САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
(ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)
Методические указания
для студентов факультета психологии
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2006
Утверждено на заседании кафедры
психологического обеспечения профессиональной деятельности
С о с т а в и т е л ь: ст. преподаватель С.В. Мясникова
Р е ц е н з е н т: канд. психол. наук, доцент Л.И. Августова
Методические указания предназначены для самостоятельной подготовки по курсу «Управленческое консультирование (психологический аспект)» студентам психологам дневного, вечернего и заочного отделений, обучающимся на факультете психологии по профессиональным образовательным программам подготовки специалистов и магистров.
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
(ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
Тема 1.
ПРЕДМЕТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности
Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики и предприниматели старались совершенствовать свои методы управления. Консультирование стало возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достиг развитой стадии.
Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления. В начале XX в. область деятельности консалтинга в странах Западной Европы и Америки расширилась, появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. В 80-е гг. появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250–300.
Консалтинговая деятельность в России зародилась в середине 20-х годов и оказала существенное влияние на формирование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции научной организации труда (НОТ) 20–30-х годов, когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью. В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социалистической экономической интеграции, где особенно акцентировался процесс обмена производственным опытом между странами – членами СЭВ. В 80-е гг. начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления.
За последние три десятилетия в России накоплен значительный опыт по управленческому консультированию, и российские консалтинговые фирмы составляют весьма достойную конкуренцию западным фирмам. Более того, методические разработки активных методов обучения более разработаны, чем зарубежные аналоги.
Особенностью исторического развития менеджмента является его психологизация, что приводит к созданию нового научного направления психологии менеджмента. Поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей сотрудников являются важнейшими факторами повышения эффективности деятельности организации. Систематизируя процесс развития управления человеческими ресурсами, можно выделить следующие этапы:
Первый этап
– этап научной организации труда
(1900–1930-е гг.).
Предмет организации – рабочее место работника физического труда.
Базовая антропологическая модель – физическое тело человека (психофизиологические качества человека).
Базовая психологическая теория – научная организация труда (Ф. Тейлор).
Рабочий метод – хронометраж.
Базовая теория организации – теория бюрократии (М. Вебер).
Технологизируемый человеческий фактор – физиологические качества человека.
Второй этап
– этап человеческих отношений
(1930–1960-е гг.).
Предмет организации – производственное подразделение.
Базовая антропологическая модель – социальный человек.
Базовая психологическая теория – теории межличностных отношений (Э. Мэйо, Д. Макгрегор).
Рабочий метод – опросники.
Базовая теория организации – теория социальной организации (Ч. Барнард, Ф. Селзник).
Технологизируемый человеческий фактор – межличностные отношения.
Третий этап
– индивидуально-психологический
(1970–1980-е гг.).
Предмет организации – целые организации.
Базовая антропологическая модель – индивид.
Базовая психологическая теория – теории личности (А. Маслоу).
Рабочий метод – тесты.
Базовая теория организации – средовые теории, организации в среде (А. Чандлер, П. Лоуренс и Дж. Лорш).
Технологизируемый человеческий фактор – личностные качества человека.
Четвертый этап
– трансперсональный
(1980–1990-е гг.).
Предмет организации – среда.
Базовая антропологическая модель – трансцендентный человек (его измененные состояния сознания).
Базовая психологическая теория – теории развития и трансцендентных реальностей.
Рабочий метод – тренинги.
Базовая теория организации – теории развития организации (Т. Питерс, Р. Уотермен, К. Уэйк, Дж. Марч).
Технологизируемый человеческий фактор – трансперсональные качества человека.
Пятый этап
– информационный
(с 2000 г.) (Neisbitt, Aburdere, 1990).
Предмет организации – принципы функционирования среды.
Базовая антропологическая модель – стохастический человек.
Базовая психологическая теория – теория фазовых состояний человека.
Рабочий метод – разрешение неопределенных ситуаций.
Базовая теория организации – теории информационной структуры и саморазвития организации.
Технологизируемый человеческий фактор – трансперсональные психические состояния.
Основные определения
Управленческий консалтинг
– это вид профессиональной деятельности, связанный с оказанием помощи при решении проблем и/или задач, стоящих перед руководителями организаций.
Объектом
данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами.
