, организация планирует увеличить свою долю рынка в области 2 и поднять свой конкурентный статус там со среднего до очень высокого.
После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что, если не заниматься расширением набора, через десять лет организация потеряет доходы. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной – в фазе зарождения и другой – в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В данных СЗХ организация претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы организация могла рассчитывать, что она приобретет в них позиции сильных конкурентов.
О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство организации приступило к изучению открывающихся возможностей.
Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные организации, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и осуществлять указанную работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учетом их динамики во времени. Последствия различных комбинаций жизненных циклов можно отслеживать на компьютере с помощью несложной диалоговой программы.
Приведенный выше пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций организации в различных фазах жизненных циклов, для чего следует использовать верхние и нижние строки табл. 3.9.
Первый шаг: распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы. К необходимой информации относятся следующие данные (результаты анализа, проделанного выше при оценке привлекательности СЗХ и выборе оптимума стратегических позиций):
а) фаза жизненного цикла;
б) будущий конкурентный статус;
в) масштабы рынка (размеры кружка);
г) доля организации на рынке (закрашенный серым цветом участок) и объем продаж организации в даннойСЗХ;
д) прибыли, которые организация рассчитывает получить в даннойСЗХ;
е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.
Второй шаг: просуммировать объемы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам «экстраполяция» в обоих блоках матрицы – краткосрочном и долгосрочном. Произвести сложение по горизонтали и вписать полученные суммы – средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и длительной перспективе – в последние ячейки клеток каждой строки.
Третий шаг: определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и на длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток. Контрольные цифры будут зависеть от:
а) установок, принятых руководством организации, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы руководства;
б) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями. Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы – то, что организация может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности.
Четвертый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:
а) годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;
б) набор в целом должен развиваться непрерывно.
Необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем самым гарантировать дальнейший рост; располагать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибылей; ресурсов должно хватать, хотя и без избытка, для того, чтобы зона хозяйствования в стадии зрелости давала организации большую денежную выручку.
Пятый шаг: определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных циклов. Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки «экстраполяции капиталовложений» и суммируя их по всей строке.
Шестой шаг: распределить объемы капиталовложений, вписывая в ячейки «контрольных цифр» суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых выше.
Седьмой шаг: проверка обеспеченности ресурсами, для чего суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить шаги три – семь до полного выравнивания.
Восьмой шаг: определить, пользуясь табл. 3.9, какие нужно будет предпринять изменения в наборе. Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.
Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и роста. Организация, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.
Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для организации тенденций. Однако опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Нарушение стратегически важных закономерностей развития в результате распада единого экономического пространства бывшего СССР для России и стран СНГ особенно наглядно, так как оно привело к тяжелым последствиям в широких масштабах. В последнее время наблюдалось много случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали организации врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.
Как показал наш анализ проблемы нестабильности (см. гл. 1, 2), есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет. Определенному типу менеджеров – тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска, – эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В настоящее время это большинство оказалось поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью самозащиты.
Неожиданность – резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.
Поэтому, если организация хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов – стратегическая гибкость, которая дает возможность организации готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.
Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте:
а) убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния организация не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения;
б) удостоверится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной-единственной стратегической проблемы могло нанести организации значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.
Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более опасному пути: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны такие изменения, которые организация сможет использовать с выгодой для себя.
Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.
Кроме того, организация, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление организации на таких позициях усиливает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, – это обычно зоны зрелости и низких темпов роста; их преимущество – в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их организации СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.
Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности организации размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, снижаются и максимально возможные размеры прибылей, которые организация может получить в каждой СЗХ.
Внутренняя гибкость достигается путем такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов организации в деньги. Но такой путь возможен только для очень небольшого круга организаций с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство организаций могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов.Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько организация диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.
Измерение стратегической уязвимости организации – сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест – определение степени концентрации продаж и прибылей организации. Ниже приведен пример [1, с. 121], когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в %).
| Доля продаж | Доля прибылей | Доля притока денежной наличности | Доля капиталовложений | |
| Главная СЗХ Первые две СЗХ Первые три СЗХ | 40 62 80 | 52 70 77 | 45 68 82 | 35 55 60 |
Однако отсюда совсем не следует, что организация уязвима. Чтобы убедиться в этом, требуется еще одна проверка, известная под названием «анализ воздействия», которая проводится в следующей последовательности.
Первый шаг: определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ход дел: политическая нестабильность; политическая игра вокруг рынка ресурсов; стагфляция; технологии получения энергии; изменение запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование предпринимательства; требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т.д.
Эти проблемы, как правило, затрагивают все организации, но каждая может указать и на другие, важные и специфичные для ее отрасли. Например, сельскохозяйственные предприятия в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на дотирование производства и меры защиты внутреннего рынка.
Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное – в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияния.
Третий шаг. оценка гибкости в каждой СЗХ путем подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз» - показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.
Четвертый шаг. измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на организацию путем суммирования соответствующих величин по строкам. В данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.
Пятый шаг. установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора организации. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.
Первый способ - определение максимальной доли прибыли организации, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Так, сельскохозяйственное предприятие, ведущее деятельность в нескольких областях может поставить для себя пределы зависимости от той или иной области.
Второй способ - установление максимальной доли прибылей, которой организация может рисковать в случае стратегической неожиданности (табл. 3.10).
Организациям, ищущим пути диверсификации, следует устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, который могут появиться в будущем (сумма позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).
По мере того как организация меняет набор видов деятельности, изменяется взаимодействие и взаимовлияние между различными СХЗ и СХЦ, от которого во многом зависят результаты деятельности всей организации. Поэтому перед стратегическим менеджментом встает задача определения и учета в своей деятельности синергизма и внутренней взаимосвязи.
Современный подход начинается с анализа разнородных видов деятельности, в которых организация занята в настоящее время, с помощью понятий СХЗ и стратегического хозяйственного центра. Однако когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СХЗ и СХЦ по мере того, как организация меняет набор видов деятельности. заимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда организация борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих организаций преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обходиться вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.
В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри организации была предложена рабочая концепция синергизма, которая по первоначальному смыслу представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности на основе взаимной поддержки различных СХЗ.
Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общеорганизационных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма выступает также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).
Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», т.е. суммарная отдача всех капиталовложений организации выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство организаций не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений организации.
Синергизм оспаривали и на том основании, что организации-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем организации, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими СХЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений [1, с. 124], в хорошие времена итоговые показатели синергических организаций и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические организации оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
В сложных условиях последней четверти века организации уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.
В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2 + 2 = 5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2 + 2 < 4» особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2 + +2 < 4» объясняется тем, что у некоторых организаций в составе набора СЗХ появляются зоны, резко отличающиеся от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.
Таким образом, потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
Выбирая степень синергизма для конкретной организации, ее руководство должно исходить из трех соображений.
1. Есть ли у данной организации традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы* будут задаваться условиями внешней среды.
* Императив [< лат. imperativus – повелительный] – повеление, настоятельное требование.
В целом чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
Усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. При управлении набором возникают противоречия между: долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами.
Так как взаимосвязи влияют на результаты деятельности организации в целом, для улучшения аналитической работы необходима оценка синергизма.
Порядок оценки синергизма показан в табл. 3.11.
СЗХ располагаются в квадратной матрице; по строкам записаны «дающие» зоны, а по столбцам - «получающие». По приведенным данным оценивается:
а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию (см. рис. 3.9);
б) синергизм факторов, влияющих на потенциал организации (см. табл. 3.5).
Оценка синергизма производится в следующей последовательности.
Первый шаг: определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время.
Второй шаг: вывести суммы по строкам и по столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.
Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать длятретьего шага – оценки степени зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.
Четвертый шаг: определить на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, – сквозные для всей организации синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.
Пятый шаг: повторение вышеописанной процедуры для оценки потенциальных общих линий связи в перспективе на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей, которые были определены при выборе оптимума стратегических позиций.
Шестой шаг: сопоставить ныне действующие и потенциальные линии, с тем чтобы найти желательные линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично от того, насколько управляющие владеют синергическим эффектом и хотят его реализовать. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как синергические ориентиры организации. На раннем этапе развития стратегического планирования синергические ориентиры обычно фигурировали в литературе как «отрасли, в которых организация хочет работать».
Обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общеорганизационной задачей. Ее решение должно не только планироваться, но и проводиться в жизнь под контролем руководства.
В настоящее время организации приходится преследовать множественные цели, поэтому актуализируется проблема управления набором при множественных ориентирах.
В первой половине нашего столетия все организации ориентировали свою деятельность только на ближайшую перспективу роста, и их конкретные установки различались лишь по темпам роста. Рентабельность обычно являлась следствием роста, а синергизм обеспечивался эволюционным характером стратегического развития организации. О стратегической уязвимости организации почти никто не думал. Сейчас, когда обстановка меняется стремительно, замедленная реакция на изменение стала опасной.
В современных условиях российской экономики возникает интерес ко множественным целям и ориентирам, так как обеспечение роста в ближайшем будущем уже не дает гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию организации.
Набор СЗХ должен удовлетворять шести конкретным ориентирам:
1. Краткосрочные перспективы роста.
2. Долгосрочные перспективы роста.
3. Краткосрочная рентабельность.
4. Долгосрочная рентабельность.
5. Стратегическая гибкость.
6. Синергизм.
Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности организации, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. В современных условиях некоторые организации берут на себя (добровольно либо под давлением) еще и обязательства социального характера, решение которых, как правило, снижает результаты хозяйственной деятельности. Одно из таких обязательств, имеющее в настоящее время своих сторонников, состоит в поддержании определенного уровня занятости.
Однако даже при отсутствии дополнительных социальных обязательств ориентиры деятельности организации всегда противоречивы: или предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельности и тем самым подрываются долгосрочные; или слишком широкая диверсификация, проводимая для уменьшения уязвимости, подавляет и синергизм, и эффективность работы отдельных СЗХ.
Поэтому организация, преследующая множественные цели, должна распределить их в порядке приоритетности, чтобы найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Приоритеты зависят от того:
а) что предпочитает руководство организации: одни организации работают ради текущих прибылей, а другие – ради долгосрочных доходов от определенных видов деятельности;
б) как велика разница между результатами деятельности, прогнозируемыми посредством экстраполяции, и контрольными показателями, которые организация устанавливает в соответствии со своими ориентирами;
в) насколько невнимание к некоторым ориентирам – таким, как гибкость или социальные обязательства организации, – поставит под угрозу ее стабильность и само существование.
Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели,можно управлять набором при помощи следующих операций:
1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов (как это описано при балансировании позиций организации в различных фазах жизненных циклов). Результатом является набор РF1.
2. Определение гибкости и ориентиров синергизма (с помощью процедур, описанных при оценках гибкости и синергизма).
3. Установление социальных ориентиров, если это необходимо или желательно.
4. Проверка соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям (проводится по табл. 3.12).
Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. Для определения ориентиров роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями, переведя их в баллы (шкала от О до 10), ориентиров гибкости и синергизма – экспертную оценку, выразив ее в баллах от 0 до 10.
Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Полученный результат характеризует набор в целом (последняя колонка табл. 3.12).
Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10. Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с учетом характеристик тех СЗХ, которые должны его дополнить. Затем выводится оценка нового набора PF2 и снова сравнивается с максимальной величиной.
Если получен удовлетворительный результат, набор PF2 подвергается проверке на осуществимость. Общая сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна выходить за пределы ресурсов, доступных организации. Капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек объема.
Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учетом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами. После того как набор прошел проверку на осуществимость, в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации:
• дайте полное описание как можно большему числу СХЦ. Остальные опишите при помощи тех характеристик, которые им свойственны: фаза жизненного цикла, технология, масштабы, темпы роста, рентабельность, политический климат и т.д.;
• опишите сквозные линии связи (синергизм), которые будут поддерживаться в наборе;
• постройте программу развития набора с обозначением начала освоения СЗХ и изъятия из них вложенных средств, а также уровней стратегических капиталовложений. Процедура, описанная выше, проста по замыслу, но она может оказаться настолько трудоемкой, что «за деревьями не станет видно леса». В таких именно случаях крайне желательно вернуться к простой модели, поддающейся компьютерному обсчету. Но следует избегать и противоположной опасности: если детали процесса оценки могут затемнить сущность ключевых проблем, то нельзя допускать, чтобы ее затушевали язык программ или сложность модели. Модель должна быть диалоговой, чтобы менеджеры могли участвовать в составлении набора, и достаточно ясной, чтобы можно было следить за процессом отбора.
Процедура стратегического анализа сама по себе достаточно громоздкая, однако может быть сведена к системе последовательных логических операций (рис. 3.12).
Первый шаг – определение СЗХ, т.е. разграничение областей, в которых организация имеет поле деятельности.
Второй шаг – выявление перспектив организации в каждой СЗХ (см. оценку привлекательности СЗХ), включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и дальней перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.
Третий шаг – разработка стратегии и формулирование управленческих возможностей, которыми организация обладает в каждой СЗХ. Начинать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, что достигается методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы необходимы для выбора предпочтительного конкурентного статуса и определения соответствующего объема капиталовложений, стратегии и управленческих возможностей в будущем (см. выбор оптимума стратегических позиций).
На ранней стадии развития стратегического планирования к стратегическому анализу не приступали до тех пор, пока руководство организации не имело полной ясности относительно своих целей и задач. Опыт, однако, показал, это обусловлено было тем, что менеджеры чаще всего просто были не готовы к выбору целей и постановке задач до определения того, неясно, каких потенциальных результатов организация должна добиться в будущем. Только получив оценку потенциальных результатов, менеджеры, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели и поставить перед организацией такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями организации, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят более реальные цели.
Таким образом, верхний уровень рис. 3.12 обозначает максимально возможные результаты, которых организация может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах. Однако состав и внутренний баланс будущего набора нельзя определить без постановки ориентиров. Существуют также и материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом организации, а с другой – теми ресурсами, которые ей доступны. Реальный выбор позиций организации находится именно в этих границах.
Составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями организации (в области функций общеорганизационного управления – см. рис. 3.12).
Верхний уровень рис. 3.12 обозначает линейную зависимость. Для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов.Их анализ ведется следующим образом:
• устанавливаются будущие линии внутренней взаимосвязи («в какой отрасли работает организация»);
• осуществляется постановка ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности организации;
• определяется приоритетность СЗХ;
• делается распределение стратегических ресурсов между СЗХ;
• разрабатывается программа развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;
• устанавливаются параметры тех СЗХ, которые будут отбираться организацией для пополнения набора;
• прогнозируются ресурсы, которые будут выделены на цели стратегического развития.
Обзор приемов стратегического анализа показывает, что, по сравнению с начальным периодом, разработка новых аналитических подходов к проблемам стратегического планирования и приемов работы с набором видов деятельности продвинулась далеко вперед. Главные из них, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 3.13 вместе с определением целей, достижению которых они служат.
Как видно из табл. 3.13, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов используются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в данной главе. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассмотрена в гл. 6.
Определение критических факторов успеха (см. гл. 2) дополнено таким популярным приемом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией «Дженерал Электрик» и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности организации, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией организации в данной СЗХ.
Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.
В тех случаях, когда есть уверенность в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, сохранятся и в дальнейшем, анализ влияний на прибыль более предпочтителен, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если ожидается изменение условий успеха, необходимо обратиться к определению критических факторов успеха.
Первым шагом определения критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха – это взаимодополняющие приемы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.
Анализ, проделанный в настоящем и предыдущих параграфах данной главы, позволяет:
1. Определить будущую стратегическую позицию (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ организации.
2. Выявить сбалансированный набор, определяющий будущий состав СЗХ, синергические связи, время входа в новую СЗХ и выхода из нее, будущие потребности в стратегических ресурсах.
Разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, делается предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них предусматривается другое – большее или меньшее – количество стратегических ресурсов. В верхней части рис. 3.13 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.
После того как предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следует заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, обеспечиваются благоприятные условия для управления ходом внутриорганизационных НИОКР – процессом, который обычно поставлен в организациях достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции при помощи стратегических проектов.
При разработке стратегии для новых СЗХ организации требуется другой подход.
• При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны организации настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний, например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве.
В этом случае организация может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в параграфах 3.2 и 3.3 для уже существующих зон. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «текущая СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов, которые предназначаются для управления НИОКР.
• Нередко в момент балансирования набора оказывается, что альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда в качестве альтернативы могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Названные критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ.
Рис. 3.13 раскрывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела, критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы, т.е. тех, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри организации, а также посредников, находящихся вне самой организации, например представителей инвестиционных банков и брокеров рынка ценных бумаг, специально занимающихся подбором вариантов для диверсификации деятельности организации, тех, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм. Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый – стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй – критерии общей финансовой надежности и соответствия общему стилю управления данной организацией.
Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется организациями, ищущими пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе.
Когда возможность заняться новым видом деятельности путем поглощения ставится на рассмотрение правления организации, при подходе, основанном на корректировке планов, внимание обычно сосредоточивается на преимуществах, связанных с данным конкретным поглощением, а не с той СЗХ, к которой оно относится. Оценка при этом базируется на прежних показателях приобретаемой организации, качестве ее управления и совместимости с условиями организации-покупателя.
Поскольку поглощение относится к СЗХ, в которой прошлые тенденции поддаются экстраполяции, можно рассчитывать, что дело, которое было успешным в прошлом, останется таковым и в будущем. В тех случаях, когда СЗХ только еще формируется, либо переживает переход к новой начальной стадии роста, либо может оказаться на ином уровне нестабильности, прошлые успехи приобретаемой организации не гарантируют успехов в будущем и, следовательно, не могут служить условием привлекательности СЗХ.
Альтернативой этому может служить планомерный подход кстратегической зоне хозяйствования, который показан в правой части рис. 3.13; он реализуется в следующей последовательности.
1. Определяется большой круг СЗХ, представляющих интерес для организации: они рассматриваются по правилам анализа набора, и из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. В данной группе перспективы каждой новой СЗХ подвергаются глубокому анализу и отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор организации.
2. Для каждойСЗХ выбирается стратегическая позиция организации; по каждому конкретному предложению предпринимается направленный поиск; каждое предложение подвергается детальному разбору.
3. Предложения, прошедшие проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (запускаются в. действие внутриорганизационные проекты развития).
Как показано в нижней части рисунка, осуществление плана строится в зависимости от того, насколько каждое новое начинание дополняет (или ломает) структуру прежних СЗХ организации.
При планомерном подходе организация начинает заниматься новой СЗХ, лишь убедившись в перспективности ее зоны в соответствии с заранее продуманной стратегией.
Однако здесь необходимо отметить инедостатки планомерного подхода.
1. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне ее рамок могут оказаться привлекательные СЗХ.
2. Планомерный подход требует больших затрат и длительного времени; им могут пользоваться в первую очередь крупные организации, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.
3. Будущее с каждым годом все менее предсказуемо, а это затрудняет оценку возможностей и перспектив.
Сгладить недостатки и использовать преимущества каждого из подходов в отдельности (корректировки по ходу дела и планомерного подхода) позволяет синтетический подход – диверсификация путем накопления стратегического опыта.
Планомерный подход и текущую корректировку правомерно рассматривать как два противоположных подхода, сравнительные достоинства и недостатки которых уже известны из литературы по менеджменту: планировать или идти ощупью, полагаться на «правое или левое полушарие мозга», действовать по предварительному расчету или рассчитывать на естественное развитие и т.д.
В настоящее время представление о том, что можно выбрать одну из крайностей, оказалось чрезмерным упрощением. Сложность реальной жизни, неожиданные повороты и быстрые изменения вызывают необходимость предугадывать будущее и планировать, насколько это возможно. Но непредсказуемость заставляет также исправлять недостатки планирования путем постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки, сочетающий преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемых обстоятельств. Один из вариантов такого синтеза в несколько усложненном виде показан на рис. 3.14.
Как только организация определила задачи диверсификации и выбрала соответствующие критерии, ей необходимо решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых СЗХ. Когда время не терпит, начинается поиск методом случайных проб: организация пускает в ход все свои контакты со средой, выясняя конкретные возможности (обычно слияния и поглощения).
Выбор одного подхода не исключает другого. Когда у организации есть необходимость решать задачи диверсификации как в ближайшем будущем, так и в более отдаленной перспективе, то ей придется использовать оба подхода.
Поиск методом проб и ошибок, показанный в левой части рис. 3.14, легче всего реализуется в виде «пробных начинаний», с одной стороны, не требующих отвлечения крупных ресурсов, а с другой – позволяющих быстро набрать стратегический опыт.
На этапе поиска методом проб и ошибок прибыли, полученные в результате пробного начинания, не играют существенной роли. Важно лишь, насколько перспективна данная СЗХ и насколько она вписывается в деятельность организации.
Если СЗХ неперспективна, организация должна принять решение об уходе из нее после пробного начинания, а если перспективна – следует начинать планирование и выбор постановки стратегической задачи.
При планомерном выборе (правая верхняя часть рис. 3.14) после определения СЗХ следующий шаг зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться большими и слишком большими. Последнее возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования, когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции еще очень мало известно.
Когда цена информации высока, организация должна решиться на пробное начинание и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ. Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдется дороже, чем пробное начинание, следует осуществить выбор стратегической позиции организации, который должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех организации. Здесь лучше использовать приемы анализа набора с учетом неопределенности, чем приемы, снижающие неопределенность, – такие, как матрица БКГ и матрица «МакКинзи».
В случае если предсказуемость высока, организация может применить направленный поиск того или иного, конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ. Тогда, когда перспективы СЗХ непредсказуемы (рис. 3.14), организации лучше всего продумать план постепенного развертывания деятельности в несколько стадий, на каждой из которых ведется стратегический контроль:
• если результаты становятся лучше, организация делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;
• если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором – пересмотреть выбор стратегических позиций.
Сочетание пробного начинания с дальнейшими шагами применяют организации, развертывающие внешнеэкономическую деятельность, выходя на иностранные, малознакомые рынки.