Клиент
– физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту и заключившее договор на оказание консультационных услуг.
Консультант
– физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги на коммерческой основе.
Проблема
– ограничения, которые осознаются персоналом как препятствия к достижению целей организации. Это может быть любой вопрос, конфликт, ситуация, действие, событие, факт, положение, состояние, которое требует, по мнению клиента, разрешения.
Консультационная услуга
– рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка, действие по проблеме клиента.
Договор на оказание консультационных услуг
– соглашение между клиентом и консультантом, оговаривающее сущность, объем, качество, сроки, стоимость консультационных услуг, взаимные права, обязанности и ответственность, а также любые иные законные условия взаимодействия сторон.
Консультационный проект
– ограниченный во времени целенаправленный комплекс мероприятий, предпринимаемый консультантом на установленных договором условиях для разрешения проблем клиента.
Цели, задачи и функции управленческого консультирования
Цель управленческого консультирования
– повышение эффективности деятельности организации, что предполагает решение следующих задач
:
· повышение обоснованности управленческих решений руководителей;
· увеличение индивидуальной производительности труда каждого сотрудника;
· создание конкурентных преимуществ и развитие организации, перевод ее работы на качественно иной уровень.
Цели разделяются на:
· коррекционные
– связанные с исправлением текущей ситуации.
· развития
– связанные с обеспечением роста и развития.
Среди основных функций
управленческого консультирования выделяют:
· исследовательскую
– выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;
· производственную
– выполнение ряда своих профессиональных обязанностей в качестве сотрудника в обследуемой организации;
· консультационную
– оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и личным вопросам.
Разновидности управленческого консультирования
| Признак
|
Тип
|
| предмет работы |
Проектное консультирование Процессное консультирование |
| вид консультирования |
Экспертное Процессное Обучающее |
| цель |
Целевое Многоцелевое |
| результат на выходе |
Нормативное Ценностное Проблемное |
| уровень задачи |
Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
| специализация консультантов |
Специалисты Дженералисты |
| месторасположение консультантов |
Внешние Внутренние |
| длительность проведения работ |
Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное Разовое Периодическое Абонементное |
| клиент |
Индивидуальное Организационное |
| масштаб клиента |
Государственные предприятия Крупные приватизированные предприятия Средние предприятия Малые предприятия Частные предприниматели Некоммерческие организации |
| отрасль клиента |
Банковское дело Энергетика Транспорт Здравоохранение и т.д. |
| месторасположение консалтинговой фирмы |
Локальные Региональные Всероссийские Многонациональные |
| метод работы |
Диагностика Расчеты Разработки Документирование Информирование Обучение Переговоры |
| функции консультанта (роли) |
Диагностик Эксперт Аудитор Разработчик Идеолог Преподаватель Тренер Медиатор |
| тип консультант-клиентских отношений |
Рекомендации по конкретным изменениям Новые ценностные ориентации Решение проблем Новые методы совместного решения проблем |
| уровень задачи |
Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
| специализация консультантов |
Специалисты Дженералисты |
Л и т е р а т у р а
1. Елмашев О.К.
Управленческое консультирование. Ижевск, 1989.
2. Капустин П.
Управленческое консультирование для руководителей. СПб, 2000.
3. Посадский А.П., Хайниш С.В.
Консультационные услуги в России. М, 1995.
4. Тобиас Л
. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста. М, 2000.
5. Управленческое
консультирование / Под ред. М. Кубра. Т. 1, 2. М, 1992.
6. Управленческое
консультирование / Под ред. Я.А. Лейман. М, 1992.
7. Юксвяров Р.К.
, Хабарук М.Я., Лейман Я.А.
. Управленческое консультирование: теория и практика. Ижевск, 1988
Тема 2.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Основные этапы процесса консультирования
Консультирование может преследовать различные цели, может по-разному протекать по времени с привлечением разного числа людей, иметь разную глубину проникновения в психологические и организационные процессы и собственные формы. Однако можно выделить в процессе взаимодействия несколько основных этапов.
Подготовка
– уяснение сути проблемы и установление начальных взаимоотношений клиент–консультант.
Таким образом в подготовительной фазе осуществляются:
· первый контакт консультанта с клиентом
· первичный анализ организации
· определение проблемы
· принятие клиентом проблемы
· формулировка целей
Важным на данной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов.