Очевидно, что процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или планомерный подход. При уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный планомерный метод; при уровне выше 4 требуется еще более сложный метод накопления стратегического опыта.
Организация систематического анализа стратегий предприятия создает большую дополнительную нагрузку на менеджмент последнего. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.
Вновь разворачивающаяся работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью, направленной на получение прибыли. Опыт показал, что до тех пор, пока не созданы новые управленческие силы и нет четкого разграничения ответственности за стратегические функции, конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль.
На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления организацией. Но опыт вскоре показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нем обычно складывается тот стиль работы, который получил название «аналитически-паралитического»: планы, разработанные высшим руководством, повисают в воздухе и остаются неосуществленными.
Обобщение практического опыта стратегического менеджмента позволяет также сделать заключение о том, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев организации, то процесс ее разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии, что возлагает существенную ответственность как на высшее руководство, так и на стратегические хозяйственные центры.
Типичный ход процесса планирования при участии руководства СХЦ приведен на рис. 3.15, из которого видно, что на уровне руководства организацией определяется круг задач для СХЦ, ведется оценка СЗХ и составляется их набор для организации. Руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создает для выполнения этих целей оперативные группы.
Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведенного им круга задач.
На обоих уровнях нужен аппарат разработчиков стратегических задач: он намечает процесс стратегического планирования и следит за его осуществлением, обеспечивает поступление ресурсов извне, определяет возможности для обновления набора видов деятельности, анализирует отдельные СЗХ и весь набор, разрабатывает планы и бюджеты вложений и изъятий капитала.
Менеджеры организации тоже выполняют достаточно большой объем работы, осуществляя такие функции, как:
1. обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера;
2. определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ организации;
3. формулирование целей и постановка задач для организации;
4. составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к организации;
5. обеспечение перелива стратегических ресурсов междуСЗХ;
6. выбор сочетания средств, необходимых для обновления набора СЗХ: внутреннее стратегическое развитие организации.
Перечисленные шесть функций менеджеров – это составляющие стратегической роли руководства организацией. Она резко отличается от двух других ролей (распорядительская и финансового центра), которые преобладали в период относительной стабильности и до сих пор нередко встречаются в практической жизни.
Распорядительская роль состоит в том, что высшее руководство передает формулирование и реализацию стратегии на уровень СХЦ и оставляет за собой распределение ресурсов, а также пополнение ресурсных и управленческих возможностей организации.
Роль финансового центра заключается в том, что высшее руководство передает формулирование и реализацию стратегии, а также ее организационное обеспечение СХЦ, а себе оставляет консолидацию и контроль над бюджетами и движением финансовых средств, создание новых филиалов и изъятие капитала из филиалов, имеющих хронический дефицит.
Распорядительская роль приносит эффект, если:
1) высшее управленческое звено находит суммарные результаты деятельности существующих СХЦ удовлетворительными с точки зрения общих ориентиров организации;
2) в организации не осуществляется перелив стратегических ресурсов и нет потребности в объединении усилий отдельных СХЦ.
Роль финансового центра приносит положительные результаты в тех случаях, когда все СЗХ организации растут, находятся в условиях стабильности и не подвержены острой конкуренции.
Как мы уже показали в настоящей главе, выбор роли, которую берет на себя руководство организации, может в какой-то мере определяться склонностями, навыками и устремлениями соответствующих управляющих. В современных условиях определение роли должно, кроме этого, исходить из того прогноза внешних условий, который организация делает для себя. Если, как нередко бывало в прошлом, организация ожидает, что в ее СЗХ впереди длительные жизненные циклы технологии и спроса; ее не пугает давление социально-политических факторов; технология стабильна, а ресурсам, необходимым для стратегического обеспечения, ничто не угрожает, то руководство вольно выбрать любую из трех ролей. Однако на деле может оказаться, что для организации лучше, чтобы высшее руководство держалось подальше от принятия на себя стратегической роли и поменьше вмешивалось в дела СХЦ.
Когда жизненные циклы коротки, технология нестабильна возможно жесткое социально-политическое давление, а схц борются друг с другом за ресурсы, руководство должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего менеджмента взяли на себя стратегическую ответственность. Если все это не будет сделано, то динамичные условия начала третьего тысячелетия подорвут не только шансы на успех, но и основы существования организации.
Выбор системы управления для организации
Цель. На основе данных конкретного предприятия выбрать оптимальную систему управления.
Методика выполнения занятия предусматривает следующие этапы.
1. Выделить характерные черты, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения организации.
2 Определить уровень нестабильности среды организации по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего) (табл. 2.1).
3 Пользуясь значением уровня привычности, определить в верхней части табл. 3.14 систему действий данной организации
4 Пользуясь средними значениями темпа перемен и предсказуемости, в нижней части табл. 3.14 выбрать необходимую систему с точки зрения реакции на неожиданность и скорости изменений во внешней среде, например ранжирование задач или систему управления в условиях стратегических неожиданностей (можно ничего не выбрать).
Эти четыре шага предопределяют сочетание систем, лежащее в основе выбора стратегически наиболее удачной линии поведения организации в традиционной области ее деятельности.
Если руководству свойственны высокие притязания и настойчивость и оно хочет перевести организацию в новые области деятельности, то необходимо определить наивысший уровень нестабильности в этих областях и затем найти требуемое сочетание систем по табл. 3.14.
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
Цель. На материалах конкретного предприятия оценить привлекательность его СЗХ.
Методика выполнения занятия предусматривает следующие этапы.
1. Прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для техСЗХ, которые интересуют организацию.
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 3.1).
5. Оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективах (в нижней части табл. 3.1 (см. п. 3.3) с помощью баллов интенсивности).
6. Определение количественной характеристики будущей тенденции, для чего по полученной оценке осуществить корректировку экстраполяции.
7. С помощью анализа конкурентного давления (табл. 3.2) и экстраполяции данных о рентабельности сделать оценку возможных изменений в тенденциях рентабельности.
8. Исходя из сочетания перспектив роста (ПР), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (ТБ/ТН) получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем по формуле:
Привлекательность СЗХ = α • ПР + β • Р + γ • ТБ - δ • ТН,
где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0. Они указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.
Оценка привлекательностиСЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по матрице БКГ, тем не менее дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для организации
Управление набором СЗХ организации при множественных ориентирах
Цель. На материалах конкретного предприятия оценить набор его СЗХ.
Методика выполнения занятия предусматривает последовательное выполнение процедур, описанных на с. 133–136, и заполнение табл. 3.12.
Краткие выводы
Стратегия – сложное и мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям; его внедрение и использование обходятся недешево. Однако оно себя оправдывает.
Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации, оказавшейся в условиях нестабильности. При этом он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Пока все рынки, на которых действует организация, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у организации нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности – тенденций, проблем, благоприятных возможностей – путем выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри организации подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ – стратегические хозяйственные центры.
В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде организации зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.
Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив организации в каждой из СЗХ. Их определяют, во-первых, по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.
Другим фактором, определяющим перспективы организации, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями организации и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией организации и оптимальной стратегией, управленческими возможностями организации и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.
Определив для себя перспективы, организация может принять их, или уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.
Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.
Во вторую очередь определяется запас времени: возможность сделать своевременный поворот. В третью – делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.
Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существуют два способа сравнения: анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.
Метод выбора стратегической позиции имеет несколько ограничений: он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искаженному пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий менеджеров и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений.
Если, как это было в течение первой половиныXX в., рынки, на которых выступают организации, переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.
В условиях когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности организации, жертвуя интересами длительной перспективы.
Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей – как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) – заставляет менеджеров минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех СЗХ организации.
При раздельной оптимизации каждая из трех характеристик деятельности организации (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.
В данной главе изложены приемы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для организации.
Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении организации.
Сформированный таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ организации во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ организации, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых организации придется заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.
Данная глава описывает системный подход к планомерному выбору стратегических позиций организации. Первый важный шаг – это стратегическая сегментация, которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций организации в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг – стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далекую перспективу.
Стратегическое планирование определяет будущее лицо организации. Но его единственный реальный результат – планы. Следующий шаг – разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.
Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них – действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств (корректировка планов по ходудела). Другой – планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ организации и применяется направленный поиск новых возможностей.
В современных условиях начала третьего тысячелетия все большее значение приобретает третий подход, т.е. накопление стратегического опыта, основанное на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяющее планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство организации считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, когда организация одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.
Переход к систематическому стратегическому анализу создает как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общеорганизационного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие организации должны распределяться между высшим руководством и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования предполагает объединение их усилий и взаимодействие.
Основные термины
1. Процесс выработки стратегии
2. Концепция СЗХ и СХЦ
3. Жизненный цикл спроса и технологии
4. Фаза внедрения
5. Фаза активного роста
6. Фаза замедления роста
7. Фаза зрелости
8. Фаза спада
9. Матрица БКГ
10. Оценка привлекательности СЗХ
11. Конкурентный статус организации
12. Уровень стратегичерких капиталовложений
13. Вложения в мощности
14. Вложения в стратегию
15. Вложения в потенциал организации
16. Продуктовая дифференциация
17. Рыночная дифференциация
18. Стратегический норматив
19. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»
20. Анализ набора СЗХ
21. Оптимум стратегических позиций
22. Прирост отдачи капиталовложений
23. Синергизм, синергия
24. Синергический эффект
25. Управление стратегическим набором
26. Матрица баланса жизненных циклов
27. Балансирование набора СЗХ
28. Принцип балансирования набора по двум точкам
29. Балансирование позиций организации
30. Стратегические инвестиционные ресурсы
31. Стратегическая гибкость
32. Стратегическая уязвимость организации
33. Анализ воздействия
34. Концепция синергизма
35. Возможный негативный синергический эффект
36. Управление набором при множественных ориентирах
37. Оценка синергизма
38. Анализ влияния на прибыль
39. Критерии диверсификации
40. Планомерный подход к разработке стратегических планов
41. Корректировка стратегических планов по ходу дела
42. Метод накопления стратегического опыта
43. Диверсификация путем накопления стратегического опыта
44. Аппарат разработчиков стратегических задач
45. Стратегическая роль руководства организацией
46. Распорядительская роль руководства организацией
47. Руководство организацией в роли финансового центра
48. Возможности
49. Опасности
50. Процесс постепенного втягивания
Темы для повторения
1. Понятие о стратегии.
2. Процесс выработки стратегии. Трудности при освоении процесса выработки стратегии.
3. Стратегическая сегментация.
4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.
5. Жизненные циклы спроса, технологии и товара.
6. Эволюция стратегии конкуренции.
7. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования и зоны стратегических ресурсов.
8. Группы стратегического влияния.
9. Выбор позиции в конкуренции.
10. Матрица Бостонской консультативной группы.
11. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования и уровня стратегических капиталовложений.
12. Определение будущей эффективности действующей стратегии и конкурентного статуса.
13. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи».
14. Управление стратегическим набором.
15. Оценка стратегической гибкости.
16. Логика планирования для достижения стратегических позиций организации.
17. Обзор приемов стратегического анализа.
Стратегия организации по отношению к обществу
Мы уже рассмотрели многочисленные факторы (рис. 1.2), которые прямо или косвенно влияют на организацию. Косвенным образом на современные организации воздействует и общество, в котором они функционируют.
Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям, взаимодействия с общественной средой. Согласно одной из них организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения организация в дополнение к ответственности экономического характера в процессе осуществления своей деятельности обязана учитывать человеческие и социальные аспекты своего воздействия на работников, потребителей и местные общины, в рамках которых проходит, ее деятельность; вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем общества в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.
На современном этапе развития организации находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые организации прореагировали на это разработкой социальных программ, нацеленных на придание организации статуса «ответственного члена общества».
Первый основательный научный труд на темы социальной ответственности появился в 50-х годах. В книге «Социальная ответственность бизнесмена» X. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу.
Споры о роли бизнеса в обществе подстегнули события 60-х и 70-х годов. В то время в общественном мнении появилась оппозиция миру бизнеса. В разных сферах общества появился активный интерес к таким вопросам, как гражданские права, военные конфликты, равноправие женщин, загрязнение среды отходами промышленности и состояние среды обитания в целом, а также консьюмеризм* – движение потребителей. В 70-е и 80-е годы на первый план вышли разоружение, атомная энергетика, избавление от голода стран третьего мира, защита флоры и фауны.
* Коньсюмеризм – организованное движение граждан или (и) государственных организаций за расширение прав и усиление воздействия покупателей на продавцов и производителей товаров.
До недавних пор подход управляющих ко взаимоотношениям организации и общества основывался на трех фундаментальных положениях. Первое – организация является добросовестным и ответственным слугой своих покупателей. Второе – «дело бизнеса – бизнес», или, перефразируя М. Фридмана, «выдвижение к организации требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной». Третье – основанное на теории А. Смита, утверждает, что общество обслуживается лучшим образом, когда стремления к прибыли осуществляются при минимальных возможных ограничениях со стороны общества, – более известное как свободное предпринимательство.
Сторонники первого положения придерживаются мнения, согласно которому организация – это нечто большее, чем экономическая целостность, т.е. современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим, иногда называемым посредниками (между организацией и обществом в целом), относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами всех составляющих среды.
Согласно данной точке зрения организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Именно поэтому организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Организации обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ. Формирующаяся на этой основе точка зрения, в значительно мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких многочисленных сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и тому подобное. К. Дэвис указывает, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности» и утверждает, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуются властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряют».
Защитники второго положения рассматривают организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. Согласно этой точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии Милтоном Фридменом, истинная роль бизнеса состоит «в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».
Однако с первых дней промышленной революции становилось все очевиднее, что ничем не ограничиваемое поведение организации порождает серьезную социальную несправедливость. В ответ общество ввело серию ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские законы и т.д. Суммарный эффект этих ограничений был таков, что в середине XX столетия стало сложно определить значение первоначального понятия «свободное предпринимательство».
Нападки на организации усилились не только со стороны правительств, но и со стороны потребителей, которые стали требовательными и придирчивыми. Вера в ведущую роль предпринимательства постепенно подрывалась, и фундаментальное значение роли организации в обществе все в большей степени ставилось под сомнение. В настоящее время критики организации уже не считают свободное предпринимательство существенной частью демократии, ставят под сомнение безусловную приверженность экономическому росту и требуют, чтобы поведение организации, наносящее социальный и материальный вред, было поставлено под контроль.
Опыт последних 70 лет говорит о следующем.
1. Каковы бы ни были достоинства доктрины свободного предпринимательства, ее защита была неэффективна. С начала столетия, а особенно после второй мировой войны, общество распространило контроль практически на все стороны деятельности организации.
2. Обвинение, которое обычно выдвигалось в ходе общественных дискуссий, что любой контроль подрывает эффективность деятельности свободного предприятия, было отклонено. Фактически деловая организация в капиталистических странах показала замечательную устойчивость по отношению к расширяющимся ограничениям и продолжала расти и процветать.
3. Однако очевидно, что эта устойчивость не беспредельна. В какой-то момент возрастающий контроль может свести на нет эффективность функционирования, что подтверждается хронической неэффективностью предприятий в странах СНГ.
Если исходить из того, что организация должна проводить более активную работу по определению своего будущего, то в первую очередь следует проанализировать фундаментальные причины социальных трудностей; результаты анализа позволят определить альтернативные стратегии действий. Цель данной главы заключается в том, чтобы провести такое рассмотрение и предложить метод разработки ответных действий.
В историческом контексте легко понять те чувства обиды и недоумения, которые испытывают предприниматели в условиях современного общественного давления. В течение более чем 100 лет организация была основным инструментом социального прогресса, приносящим успех. Как и большинство других социальных институтов, она является продуктом эмпирического эволюционного процесса – процесса, в основе которого лежал метод проб и ошибок. Ее не выдумал и не создал кто-то один. Развитие происходило в благоприятной социальной обстановке. Организация получила свой правовой статус исходя из теории А. Смита, согласно которой свобода каждого человека действовать в своих экономических интересах обеспечивает благодаря «невидимой силе» максимальный экономический выигрыш всему обществу.
Организация генерирует как товары, так и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает прибыль на капитал; создает рабочие места в самой организации, у ее поставщиков, в государственном секторе; генерирует богатство, необходимое для ее собственного роста; характеризуется наличием многочисленных сложных взаимосвязей с окружающей средой (рис. 4.1). Несомненно, что успех организации в большой степени зависит от того, как она регулирует и контролирует эти связи.
Концепция «невидимой силы», в основе которой лежит теория А. Смита, утверждает, что для оптимальной деятельности регулирование должно быть полностью сосредоточено у руководства организации. Советский опыт показал, что «законтролированное» предприятие становится неэффективным и убыточным, в то время как капиталистический опыт свидетельствует о том, что организации при минимальном контроле создали больше богатства, чем за всю предшествующую их появлению историю человечества. Однако в то время как агрегированное национальное богатство продолжало расти, его распределение оставалось неравномерным. Рост сопровождался разрушением экологической, социальной и политической среды, а также частыми колебаниями от процветания к депрессии. Более того, оставленное без контроля свободное предпринимательство оказалось склонным Устранять конкуренцию путем создания монополий, т.е. разрушая те «невидимые силы», на которые ссылались при обосновании конкурентной свободы.
Побочные последствия неограниченной свободы предпринимательства приведены в табл. 4.1; это плохое удовлетворение запросов потребителей, ограничение и устранение конкуренции, нарушение социальных норм, загрязнение природной среды, вмешательство в политику, равнодушие к неотложным нуждам общества.
До тех пор пока внимание общества было сосредоточено на проблеме экономического роста, негативными побочными явлениями пренебрегали во имя прогресса, но когда они стали очевидны и нетерпимы, общество ограничило свободу предпринимательства.
В первых двух колонках табл. 4.2 приведены основные показатели, по которым контролируется деятельность организации. В третьей колонке собраны примеры ограничений со стороны общества, наложенных на организации России. Из таблицы видно, что в настоящее время каждый аспект поведения организации (внутреннего и внешнего) является объектом тех или иных ограничений.
Примеры, приведенные в табл. 4.2, показывают, что объектом контроля предпринимательского поведения в России являются практически все области деятельности организации. Не вызывают у российских предпринимателей удивления и сообщения, что до 95% прибыли предприятий изымается государством.
В США регулирование было в основном сфокусировано на ограничении и корректировании поведения организаций по отношению к среде их деятельности. Практически не было никаких попыток ограничить право частной собственности на предприятие. Напротив, многие радикалы предлагали возрождение былого влияния акционеров в качестве одного из рецептов исправления поведения управляющих.
В противоположность этому в Западной Европе усилия фокусировались на изменении как системы собственности, так и соотношения внутренних сил в корпорации. Это различие частично объясняется тем, что многие послевоенные европейские правительства, находящиеся под влиянием социалистической идеологии, не признавали и не признают святости частной собственности и свободы индивидуальной инициативы, что еще признается в США. С другой стороны, различие связано с тем, что в Европе организация никогда не была ключевым социальным институтом, как это имело место в США.
В результате в США многие реформы направлены на восстановление влияния владельцев акций и сдерживание деятельности руководства корпораций, в то время как европейские правительства и тред-юнионы реформировали систему собственности и соотношение сил внутри организации. При этом Великобритания пошла по пути национализации ключевых отраслей промышленности; в ФРГ принятие специального законодательства обеспечило рабочим больше голосов в наблюдательных советах; в Швеции законодательство требует полной консультации с рабочими.
Рассматривая в отдельности регулирующие акты, приведенные в табл. 4.2, видно, что все они представляют собой реакцию на конкретные злоупотребления. При этом некоторые наблюдатели отмечают, что эти действия есть результат проявления тенденции к пересмотру роли организации в современном обществе. По их мнению, в настоящее время общество пытается поставить организацию на службу новым, более сложным целям, которые еще не совсем ясны. Общей чертой предпринимаемых усилий по пересмотру роли организации в современном обществе является то, что организация превращается из чисто экономического в социально-экономический институт.
В целом можно сказать, что приведенное определение предназначения организации предполагает, что общественное поведение по отношению к ней обусловлено более фундаментальными причинами, чем недопонимание механизма действия и достоинств свободного предпринимательства. Негативные реакции носят тройственный характер. Во-первых, существует нежелание мириться с отрицательными побочными эффектами деятельности некоторых организаций. Во-вторых, исключается безусловный приоритет экономического прогресса. В-третьих, имеет место или отрицание капитализма как общественной идеологии, или призыв к модернизации капитализма таким образом, чтобы освободить его от недостатков.
Эти негативные реакции общества в различных странах проявляются с неодинаковой силой. Соответственно корректируются и ответные стратегии со стороны предпринимателей. Учитывая современные тенденции, российским предпринимателям необходимо вести переговоры о целях своего будущего развития в ходе политического процесса, в который вовлечены партии, относящиеся в основном отрицательно к свободному предпринимательству и частной собственности.
Можно выделить следующие аргументы в пользу социальной ответственности организации.
1. Благоприятные для организации долгосрочные перспективы. Социальные действия организаций, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в их собственных интересах в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе, более благополучном с социальной точки зрения, благоприятнее условия для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ организации.
2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания в настоящее время радикально изменились. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом организаций, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой и необходимой.
3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы часть их передавать на социальные нужды.
4. Моральные обязательства вести себя социально ответственно. Организация – член общества, поэтому ее поведением также должны управлять нормы существующей в нем морали. Организация, подобно индивидуальным членам общества, должна действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных устоев общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, организации должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.
Целесообразно привести аргументы против социальной ответственности.
1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Организация ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям.
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для организации издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, организации, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, не несущих затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции. В результате их сбыт на международных рынках снижается, что ведет к ухудшению платежного баланса во внешней торговле.
3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике.Поскольку управляющих не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике. Рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо – их социальную вовлеченность. До тех пор пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему организаций последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными.
4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любой организации лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершеиствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.
Действия организации в ответ на социальные требования должны определяться, как и во всех случаях планирования, с учетом развития событий в будущем. Ниже представлены три возможных сценария будущего организации.
1. Общество вернется к прежнему пониманию роли и места организации.
2. Общество нанесет частному предпринимательству большой урон.
3. Организация превратится в новый социально-экономический институт.
Сценарий 1 построен исходя из того, что отрицательное влияние чрезмерного регулирования предпринимательской деятельности будет становиться все очевиднее. В связи с этим общество ограничит свое регулирующее воздействие на организацию до того, как будет нанесен серьезный ущерб ее эффективности. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его правомерности в недавних отменах чрезмерного регулирования деятельности, уменьшения контрольных показателей.
В сценарии 2 предполагается, что если современные тенденции сохранятся, то ослабление контроля наступит лишь тогда, когда будет слишком поздно, т.е. до того, как излишние ограничения нанесут существенный урон эффективности большинства организаций. Когда это случится, то свобода предпринимательства будет восстановлена, но процесс восстановления окажется длительным и болезненным. Пример организаций во многих странах Западной Европы, которые теряют свои конкурентные позиции в результате слишком больших социальных накладных расходов, иллюстрирует этот сценарий. Другим примером служит растущее давление на организацию в области поддержания занятости, что лишает ее важного контроля над затратами на рабочую силу.
По сценарию 2 принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако на определенном этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Организация не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом общества. Такой сценарий соответствует теории неокапитализма, одним из авторов которой является Дж. Гэлбрейт. Неизбежным результатом развития в этом направлении будет большой объем планирования со стороны правительства.
Согласно сценарию 3 текущие тенденции рассматриваются как часть необратимого процесса изменения положения организации в современном обществе. Стремление к получению прибыли будет дополнено неэкономическими целями, такими, как поддержание занятости, удовлетворенность работой, участие в процессе принятия решений непрофессионалов-управляющих, направление товаров и услуг в постоянно убыточные отрасли экономики, поддержание благосостояния местных общин. Данный сценарий предусматривает трансформацию организации из чисто экономического в социально-экономический институт. Закрепление новых ценностей внутри организации может сократить необходимость планирования и контроля со стороны центрального правительства. Таким образом, появится «невидимая сила» нового рода. Сторонники указанного сценария могут найти подтверждение его возможности в развитии общественного контроля и программах «социальной ответственности», уже проводимых многими ведущими организациями.
Из приведенных выше трех сценариев оптимистический сценарий 1 требует минимальных ответных управленческих действий.
Сценарий 2 требует упорной защиты свободного предпринимательства руководителями.
Сценарий 3 ставит руководителей перед принципиальным выбором:
1) принять совет М. Фридмана и сосредоточиться на том, что «бизнес есть бизнес», и предоставить другим возможность заниматься определением роли организации в обществе;
2) присоединиться к правительству и общественности в поисках будущей основы существования организации.
Большинство руководителей предпочитает первую роль, в пользу которой говорит опасность потери конкурентоспособности в результате ненужного занятия социально-политическими вопросами, а также незнакомство предпринимателей с политическими процессами.
В пользу участия в определении будущего говорит тот факт, что в настоящее время поведение организации контролируется людьми, которые мало разбираются во внутренних тенденциях в работе организации, слабо представляют ее сильные и слабые стороны, уязвимые места. Отказываясь присоединиться к работе по определению будущего организации, руководители увеличивают вероятность того, что ее экономической и социальной эффективности будет нанесен серьезный ущерб.
Важно подчеркнуть тот факт, что выбор ориентации ответных действий на один или более сценариев – одно из ключевых стратегических решений руководства организации. Такой выбор может оказать столь же сильное влияние на будущее процветание и вымирание организации, как выбор будущих рынков и технологий.
С того момента, когда руководство организации отходит от ориентации исключительно на получение прибыли и от бескомпромиссного отрицания всех ограничений, становится неясно, что должно быть основными целями предприятия и каковы правила игры (ограничения и права), при которых эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Неясно также, каким должен быть процесс, посредством которого организация могла бы узаконить свои основные цели и права.
Необходимо признать, что руководство организации имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей и правил игры. Они определяются политическим процессом, в ходе которого представители различных идеологий ведут переговоры, торгуются и используют другие доступные средства влияния с тем, чтобы добиться преобладания своих взглядов.
Анализ стратегам организации по отношению к обществу должен охватывать три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует организация.
Эти направления (рис. 4.2) могут быть объединены для того, чтобы определить предпочтительные цели и правила игры (назовем эту комбинацию предпочтительной основой деятельности организации), а также для определения вероятных правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того как организация исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов.
В ходе переговоров, включающих взаимные уступки, организации не следует открывать свои предпочтительные позиции, если сил для достижения успеха недостаточно. Поэтому организация нуждается в разработке стратегии переговоров, предусматривающей варианты проявления намерений, характер предпринимаемых действий, их время и возможных союзников.
Анализ предпочтений организации
В табл. 4.3 [1, с. 194] показан подход к выбору предпочтительных целей организации. Организация является общественным институтом, следовательно, ее цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить. В 1 графе таблицы показаны элементы общества, на которые поведение организации оказывает непосредственное влияние; во второй – основные возможные результаты деятельности организации, в которых заинтересованы различные группы общества.
Необходимо отметить, что в настоящее время общество требует от организации решения вопросов, зачастую противоречащих ее экономическому росту. Надо учитывать и тот факт, что, хотя менеджеры представлены в таблице вместе с владельцами, заинтересованными в получении прибыли и росте собственности, опыт показал, что зачастую они предпочитают другие ценности (власть, признание), которые входят в противоречие с лрибыльным функционированием организации.
По этой причине в таблице (гр. 3) представлена «предпринимательская» модель организации, в которой профессиональный интерес управления наряду с ростом заработка и расширением производства признается как важнейший побудительный фактор. Предпринимательская модель – моделью «свободного предприятия» по Фридману. Следует заметить, что она ни в коей мере не связана с удовлетворением запросов потребителей (предполагается, что «невидимая сила» позаботится об их нуждах).
В гр. 4 представлена модель «бережливого капитализма», отвечающая в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую – интересам кредиторов и потребителей.
В гр. 5 приведена «филантропическая» модель, когда часть полученной предпринимательскими методами прибыли используется на благо местной общины.
Первые три модели действительно прослеживаются в поведении предпринимателей. Четвертая (гр. 6), «популистская», модель отражает типичную долгосрочную стратегию профсоюзов, ориентирующуюся на максимизацию одобрения со стороны лиц наемного труда, но также исходя из практических соображений придающую большое значение росту заработков.
«Социалистическая» модель, представленная в гр. 7, отражает устремления правительств, руководствующихся социалистической идеологией. Зачастую основной упор здесь делается на благосостояние общества в целом, а индивидуальное благосостояние работников наемного труда занимает второе место.
Последняя графа (гр. 8) оставлена свободной для определения предпочтительных целей, которым будет служить организация. Ввиду того, что управляющие сами являются членами общества, внешнее социальное воздействие направлено на то, чтобы организация удовлетворяла каждого. И действительно, в заявлениях по вопросам общественных отношений некоторые организации провозглашают, что они намерены в одинаковой степени быть внимательными к требованиям всех социальных групп. С практической точки зрения следует признать, что соответствующие группы требований находятся в противоречии друг с другом и не могут быть удовлетворены все в одинаковой степени. Примером тому может служить конфликт между прибыльностью и поддержанием занятости, что в настоящее время является важнейшей проблемой в Европе. Следовательно, выбор целей следует ограничить теми требованиями, которые, по мнению руководства, организация должна удовлетворять и в наилучшей степени подготовлена это делать.
Кроме того, необходимо установить приоритет определенных целей. Выполнение неэкономических задач в конечном счете зависит от платежеспособности организации. Какие бы неэкономические цели не были добавлены в список, если организация не добьется адекватной прибыли, ее выживание будет подвергаться опасности и ни одна из других целей не сможет быть достигнута. Это ключевое значение получения прибыли четко осознается руководством организации, но часто упускается из виду теми, кто находится вне ее. Поэтому есть основание предложить, чтобы приоритет целей должен определяться в зависимости от уровня прибыльности организации. На рис. 4.3 приведен пример того, как приоритет может быть изменен в зависимости от этого уровня.
Вторым элементом анализа стратегии отношений организации с обществом является оценка воздействия ограничений на ее деятельность.
При защите свободного предпринимательства предполагается, что все ограничения на деятельность организации одинаково вредны и должны быть отвергнуты. Однако опыт показал, что одни ограничения вызывают меньше возражений, чем другие, а некоторые фактически повышают прибыльность организации. (Например, когда есть угроза иностранной конкуренции, то организации обращаются за поддержкой к правительству. Пример – дотирование отечественного сельскохозяйственного производства.)
Однако сегодня мало известно о различном воздействии отдельных ограничений на деятельность организации. В этой области крайне необходимо проведение исследований. Тем временем руководство организаций должно делать свои собственные оценки.
Один из подходов заключается в группировке целей, выбранных с помощью анализа интересов различных социальных групп, по трем категориям:
1) прибыльность/рост организации;
2) цели, связанные с запросами рынка;
3) цели в социальной, неэкономической области.
Поэтому для каждой организации важно оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на ее деятельность и занять определенную позицию по отношению к ним. Простая форма для оценки воздействия контроля на конкретную организацию представлена в виде табл. 4.4.
Третьим элементом анализа стратегии отношений организации с обществом является анализ «поля сил».
Успех организации в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими заинтересованными группами общества, способными навязать организации ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки представлена в форме табл. 4.5.
В табл. 4.5 рассматриваются характеристики деятельности организации, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям.
Первоначально целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учета агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в России держатели акций обладают большой потенциальной силой, но их готовность использовать ее, как показала практика функционирования отечественных предприятий, очень низка. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнерами при создании коалиций.
* Альтернативные позиции:
1) защита всеми средствами;
2) использование для переговоров;
3) защите не подлежит;
4) желателен контроль.
Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 4.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп.
Анализ стратегии организации по отношению к обществу
Анализ ожидаемых результатов деятельности организации, анализ правил игры и анализ «поля сил» могут быть объединены в утвержденную стратегию организации, согласованную по интересам (см. рис. 4.5).
Анализ «поля сил» позволяет составить один или более сценариев того, как в действительности будет эволюционировать роль организации. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть организация.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли организации будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль организации в будущем. Задача стратегического менеджмента – повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль организации как можно полнее совпала с желаемой. Достижение этой цели возможно лишь в том случае, если организация сможет следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, утвержденную стратегию можно представить с помощью трех компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
Организация может выбрать активную утвержденную стратегию, заключающуюся в участии в процессе определения ее собственной будущей роли в обществе. С другой стороны, организация может оставаться и пассивным наблюдателем изменения своей роли в обществе. Однако в любом случае представление о возможных сценариях развития условий необходимо для проведения традиционной предпринимательской деятельности организации, направленной на получение прибыли и рост объема производства.
В настоящее время все деловые решения принимаются под серьезным влиянием социально-политических соображений. Это замечание подтверждается табл. 4.2, которая показывает, что в России решения во всех областях управления в настоящее время должны приниматься в рамках определенного контроля. Решения о том, что и как производить, где и как продавать, какую установить цену, как финансировать и организовать послепродажное обслуживание, – все это предмет целого набора ограничений и запрещений. Помимо официальных ограничений, руководство организации должно все в большей степени учитывать общественную реакцию и последствия своих действий, продиктованных коммерческими соображениями.
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» [1, с. 201] приводит примечательный, но не уникальный пример с американской корпорацией, которая несколько лет тому назад решила объединить два своих устаревших завода во Франции путем перевода производства на новое предприятие, расположенное в другом месте. Руководство корпорации приняло, казалось бы, разумное деловое решение, но оно не смогло предвидеть и учесть развивающееся в Европе требование о соблюдении права на работу, которое ранее наглядно проявило себя во Франции, когда рабочие не позволили ликвидировать обанкротившуюся организацию.
В случае с американской корпорацией после того, как был построен новый завод, грузовики, нагруженные оборудованием, не смогли покинуть территорию одного из старых предприятий: рабочие легли на проезжую часть дороги, выкрикивая антиимпериалистические, антиамериканские лозунги. В конце концов организация прекратила свою деятельность во Франции. Однако она могла бы сэкономить значительные суммы, пошедшие на строительство нового, но никогда не использовавшегося здания. Она, возможно, смогла бы даже успешно провести намеченное слияние, если бы подошла к решению проблемы перемещения производства не просто как к коммерческой, а как к социально-коммерческой задаче.
Сегодня можно наблюдать великое множество аналогичных примеров, показывающих, что стратегия ведения дел организации больше не может строиться только на «денежной» основе и в будущем должна включать, наряду с коммерческими аспектами, политические и социальные.
Рассматривая социальные затруднения организации, нельзя останавливаться на утвержденной стратегии. Необходимо, чтобы предпринимательская стратегия ведения дел организации трансформировалась в коммерческо-социальную стратегию. Процедура такой трансформации показана на рис. 4.2.
Взаимосвязь между коммерческой и социальной политикой организации отображена на рис. 4.6. Рисунок также показывает тесную связь между законодательной программой организации и программой социальной ответственности. В прошлом большинство социально направленных действий организаций осуществлялось в рамках специальных программ, которые принимались под давлением движения по охране природной среды или в результате общественного контроля их деятельности.
Рис. 4.6 показывает, что такой оппортунистический* подход может быть связан с общей концепцией социальной стратегии организации. Именно стратегия дает возможность согласовать социальные программы между собой, установить соответствующие приоритеты и своевременно принять новые программы.
*Оппортунизм [<фр. opportunisme < лат. opportiinns – удобный, выгодный] – приспособленчество, соглашательство. Оппортунист – приспособленец, соглашатель; тот, кто проводит политику оппортунизма.
Для разработки стратегии организации по отношению к обществу необходимы менеджеры, способные провести тонкий и непредвзятый анализ социально-политической ситуации и умеющие использовать реальности власти.
Информационная система, которая в настоящее время обслуживает менеджеров, предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции, предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Однако эта система не имеет возможности для учета различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь. Существующая информационная система не отражает также социально-политические тенденции, оказывающие влияние на организацию. Опыт показывает, что менеджеры, получающие социально-политическую информацию, не имеют желания признавать ее важность и не способны эффективно ее использовать.
Таким образом, если организация собирается решать свои проблемы в обществе, ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере, что предусматривает следующее.
1. Идеологическую переориентацию. Менеджеры должны быть готовы признать целесообразность участия организации в процессе определения ее собственной будущей роли в обществе.
2. Расширение истока жизненно важной для существования организации информации, охватывающей не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использующей «язык» других социальных групп и институтов общества, «переводящей на их язык» предпринимательскую деятельность. Эта информация должна быть открытой для внешней среды, доступной всем заинтересованным группам и институтам вне и внутри организации.
3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения. Менеджеры должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой идеологии процессами принятия решений внутри организации и процессами принятия решений, в которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти. Они должны накопить опыт и умения в области подготовки политических решений, в лоббировании, создании коалиций, ведении переговоров и использовании пропаганды.
4. Установление системы отношений и создание структур, в рамках которых организациями предпринимаются политические действия; им следует определить свое место в политике точно так же, как они нашли свои ниши на рынке.
5. Совершенствование системы стимулов и вознаграждений с целью поощрения эффективной и своевременной реакции на социальные проблемы и возможности.
6. Изменения в системах и структурах организации, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.
Если организация на ранней стадии не уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то ее реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной.
Анализ и разработка стратегии предприятия АПК по отношению к обществу
Цель. Провести анализ деятельности конкретного предприятия и разработать стратегию по отношению к обществу.
1. Выбрать предпочтительные цели предприятия, заполнив таблицу, аналогичную табл. 4.3 (Модели деятельности предприятия).
2. Оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на деятельность предприятия, заполнив таблицу, аналогичную табл. 4.4 (Оценка важности ограничений).
3. Провести анализ «поля сил» предприятия, заполнив таблицу, аналогичную табл. 4.5 (Оценка «поля сил» для предприятия).
4. Разработать согласованную по интересам стратегию предприятия по отношению к обществу, объединив этапы 1, 2, 3.
5. Сформулировать стратегию переговоров предприятия с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
6. Составить календарный план мероприятий, направленных на укрепление взаимоотношений с общественностью и сметы их финансовой и рекламной (если необходимо) поддержки.
Краткие выводы
Социальные затруднения организации носят комплексный и многогранный характер и требуют соответственно комплексной, многогранной и активной стратегии действий, если организация намерена продолжать играть эффективную роль в обществе и в будущем. Ее руководство должно подходить к своим общественным проблемам также предусмотрительно, методично и продумано, как и при рассмотрении коммерческих вопросов.
Важным вкладом в конструктивную утвержденную стратегию является осознание социальных и экономических потерь и выгод, которые приносят различные виды и механизмы контроля за деятельностью организации со стороны общества.
Решение социальных проблем во многом отличается от решения проблем, имеющих место в бизнесе. Чтобы осознать это, требуется признать наличие многих отличных друг от друга восприятий действительности, точек зрения и идеологий, проявляющихся в отношениях организации с различными влиятельными общественными группами. Организации необходимы управляющие, которых в настоящее время не так много, способные провести тонкий и непредвзятый анализ политической ситуации и умеющие использовать реальности власти.
Основные термины
1. Консьюмеризм
2. Концепция «невидимой силы»
3. Теория неокапитализма
4. Анализ ограничений
5. Анализ внешнего силового поля
6. Анализ предпочтений организации
7. «Предпринимательская» модель организации
8. Модель «бережливого капитализма»
9. «Популистская» модель организации
10. «Социалистическая» модель организации
11. Баланс «поля сил»
12. Стратегия, согласованная по интересам
13. Оппортунистический подход к разработке общей концепции социальной стратегии организации
Темы для повторения
1. Сущность стратегии организации по отношению к обществу, характеристика ее основных элементов.
2. Этапы разработки стратегии организации по отношению к обществу.
3. Анализ предпочтений организации.
4. Оценка и анализ важности ограничений.
5. Анализ стратегии по отношению к обществу, согласованной по интересам.
6. Анализ социально-политических мероприятий организации, характеристика его основных этапов.
Управление стратегическими возможностями
Изменчивость среды диктует необходимость изменения поведения организации. Организации, обслуживающие потребности общества, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Рассмотрим два типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский.
Приростный стиль организационного поведения присущ большинству организаций (фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, образовательные учреждения). Он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешним окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются* или минимизируются.
* Ассимилировать [<лат. assimilare] – усваивать, уподоблять.
Поскольку социальные изменения неизбежны, организация может исключить их полностью. При этом реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
Приростное поведение свойственно как коммерческим, так и бесприбыльным организациям. Тем не менее коммерческие организации значительно отличаются от других организаций, обслуживающих потребности общества. Большинство организаций, действующих в приростном стиле, все-таки стремятся к эффективной деятельности; те, которые прекращают погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживают. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации, ограничиваясь разработкой свода правил и процедур «как ведется дело». В то время как в одних организациях приростный стиль применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других он направлен на сохранение определенного статус-кво*.
* Статус-кво [<лат. status quo] – положение, существующее в какой-либо определенный момент.
Предпринимательский стиль организационного поведения предполагает совершенно иное отношение к изменениям; предпринимательская организация не только не подавляет и минимизирует, но стремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей и действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; при этом процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив, на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Предпринимательский стиль встречается гораздо реже, чем приростный. В бесприбыльных организациях этот стиль можно наблюдать в период, когда вновь созданная организация находится в стадии поиска и определения задач, в стадии создания административной структуры. Затем оно постепенно переходит к приростному образу действий и предпринимательское поведение предается забвению, пока не назреет острый кризис, вызванный глубокой эрозией ее социальной значимости.
В последнее время средняя продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращалась. Возникающие в таких условиях, как следствие, частые угрозы существованию организаций все в большей степени заставляют их обращаться к постоянной предпринимательской манере ведения дел.
Однако если проанализировать все многообразие современных организаций, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место в относительном меньшинстве организаций; доминирующим остается приростный образ действий. Возможно, именно по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации, а некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, настаивая на необходимости для всех организаций сознательного и преднамеренного следования именно ему. Однако, несмотря на то, что исследователи организации фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число организаций вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание.
В табл. 5.1 показаны различия в организационном облике организаций с приростным и предпринимательским поведением.
Сопоставление организационных характеристик свидетельствует о том, что приростная организация будет неэффективной в случае осуществления предпринимательского образа действия, и наоборот. Переход от одного профиля к другому ведет к радикальным изменениям, требует больших затрат времени и средств, сопровождается усилением психологической нагрузки на людей и зачастую требует перераспределения власти.
Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Поэтому перед каждой организацией встает вопрос о том, какой из двух типов поведения наиболее полно соответствует ее виду деятельности? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического менеджмента, который представляет собой системный подход к предпринимательскому поведению, представляет приростный метод поведения как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. Однако некоторые теоретики в области организации утверждает, что приростный метод действий органичен и естественен для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.
Автор учебника придерживается того мнения, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем организации должны будут научиться применять оба метода одновременно.
Организации находятся в постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и возвращают их обратно в эту среду в виде товаров и услуг.
Деятельность организации представляет собой согласованные во времени потоки различных ресурсов, демпфированных* резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые движутся в разных направлениях, образуя контур с положительными и отрицательными обратными связями.
* Демпфер [< нем. Dainpfer – глушитель] – устройство для уменьшения и предотвращения вредных механических колебаний в машинах, механизмах, некоторых музыкальных инструментах, а также электрических колебаний в электрических цепях, приборах и устройствах путем поглощения энергии колеблющейся системы. Демпфированный – синоним стабилизированный.
Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам:
• для выживания организации, которое зависит от ее способности обеспечить восполнение из внешней среды ресурсов, потребленных в процессе переработки;
• для непрерывного поддержания организацией своего социального статуса.
Последнее требование обусловлено тем, что, выпуская товары и оказывая услуги, организация также воздействует на окружающую среду и общество (например, разрушение плодородного слоя земли, загрязнение почвы, атмосферы, безработица, обусловленная сокращением рабочих мест), и это воздействие может быть нежелательно с социальной точки зрения.
Деятельность любой организации осуществляется в двух уровнях, или двух подсистемах:
• на производственном уровне происходит переработка поступающих ресурсов в товары и услуги;
• задача управляющего уровня – руководство и контроль за деятельностью организации.