Диагностика
– выяснение причин возникновения проблемы. Происходит обнаружение, анализ и синтез фактов, детальное изучение проблемы, прорабатывается соотношение технологической, организационной, психологической и других сторон проблемы, определяются ее основания, фундамент.
Планирование действий
– принятие решения о том, какие изменения нужны. Альтернативные варианты оцениваются и передаются клиенту для выбора в виде рекомендаций. И затем планируется осуществление решений.
Внедрение
– оказание помощи в осуществлении и корректировке рекомендаций, а также необходимое обучение сотрудников.
Завершение
– анализ происшедших в клиентской организации изменений.
Решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
Методы работы консультанта
В арсенал консультанта входят следующие методы сбора информации
:
· изучение документации – фактологическое описание ситуации в организации;
· наблюдение – получение данных, которые не фиксируются в документах;
· проективные методы – для получения неосознанной информации о проблемных точках организации;
· интервью – получение устных осознанных представлений по проблеме организации;
· опросы – получение письменной информации по проблеме организации;
Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью
– беседа один на один с ключевыми работниками организации, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции.
Методы согласования представлений
:
· мозговой штурм – коллективная генерация решений;
· метод сценариев – анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на создание проблемы;
· метод экспертных оценок – структурирование представлений.
Методы внедрения рекомендаций
:
· лекций и семинары – предоставление теоретической информации;
· тренинги и деловые игры – освоение сотрудниками практического и этического опыта;
· эксперимент – получение опыта новой деятельности в реальной жизненной ситуации.
Л и т е р а т у р а
1. Гончарук В.А
. Развитие предприятия. М, 1998.
2. Зильберман М
. Консалтинг: методы и технологии. СПб, 2006.
3. Пригожин А.И.
Методы развития организации. М: 2003.
4. Психологическая
помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. М.К. Тутушкиной. СПб, 1998.
5. Психология
менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. СПб, 2004.
Тема 3.
СИСТЕМА КЛИЕНТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Параметры внешней среды организации
Организация
– система сознательно координируемой деятельности двух или более людей для достижения общих целей.
Внешняя среда
– совокупность факторов, не поддающихся контролю системы.
Внутренняя среда
– совокупность факторов, которыми можно управлять, тот потенциал, который может быть противопоставлен внешней среде.
Параметры внешней среды
, которые оказывают влияние на функционирование организации:
Экономические
– темпы инфляции, налоговые ставки, характер конкуренции, наличие сырья и рабочей силы, платежеспособность предприятий.
Политические
– степень стабильности и отношение политических кругов к бизнесу, таможенная политика, нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, уровни развития правового регулирования экономики, кредитная политика властей.
Социальные
– отношение населения к предпринимательству, защита прав потребителей, изменение социальных установок.
Рыночные
– уровень доходов населения и его распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, доля рынка продукта организации, конкуренты.
Культурные
– отношение к человеческим ценностям и работе, управлению, уровень образования в обществе, который определяет образованность работников.
Технологические
– изменения в технологии производства, конструкционных материалах, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
Параметры внутренней среды организации
Том Питерс
(Tom Peters) и Роберт Уотерман
(Robert Waterman) сформулировали «теорию семи
S
», которая определяет параметры внутренней среды
организации, необходимые для достижения успеха.
1. Высшие цели
/Superordinate Goals
–
основные направляющие и концепции, которые организация доводит до своих членов, духовные или значимые смыслы и совместные ценности сотрудников организации, которым организация и ее члены посвящают себя.
2. Стратегия/
Strategy
– план действий фирмы, который для выполнения ее целей распределяет во времени ограниченные ресурсы.
3. Структура
/Structure
– схема связи отдельных звеньев организации.
4. Система
/System
– принципы перемещения информации внутри организации.
5. Штат
/Staff
– демографические описания кадровых категорий в компании.
6. Стиль
/Style
– способ поведения, демонстрируемый высшей администрацией и старшими управляющими.
7. Мастерство
/Skill
– отличительные характеристики основных сотрудников и компании в целом, иначе говоря, что организация и ее ключевые сотрудники умеют делать хорошо.
Этапы развития организации
Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации
.