В то время как производственная подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (материальные ценности, финансы, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления служит информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.
Управляющая подсистема реализует себя через два основных режима управления: стратегический менеджмент и оперативное управление.
Стратегический менеджмент связан с постановкой целей и задач организации, поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, позволяющим ей добиваться этих целей, соответствующих ее внутренним возможностям, оставаясь восприимчивой к внешним требованиям.
Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Применительно к организации этот потенциал состоит со стороны «входа» из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности, из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.
Другим конечным продуктом стратегического менеджмента выступает структура организации и возможность ее преобразования, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, сочетающейся со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и услуги. Эти возможности частично определяются архитектоникой организации. Архитектоника организации [< гр. architektonike – строительное искусство] – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей:
• производственных сооружений, их мощностей, возможностей и технологии;
• мощностей и возможностейпо обработке и передаче информации;
• организационных задач отдельных лиц и групп;
• вознаграждений и взысканий за исполнение порученных обязанностей;
• структуры и динамики власти;
• систем и процедур;
• организационной культуры, норм, ценностей и моделей действительности, которые лежат в основе организационного поведения.
Стратегические возможности организации частично определяютсякачествами ее работников, в числе которых:
• отношение к изменениям;
• склонность идти на риск;
• умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
• готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;
• профессиональное мастерство (например, в технологии сельскохозяйственного производства, агромаркетинговой деятельности);
• мотивация участия в стратегической деятельности.
Задачи менеджера, занятого стратегическими вопросами, состоят в том, чтобы:
1. определить и провести стратегические изменения в организации;
2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;
3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.
Деятельность по стратегическому менеджменту направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, в то время как оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегией, занят наработкой потенциала прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением этого потенциала в реальную прибыль.
В оперативном управлении основной вид деятельности – определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. Конечный продукт оперативной деятельности – поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение, достигаемая путем закупки, производства, реализации и маркетинга. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.
Как стратегический менеджмент, так и оперативное управление предполагает наличие определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой.
Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, преследует высокую эффективность.
Менеджер, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений. Менеджер, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он занят решением вопроса, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности (см. табл. 5.2).
Стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.
Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента существует тесная связь; стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного.
История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные организации разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие – удачными. Удачные системы перенимались другими организациями. В ходе этого процесса развивались основы различных систем (см. гл. 2).
Обобщение практического опыта и анализ показателей деятельности организаций позволяет сделать следующие заключения:
1. Организации, использующие стратегическое планирование, действуют системно и в ходе выполнения планов. Организации, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действуют бессистемно.
2. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих организаций значительно лучше, чем у непланирующих.
3. Планирующие организации добиваются не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.
Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления; более того, коль скоро оно внедрено в организации, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. И внимание здесь следует уделять не вопросу конечной эффективности, а проблемам, с которыми сталкивается организация в процессе внедрения стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли. Преодолеть сопротивление можно, заручившись активной поддержкой высшего руководства организации. Однако накопленный опыт показал, что, хотя энтузиазм высшего руководства необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, он не влияет на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Поддержка высшего руководства – необходимое, но недостаточное условие обеспечения эффективности стратегического планирования внутри организации.
Типичная реакция организаций проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.
1. Организации сопротивляются резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, стараясь не замечать его до тех пор, пока оно не начинает оказывать значительного влияния на результаты их деятельности.
2. Когда необходимость стратегических действий в ответ на изменения признается, разработка новой стратегии происходит медленно, методом проб и ошибок, на что уходит около 15 лет.
3. После внедрения новой стратегии получение ожидавшихся прибылей затягивается, несмотря на большие усилия на рынке.
4. Руководство организаций приходит к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией организации. Это вызывает коренную реорганизацию. Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.
5. Новая структура вызывает внутри организации напряженность и расстраивает ее функционирование. Менеджеры не имеют опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивает их потребностей. Ранее принятая система поощрения не стимулирует ожидающейся теперь готовности менеджеров идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивает решение задач, поставленных новой стратегией.
6. Указанные выше недостатки вскрываются и устраняются последовательно в течение нескольких лет.
7. Период организационной адаптации к новой стратегии занимает до 10 лет, не считая предшествовавшего периода ее разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки – от 10 до 20 лет, однако и после ее завершения организации долгое время остаются ведущими в своих областях деятельности.
Трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, можно преодолеть с помощью более широкой концепции стратегического менеджмента.
Изучение эволюции поведения организации позволяет выделить следующие этапы.
1. Период peaкmuвнoгo* поведения, когда ответ организации на воздействие извне осуществляется после самого факта воздействия. В этот период происходит движение от управления на основе контроля до управления на основе экстраполяции.
* Реактивный – отвечающий на воздействие извне после самого факта воздействия.
2. Переход к стратегическому планированию, предусматривающий возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности организации и выдвигающий стратегию ответных действий до их возникновения. Стратегическое планирование перемещает акценты из области реакций организации на изменения среды в область их предвидения.
3. Управление стратегическими и возможностями. Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон организации и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними, в то время как стратегия изменилась. Однако уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями организации и ее подразделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности организации.
Когда для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, время, выигранное за счет планирования стратегии, терялось из-за реактивной адаптации возможностей организации, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегии. Поиск выхода из сложившейся ситуации привел к разработке концепции стратегического менеджмента, который охватывает управление стратегическими возможностями (логическое продолжение стратегического планирования) и управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации.
Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей организации. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер мер, осуществление которых необходимо для успеха обеспечения в среде будущего. Новые возможности развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, гарантирующая эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.
Теоретическая концепция стратегического менеджмента, представленная в настоящем учебнике, включает следующие положения:
1) теория увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, с другой – успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;
2) стратегическое поведение обусловлено тремя группами взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических;
3) процесс реакций организаций на резкие изменения среды объясняется с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации;
4) менеджеры не идеализированы. Описан целый спектр их поведения от генерирующего изменения до инертного;
5) своевременность реакции на внешние трудности зависит от восприятия организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);
6) успех или провал стратегической реакции на резкие изменения обусловлен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям.
Приведенные выше теоретические посылки воплощаются в практическом механизме управления адаптацией организации к резким изменениям, который базируется на следующих критериях стратегического успеха.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Агрессивность стратегии – уровень изменений коренного характера, которые организация вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Готовность к изменениям – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы между собой. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура организации, структура власти, система информации, структура и система организации.
4. Сопротивление изменениям, которые предполагает новая стратегия, пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала, необходимого для реализации потенциальных возможностей.
5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу управление должно предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять.
7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии организации.
Первые три критерия, приведенные выше (1–3), будут использованы для разработки практических процедур планирования новых возможностей организации. Критерии 4–7 рассмотрены в гл. 7 учебника, где разработаны процедуры эффективного управления процессом перехода от прежней к новой стратегии способностей.
Потенциал общего руководства организации
Если на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учетом традиционных преимуществ организации, то в сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных и слабых сторон необходимо было заменить более общей концепцией организационного потенциала.
В предыдущей главе учебника уже рассмотрено, как с помощью критериев стратегического успеха на практике определяется положение организации в области ее деятельности.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.
Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного (общего) управления, например, развитием, диверсификацией.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов: оно обладает системными свойствами, основными из которых являются:
1) способы разделения задач – при узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные* и нежестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;
* Агрегировать [<лат. aggregatus – присоединенный] – объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).
2) способы взаимосвязи задач – разграничение задач способствует функциональной стабильности, а их объединение повышает гибкость;
3) культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы – культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;
4) структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий – авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.
Все перечисленные системные характеристики имеют такое же большое значение для качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большую роль они играют в повышении эффективности общего руководства организацией.
На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. По мере того как были выделены функции различных видов деятельности, возникла необходимость в их интеграции, координации и руководстве для достижения общих целей организации. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общеорганизационным) руководством.
Поначалу общее руководство являлось исключительной прерогативой главного руководителя, но по мере роста организации руководитель все больше был вынужден делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность организации.
По мере возрастания значимости правильного взаимодействия с внешней средой организации, стало очевидно, что общее руководство – это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Углубление в специфические проблемы функций может привести к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции*. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
* Конвергенция [< лат. convergere – приближаться, сходиться] – схождение, сближение.
Практический опыт менеджмента, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становились следующие требования к руководителю.
1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, с иным уровнем изменчивости.
2. Руководитель-универсал – это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства. Другими существенными компонентами выступают структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т.д.
3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
4. Важнейшим фактором внешней среды организации, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий.
5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда организации необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.
6. Поскольку в начале третьего тысячелетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания организации.
7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.
Описанная выше новая концепция общего руководства лежит в основе практической методологии оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристики потенциала общего руководства в будущем.
Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).
Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.
Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.
Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.
Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).
Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:
• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;
• культура – стремление избегать риска и перемен;
• вознаграждение – за выполненную работу;
• информационная система – бухгалтерские данные;
• система планирования – разработка текущих финансовых планов.
Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:
• руководители на ключевых постах – предприниматели;
• культура – тяга к переменам;
• вознаграждение – за новшества и творчество;
• система планирования – долгосрочное планирование.
Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
5.3. Диагностика изменчивости условий
Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.
В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.
Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.
Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:
• уровень будущих изменений в СЗХ организации;
• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;
• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.
Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.
1 Асинергизм – отсутствие синергизма.
В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:
а) прецеденты* прошлой деятельности;
б) экстраполированный опыт;
в) знакомые альтернативы**;
г) неизвестные альтернативы.
* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] - случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.
** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] - 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.
Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.
Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).
На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.
Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:
а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;
б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;
в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.
*Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.
Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.
Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.
2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).
3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.
4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.
5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.
6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.
В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.
Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.
В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.
Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.
Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.
Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.
Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.
Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.
Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С1В1 обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.
* Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.
В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.
Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.
5.4. Определение агрессивности стратегии
Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.
* Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Инвестиция [<нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.
Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.
Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С1В1. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.
Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.
5.5. Определение возможностей
Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).
Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.
Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.
Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.
* Квантифицирование - иначе дискретизация - деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.
Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.
Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.
Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.
Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.
Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.
Вся система представлена в табл. 5.8 как b1, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.
Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С2В2.
Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С3В3 в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.
Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С2В2) и резким (С3В3) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.
Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.
Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.
Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.
Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.
Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.
Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.
Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.
* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).
Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.
Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.
Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.
Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.
• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.
• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.
• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.
• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.
Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.
. Анализ и выбор стратегических позиций
Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:
а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;
б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;
в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.
Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.
1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.
2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.
Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.
Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение вСЗХ. Однако для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие организации могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Вот почему программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождает феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».
5.7. Практикум
5.7.1. Диагностика изменчивости условий
Цель. На материалах конкретного предприятия провести диагностику изменчивости условий путем выделения двух взаимодополняющих аспектов изменений в СЗХ: изменчивости маркетинга и изменчивости инноваций.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности диагностики изменчивости условий, описанных на с. 219–222, и заполнение трех таблиц, аналогичных 5.6, 5.7, 5.8 (с учетом специфики конкретного предприятия).
5.7.2. Определение уровня агрессивности стратегии
Цель. По материалам конкретного предприятия установить уровень агрессивности его стратегии.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности определения уровня агрессивности стратегии, описанных на с. 223–226, и заполнение двух таблиц, аналогичных 5.10, 5.11 (с учетом специфики конкретного предприятия). Чтобы определить агрессивность, необходимо построить в табл. 5.10 и 5.11 профиль по описанной в учебнике процедуре и провести вертикальные линии. Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки C1B1. Сравнение с прямоугольником показывает уровень агрессивности стратегии предприятия: находится ли она за пределами области будущей прибыльной деятельности или в ее границах?
5.7.3. Определение уровня организационного потенциала
Цель. Изучив материалы конкретного предприятия определить уровень его организационного потенциала.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности определения уровня организационного потенциала, описанной на с. 227–236, и заполнение четырех таблиц, аналогичных табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15 (с учетом специфики конкретного предприятия).
Как и в случае стратегической агрессивности, процедура оценки помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы найти его среднее значение.
Суммарный профиль установить по рисунку, аналогичному рис. 5.1.
Результаты оценки необходимо занести в таблицу, аналогичную табл. 5.8. Написать объяснительную записку по результатам сопоставления текущей стратегической позиции организации с зоной продуктивности (закрашенный прямоугольник в табл. 5.8).
5.7.4. Анализ стратегических позиций предприятия
Цель. По материалам конкретного предприятия провести комплексный диалектический анализ.
Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 221–236.
Определите для предприятия новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.
Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсифицированной организацией и дайте точный аргументированный ответ, что должно делать высшее руководство, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ, постоянно опираясь на реальную практику.
5.8. Краткие выводы
Литература по менеджменту описывает два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Менеджмент организации включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала организации, и оперативный, реализующий существующий потенциал в прибыль и рост организации. Стратегический менеджмент требует предпринимательского организационного поведения, а оперативный преуспевает за счет приростного поведения.
В современных условиях динамичной внешней среды организации все в большей степени нуждаются в сочетании обоих типов поведения. Однако организационная архитектоника, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и отличия, поэтому организациям необходимо разрабатывать сложные системы архитектоники, соответствующие обоим типам управленческого поведения.
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности было разработано в качестве контрмеры тенденциям замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало в организациях сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования организации на проблемы, имеющие стратегический характер?
Исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности организации. Другие исследования говорят о том, что сопротивление имеет место, когда организация проводит периодические изменения своей стратегии, и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегический менеджмент, концепция которого получает распространение в настоящее время. Он включает две взаимодополняющие системы: управление стратегическими возможностями и управление в реальном масштабе времени.
Если во вторую половинуXX в. организации вступили с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР, которые контролировались и координировались общим управлением в целях роста организации, то позже они все больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Для этого необходимо было согласовать традиционные сильные стороны организации с новой стратегической позицией. Сильные в прошлом стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если организация изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.
В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего организации. Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках организации и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.
Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность организации должна подняться или опуститься на адекватный уровень. При этом открытость потенциала организации по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечают требованиям окружения, то организация может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале организации можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность организации, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению. Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ организации. В современном окружении организации с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т.е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы:
• не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях организации;
• сформировать набор СЗХ организации, которые требуют одинаковых возможностей управления;
• превратить организацию в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы;
• развивать множественный потенциал организации, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне организации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ организации и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
5.9. Основные термины
1. Приростный стиль организационного поведения
2. Предпринимательский стиль организационного поведения
3. Незамкнутая система
4. Производственная подсистема
5. Управляющая подсистема
6. Архитектоника организации
7. Стратегическая архитектоника
8. Оперативная архитектоника
9. Реактивное поведение
10. Управление проблемами в реальном масштабе времени
11. Управление стратегическими возможностями
12. Теоретическая концепция стратегического менеджмента
13. Механизм управления адаптацией организации к резким изменениям
14. Агрессивность стратегии
15. Готовность к изменениям
16. Концепция организационного потенциала
17. Функциональный потенциал
18. Системные свойства потенциала организации
19. Компоненты потенциала общего руководства
20. Общее (общеорганизационное) руководство
21. Компетенция руководства
22. Организационный климат
23. Компетенция руководства
24. Метастратегия
25. Открытость системы
26. Метапотенциал
27.Диагностика изменчивостиусловий
28. Изменчивость маркетинга
29. Инновация
30. Изменчивость инноваций
31. Асинергизм
32. Стратегическая позиция организации
33. Многообразный управленческий потенциал
34. Портфель
35. Стратегическая позиция организации
36. Комплексный анализ стратегической позиции
5.11. Темы для повторения
1. Основы управления стратегическими возможностями.
2. Механизм приведения потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды.
3. Критерии стратегического успеха.
4. Потенциал общего руководства организации.
5. Диагностика изменчивости условий.
6. Уровни инновационной изменчивости и динамики маркетинга.
7. Приведение в соответствие изменений, агрессивности стратегии и открытости системы.
8. Определение агрессивности стратегии.
9. Определение организационного потенциала.
10. Анализ и выбор стратегических позиций.
6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
Управленческий аппарат организаций большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой: действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т.д. Самой главной заботой большинства менеджеров на протяжении всей их деятельности были различные изменения; смысл их деятельности в этом направлении заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.
В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности организации. Новые источники неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы. Такие применения, как устаревание используемой организацией технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами, либо создают для организаций серьезные угрозы, либо открывают новые возможности.
Неожиданные изменения – непривычные, но одновременно существенные и быстрые перемены. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказываются неспособными ни воспринимать их, ни реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущенной.
Если по какой-либо причине организация оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 6.1 кривой «Неучтенные потери». Рано или поздно большинство организаций предпринимают контрмеры. На рис. 6.1 это происходит по истечении времени ТД. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и уменьшение затрат, сделавших производство нерентабельным. Когда существует возможность выбора, наиболее верное решение – разработка новых изделий, которая позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции – отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт.
Конкретный вид и время реакции различных организаций на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 6.2, организация начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как организация приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих влекут за собой дополнительные расходы – сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 6.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.
К моменту Т прекращения воздействия угрозы организация терпит суммарный убыток от основной деятельности S1, измеряемый площадью под верхней кривой, и убыток S2 в размере затрат на предотвращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:
УОБЩ = S1 + S2. (6.1)
Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму УОБЩ потери и по возможности обратить их в прибыль.
Когда некоторые неожиданные факторы только начинают влиять на организацию, их воздействие обычно остается скрытом в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали организации корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.
Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются неэффективными, становится очевидно, что организация столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени ТП на рис. 6.1, моментом начала рационального действия. Это – момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности организации стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.
Некоторые организации, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовем этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 6.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас со стороны управления следуют ответные действия – управление реагирует в момент начала рационального действия ТП, как показано на рис. 6.1.
Во многих других случаях, в особенности в крупных организациях, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные организации игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене.
В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТП на отрезок времени ТЗ (время задержки – ТЗ), как показано на рис. 6.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:
1. Запаздывание в системе обычно имеет место в крупных организациях. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она – следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.
2. Запаздывание из-за задержки верификации связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители считают, что, даже несмотря на то, что уровень воздействия угрозы достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в ее реальности, а также в устойчивом характере ее действия. Какой-то период времени они выжидают в надежде, что угроза отпадет сама собой.
3. Запаздывание из-за угрозы статусу обусловлено политическими причинами, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески стремиться избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.
4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, типично для управленческих традиций: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.
Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакции по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат организации. Назовем такой тип реакции реактивным управлением.
Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройки.
Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесет организации ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для организаций, располагающих информацией о прошлых событиях. Поскольку значительная доля организаций все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от организаций, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Однако организации, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую же медлительность, как и реактивные организации. Одна из причин того кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые организациями прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. проекции прошлого характера результатов деятельности организации на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство организации осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей, когда преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут оказаться нереализуемыми.
В настоящее время все большее число организаций применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и так далее, непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет организации завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.
Однако, как показывает практика менеджмента, многие организации оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 6.3, где момент начала рационального действия ТП находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция организации должна начинаться сразу, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы.
Вызванная медлительностью отсрочка ТЗ, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Ее появлению способствуют факторы, которые имеют место и в случае реактивного управления, но по иным причинам.
Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности организации, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.
Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.
Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее.
В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чье положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.
С такими руководителями эту точку зрения разделяют и те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказываются принимать всерьез неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.
Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен организации, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования ТП, задержкой вследствие медлительности ТЗ и временем ТР, которое требуется организации, чтобы отреагировать на возможную угрозу.
1. Ситуация будет оптимальной, если задержка ТЗ находится под контролем и времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие, достаточно. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для организации будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения
ТЗ = ТП - ТР.(6.2)
2. Если реакция наступает прежде, чем проявляется действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы быть завершенной до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:
ТЗ > ТП – ТР. (6.3)
3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности ТЗ чрезмерна (ТЗ > ТП), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной:
ТЗ > ТП.(6.4)
4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции ТР выйдет за горизонт прогнозирования ТП:
ТР >ТП. (6.5)
В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка, обусловленная медлительностью ТЗ.
Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители организаций в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТП, продолжительность реакции ТР и задержку вследствие медлительности ТЗ.
Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции можно выделить следующие понятия.
1. Начало рационального действия ТП, представляющее собой момент, когда в распоряжении организации появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. ТП может иметь положительное значение после того, как угроза начнет воздействовать на организацию, либо отрицательное значение, основанное на надежном прогнозе приближающейся угрозы.
2. Начало реального действия ТП + ТЗ – момент, когда руководство организации фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.
3. Временная отсрочка ТЗ, выходящая за предел ТП, может быть разделена на две основные категории:
а) запаздывание системы ТЗC, вызываемое затратами времени на осознание и передачу соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений;
б) поведенческое запаздывание ТЗП, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.
Чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность менеджеров учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.
Отрезок времени между первым осознанием проблемы и моментом, когда менеджеры организаций приступают к принятию контрмер, может измеряться месяцами или даже годами. Однако неверно представлять себе период, предшествующий началу реакции, как период бездеятельного наблюдения. Повседневная работа руководителей представляет собой постоянное решение проблем, в частности преодоление нежелательных отклонений и планирование мероприятий, обеспечивающих будущий успех организации. В течение периода, предшествующего началу реакции, такое преодоление протекает привычным образом: выявляются, анализируются и исправляются недостатки в рамках установившейся практики и программ обычной деятельности. Значение момента начала действия заключается в том, что он знаменует собой обращение к чрезвычайным, нестандартным, радикальным мерам.
Для наших целей полезно разделить эти чрезвычайные меры на две категории:
1. Меры первой категории направлены на то, чтобы привести деятельность организации в соответствие с дискретными* изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и в ее системе ценностей. К таким мерам, изменяющим лицо организации, относятся проникновение организации в новые сферы бизнеса; отказ от текущей предметно-производственной специализации организации; ее существенная реорганизация; внедрение систем стратегического планирования. Назовем эти действия стратегическими мерами.
* Дискретный [< лат. discretus] – прерывистый, состоящий из отдельных частей; противоположный – непрерывный.
2. Меры второй категории не приводят к изменению привычных отношений, тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Их можно назвать чрезвычайными оперативными мерами.