Стадии
– пер
Циклы
– периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации.
Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как:
· формирование организации,
· интенсивный рост или «размножение»,
· стабилизацию,
· кризис (спад).
Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».
Выделяют четыре различных типа ценностных установок, определяющих циклы развития организации:
- «тусовка
», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям;
- «механизация
», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами;
- «внутреннее предпринимательство
», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт;
- «управление качеством
», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.
Л и т е р а т у р а
1. Виханский О.С., Наумов А.И
. Менеджмент. М, 2003.
2. Дафт Р
. Организации. СПб 2003.
3. Занковский А.Н
. Организационная психология. М, 2002.
4. Крейнер С
. Ключевые идеи менеджмента. М, 2002.
5. Управление
персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М, 2002.
Тема 4
. КОУЧИНГ
Определение понятия и цели коучинга
Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в 80-х гг. Термин «coaching
» был введен в бизнес-терминологию Джоном Уитмором
, английским бизнесменом и консультантом. Coacher
в переводе со староанглийского – не кто иной, как кучер. Некоторые, впрочем, склонны сопоставлять слово coaching
с термином co-achieving
– содостижение, содействие.
Коучинг
– это разновидность управленческого консультирования, представляет собой индивидуальное консультирование руководителей для достижения значимых целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата. Иными словами, коучинг – психологическое сопровождение руководителей и оказание им помощи при принятии управленческих решений.
Коучинг предназначен для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост. Он направлен на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.
Цель коучинга
– оказание помощи в решении проблем и поставленных задач.
Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или «понимание». Коучинг – это «про будущее действие», а не «про прошлые ошибки», хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.
Этапы коучинга
Коучинг проходит в виде встреч «консультант–клиент», в ходе этих консультаций используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации ее собственной производительности и эффективности:
1. Установление взаимоотношений, заключение «контракта на содостижение» конкретной цели. Согласование правил работы.
2. Определение задач для конкретной встречи.
3. Исследование текущей ситуации (проблемы).
4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату.
5. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий.
6. Выбор конкретного варианта действий и составление плана.
7. Коуч и руководитель договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку).
Следующая сессия коучинга всегда начинается с обзора – «что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше».
Разновидности коучинга
Внешний коучинг
Сегодня типичный для России коучинг – эксклюзивная работа консультантов в качестве «личного консультанта» менеджера. Смысл такого коучинга – это индивидуальное сопровождение руководителя и оказание ему помощи в постановке и достижении целей.
Такая форма индивидуальной работы с руководителем обычно включает в себя три компонента:
· индивидуальное консультирование
– задача-максимум – дать клиенту возможность окинуть «свежим взглядом» себя самого и свой бизнес, задача-минимум – помочь разрешить насущную проблему.
· индивидуальный тренинг
– моделирование и разбор реальных ситуаций, например, конфликтов с коллективом или с внешней средой. Здесь же могут обсуждаться проблемы тайм-менеджмента, вопросы коммуникации, ведения переговоров, делегирования полномочий, public relations.
· психотерапия
– коуч помогает клиенту разобраться в собственном «внутреннем мире» – или хотя бы осознать его наличие. Оказывается, управлять самим собой куда сложнее, чем другими.
Внутренний коучинг
Когда организации приглашают тренера для работы с персоналом. Coach-тренер «подключается» к организации и проживает вместе с ней отрезок жизни, разделяя ответственность за достижение поставленных целей. В ходе групповых (и индивидуальных) консультаций-тренировок используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала каждой отдельно взятой личности.
Особенно это полезно, если руководству необходимо произвести какие-либо изменения в структуре организации. Это всегда вызывает активное и пассивное сопротивление у коллектива. Коучинг позволяет подготовить коллектив к переменам и провести их максимально эффективно и с наименьшими потерями.
Л и т е р а т у р а
1. Бойдел Т
. Как улучшить управление организацией. М, 1995.
2. Коучинг
: истоки, подходы, перспективы. СПб, 2003.
3. Парслоу Э., Рей М
. Коучинг в обучении. СПб, 2003.
4. Резник С.Д
. и др. Персональный менеджмент. М, 2004.
5. Торп С., Клиффорд Дж
. Коучинг. Руководство тренера и менеджера. СПб, 2004.