Оперативные меры, дающие радикальные результаты, будут для большинства организаций привычными и приемлемыми либо потому, что к ним уже прибегали ранее, либо потому, что их результаты можно с достаточной уверенностью предсказать. Стратегические меры будут приемлемыми лишь небольшому числу организаций, для которых радикальные стратегические изменения уже стали способом существования. Большинству организаций, которые в прошлом ограничивались частичными и постепенными стратегическими изменениями, радикальные стратегические меры представляются непривычными, рискованными и пугающими.
Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, проиллюстрирована на рис. 6.4. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом.
Если ни одна из этих контрмер не приводит к достаточному улучшению положения, чаще всего делается вывод о том, что в настоящий момент организация неспособна повлиять на сложившуюся ситуацию, но возмущающее воздействие внешней среды имеет временный характер и, если организация сумеет ему противостоять достаточно долго, спад будет преодолен сам собой. При этом организация переходит от контрмер к экономии. План действий теперь заключается уже не в том, чтобы приостановить воздействие угрозы, а в том, чтобы переждать ее. Обычно в таких случаях в первую очередь страдают несущественные виды деятельности, такие, как повышение квалификации руководящих кадров; затем сокращается деятельность, ориентированная на будущее, – научные исследования и опытные разработки, а также капиталовложения; и только в последнюю очередь сокращаются расходы на текущую производственную деятельность.
Организация, управление которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и организация несет чрезвычайные расходы.
По причинам, рассмотренным выше, эта последовательность существенно не изменится, если, как показано в верхнем левом углу на рис. 6.4, организация пользуется экстраполяционным прогнозированием и даже долгосрочным планированием.
Первоначальная реакция на оперативные меры – характерная черта активного управления (рис. 6.5). Организация все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы приступить к реализации последовательных ответных мер, организация анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной, и только после того, как выясняется их безрезультатность, организация решительно переходит к стратегическим мерам.
На рис. 6.6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерного для организаций с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация данного типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.
Основные отличия между типами организационного поведения, представленными на рис. 6.4, 6.5 и 6.6, заключаются в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям организаций приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи (табл. 6.1).
Реактивное управление является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок.
Активное управление можно назвать последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; однако когда речь заходит о конкретных мерах, применяется аналитический подход; выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно
Плановое управление представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.
На практике встречаются все три типа поведения. Какой тип реакции следует рекомендовать руководителям организаций? Ответ, показанный в двух последних колонках табл. 6.1, заключается в том, что выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1–2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2–3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3–5; в такой ситуации необходимы быстрые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.
6.2. Стратегическая информация
Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует организация. Первым шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.
С помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом. Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность ее структуры и непредсказуемость поведения. В табл. 6.2 схематично представлены три группы этих методов.
Методы оценки внешней среды организации включают три основные группы.
1. Методы прогнозирования предназначены для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода Дельфи). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и анализ конкурентоспособности .
2. Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая позволяет специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели.
3. Методы оценки последствия решений после получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели характеризуют возможное воздействие полученных результатов на организацию.
Анализ воздействия, рассмотренный в гл. 3 учебника, позволяет оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности организации, а анализ перекрестного воздействия – определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.
Возможности и границы применения некоторых из этих методов иллюстрируют три правых колонки в табл. 6.2, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей организацию среды.
Экстраполяция, множественная регрессия и выбор кривой тренда дают точное описание поддающейся экстраполяции среды, в которой можно ожидать, что переменные, значимые в прошлом, и зависимости между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции, о чем свидетельствует отсутствие плюсов в колонках 2 и 3 в табл. 6.2, дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними.
Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий информационный фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить в организацию. Это первый фильтр, и если он открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное организацией представление о ней будет соответствовать действительности. Когда фильтр отсеивает слишком многое, данные, которые получит организация, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.
Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение большой важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости организации и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения.
Выбор метода изучения внешней среды должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра. Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может, подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление организации об окружающей ее действительности. Осведомленность о возможностях – а не о подробностях – применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов.
После того как организации начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством организации решений. Когда прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.
Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучения внешней среды. Он называется психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.
Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют подходы, «которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды – то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.
Такая модель необходима для того, чтобы руководить организацией в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи названной модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объемом и сложностью поступающей к нему информации.
Таким образом, используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды организации.
Каждому такому уровню изменчивости внешней среды соответствует определенный тип мышления менеджера. На рис. 6.7 показана зависимость между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления менеджеров, необходимыми для достижения успеха.
Опыт недавних лет показывает, что многие организации, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.
Развитие типов мышления одновременно дает преимущества и создает проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям – тем, кто отвечает за стратегическое развитие организации. Это ограничивает масштабы задачи и позволяет провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления. Проблема лишь в том, чтобы обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления.
Дискретные изменения во внешней среде нередко имеют серьезные последствия для руководителей внутри организации. Те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате дискретных изменений во внешней среде, стремятся преуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на организацию. Довольно часто такой отказ обусловлен стремлением во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно это представители того типа мышления, который в прошлом приносил успех организации, и носители этого типа зачастую создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо организации.
Организацию, неоднократно проигнорировавшую признаки изменений во внешней среде, угрожавшие ее благополучию, ожидают кризис и банкротство, если старый тип мышления займет господствующее положение и если не повлиять на сложившееся в ней положение извне и не ввести в действие дополнительные ресурсы.
Однако если представители нового типа мышления обладают достаточным весом для того, чтобы начать подрыв авторитета господствующего в организации типа мышления, и если угрожающие симптомы развиваются достаточно медленно, продолжительная борьба за власть между теми и другими может вызвать сдвиг в соотношении сил по мере того, как сторонники старого типа мышления и старой культуры раз за разом будут терпеть поражение в попытках приостановить ухудшение экономических показателей организации при помощи испытанных в прошлом методов.
Таким образом, существует третий фильтр, который может задерживать и затруднять восприятие новых непривычных сигналов внешней среды. Назовем его фильтром реальной власти в организации. Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации.
Например, многие прогрессивные организации уделяют большое внимание повышению квалификации руководителей среднего и низшего звена. Как правило, при прохождении курса повышения квалификации как в рамках организации, так и за ее пределами у таких руководителей изменяется тип мышления, в то время как их собственные руководители, направляющие их на учебу, продолжают придерживаться прежнего .типа мышления, ставшего для них привычным.
Когда же руководители среднего звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие либо неприятие со стороны начальства.
Были отмечены три типа реакции на подобное отношение. Одни остаются верными старому типу мышления, забывая учебу. Другие уходят из организации. Третьи начинают бороться с системой, однако не достигают успеха, не имея достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении. Следовательно, чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всей организации, необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками.
6.3. Управление стратегическими задачами
Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение ее может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой организации, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны организации, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного, основанного на предприимчивости управления.
Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий вместо их улучшения ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.
По мере осознания данного факта организации стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие организации) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них).
В современных условиях два соображения делают желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий нет либо возможности, либо необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.
Распространению второго фактора способствовали описанные выше неожиданные изменения. Неожиданные изменения - это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели организации. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком быстрыми, чтобы организация имела возможность своевременно распознавать и среагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их решение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на организацию до того, как он закончится. При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.
Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) - система мер раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне организации и быстрого на них реагирования. Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.
1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года, что на практике означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.
2. СУСЗ подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем руководство организации предупреждается о необходимости срочно обратить внимание на них.
Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.
1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства организации, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
2. СУСЗ в случае необходимости может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство организации поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Когда какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в свое распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
3. Новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями, а не только планирование. Когда действуют несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач, планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.
Основные этапы анализа стратегических задач представлены на рис. 6.8. Первый этап – выявление стратегических задач. Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей.
В табл. 6.3, 6.4 и 6.5 представлены перечни тенденций. В табл. 6.3 приведен перечень тенденций изменений во внешней среде, которые в настоящее время имеют важное значение для большинства организаций. В табл. 6.4 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 6.5 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым организации измеряют свои успехи и неудачи.
Организации, ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции ее изменений, в особенности те из них, которые могут оказать значительное воздействие на данную организацию. Табл. 6.3 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной организации, и вписать в нее другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.
Выявление оценок и мнений внутри организации приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних организациях. Как показывает опыт, при разрастании организации до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о состоянии. В табл. 6.4 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри организации.
Перечень целей, представленный в табл. 6.5, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. По нему могут быть выявлены цели, которые преследует организация, и определены приоритеты этих целей. В результате длинный перечень, показанный в табл. 6.5, сокращается до четырех-пяти строк
После того как цели будут выявлены, их необходимо сопоставить с тенденциями изменения показателей организации. В организациях, имеющих годовой период планирования, эти тенденции зачастую и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких организаций часть годового цикла планирования. Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 6.8 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности организации или с неэффективностью ее стратегии, что обусловливает необходимость проведения соответствующей корректировки годовых планов. В некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой организации (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках организации). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны организации добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).
Опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны организации могут быть выявлены среди трех источников, показанных в верхней части рис. 6.8. Анализ тенденций изменения показателей организации можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри организации необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года, своевременно выявляя внезапные, быстротечные и потенциально неожиданные изменения.
Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации представлено на рис. 6.9, где слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. В крупной организации анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой организации два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.
Группа общего руководства (в небольших организациях ее функции может взять на себя «штабная» группа) занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением перечня этих задач, разработкой методов рассмотрения и распределением обязанностей по их решению.
Исполнителям – подразделениям или целевым группам – поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени – в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, – таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ будет успешным лишь при условии, что целевые группы занимаются решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной четкости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.
Согласно рис. 6.8, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход здесь состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей организации, представленных в табл. 6.5. Однако необходимой информации может и не быть либо метод ее оценки неясен. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 до –10), присваивая каждой из них определенный балл на основании экспертной оценки. Такую оценку дает группа экспертов, в число которых входят руководители организации и специалисты со стороны (эксперты), обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.
Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны организации), отрицательными (опасности потерь) либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-то последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.
Табл. 6.6 представляет собой простую форму записи результатов анализа.
Оценку времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым организации для своевременной реакции. Для классификации событий по времени реакции целесообразно использовать следующие оценки.
1. Скорость реакции на событие высокая, если организация должна немедленно реагировать на него.
2. Скорость реакции на событие средняя, когда ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того).
3. Скорость реакции на событие низкая, если ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий.
Оценка последствий стратегических решений, скорость ответной реакции позволяют типизировать стратегические задачи (табл. 6.7). Стратегические задачи, последствия которых оцениваются в 3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 6.7 и на рис. 6.8.
Заполнение формы, представленной в табл. 6.6, заканчивается подробным описанием в последних двух колонках характера потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Распределив возможности по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями, получим перечень ключевых стратегических задач организации, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень затем корректируют путем исключения задач, на которые есть решение, и тех последствий, которые оказываются несущественными, и вносят новые.
Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда сталкиваются с ними в первый раз. Сложность здесь состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности, которыми располагает организация для их решения. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает как сократить перечень, так и определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.
Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача двух названных систем – взаимно дополнять друг друга. Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.
Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой организации, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. В условиях меняющейся внешней или внутренней среды, или и той и другой, предприятию можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами. Когда и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с такой широкомасштабной системой, как стратегическое планирование или стратегический менеджмент.
Однако при всех преимуществах внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности обусловлены отказом высшего руководства организации подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Когда высшее руководство организации оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и, например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.
6.4. Методика использования слабых сигналов
По мере нарастания скорости изменений становится все труднее предсказать с достаточной степенью точности характер изменений и своевременно и полномасштабно отреагировать на них Решение стратегических задач как раз и позволяет организации своевременно на них реагировать, поскольку она заблаговременно может узнавать о резких изменениях во внешней среде, своевременно реагировать на них, не дожидаясь составления ежегодного плана. Используя все свои ресурсы, организация предпринимает специальные меры для ускорения разрешения задачи.
Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время возможной реакции на нее. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести организации ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности. Возникает парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, организация страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, – не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы. Для его разрешения необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того чтобы ожидать полной информации, организации следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.
На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о ней еще недостаточно определенна, ответные меры будут иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости организации. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры организации, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.
Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно. Такой подход можно назвать «постепенным усилением. ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы».
Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределенности их проявления. Однако, оставаясь неопределенной, эта информация может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулезно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.
Когда появляются первые признаки изменений, нужно быть готовыми к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Можно выделить пять уровней осведомленности (табл. 6.8).
Первый уровень соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством: известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако ее природа и источник пока неизвестны. Пятый, самый высокий уровень осведомленности, соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.
Как показывает растущее число утвердительных ответов («да») в табл. 6.8, осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является период между моментом, когда осведомленность организации достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на организации – запас времени. В случае опасности это будет время до того момента, когда потери доходов организации достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для организации благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих организаций станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента вырваться вперед будут полностью обречены на провал. Данное время следует сравнить с периодом, необходимым организации для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.
Если на пятом уровне осведомленности запас времени для организации мал, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомленности, когда информации для надежной оценки воздействия неожиданности и эффективности ответных мер недостаточно и предпринимать решительные действия преждевременно.
Вместо того чтобы жестко связывать себя определенным курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили организацию к принятию окончательной ответной программы, не исключающей и альтернативных решений.
Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, является сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, – слабым сигналом. Использование слабых сигналов требует модификации порядка действий, применимых для описанного выше в данной главе учебника случая сильных сигналов.
В настоящее время концепция слабых сигналов получает признание руководителей, в чьих руках находятся рычаги управления системой. Практика управления в условиях слабых сигналов заслуживает внимания, так как в современных условиях слабые сигналы о скрытых явлениях возникают часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто нецелесообразно.
Для сбора информации о слабых сигналах необходимо привлечение дополнительных людских ресурсов, помимо штатных сотрудников, занятых в данной сфере деятельности. Хорошими специалистами по сбору информации здесь являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами организации. Многие крупные организации содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов. Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих звеньях, – специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри организации, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.
Для анализа потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах технология расчета воздействия, изложенная выше (табл. 6.6), должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на организацию в целом может быть предварительно рассчитано. Когда явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.
Методология выявления и оценки слабых сигналов должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и степень точности расчетов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких уровнях возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.
Расчет воздействия представлен в табл. 6.9 на примере организации, занятой в четырех стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомленности о нем. Другими параметрами являются:
а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;
б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух Z);
в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в СЗХ (в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.
Расчетные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомленности растут. Воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно, или благоприятно; бесспорно одно – воздействие это будет ощутимым; ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. Кроме того, расчетные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены лишь в ограниченном количестве случаев.
Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи дана в табл. 6.10, где реакция менеджеров выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения; организации с внешней экономической средой; реакция, изменяющая потенциальные возможности организации. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомленности и понимания, другая – на увеличение гибкости организации, а третья – на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.
Наиболее эффективна стратегия внешних действий. Она заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализации последних. Конечным ее результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности, т.е. увеличение потенциала организации в целях последующего роста прибыли.
Наиболее ранняя реакция на проблемы, представленная в двух строках четвертой графы табл. 6.10, озаглавленной «Осведомленность», представляет разновидность стратегий. В большинстве организаций осведомленность о состоянии окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Все эти меры часто экстраполируются, т.е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.
Расширяя осведомленность, организация должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т.е. постоянно контролировать ее состояние, заниматься прогнозированием технологии, социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей.
Низкий уровень осведомленности, чувство опасности – именно те условия, при которых необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей организацию среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей организации, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния.
Стратегия гибкости организации во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности, которая, с одной стороны, позволяет ей участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой – сводит к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, способных поразить зону ее хозяйствования. Она отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что ее конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста.
Внутриорганизационная гибкость – стратегия, позволяющая организации при необходимости быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок. Важным элементом здесь выступает гибкость руководства, осведомленность о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы, творческая активность. Другой элемент – гибкость системы управления и структуры организации – позволяет чутко реагировать на всевозможные изменения. Третий – гибкость систем и средств обеспечения – характеризует ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификаций, модульную производственную структуру и т.д.
В отличие от гибкости организации во внешней сфере идея внутриорганизационной гибкости менее популярна среди руководителей, занятых стратегическим планированием. Однако события последних лет показали, что этот элемент – важный компонент готовности организации к различным переменам. Подготовка руководителей к стратегическому мышлению и деятельности признается существенной и жизненно важной, если организация намерена прочно удерживать позицию в условиях изменчивой внешней среды.
Руководство, способное реагировать на слабые сигналы, может многое сделать задолго до того, как проблема, угрожающая организации, станет острой. На рис. 6.10 заштрихованные области означают, что некоторые, хотя и не все, меры становятся возможными при определенном уровне осведомленности. Все меры, связанные с осведомленностью о состоянии внешней среды, внутриорганизационной гибкости, и значительная часть мер, связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты еще до того, как опасность становится явной.
Стратегия прямых ответных мер, представленная в нижней части рис. 6.10, предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности – использовать. Но уже и в этом случае достаточно четкое представление об источнике и характере опасности позволяет использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как показывает практика, даже для осуществления прямых ответных мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надежный расчет прибыли и поступления наличности. Именно на этом этапе организации, исповедующие идеи запланированного риска, перестают следовать осторожному курсу. Рискующие организации, чья осведомленность соответствует четвертому уровню, как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены настолько, что можно сделать точные расчеты. Более консервативные организации предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится.
Каждая из шести возможных стратегий реагирования по-своему укрепляет способность организации решать спонтанно возникающие стратегические проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной угрозы или использования благоприятной возможности, зависит от готовности организации, энергичности ответных мер и последовательности реализации вариантов стратегии на практике.
Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него – к осведомленности. Рис. 6.10 и предыдущие рассуждения наводят на мысль о целесообразности действий в обратной последовательности: от осведомленности к гибкости, от гибкости к ответным мерам. Эти ответные действия организация может начать намного раньше и закончить соответственно раньше, используя слабые сигналы. При этом преимущества дает предварительная готовность: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения редакции.
Обычная реакция означает решение проблемы обычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. Делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и так далее.
Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях слабых сигналов иллюстрирует рис. 6.11. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.
Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.
Сроки нормальной реакции - периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (ТНР).
Сроки чрезвычайной реакции – периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (ТЧР).
Выбор реакции, как отмечено выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 6.12.
Вертикальная ось – степень осведомленности об угрозах. Пятый уровень (табл. 6.8) соответствует достаточной степени осведомленности, чтобы рассчитать воздействие и результат предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности расчетов). На рис. 6.12 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло и реагировать поздно. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности. На графике представлены четыре события, которые развиваются с разной скоростью. Событие 1 – наиболее медленное, событие 4 – наиболее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».
Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно,что позволяет принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем обычного периодического планирования.
Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; здесь правильно принять чрезвычайные меры.
Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры – на уровне 3.5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомленности).
Когда анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы действий в кризисной ситуации.
Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через ТОВ, а между наступлением опасности и полным ее воздействием ТПВ, то:
а) ТНР < ТОВ – периодическое планирование;
б) если ТНР > ТОВ и ТЧР < ТОВ – чрезвычайные меры;
в) если TЧР > ТОВ < ТНР – вариант действия при слабых сигналах;
г) если ТЧР > ТПВ – вариант управления в кризисной ситуации.
6.5. Практикум
6.5.1. Анализ стратегических задач
Цель. По материалам конкретного предприятия провести анализ стратегических задач.
Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 270–274, и заполнение трех таблиц, аналогичных табл. 6.3, 6.4 и 6.5 (с учетом специфики конкретного предприятия).
1. Таблица, аналогичная табл. 6.3, представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Из табл. 6.3 следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данному предприятию, и вписать другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.
2. Перечень целей, представленный в табл. 6.5, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. В таблице, аналогичной табл. 6.5, необходимо выявить при помощи табл. 6.5 цели, которые преследует конкретное предприятие, и определить их приоритеты. Длинный перечень, показанный в табл. 6.5 учебника, обычно сокращается до четырех-пяти строк.
3. Выявленные цели сопоставить с тенденциями изменения показателей предприятия и выявить «разрывы между целями и реальными показателями».
4. Установить возможность финансовых потерь и слабые стороны предприятия, включив их в перечень стратегических задач.
5. Составить объяснительную записку по материалам анализа.
6.5.2. Управление предприятием при слабых сигналах
Цель. По материалам конкретного предприятия:
1. провести оценку влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты его деятельности;
2. сделать анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах;
3. выбрать стратегию реагирования на возникновение проблем.
Первый этап. Оценить влияние потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия, следуя процедурам, изложенным на с. 275–277, и заполнить таблицу, аналогичную табл. 6.6 (с учетом специфики конкретного предприятия).
Заполнение формы таблицы, аналогичной табл. 6.6, дополнить подробным описанием в последних двух колонках характера потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Возможности распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. Полученный перечень ключевых стратегических задач конкретного предприятия использовать для управления системой стратегических задач; перечень откорректировать путем исключения из него тех задач, решение которым найдено, несущественных последствий и внесения новых возможных последствий.
Составить объяснительную записку по материалам анализа.
Второй этап. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах. Для выполнения второго этапа необходимо следовать процедурам, изложенным на с. 282–284, и заполнить таблицу, аналогичную табл. 6.9 (с учетом специфики конкретного предприятия).
Третий этап. Для выбора стратегии реагирования на возникновение проблем необходимо следовать процедурам, изложенным на с. 285–289.
Составить объяснительную записку по материалам анализа.
Конечная цель анализа и изложения его результатов должна быть конкретной: определить влияние слабых сигналов на стратегические зоны хозяйствования предприятия и точно указать, как включить управление по слабым сигналам в систему управления им, кто этим должен заниматься, во сколько это обойдется и какие трудности могут встретиться на пути внедрения. Доведите ваши выводы до конкретного плана.
6.6. Краткие выводы
При воздействии на организацию неожиданных дискретных изменений она несет потери двоякого рода: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности и затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение ее повышения. Задача менеджмента заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь путем восстановления рентабельности производства соответствующих видов продукции либо прекращения их производства.
Существуют три типа поведения менеджеров. При реактивном поведении реакция задерживается до тех пор, пока воздействие изменений на организацию не станет болезненным и угрожающим. После начала реакции первоначальные действия представляют собой героические оперативные меры и меры по усилению режима экономии. Происходит поочередное опробование различных мер, и лишь после того, как испробованы все меры, руководители организаций обращаются к стратегическим мерам.
При активном управлении реакция начинается тогда, когда воздействие изменений становится несомненным. Вначале опробуются оперативные меры, и происходит это в плановом, систематическом порядке. После того как все оперативные меры опробованы, организация переходит к стратегической реакции.
Плановое поведение отличается тем, что с самого начала рассматривается возможность принятия и стратегических, и оперативных мер, а затем применяется их соответствующая комбинация.
Как при реактивном, так и при плановом поведении нередко наблюдается дополнительный период запаздывания, когда значительность угрозы становится несомненной. Эта задержка включает запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и принятие решений, и поведенческую задержку, вызываемую противодействием со стороны как всего руководства организации, так и отдельных ее руководителей, не желающих признавать факты, расходящиеся с их опытом. При плановом управлении подобная отсрочка может свести на нет выигрыш во времени, получаемый благодаря прогнозированию и планированию.
Все эти типы поведения занимают соответствующее место в общей совокупности различных видов реакции менеджмента на возможные перемены. В условиях медленно изменяющейся внешней среды реактивное управление, несмотря на связанные с ним значительные издержки, может предотвратить катастрофу. С ростом изменчивости внешней среды необходимо прибегать вначале к активной, а затем к плановой реакции, чтобы избежать катастрофических последствий дискретных изменений внешней среды.
Сигналы и данные о будущих тенденциях и возможностях поступают в организацию в ходе изучения внешней среды, прогнозирования и анализа ее состояния. Поступающие данные проходят через фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует организация.
Для того чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод ее изучения.
Данные, поступающие в организацию, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут еще через два фильтра. Первый из них – психологический; в его основе лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.
Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути ставших актуальными данных. Усвоение ведущими руководителями организации того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, – важнейшая компонента решения проблемы стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной организации, и помогающие им усвоить этот тип.
Второй фильтр на пути данных ставит внутриорганизационная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений.
Применение системы управления стратегическими задачами дает следующие преимущества:
1) предвосхищение новых событий;
2) быстрота реакции;
3) реагирование на проблемы различного характера – экономические, политические, социальные, технологические;
4) компактная система, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность ее структуры;
5) совместимость с большинством организационных структур и систем.
Существует несколько методов анализа стратегических задач:
1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;
2) анализ перекрестного воздействия;
3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 6.6).
Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность организации реагировать на изменения внешней среды и внутри самой организации.
При выборе метода анализа в конкретной организации можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами:
• метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой;
• метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач;
• применение метода должно укладываться в рамки возможностей организации.
Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы в организациях любого масштаба, и не требует большого опыта работы с формальными системами управления.
Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не дает возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.
Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители организации не примут на себя ведущую роль. Основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.
Когда дестабилизирующие явления выходят за рамки четвертого уровня, опасность надвигается так быстро, что если организация ожидает момента, когда можно будет точно рассчитать ее воздействие и последствия, то она может не успеть своевременно отреагировать. В таких случаях необходимо начать предпринимать ответные меры еще до получения полной информации по слабым сигналам.
Осведомленность о каждой угрозе возрастает постепенно: сначала появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем выявляется вероятный источник этих изменений, далее конкретная опасность вырисовывается достаточно ясно, но еще не настолько, чтобы рассчитать последствия ее воздействия на организацию. В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия опасности, хотя информации о ней еще недостаточно, чтобы рассчитать, как она может отразиться на доходах организации. Последнее может быть рассчитано на следующей ступени развития событий, но с невысокой достоверностью, а значит, следует учитывать еще и вероятность событий. Все становится ясным лишь тогда, когда действия организации направлены на предотвращение воздействия угрозы.
На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает организацию к действиям в условиях грозящей опасности. Преимущество заблаговременной реакции состоит в том, что позволяет предпринять своевременные шаги к устранению опасности, чего не случится, если организация будет ожидать окончательного развития событий.
Помимо заблаговременной реакции, организация может компенсировать нехватку времени путем использования специальных тактических средств.
Методы реагирования определяются путем сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путем сравнения доходов, полученных в результате этих действий с расходами по ним.
Руководство по слабым сигналам при возникновении угрозы. Руководство по сильным сигналам и планирование на регулярной основе. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости приближения опасной ситуации по сравнению со скоростью реакции на нее. Когда опасная ситуация приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий в условиях сильных сигналов. Когда не остается времени для применения последнего, используется вариант действий в условиях слабых сигналов.
6.7. Основные термины
1. Неожиданные изменения
2. Активное управление
3. Реактивное управление
4. Плановое управление
5. Задержка прогнозирования вследствие медлительности
6. Горизонт прогнозирования
7. Начало рационального действия
8. Начало реального действия
9. Запаздывание системы
10. Поведенческое запаздывание
11. Стратегические чрезвычайные меры
12. Оперативные чрезвычайные меры
13. Последовательно-последовательное поведение
14. Последовательно-параллельное поведение
15. Плановое управление
16. Параллельно-параллельное поведение
17. Дискретные изменения
18. Группа методов прогнозирования
19. Методы моделирования
20. Методы оценки последствия решений
21. Информационный фильтр
22. Психологический фильтр
23. Психологическая установка
24. Фильтр реальной власти в организации
25. Стратегическая задача
26. Анализ стратегий
27. Анализ стратегических задач
28. Система управления стратегическими задачами
29. Выявление стратегических задач
30. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
31. Периодическое планирование
32. Управление стратегическими задачами
33. Уровни осведомленности
34. Сильный сигнал
35. Слабый сигнал
36. Управление по слабым сигналам
37. Методика использования слабых сигналов
38. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах
39. Стратегия внешних действий
40. Стратегия гибкости во внешней среде
41. Стратегия прямых ответных мер
42. Сроки нормальной реакции
43. Сроки чрезвычайной реакции
6.9. Темы для повторения
1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения.
2. Последовательность действий при решении проблем организациями, применяющими стратегию активного управления.
3. Последовательность действий при решении проблем и организациями, применяющими стратегию реактивного управления.
4. Последовательность действий при решении проблем организациями, применяющими стратегию планового управления.
5. Стратегическая информация.
6. Процесс изучения внешней среды.
7. Управление стратегическими задачами.
8. Понятие о системе управления стратегическими задачами.
9. Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации.
10. Основные этапы анализа стратегических задач, их характеристика.
11. Методика использования слабых сигналов.
12. Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений.
13. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах.
14. Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи.
15. Действия менеджеров при различных уровнях сигнала о последствиях мер по решению проблемы.
16. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы.
7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
Практический опыт менеджмента показал, что существенные изменения в стратегической ориентации организации, обусловленные либо внедрением формальных процедур стратегического планирования, либо неформальными причинами встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление планированию – явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.
Реализация стратегии не следует автоматически за ее разработкой; зачастую она сама себе создает препятствия, которые могут свести к нулю усилия в области планирования. Однако подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.
Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой нарушение сложившихся поведения, критериев и структуры управления.
Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление – не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.
Сопротивление – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. Признаки сопротивления:
• отсрочки начала процесса изменений;
• непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными;
• попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
После того как изменения все-таки были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.
В табл. 7.1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения.
Таблица 7.1
Признаки организационного сопротивления
| Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации | Сущность высказывания |
| • Терпение и труд все перетрут | Отказ |
| • Начнем новую –жизнь с понедельника | Откладывание на потом |
| • Не сыграть бы в ящик | Неопределенность |
| • Новый клич разбил паралич | Отсутствие внедрения |
| • Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки | Стратегическая неэффективность |
| • Чего босс не знает, от того и не страдает | Саботаж |
| • Давайте вернемся назад к настоящей работе! | Отступление |
Процесс внедрения новой стратегии более чем удваивает нагрузку на организацию, а неизбежные потрясения в организационной культуре и в структуре власти становятся еще более осязаемыми. Поэтому планирование стратегической позиции организации встречает еще большее сопротивление, чем стратегическое планирование.
С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
Сопротивление находится в прямой зависимости от скорости изменений. Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен. Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение.
Относительно скорости процесса внедрения изменений установлено, что если изменения проводятся постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае имеет место локальное сопротивление, не получающее поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.
Культура выражает ориентацию менеджеров или образ их мышления. При производственной ориентации эффективность являлась ключевым критерием и считалось, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. Когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые менеджеры еще продолжали настаивать на своем производственном образе мышления; они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу к новому образу мышления, основанному на концепции маркетинга. Сопротивление еще более усиливалось, когда переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти; т.е. когда власть переходит от подразделений, занятых в производстве, к подразделениям маркетинга.
Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.
Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.
Ответную реакцию на изменение культуры и политики организации иллюстрирует табл. 7.2.
Таблица 7.2
Ответная реакция на перемены в структуре власти и культуры
| Смысл изменений | Угрожающие | Нейтральные | Позитивные |
| Изменение Культуры Приемлемость с точки зрения культуры | Наибольшее сопротивление Зависит от массы угроз | Зависит от степени изменения критериев Наименьшее сопротивление | Зависит от степени изменения критериев Позитивное усиление |
Не все стратегические изменения вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения, но поддержка, эта, зачастую, бывает вялой.
Содержание табл. 7.2 можно выразить с помощью символического уравнения:
(7.1)
где РОТВ. – ответная реакция; ΔНК – признаки нарушений культуры организации; ΔНП – признаки нарушений политики организации.
Индивидуальное сопротивление изменениям можно проследить по реакции отдельных лиц. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, например, когда менеджер не уверен в результатах и последствиях изменений:
• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
• чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;
• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;
• чувствует, что «потеряет лицо» в глазах руководства;
• не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.
Менеджеры, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности: когда вознаграждение за их труд может сократиться либо когда их контроль над организационными ресурсами, влияние на процесс принятия решений могут ослабеть, а также если возможно падение их престижа и репутации.
Однако не все менеджеры одинаковы: одни предпочитают безопасность, другие склонны к риску; одни упоены собой, другие нет; одни энергично стремятся к власти, другие к ней безразличны; одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых; одни движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ каждого менеджера на изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости. Сопротивление, оказываемое менеджером, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждений, готовности постоять за себя, движущих мотивов, отношения к познанию и к изменениям.
Групповое сопротивление изменениям существует наряду с индивидуальным и гораздо в большей мере характеризуется стабильностью и постоянством, чем сопротивление индивидов. Намного легче воздействовать на одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния.
Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение; устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие иной. Например, на некоторых организациях и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу указа. В организациях-новаторах бытует мнение: «если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу.
Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, в которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.
Сопротивление изменениям обусловливается и «отрицательной преданностью» организации. Такая реакция появляется под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом. Примером тому служит поведение организации, оказавшейся в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление в кризисной для организации ситуации ослабевает или совсем исчезает, но возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию.
Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т.е. снижение сопротивления в зависимости от положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.
В процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается в условиях приближающегося кризиса и «отрицательной преданности» групп и отдельных лиц. Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и переходить в поддержку.
В процессе изменений разрыв между действительностью и ее восприятием может значительно увеличить сопротивление. Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приемы не способны разрешить новых проблем.
Редко встречаются менеджеры, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах их назвали предпринимателями, в политической жизни – государственными деятелями. Принимать решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к наиболее полной информации. Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц, в то время как претворение их решений в жизнь и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.
Обычно такие решения поражают и удивляют менеджеров, не вхожих в узкий круг избранных. Они не имеют ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях, а потому считающих, что в переменах нет необходимости. В таких условиях формируется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом пострадают.
Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки преувеличиваются. Когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникеров. В условиях, когда неизбежность кризиса становится очевидной, может возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает максимальной величины, отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены; не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению. Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.
Вторжение в процессе изменений в сферу культуры и политики организации также может значительно увеличить сопротивление.
Существуют организации, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы лиц, разделяющих единую культуру. Однако большинство организаций применяют разнообразные критерии и имеют несколько центров силы. Поэтому изменение может вызвать как безоговорочную поддержку, так и быть полностью отвергнуто. Каждый центр силы в организации отождествляется с определенной культурой.
Центр силы – группа в организации (производственное подразделение, подразделение, занимающееся маркетингом, долгосрочным планированием и так далее), характер работы которой влияет на формирование у них специфической, отличной от других культуры.
Культурная ориентация центра силы – убеждения центра силы, которые он готов отстаивать.
Политическая ориентация центра силы – способы использования власти центром силы, которые он применяет для навязывания своих условий другим.
В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку переменам. Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентациях различных центров силы.
К факторам, определяющим сопротивление изменениям, относятся:
• степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
• длительность периода внедрения изменений;
• угроза потери престижа и власти и другие затруднения для высших управляющих;
• последствия изменений для организации;
• преданность работников организации («положительная» или «отрицательная»);
• сила культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.
Можно утверждать, что влияние четырех первых факторов определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это понимание зачастую находится в противоречии с действительностью. Из-за искаженного понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.
Таким образом, сопротивлением необходимо управлять.
Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учета последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по урегулированию процесса, не затрагивая глубинных причин сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, при этом вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц не учитываются. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.
Описанный выше процесс, хотя и неэффективен, но в конечном итоге дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Однако чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти, и когда ее недостаточно или рычаги воздействия неэффективны, преобразования заходят в тупик.
Такой подход годился тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили медленно. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде менеджеры должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.
Вот почему необходимо осуществление ряда мер, способных управлять (предвидеть, ослаблять и держать под контролем) сопротивлением изменениям. К числу таких мер можно отнести создание «стартовой площадки». Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления в организации, можно сэкономить время и средства и избежать недоразумений, если руководствоваться принципом «поспешай не торопясь».
Желательно, чтобы первым серьезным шагом до начала собственно стратегического планирования стала «подготовка почвы». Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.
1. Анализ природы изменений. Первым шагом по созданию площадки является установление предварительного стратегического диагноза, когда выясняется, единичное ли данное спонтанное явление, повторится ли оно в ближайшем будущем или это – одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности.
Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении организации (устанавливается по скорости изменений во внешней среде) для проведения эффективных мер в ответ на возникшее спонтанное явление. Эта информация является первостепенной при планировании изменений.
Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей организации, необходимых для обеспечения новой стратегии. Для диагностики всей совокупности изменений без детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощенный вариант анализа, изложенный в 4 главе учебника. На этом этапе выявляются подразделения организации, которые могут быть затронуты изменениями. Затем осуществляется анализ поведения, нацеленный на определение культурно-политических перемен, которые произойдут в этих подразделениях, а также выявление ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, устанавливаются причины такого поведения. Выявляются группы (центры силы), способные оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.
Результаты такого анализа могут быть распространены на организационную структуру в целом для составления схемы поддержки или сопротивления.
2. Создание атмосферы поддержки. Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления: исключить неверное понимание и преувеличение характера изменений; разъяснить работникам организации необходимость, благоприятные возможности и выгодные последствия изменений для результатов деятельности организации. Особое внимание здесь уделяется группам и отдельным лицам, способным оказать противодействие. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей организации, что позволит исключить или уменьшить страхи и беспокойства; группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.
Данная информация используется и для создания «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время для обеспечения поддержки изменениям, проводятся изменения в структуре власти в организации. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований; в эти группы желательно включить потенциально пассивных сторонников, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований и тем самым нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов.
3. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований. Для успешного начала преобразований целесообразно, по возможности, исключить из процесса лиц и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление; подключить к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений.
Изменения необходимо проводить повсеместно, соотнося их по времени с требованиями внешних условий.
Если позволяет время, можно сделать «хитрый» ход: начать преобразования с групп сторонников, поощряя их и выражая признательность, и лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенести процесс на другие подразделения. Целесообразно также включить в план образовательные и тренировочные программы. Это не только даст положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений.
4. Управление процессом перемен через изменение поведения работников. На «стартовой площадке» создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, т.е. создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики организации, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым, что предусматривает:
• предвидение и контроль над источниками сопротивления;
• направление и использование власти для преодоления сопротивления;
• ознакомление руководителей с новыми концепциями и обучение их новым приемам решения проблем;
• начало реализации программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления, одновременно со стратегической программой;
• контроль и руководство процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, необходимо на время приостановить эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса;
• исследование возможностей организации после того, как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке. Если, как часто бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Этот процесс называется институционализацией (узакониванием) изменений;
• постоянный повтор процесса преобразований, если стрессы от внедрения новой стратегии повторяются. Необходимо узаконить идею осуществления не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений;
• поиск руководителей, умеющих отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, – руководителей, умудренных в искусстве управления;
• распределение власти и ответственности между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу, что предполагает гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению модели поведения, сложившиеся в прошлом. Очень важно повсеместно распространять преданность организации, новаторский, корпоративный дух.
7.2. Сопротивление системы
Второй вид сопротивления (первый - индивидуальное и групповое) – системное. Хотя оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменению, а системного – некомпетентность организаций.
Появлению системного сопротивления способствуют:
• двойственность деятельности организации;
• несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии;
• низкий профессиональный уровень менеджеров, не достаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности.
Двойственность деятельности организации выражается в осуществлении ею двух различных и дополняющих друг друга видов деятельности.
Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого периода времени, организация должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для организации это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т.д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, организации обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Конкурентная деятельность - это деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.
В современных условиях границы роста заметно сужаются. В результате организации концентрируют свое внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической. Стратегическая деятельность – это деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.
В первой половине столетия на указанный вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно все сводилась к модификациям с целью увеличения выпуска продукции; крупные стратегические перемены происходили редко.
С усилением нестабильности среды внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что эта деятельность буквально приковала к себе внимание управляющих.
Несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии. По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их еще более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность менеджеров быстро возрастала.
Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Однако потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров), как правило, пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления.
В условиях дефицита управленческого потенциала для предотвращения перегрузок в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность. В конечном счете недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач сказался на результатах: реализация стратегических проектов безнадежно отставала от планов.
Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. В любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающееся численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач. Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
Низкий профессиональный уровень менеджеров для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности – важный фактор, способствующий появлению системного сопротивления. Бытует мнение, что менеджеры, обеспечивающие своим организациям рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших стратегов. Однако это не соответствует действительности.
В табл. 7.3 в сжатом виде дается представление о способностях менеджеров, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из нее видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективность и контроль за реализацией изменений, в то время как компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (нередко приводя к потерям в настоящем) через цепь изменении.
Как видно из табл. 7.3, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Менеджер, обеспечивающий доходность в текущий момент, неохотно идет на риск апробирования новых идей; ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подавлять стратегическую активность.
Таблица 7.3
Типы управленческой компетенции
| Операционная производственно-хозяйственная деятельность | Стратегическая деятельность | |
| 1 .Культура | • ориентация на производство (маркетинг): успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство | • ориентация на стратегию (гибкость): успех = изобретательность +предвидение (создание потребности) |
| 2. Менеджеры | • обеспечивает получение прибыли • доводит дело до конца • контролирует | • предприниматель • сторонник нововведений • искусный руководитель |
| 5. Система управления | • долгосрочное планирование и текущее финансирование • контроль результатов по итогам прошлого | • стратегическое планирование (решение стратегических задач) • стратегический менеджмент • стратегический контроль |
| 4.Информация | • потребности рынка , • прибыльные направления деятельности | • новые опасности или возможности |
| 5. Структура | • функциональная (дивизиональная) • стабильная | • по проектам (матричная) • динамичная |
| 6. Власть | • децентрализованная • сосредоточенная в подразделениях производства и маркетинга | • в высшем руководстве в НИОКР • в новых предприятиях • в стратегическом планировании |
Табл. 7.3 помогает уяснить, что все имеющиеся недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок; они – результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью и стратегической. Менеджеры-производственники, принудительно привлеченные к стратегической деятельности, не решают проблемы, если ни они, ни их подчиненные не были обучены заранее приемам принятия стратегических решений, внедрения и контроля.
Таким образом, можно выделить три составляющие сопротивления системы:
• конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
• стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
• стратегическая некомпетентность, ведущая к нереальной и неэффективной стратегии.
Зависимость сопротивления от управленческой компетенции требует особого рассмотрения.
Из табл. 7.3 ясно, что если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала организации, то производственная компетенция направлена на использование существующих возможностей. При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает. В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т.е. когда процесс изменений опережает подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.
Кроме того:
• сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
• сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;
• сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы наглядно представлено в табл. 7.4.
Таблица 7.4
Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы
| Изменение стратегического бюджета | Изменение стратегии | |
| Незначительное | Значительное | |
| Незначительное Значительное | Незначительное сопротивление Сопротивление перегрузкам | Сопротивление от некомпетентности Сопротивление перегрузкам и от некомпетентности |
Для успешного проведения изменений менеджер должен выбрать тот вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление изменениям.
Последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером тому может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования в организации, представленная на рис. 7.1.
Внедрение начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование. Затем разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для менеджеров, занятых в процессе планирования.
Такая последовательность приводит к определенной путанице и создает угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции менеджеров в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат – рост сопротивления системы и персонала.
Не всякий менеджер, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования.
Прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму, он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа. Как только названные недостатки выявлялись, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
Стратегическое планирование обычно рассматривается и без того занятыми менеджерами в качестве сверхпланового задания. После четырех-пяти плановых циклов становится ясно, что стратегическое планирование отнимает слишком много времени и менеджеры начинают «уставать от планирования».
После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что либо, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений, либо система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.
Обобщение практического опыта стратегического планирования позволяет сделать заключение, что после 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри организации и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, после того, как начинают «уставать от планирования», «выталкивают» его из организации. Чтобы сохранить новую систему необходимо перестроить структуры управления.
На протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая организацию проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.
Может случиться так, что система планирования не выживет; основной причиной тому служит неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования» из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система – типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом - не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.