Тема 5
. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСУЛЬТАНТ
Виды консультантов
Независимый консультант:
· индивидуальный подход к проблеме заказчика;
· возможность работы в штате предприятия;
· использование авторских технологий;
· невозможность использования режима горячей линии. (Независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо);
· относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств).
Типы независимых консультантов:
Внешний консультант
осуществляет работу консультанта по договору с фирмой-заказчиком.
Внутренний консультант
– работает на должности консультанта непосредственно в организации.
Существует много споров о том, кто качественнее произведет работу: «внешний» или «внутренний» консультант. Тем не менее, все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов.
Существует много споров о том, кто качественнее произведет работу: «внешний» или «внутренний» консультант. Тем не менее, все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов.
Отличия внешнего и внутреннего консультанта
| Внутренний консультант
|
Внешний консультант
|
| Позволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качества |
Считается более объективным, более компетентным, менее пристрастным |
| Может получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирме |
Имеет богатый опыт работы в других компаниях |
| Постепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важность |
Задача всегда ясна, не укоренен в организации, только деловые интересы |
| Способен взглянуть на положение дел «извне», т.е. со стороны |
Консультационная фирма:
· учет специфики деятельности компании, ее опыта.
· параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно.
· более стандартизированный подход к проблеме заказчика. Использование передовых технологий консалтинга.
· предоставления заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность).
· последующее курирование фирмы-заказчика.
· обучение стажеров в процессе консультирования заказчика. Может быть преимуществом, если стажер – сотрудник фирмы-заказчика.
· более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом).
Типы консультационных фирм
Многопрофильные
– управленческое консультирование в таких организациях является вспомогательной услугой, дополняющей другие.
Специализированные
– в определенной области управленческого консультирования, особенно на которую в данный момент существует повышенный спрос.
Лидерские
– складываются вокруг высококлассного специалиста.
Партнерские
– группа консультантов, каждый из которых специализируется в определенной области, имеет свою клиентуру и может работать независимо от остальных. Но они предпочитают иметь общий офис и вспомогательные службы. Время от времени они участвуют в проектах друг друга.
Категории консультантов
Универсалы
– имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. Универсалы предлагают методы.
Универсал помогает понять руководителю проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начинать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике организации.
Универсалы обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам.
Специалисты
– консультируют по отдельным проблемам. Специалисты предлагают новшества. Они действуют технологизировано, используя современный набор методов и технологий по решению конкретных управленческих задач.
В многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.
Психологический портрет управленческого консультанта
Среди необходимых качеств для профессии консультанта выделяют:
Личностные качества
Уверенность в себе –
объективность, рассудительность, психическая уравновешенность.
Гибкость ума –
умение мыслить аналитически, стратегическое мышление, независимость суждений, высокая креативность.
Мобильность
– активность.
Высокая дисциплина и самоконтроль
– обязательность, ответственность.
Педантичность.
Широта интересов.
Способности
Коммуникабельность.
Эмпатия
– понимание и терпимость.
Умение убеждать.
Обаяние.
Компетентность
Профессиональные навыки
– это степень владения техникой профессиональной работы, эмпирическими процедурами.
Специальные знания
– это знания, которыми не располагает или не может приобрести самостоятельно заказчик (клиент). Следует помнить, что круг знаний, необходимых для каждой конкретной управленческой ситуации индивидуален. Именно поэтому консультанты всегда требуют от заказчика максимальной четкости в постановке проблем.
Принципы взаимодействия консультанта и клиента
Один из наиболее известных специалистов по консалтингу в США – Лестер Тобиас
в своих работах выделил основные принципы и механизмы взаимодействия консультанта и клиента
:
· При разговоре с клиентом необходимо убедить его в том, что консультант относится с большим уважением к проблеме клиента, понимает ее и готов вплотную заниматься ею.
· Вместе с тем, заказчику с самого начала необходимо дать понять, что у консультанта тоже есть свои профессиональные требования: благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содействие со стороны заказчика (механизм эмпатии
).
· Следует сразу обратить внимание на уважение принципа конфиденциальности
и правил профессиональной этики консультанта.