Проведя анализ причин сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.
В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:
1) изменение стратегии, что дает новую продукцию и новые рынки;
2) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения, знания и навыки;
3) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
На рис. 7.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. Верхняя часть рисунка иллюстрирует, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идет в последовательности: «Стратегия => Система ==> Поведение».
Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.
Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти. В случае, когда третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено должного внимания, сопротивление персонала будет продолжаться; потребуется постоянное давление как для внедрения новой стратегии, так и для проведения организационных мероприятий.
Если высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи от внедрения новой стратегии.
Таким образом, при последовательности «Стратегия => Система => Поведение» сопротивление достигает максимума.
В нижней части рис. 7.2 дана иная последовательность: «Поведение => Система => Стратегия». Внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления, т.е. при последовательности: «Поведение => Система => Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.
Последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер, представленных на рис. 7.3. В этом случае вместо нарастающих препятствий последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.
Однако какой бы привлекательной ни показалась последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в наиболее короткий срок. Поэтому на практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделан исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой, и не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как видно из рис. 7.3, можно следовать параллельными путями, когда каждый вид последовательности будет взаимно дополнять друг друга, значительно сокращая общее время внедрения стратегии. Как много можно достигнуть, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств.
Учет сопротивления в плане изменений способствует снижению систематически возникающего сопротивления. Для этого необходимо:
• создать необходимый управленческий потенциал, выделив дополнительные средства и установив четкое распределение времени людей; запланировать расширение численности управляющих;
• предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Повысить эффективность, разбив процесс на этапы (модули), предварив каждый из них специальной подготовкой;
• насколько возможно, действовать по схеме: изменение поведения персонала => наращивание организационных усилий => стратегические действия; сделать процесс изменений максимально продолжительным, что будет способствовать дополнительному обеспечению своевременной и эффективной реакции внешней среды на изменения.
Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений
По мере того как стратегические спонтанные изменения становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.
Существуют четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:
1 – принудительный метод проведения изменений;
2 – адаптивные изменения;
3 – управление кризисной ситуацией;
4 – управление сопротивлением.
Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Опыт показывает, что принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Использование данного метода оправдано лишь в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.
Когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами.
Трудности в использовании этого метода состоят в следующем:
• отсутствие до начала процесса перемен базы, обеспечивающей его осуществление. В результате изменение терпит крах еще до появления новой стратегии;
• неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки – изменение изначально обречено на провал;
• неспособность устранить первопричину сопротивления;
• преждевременные структурные перемены, замедление темпов изменений;
• игнорирование указанийпо внедрению изменений, саботаж изменений;
• непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. Изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала, выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Адаптивные изменения – постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров. Этот процесс социологи называют органической адаптацией. Руководит им не высшее руководство организации, и возникает он как реакция на постоянные воздействия извне, на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации или, что реже, осуществляется творческими силами внутри организации. Такая постепенная адаптация обычно протекает путем проб и ошибок.
Даже если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, но будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты, которые разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.
Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны – сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. К этому приему прибегают в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.
Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией, что требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения: необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация готова и желает этого.
Управление кризисной ситуацией применяется в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации и она находится в жестоком цейтноте. В условиях кризиса сопротивление уступает место поддержке. Когда цейтнот нарастает, первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.
По мере выхода из кризисной ситуации руководство организации должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки преодоления кризиса.
Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие его приближение ранее других в организации, должны предпринять следующие действия:
1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.
2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.
3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации. Таким приемом некогда успешно пользовались.
Первые два приема менее рискованные, чем третий, когда управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный им искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, увеличивающая шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением – промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.
Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод преобразуется в принудительный, с уменьшением срочности – в адаптивный метод осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.
Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место параллельным процессам – планированию и внедрению.
Сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Преимущество метода управления сопротивлением заключается в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
В табл. 7.5 дано сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов.
Выбор метода осуществления спонтанных изменений в организации осуществляется в следующей последовательности.
1. На основе анализа стратегической позиции организации определяются расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений.
2. Исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции рассчитывается время воздействия изменения на организацию tВИ) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, tВИ будет зависеть от того, намерена ли организация захватить лидерство на рынке или хочет стать лишь последователем конкурентов).
3. На базе анализа и сопоставления имеющихся сил и сил сопротивления определяется максимальное (Сma[) и минимальное сопротивление (Cmin), которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».
4. Рассчитывается время tПМ которое потребуется организации для принятия ответных мер, а также время tАП, необходимое для адаптивной реакции.
5. Сравнивается база Сmax с сопротивлением Сmin и определяется, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.
6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводится ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.
7. Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляются вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.
8. Если Сmax достаточно, делается расчет срочности действия по формуле:
(7.2)
9) Выбираются ответные меры по следующим правилам:
а) если tви > tАП – адаптивный метод;
б) если tАП > tви > tпм – метод управления сопротивлением;
в) если tви » tпм – принудительный метод;
г) если tви < tпм – необходимо быть готовым к кризису.
Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
В обычных условиях достаточно действен метод управления сопротивлением. Он включает в себя следующие шаги.
1. Создание «стартовой площадки». «Стартовая площадка» – это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимое для начала осуществления изменений. Создание «стартовой площадки» предусматривает:
• диагностику стратегических задач и их срочности;
• анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменения культуры и распределения власти в организации;
• снижение сопротивления путем изменения критериев и организация поддержки с целью создания надежной основы для реализации изменений;
• подготовку плана решения проанализированных проблем.
Для проведения беспристрастного анализа возможного поведения персонала, организационной структуры и стратегии и для разработки реалистической платформы в отношении изменений руководства организации зачастую прибегают к помощи со стороны.
2. Разработка модульного плана изменений. Метод управления сопротивлением предполагает:
1) формирование одобрительного отношения персонала к изменениям, которое должно начаться одновременно с процессом планирования;
2) планирование изменений должно быть организовано таким образом, чтобы их внедрение началось как можно раньше.
Оба эти требования выполнимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (поэтапно). Одиннадцать модулей планирования, использованных для описания стратегического планирования, представлены в табл. 7.6.
При традиционном стратегическом планировании модули 1–7 обычно выстраиваются в указанной последовательности и рассматриваются как части непрерывного процесса планирования. При модульной структуре отдельные модули выбираются и устанавливаются в последовательности, соответствующей задачам, определенным в ходе стратегического анализа.
Если в ходе стратегического анализа повышение конкурентоспособности организации сформулировано как самостоятельная задача, последовательность модулей должна быть 2 => 5 => 6. Когда перед организацией стоит задача выйти на международный рынок, модули выстраиваются в последовательности 3 => 7 ==> => 9 => 8. Как показано в правой колонке, каждый модуль может быть поделен на субмодули.
Используя приоритеты, установленные стратегическим анализом, руководство может выбрать конкретный модуль или последовательность модулей для решения задачи, выявленной в ходе анализа на этапе создания «стартовой площадки», не вдаваясь при этом в ненужную детализацию планирования.
Следующий шаг – определение профессиональных навыков, которые потребуются участникам в процессе планирования.
Программа осуществления каждого модуля планируется в два этапа. Первая часть – обучение, позволяющее участникам приобрести определенные знания и навыки, необходимые для анализа и принятия решения; вторая – планирование, которое позволяет принять решение по необходимым действиям.
Так как реализация проектов внедрения начинается только в конце программы каждого модуля, обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии: получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений, защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.
Решения, принимаемые в конце программы каждого модуля, бывают двух видов:
• утверждение выводов по каждому модулю (например, соглашение о разделении стратегических зон хозяйствования);
• выбор проектов внедрения, реализацию которых можно начать в настоящее время (например, прекращение финансирования бесперспективных проектов, находящихся в портфеле организации).
Использование структурных модулей (первая часть – учеба, вторая – применение новых знаний) позволяет включить повышение квалификации в процесс стратегической деятельности и избежать принуждения менеджеров к роли «постоянных плановиков», что повышает качество решений и снижает сопротивление планированию.
Модульная структура планирования включает:
• применение стратегического анализа;
• выбор последовательности модулей;
• обучение в начале каждого модуля;
• принятие решений в конце каждого модуля.
3. Обеспечение внедрения планов предусматривает создание системы ответственности как менеджеров за внедрение стратегических планов, так и других руководителей и лиц, вносящих решающий вклад в принятие решений. Процесс обеспечения внедрения планов предусматривает трансформацию поведения в процедуру планирования.
В практике стратегического менеджмента часто встречаются случаи, когда в процессе принятия решения внимание акцентируется на сущности решения, его достоинствах и недостатках и почти не обращается внимание на то, как реагируют на это и что чувствуют менеджеры. Например, при введении стратегического планирования менеджерам практически не разъясняют, зачем оно необходимо, как оно на них отразится, какие выгоды они от него получат и как оно будет использоваться ими в повседневной работе. Никого не интересует, будет ли стратегическое планирование понято и принято теми, кого этот процесс непосредственно не затрагивает, но от кого тем не менее зависит успешное внедрение планирования:
Результатом пренебрежения человеческим фактором при планировании является развитие у менеджеров чувства, что планирование навязано им сверху и оно не имеет никакого отношения к их личным проблемам. Это лишь упражнение в заполнении плановых форм, которое отвлекает их от выполнения повседневных обязанностей. В результате менеджеры не только не заинтересованы, но и сопротивляются планированию. Приведенные результаты типичны для случаев, когда планирование рассматривается как аналитическое упражнение, предназначенное исключительно для решения определенных задач. Когда предполагается, что процесс планирования нацелен на трансформацию поведения, результаты оказываются прямо противоположными. Незаинтересованность сменяется новым стратегическим мышлением, пониманием важности и связи стратегических задач с повседневной работой менеджеров. Они расценивают планирование как полезный инструмент для решения и своих задач. Включение вопросов по трансформации поведения в процедуру планирования обеспечивает его внедрение.
Широкое участие в стратегической работе не означает децентрализации стратегии. Напротив, управляющие разных уровней могут самостоятельно вести свою стратегическую работу и решать совместные проблемы. Опыт показал, что активное участие и постоянный личный вклад высших управляющих являются решающим фактором в адаптации новой стратегии. Необходимо, чтобы руководители организации имели свои собственные плановые задачи и принимали решения в конце каждого модуля планирования.
В ходе процесса планирования информация о причинах, побудивших прибегнуть к нему, и ожидаемых результатах, а также воздействии изменений на организацию передается и обсуждается с лицами, которые будут участвовать во внедрении. Далее, лицам, не занятым непосредственно в процессе планирования, рассылаются бюллетени общего характера, если прямо или косвенно они будут затронуты стратегическими изменениями.
Перед началом каждого модуля планирования и внедрения участники проходят учебу и стажировку, где усваивают концепции и навыки технического исполнения.
Процесс планирования направлен на решение задач, выявленных в процессе стратегического анализа. Механическое заполнение плановых форм только для того, чтобы выполнить распоряжение руководства, исключается. Процедуру и технику решения задач необходимо упростить и привести в соответствие с уровнем знаний и подготовки участников. Внимание акцентируется на понимании логики проблемы, а не на технических тонкостях решения, чтобы управляющий не переставал «из-за деревьев видеть лес», чтобы у него не пропадал интерес к работе.
Задачи по стратегическому планированию, поставленные перед каждой группой менеджеров, должны быть конкретными, встречающимися в их работе.
Новая стратегическая информация (которая отличается от обычной производственной информации, поставляемой службой учета) направляется в группы планирования. Однако состояние стратегической информации зачастую настолько неудовлетворительно, что ее отработка серьезно задерживает процесс планирования. В таких случаях создание банка стратегических данных становится первостепенной задачей. До завершения этого шага планирование должно базироваться на опыте и трезвом расчете.
При наличии необходимых ресурсов и производственных мощностей внедрение стратегического планирования начинается немедленно, до окончания разработки и утверждения плана.
В методе управления изменениями процесс планирования преследует две цели: принять реалистичное и своевременное решение; создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения в жизнь этих решений. Для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.
Если одобрение изменений проявляется быстрее, чем естественный ход событий, то имеет место случай «разочарования в результате бездействия». Он наблюдается в поведении персонала организаций в конце процесса совершенствования ее оргструктуры.
Совершенствование организационной структуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, однако не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»
В стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.
Чтобы преодолеть эти проблемы, в первом случае необходимо энергично приступить к планированию; а во втором – сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.
Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере развития планирования одобрение результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение. В поле зрения может находиться также и параллельный ход событий: если где-то имеются отставания, то до начала процесса внедрения необходимо предпринять соответствующие меры коррекции.
Таким образом, в поле зрения и под контролем должно быть как само решение, так и применимость его персоналом организации. Лучше всего с этим может справиться группа, составленная из специалистов по стратегическому планированию и консультантов по вопросам управления поведением.
Обычно в процессе планирования окончательное решение и внедрение проектов задерживаются до момента утверждения планов руководством в конце планового цикла. Объясняют это, как правило, таким образом: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения».
В методе управления сопротивлением применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно становится ясно, что определенные действия необходимо предпринять независимо от выводов на последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится ясно, насколько эффективны возможности организации наблюдать за внешней средой. В конце анализа конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у организации нет будущего в некоторых традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.
В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Метод управления сопротивлением предусматривает начало соответствующих профамм в конце каждого модуля, что дает ряд преимуществ.
1. Рассредоточение решений во времени создает равномерную рабочую нагрузку на высшее руководство организации, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном порядке в момент утверждения плана.
2. Раннее начало программ позволяет равномерно рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.
3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.
4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.
5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.
Серьезным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на менеджеров и на тех, кто занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса.
Управление процессом институционализации стратегий
Введение стратегической реакции – не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, поскольку такая замена создаст потенциал для получения прибыли в будущем, но не даст предпосылок для извлечения реальной текущей прибыли. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации.
Институционализация стратегии - процесс правового и организационного закрепления системного подхода, обеспечивающего сбалансированность и общее направление роста организации.
Учитывая, что многие организации, желающие институционализировать стратегическое реагирование, имеют печальный опыт введения стратегического планирования, целесообразно начать с анализа причин неудач планирования, а затем обсудить меры по их преодолению.
Видимые причины неудач в области стратегического планирования обобщены в левой и средней графиках табл. 7.7.
Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала, отсутствие банка стратегических данных.
Четвертая причина – поведенческого и организационного характера. Недостаток профессионализма вынуждает менеджеров сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина – это сопротивление изменениям.
В правой графе табл. 7.7 приведены меры по устранению недостатков, перечисленных в левой. Некоторые решения нами рассматривались ранее: обучение руководителей, прогноз внешней среды, потребность в управляющих высшего звена, параллельное планирование. Однако следующие меры предотвращения неудач в области стратегического планирования заслуживают более детального исследования.
1. Система двойного управления предполагает сбалансированное сочетание оперативного управления и стратегического менеджмента.
Система двойной ответственности предполагает возложение ответственности за прибыль на оперативные производственно-хозяйственные подразделения организации, а ответственности за стратегическое развитие – на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).
В ряде организаций некоторые управляющие несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегической активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей, и в стратегической работе. Такая система представлена на рис. 7.4.
Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического потенциала на будущее. Как показано на рис. 7.4, в двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а с будущим экономическим потенциалом – в перспективные планы (или планы развития). Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно детальные программы и бюджеты составляются на год, а с меньшей детализацией – на 3– 5 лет. Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по трем параметрам:
• временному интервалу;
• разбивкой по времени внутри годового периода;
• ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений.
В отличие от подразделений организации, проекты создаются на временной, а не постоянной основе; они разрабатываются от случая к случаю для достижения конкретных целей.
Система текущего контроля, используемая для управления внедрением операционных программ и бюджетов, неэффективна и даже враждебна системе управления стратегическими проектами. Фактически она стала одной из основных причин дискредитации идеи стратегического планирования. Поэтому в двойной системе управление проектами и система контроля разделены. Двойная система управления наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных стратегических задач.
2. Контроль финансирования стратегических мероприятий. Проект считается реализованным после того, как созданная продукция в полном объеме поступила на рынок. В большинстве случаев в начале реализации нового проекта вероятный результат остается неясным. Если в ходе ревизии реализации проекта будет обнаружено превышение расходов и выявлено, что текущий контроль базировался на сравнении фактически проделанной работы с ранее принятым планом, это означает, что проект находится в большой опасности. Однако со стратегической точки зрения прошлый опыт менее важен, чем перспектива, которая в данный момент может быть оценена по другим показателям, чем в момент начала проекта.
Когда по новой оценке реализация проекта требует длительных затрат, – руководитель проекта не только допустил большой перерасход средств, но и задержал его внедрение в производство и сбыт, т.е. товар поступит на рынок с опозданием и доход от его реализации не компенсирует капиталовложений.
Может быть выявлена и противоположная ситуация: по оценке, произведенной в контрольной точке, проект окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям, что позволит завоевать прибыльные рынки сбыта.
Можно выделить следующие принципы стратегического контроля.
1. Расходы должны приводить к запланированным результатам. В отличие от практики производственного контроля, внимание здесь следует сконцентрировать на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это оправдано значительными будущими прибылями.
2. В каждой контрольной точке необходимо оценивать окупаемость расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Стратегический контроль, в отличие от текущего, основан на неопределенных и туманных расчетах, а не на анализе конкретных результатов. Он включает предпринимательское решение. Поэтому роль контролера стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле. При этом контролер должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, как только лично убедится, что проект не принесет ожидаемой прибыли.
3. Система поощрения стратегической деятельности строится исходя из того, что:
1) предпринимательский риск необходимо поощрять, т.е. неудача отдельного проекта безоговорочно не влечет наказания; наказания должны нести менеджеры, чьи проекты постоянно терпят неудачи, что является признаком отсутствия у них предпринимательского духа;
2) предпринимательство может отчасти поощряться путем ускорения процедур утверждения проектов. Организации, поощряющие предпринимательство, создают специальные фонды, которыми могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту, проект должен быть либо утвержден высшим руководством организации, либо аннулирован;
3) предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет никаких оснований избегать такого стимула и в крупных организациях. В некоторых организациях изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов;
4) стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой деятельности. Некоторые организации разрешили этот конфликт путем создания стратегических групп «вольных стрелков», которые могут свободно решать стратегические задачи, минуя бюрократические препоны;
5) для менеджеров с предпринимательским складом ума, страдающих от перегрузки текущими производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулом.
4. Двойное финансирование – эффективный способ защиты стратегической деятельности, в основе которого лежит разделение бюджета на текущий и стратегический (см. рис. 7.5). Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.
Текущий бюджет расходуется на:
а) обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей организации;
б) капиталовложения в увеличение мощностей;
в) капиталовложения для увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.
Стратегический бюджет предназначен для:
а) капиталовложений в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;
б) вступления в смежные в географическом отношении зоны;
в) вступления в новые стратегические зоны хозяйствований и прекращения капиталовложений в неприбыльные.
Двойной бюджет дает следующие преимущества:
• средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности, что защищает ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности;
• деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки;
• для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности можно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам. Если доходы после увеличения управленческого потенциала на производственной деятельности растут медленно, но поглощают значительную часть текущего бюджета, то увеличение соответствующего потенциала ожидаемого эффекта не дало. График также дает представление о росте доходов во времени.
Двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим организации всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.
5. Двойная структура – способ защиты стратегических проектов путем разделения организации на две составляющие: подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединяются под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, – под началом управляющего стратегическим развитием.
Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура позволяет организации образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.
6. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности – процесс правового и организационного закрепления культуры и властной иерархии, необходимых для эффективной стратегической работы.
Угроза, которую представляет стратегическое планирование для сформировавшихся в организации культуры и структуры власти – одна из главных причин сопротивления его внедрению. В табл. 7.8 представлены пять видов действий, устраняющих угрозу и превращающих сопротивление в активную поддержку.
Для устранения угроз и превращения сопротивления изменениям в активную поддержку требуется соответствующая модель поведения высшего руководства организации. Она предусматривает следующие действия с его стороны:
• обучение по проблемам стратегии, наряду с высшим руководством, менеджеров более низких звеньев;
• участие в процессе стратегического планирования менеджеров более низких звеньев;
• оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим менеджерам;
• концентрацию внимания на реализации стратегических проектов во время производственных совещаний;
• обсуждение всех проблем организации с позиций стратегической перспективы. Это не означает, что текущие производственные проблемы не обсуждаются вообще, просто обсуждения должны быть связаны со стратегическими перспективами;
• одобрение предпринимательской и стратегической деятельности менеджеров нижестоящих звеньев.
Стратегическое поведение – мощный инструмент формирования стратегически ориентированной культуры и мышления в организации. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие управляющие серьезно влияют на фактическую структуру власти в аппарате управления.
Когда все меры, перечисленные в последней графе табл. 7.7, исчерпаны, стратегическая деятельность организации получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.
Институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс, который требует управления. Поэтому, когда это возможно, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.
Управление процессом институционализации стратегий направлено на обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации. Это предусматривает разработку и реализацию плана стратегического развития организации, пример которого приведен в табл. 7.9.
Программа, представленная в табл. 7.9, рассчитана на шесть лет. Вполне вероятно, что за эти годы во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 2000 г.
Из табл. 7.9 видно, что полная институционализация стратегической деятельности – процесс длительный и дорогостоящий и осуществляется она только тогда, когда руководство организации намерено вложить значительные средства в стратегическую деятельность.
Выбор степени институционализации зависит от стратегического бюджета организации (табл. 7.10).
Когда стратегические изменения не столь значительны, а стратегический бюджет ограничен, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация, которая предполагает развитие стратегического мышления у ответственных менеджеров, которое позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций организации. Такой выбор иллюстрирует табл. 7.10. Из табл. 7.10 мы видим, что степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета организации, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций организации.
Обобщив материал седьмой главы учебника, посвященной управлению в условиях стратегических изменений, его можно представить в виде контрольного перечня мероприятий по управлению изменениями (см. табл. 7.11).
Выбор метода осуществления спонтанных изменений
Цель. Используя материалы предприятия, выбрать метод осуществления спонтанных изменений применительно к конкретной ситуации.
Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 330–331, и составление плана преодоления сопротивления изменениям. Необходимо использовать табл. 7.8, 7.9, 7.11.
Составить объяснительную записку.
Краткие выводы
Сопротивление – естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.
Уровень сопротивления снижается под воздействием соответственно положительного или отрицательного отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. При этом существуют тенденции как недооценки угрозы выживанию, так и содействия успеху.
Борьбу с сопротивлением следует начинать с создания «стартовой площадки», чему предшествуют стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.
Приступая к внедрению изменений, необходимо предусмотреть силы и средства для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и развернуть до завершения перестройки производства.
Если установлено, что возникшее явление случайно и за ним не последуют другие, изменение планируется как единичное мероприятие. Когда существует вероятность повторения явлений, в организации необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.
Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри организации ведет борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.
Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии организации.
Сопротивление будет определяться соотношением наличного и требующегося потенциалов, а также стратегической деятельности и организационной компетентности. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений.
Сопротивлением изменениям служит и последовательность действий в процессе этих изменений. В условиях последовательности «Стратегия => Организационная компетентность => Изменение поведения» сопротивление максимально. В случае обратной последовательности сопротивление минимальное.
В большинстве случаев «стартовая площадка» уменьшает, но не устраняет сопротивления. Комбинированное сопротивление (системы и персонала) будет ощущаться на всем протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточение значительных усилий. При этом длительность процесса должна быть увязана с наличием времени; следует также предусмотреть достаточный потенциал, а руководители должны быть готовы к решению вопросов стратегического анализа.
Существуют три метода реализации спонтанных изменений:
1) принудительный, позволяющий быстро внедрить изменения на организации;
2) адаптивный, растягивающий сроки внедрения изменений;
3) кризисный, представляющий собой реакцию на угрозу существования организации в условиях дефицита времени.
Каждый из названных методов позволяет адекватно реагировать на изменения во внешней среде, соответствуя определенным обстоятельствам.
В условиях нехватки сил или времени используется метод управления в кризисных условиях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Адаптивный метод применим в ситуациях, когда времени для осуществления изменений достаточно, поскольку в этом случае сопротивление снижается до минимума и дополнительных усилий не требуется.
Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование базируется на принятии решений и ориентируется исключительно на оптимальный курс действий, а к внедрению следует приступать лишь после завершения планирования.
Параллельный подход к управлению процессом спонтанных изменений предусматривает следующие этапы.
1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.
2. Модульное планирование изменений, принятие кардинальных решений.
3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.
4. Вовлечение этапов внедрения в процесс планирования путем решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, привлечения высшего руководства в планирование, заблаговременного создания банка стратегических данных.
5. Контроль за планированием и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.
6. Осуществление программ внедрения после завершения каждого модуля.
7. Институционализация изменений путем повышения уровня потенциала и компетентности менеджеров, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.
Важная особенность параллельного метода управления изменениями – сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.
Стратегические проекты могут быть институционализированы в организации с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечений на текущие производственные задачи. К числу этих мер относятся следующие:
• Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.
• Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.
• Вознаграждение за стратегическую деятельность в виде поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.
• Разделение организации на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, разрабатывающую новые виды бизнеса.
• Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии организации.
• Вовлечение в стратегическую деятельность всех менеджеров с возложением на них ответственности за внедрение изменений. Информирование всех участников.
7.8. Основные термины
1. Сопротивление
2. Признаки сопротивления
3. Индивидуальное сопротивление изменениям
4. Групповое сопротивление изменениям
5. «Отрицательная преданность» организации
6. «Положительная преданность» организации
7. Центр силы
8. Культурная ориентация центра силы
9. Политическая ориентация центра силы
10. Источники сопротивления изменениям
11. Создание «стартовой площадки»
12. Анализ природы изменений
13. Конкурентная деятельность
14. Три составляющие сопротивления системы
15. Принудительный метод проведения изменений
16. Адаптивные изменения
17. Управление кризисной ситуацией
18. Управление сопротивлением
19. Институционализация стратегии
20. Система двойного управления
21. Система двойной ответственности
22. Принципы стратегического контроля
23. Двойное финансирование
24. Двойная структура
25. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
7.10. Темы для повторения
1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям, его источники и признаки.
2. Поддержка изменений.
3. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований.
4. Сопротивление системы.
5. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции.
6. Выбор варианта последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление изменениям.
7. Учет сопротивления в плане изменений.
8. Методы внедрения изменений, их характеристика и сравнение.
9. Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений. Обеспечение внедрения планов.
10. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением.
11. Управление процессом институционализации стратегий.
12. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности.
13. Выбор степени институционализации.
14. Перечень мероприятий по управлению изменениями.
Словарь терминов
Глава 1
Коммуникация – процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Конкурентоспособность организации – способность вести успешную конкурентную борьбу.
Концепция [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.
Концепция стратегического менеджмента – система взглядов, позволяющая организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Метод [< гр. methodosi – 1) способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; 2) прием, способ или образ действий.
Методология – 1) учение о научном методе познания; 2) совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.
Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.
Мотивация – создание внутреннего побуждения к действиям.
Потенциал организации – совокупность возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Помимо внутренних переменных он включает и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.
Принцип [< лат. principium – основа, начало) – 1) основное, исходное положение какой-либо теории, учения и т.д.; руководящая идея, основное правило деятельности; 2) внутреннее убеждение, взгляд на вещи, определяющие норму поведения; основа устройства, действия какого-либо механизма, прибора, установки.
Принципы методологии стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей:
Процесс [< лат. processum – продвижение] – 1) ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д.; 2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (например, процесс управления – совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией; 3) судебное дело; порядок осуществления деятельности следственных административных и судебных органов.
Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Решение – выбор одной из альтернатив.
Связующие процессы – коммуникации и принятие решений. Четыре функции стратегического менеджмента – планирование, организацию, мотивацию и контроль – имеют две общих характеристики, все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что обе характеристики связывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называют также связующими процессами.
Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов, существенные для организации события в других странах.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на операции организации и одновременно испытывающие на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет иметь) выход.
Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Стратегия организации – набор правил для принятия решений, которыми она руководствуется в своей деятельности.
Управленческое обследование – методичная оценка функциональных зон предприятия, нацеленная на выявление ее сильных и слабых сторон.
Функция [< лат. functio – исполнение] – обязанность, круг деятельности; назначение, роль.
Функция управления – обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.
Глава 2
Сильные сигналы - очевидные и конкретные признаки наступления важных событий для организации, которым она в состоянии дать оценку и принять соответствующие меры.
Система [< гр. systema – (целое) составленное из частей; соединение] – 1) множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов и т.д.), представляющее собой определенное целостное образование, единство; 2) порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий; принятый, установившийся распорядок чего-либо; 3) форма, способ организации чего-либо; 4) совокупность хозяйственных единиц, учреждений, родственных по своим задачам и организационно объединенных в единое целое.
Система управления – множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.
Слабые сигналы – ранние и неточные признаки наступления важных событий для организации.
Эволюция [< лат. evolutio – развертывание] – процесс изменения, развития.
Эволюция стратегического менеджмента – процесс изменения, исторического развития, оформления стратегического менеджмента в систематизированную научную дисциплину.
Глава 3
Балансирование набора СЗХ – метод оптимизации характеристик деятельности организации (рентабельности в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкости и синергизма и др.) с целью повышения эффективности ее функционирования. По каждой из характеристик разрабатываются ориентиры и цели, которые ранжируются по их приоритетности, а затем оценивается весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются пробелы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении организации.
Будущий конкурентный статус организации – показатель, определяющий положения организации в конкуренции, исчисляемый как соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем либо как произведение уровня капиталовложений, стратегического норматива на норматив возможностей.
Внутренняя гибкость – обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов организации в деньги.
Возможный негативный синергический эффект – появление у организаций в составе набора СЗХ зон, резко отличающихся от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха, что ухудшает общий результат деятельности («2 + 2 < 4»).
Дифференциация [фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.
Императив [< лат. imperativus – повелительный] – повеление, настоятельное требование.
Коллизия [< лат. collisio] – столкновение противоположных взглядов, стремлений, интересов.
Критерии диверсификации – показатели, уточняющие конкретные признаки для поиска новых СЗХ; выводятся из анализа недостатков существующего стратегического набора.
Максимальный коэффициент отдачи капиталовложений – позволяет установить, насколько оправданы силы и средства затрачиваемые организацией для обеспечения оптимальной позиции. Находится по формуле: где П – прибыльность при условии сохранения текущей позиции; К – текущие капиталовложения организации в СЗХ; ΔК – прирост капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; ΔК– прирост прибыли.
Минимальный коэффициент отдачи капиталовложений – показатель, ниже которого финансирование СЗХ не допускается; используется для проверки потенциальных результатов диверсификации.
Неожиданность – резкое нарушение сложившегося порядка; никогда нельзя точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно, трудно и подчас невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.
Норматив возможностей - коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов текущего и оптимального потенциала организации на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.
Оптимум стратегических позиций – стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения, с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.
Продуктовая дифференциация («продуктовая ниша») – характеристика конкурентной стратегии организации, определяющая особенности ее продукции.
Рыночная дифференциация («рыночная ниша») – характеристика конкурентной стратегии организации, определяющая особенности ее положения на рынке.
Синергизм, синергия [< гр. synergeia – сотрудничество, содружество] – вариант реакции на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности.
Синергический эффект – вариант реакции организации на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности (образно: 2 +2=5).
Стратегическая интеграция – разработка сводных характеристик будущего набора СЗХ на близкую и далекую перспективу.
Стратегическая сегментация – процесс анализа отдельных СЗХ, выбора стратегических позиций организации в каждой из них и определение долговременного баланса стратегических ресурсов.
Стратегические инвестиционные ресурсы – средства, которые организация может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности.
Стратегический норматив – коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации соответствующим факторам оптимальной модели на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.
Стратегия – системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.
Суб... [< лат. sub – под] – первая часть сложных слов, обозначающая: 1) расположенный внизу, под чем-либо или около чего-либо, например: субтропики; 2) подчиненный, например: субстратегия.
Субстратегия – стратегия, подчиненная главной стратегии.
Уровень стратегических капиталовложений – отношение капиталовложений организации в данную СЗХ к уровню, необходимому для оптимальной рентабельности.
Фаза активного роста – период опережающего роста спроса по сравнению с предложением, позволяющий оставшимся на рынке конкурентам пожинать плоды победы.
Фаза внедрения – бурный период становления отрасли, когда несколько организаций, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.
Фаза замедления роста – период появления первых признаков насыщения спроса, когда предложение начинает опережать спрос.
Фаза зрелости – период, когда насыщение спроса достигнуто и у организации появляются значительные избыточные мощности.
Фаза спада – период снижения объема спроса (иногда до нуля), предопределяемый долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.
Элиминация [< лат. eliminare – изгонять) – 1) исключение, удаление, устранение; 2) в математике – устойчивое исключение неизвестного из системы уравнений.
Элиминировать – исключать, устранять.
Глава 4
Аргумент [< лат. argumentum | – 1) логический довод, служащий основанием доказательства; 2) в математике – независимая переменная величина, от изменения которой зависит изменение другой величины, называемой функцией.
Консьюмеризм – организованное движение граждан или (и) государственных организаций за расширение прав и усиление воздействия покупателей на продавцов и производителей товаров.
Оппортунизм [< фр. opportunisme < лат. opportunus – удобный, выгодный] – приспособленчество, соглашательство.
Оппортунист – приспособленец, соглашатель; тот, кто проводит политику оппортунизма.
Глава 5
А..., перед гласными АН... [< гр. a..., an... – начальная часть слова со значением отрицания] – приставка в иностранных словах, выражающая отрицание или отсутствие какого-либо качества, свойства, например: асинергизм – отсутствие синергизма.
Агрегировать [< лат. aggregatus – присоединенный] – объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).
Агрессивность стратегии – уровень изменений коренного характера, которые организация вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.
Альтернатива [< фр. alternative < лат. alter – один из двух] -1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.
Архитектоника организации (< гр. architektonike – строительное искусство] – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее подразделений.
Асинергизм – отсутствие синергизма.
Ассимилировать [< лат. assimilare] - усваивать, уподоблять.
Готовность к изменениям – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
Инвестиция [< нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.
Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.
Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования.
Квантифицирование – дискретизация – деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.
Компетенция – способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Конвергенция [< лат. convergere – приближаться, сходиться] – схождение, сближение.
Мета... [< гр. meta – после, за, через] – в современной логической терминологии используется для описания таких систем, которые служат, в свою очередь, для исследования и описания других систем, например: метатеория, метаязык, метастратегия.
Метапотенциал – потенциал более высокого уровня, определяющий выбор потенциала более низкого уровня. Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала служит метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу.
Метастратегия – стратегия более высокого уровня, определяющая выбор стратегии более низкого уровня.
Общее (общеорганизационное) руководство – деятельность по интеграции, координации и руководству различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей организации, осуществляемая членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность организации.
Олигополия [< ф. oligos – немногий, незначительный + гр. poleo – продаю] – господство небольшого числа крупнейших фирм, компаний в производстве и на рынке.
Организационный климат – стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).
Портфель – 1) ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу; 2) расширенное толкование - группа хозяйственных подразделений. Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В совокупности они образуют то, что на юридическом языке называется группой компаний. Другие близкие по смыслу термины – «корпорация», «концерн» или «конгломерат».
Предпринимательский стиль организационного поведения - образ действий, который вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.
Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] – случай, имевший место ранее и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.
Приростный стиль организационного поведения - образ действий, направленный на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются, т.е. проявляется у большинства организаций и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций (больницы, образовательные учреждения и т.д.).
Производственная подсистема - уровень деятельности организации по переработке поступающих ресурсов в товары и услуги.
Реактивное поведение – образ действий, при котором ответ на воздействие извне осуществляется после самого факта воздействия.
Статус [<лат. status – состояние дел, положение] – правовое положение, состояние.
Статус-кво [< лат. status quo] – положение, существующее в какой-либо определенный момент.
Управление проблемами в реальном масштабе времени – концепция, позволяющая организации реагировать на неожиданные изменения, происходящие слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации.
Управление стратегическими возможностями – концепция, которая одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей организации. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы организации для успеха в среде будущего.
Управленческий потенциал (возможности) – объем работы, с которым может справиться общее руководство; совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.
Управляющая подсистема – уровень деятельности по руководству и контролю за деятельностью организации.
Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.
Глава 6
Активное управление – деятельность по достижению целей организации, когда оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; когда речь идет о конкретных мерах, применяется аналитический подход: выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно. А. у. – последовательно-параллельное.
Анализ стратегий – определение мер, направленных на будущее развитие организации.
Анализ стратегических задач – анализ воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них.
Внутриорганизационная гибкость – стратегия, позволяющая организации при необходимости быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок. Здесь важны: гибкость руководства, осведомленность о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы, творческая активность; гибкость системы управления и структуры организации, позволяющая чутко реагировать на всевозможные изменения; гибкость систем и средств обеспечения – ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификаций, модульная производственная структура и т.д.
Временная отсрочка – временные задержки начала осуществления чрезвычайных мер, направленных на нейтрализацию угрозы для организации.
Запаздывание системы – период задержки реакции на время, необходимое для осознания и передачи соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений.
Информационный фильтр – методы изучения и анализа внешней среды, которые можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить в организацию.
Неожиданные изменения – непривычные, но одновременно существенные и быстрые перемены. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказываются неспособными воспринимать их и реагировать достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущенной.
Оперативные чрезвычайные меры – меры по приведению деятельности организации в соответствие с изменениями в ее отношениях с внешним окружением, которые достаточно радикальны, но не приводят к изменению привычных отношений в организации: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки.
Периодическое планирование – система мер по определению основных направлений будущей деятельности организации и обеспечению согласованных действий различных подразделений.
Плановое управление – деятельность по достижению целей организации, когда оперативно-стратегические задачи рассматриваются параллельно. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действий. Представляет собой параллельно-параллельный подход.
Поведенческое запаздывание – время задержки, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.
Реактивное управление – деятельность по достижению целей организации, когда стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок. Является последовательно-последовательным.
Сильный сигнал – признак наступающего явления в жизни организации, приближение которого оставляет достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер.
Система управления стратегическими задачами – система мер раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне организации и быстрого на них реагирования.
Слабый сигнал – признак наступающего явления в жизни организации, приближение которого не оставляет достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер.
Сроки нормальной реакции – периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов.
Сроки чрезвычайной реакции – периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер.
Стратегическая задача – предстоящее либо внутри организации, либо за ее пределами событие, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение С. з. задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой организации, которую она может использовать с выгодой. С. з. может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны организации, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления.
Стратегические чрезвычайные меры – меры, которые принимают с тем, чтобы привести деятельность организации в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и в ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо организации, являются проникновение организации в новые сферы бизнеса; отказ от текущей предметно-производственной специализации организации, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования.
Стратегия гибкости во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности организации, которая, с одной стороны, давала бы ей возможность участвовать в большинстве перспективных проектов, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой – сводила бы к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, которые могут поразить ее зону хозяйствования. Отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что ее конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста.
Управление стратегическими задачами – система мер по определению отклонений от основных направлений будущей деятельности организации, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.
Экстраполяция – прогнозирование будущего исходя из тенденций, существовавших в прошлом.
Глава 7
Адаптивные изменения – спонтанные стратегические изменения, обусловленные рядом последовательных мер, осуществленных в течение длительного периода времени, оказывающие воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров. А. и. социологи называют органической адаптацией, которой управляет не высшее руководство организации; А. и. возникают как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные Производственно-хозяйственные показатели организации или, что реже, осуществляются творческими силами внутри организации. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.
Двойное финансирование – эффективный способ защиты стратегической деятельности, в основе которого лежит разделение бюджета на текущий и стратегический. Ожидаемая прибыль в рамках каждой сметы разделена во времени. Каждый бюджет подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.
Институционализация - учреждение каких-либо новых общественных институтов; правовое и организационное закрепление тех или иных общественных отношений. Институциональный – связанный с общественными институтами, имеющий отношение к ним.
Институционализация стратегии – процесс правового и организационного закрепления системного подхода, обеспечивающего сбалансированность и общее направление роста организации.
Конкурентная деятельность - деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.
Культурная ориентация центра силы – убеждения центра силы, которые он готов отстаивать.
Политическая ориентация центра силы – способы использования власти центром силы, которые он применяет для навязывания своих условий другим.
Принудительный метод проведения изменений – процесс, предусматривающий использование силы для преодоления сопротивления изменениям. Дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но дает преимущество во времени стратегического реагирования. П. м. должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.
Система двойного управления – сбалансированное сочетание оперативного управления и стратегического менеджмента.
Система двойной ответственности – возложение ответственности за прибыль на оперативные производственно-хозяйственные подразделения организации, а ответственности за стратегическое развитие – на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).
Сопротивление – многогранное явление, вызывающее: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы на внедрение изменений по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
«Стартовая площадка» – ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимое для начала осуществления организационных изменений.
Стратегическая деятельность – деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.
Управление кризисной ситуацией – система мер, применяемых в случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации и она находится в жестоком цейтноте; когда сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения еще не очевидны, цейтнот нарастает. Первоначальная задача высшего руководства в таких условиях – не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.
Центр силы - группа в организации (производственное подразделение, подразделение, занимающееся маркетингом, долгосрочным планированием и т.д.), характер работы которой влияет на формирование специфической, отличной от других культуры.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. /Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
3. Винокуров В.А Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
4. Герчикова И.Н. «Менеджмент» – М.: ЮНИТИ, 1997.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.
6. «Маркетинг» /Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2000.
7. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент» Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.
Содержание
Введение
1. Сущность и функции стратегического менеджмента
1.1. Сущность стратегического менеджмента
1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента
1.3. Функции стратегического менеджмента
1.4. Процесс стратегического менеджмента
1.5. Краткие выводы
1.6. Основные термины
1.7. Тест на проверку усвоения материала
1.8. Темы для повторения
2. Эволюция стратегического менеджмента
2.1. Эволюция управленческих систем
2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
2.4. Управление по слабым сигналам
2.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
2.6. Краткие выводы
2.7. Основные термины
2.8. Тест на проверку усвоения материала
2.9. Темы для повторения
3. Планирование выбора стратегической позиции стратегическая сегментация, выбор позиции в конкуренции
3.1. Выработка стратегии
3.2. Стратегическая сегментация
3.3. Выбор позиции в конкуренции
3.4. Управление стратегическим набором
3.5. Практикум
3.6. Краткие выводы
3.7. Основные термины
3.8. Тест на проверку усвоения материала
3.9. Темы для повторения
4. Разработка стратегии организации по отношению к обществу
4.1. Стратегия организации по отношению к обществу
4.2. Анализ предпочтений организации
4.3. Анализ стратегии организации по отношению к обществу
4.4. Практикум
4.5. Краткие выводы
4.6. Основные термины
4.7. Тест на проверку усвоения материала
4.8. Темы для повторения
5. Приведение потенциала организации в соответствие с изменчивостью
ее среды
5.1. Управление стратегическими возможностями
5.2. Потенциал общего руководства организации
5.3. Диагностика изменчивости условий
5.4. Определение агрессивности стратегии
5.5. Определение возможностей
5.6. Анализ и выбор стратегических позиций
5.7. Практикум
5.8. Краткие выводы
5.9. Основные термины
5.10. Тест на проверку усвоения материала
5.11. Темы для повторения
6. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени
6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
6.2. Стратегическая информация
6.3. Управление стратегическими задачами
6.4. Методика использования слабых сигналов
6.5. Практикум
6.6. Краткие выводы
6.7. Основные термины
6.8. Тест на проверку усвоения материала
6.9. Темы для повторения
7. Стратегический менеджмент в условиях изменений
7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
7.2. Сопротивление системы
7.3. Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений
7.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
7.5. Управление процессом институционализации стратегий
7.6. Практикум
7.7. Краткие выводы
7.8. Основные термины
7.9. Тест на проверку усвоения материала
7.10. Темы для повторения
Словарь терминов
Литература