· Представление информации от консультанта кому-либо возможно только в оговоренных заранее обстоятельствах. В то же время, консультант оставляет за собой право решать, что из услышанного в открытой беседе следует указать в отчете, а что – нет (принцип независимости).
· Задача консультанта – всем своим поведением показать клиенту, что отношения между ними – особые, и успех дела, в целом, будет зависеть от того, насколько партнеры друг другу доверяют (принцип доверия
).
· В ходе консультирования необходимо быть в курсе того, какое влияние оказывают советы консультанта, как они воспринимаются и истолковываются сотрудниками организации (принцип обратной связи
). Всегда необходимо помнить, что каждый шаг консультанта взвешивается и оценивается заказчиком.
· Консультант должен уважать право людей не отвечать на его вопросы, но в любом случае, он должен получить нужную информацию (принцип взаимоуважения
). Практика показывает, что очень не многие пользуются своим правом не отвечать на вопросы консультанта при условии, что такое право им предоставлено. Лестер Тобиас отмечает, что в этом случае «важна сама возможность сказать «нет», позволяющая ответить «да» с достоинством».
Л и т е р а т у р а
1. Калверт М
. Управленческий консалтинг. М, 1999.
2. Кросман Ф
. Как заработать на консалтинге. СПб, 2001.
3. Психологическая
помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. М.К. Тутушкиной. СПб, 1998.
4. Тобиас Л
. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста. М, 2000.
5. Управленческое
консультирование / Под ред. М. Кубра. Т.1, 2. М, 1992.
Темы рефератов и докладов:
1. Управленческое консультирование как психологическая услуга.
2. Психологический портрет руководителя организации.
3. Психологические факторы успешности управленческой деятельности.
4. Психологические особенности ролей руководителя.
5. Методы формирования и развития организационной культуры.
6. Психологические параметры имиджа организации.
7. Имидж руководителя как фактор развития организации.
8. Имидж руководителя и тип организационной культуры.
9. Миссия организации и ценностные ориентации сотрудников.
10. Тип организационной культуры и лояльность сотрудников.
11. Организационная культура и профессиональная мотивация сотрудников организации.
12. Профессиональная мотивация сотрудников.
13. Взаимосвязь профессиональной мотивации и уровня приверженности сотрудников организации.
14. Взаимосвязь методов стимулирования и уровня лояльности сотрудников организации.
15. Уровень приверженности сотрудников.
16. Личностные особенности и лояльность сотрудников.
17. Взаимосвязь эмоционального интеллекта и эффективности деятельности.
18. Эмоциональный интеллект сотрудников и организационная культура.
19. Взаимосвязь практического интеллекта и эффективности деятельности.
20. Личностные особенности и практический интеллект сотрудников.
21. Практический интеллект сотрудников и организационная культура.
22. Качество управленческой деятельности.
23. Психологический портрет управленческого консультанта.
Перечень вопросов к экзамену по всему курсу:
1. Понятие управленческого консультирования.
2. Цели и задачи управленческого консультирования.
3. Виды управленческого консультирования.
4. Функции управленческого консультирования.
5. Подходы в консультировании организаций.
6. Основные понятия управленческого консультирования.
7. Принципы управленческого консультирования.
8. Этапы процесса управленческого консультирования.
9. Разновидности проблем управленческого консультирования.
10. Психологические методы сбора информации.
11. Психологические методы согласования представлений.
12. Психологические методы внедрения рекомендаций.
13. Внешние и внутренние параметры организации.
14. Свойства организации как открытой системы.
15. Этапы развития организации.
16. Классификация управленческих функций.
17. Эффективность руководства: критерии оценки.
18. Определение, цели и задачи коучинга.
19. Этапы процесса проведения коучинга.
20. Профессионально важные качества консультанта по управлению.
21. Разновидности консультантов по управлению.
22. Особенности внутреннего управленческого консультирования.
23. Особенности внешнего управленческого консультирования.
24. Факторы, определяющие степень ответственного консультанта по управлению.
25. Факторы, влияющие на эффективность управленческого консультирования.
Содержание
| Тема 1.
|
3 |
| Литература …………………………………………. |
9 |
| Тема 2.
|
9 |
| Литература …………………………………………. |
12 |
| Тема 3.
|
12 |
| Литература …………………………………………. |
15 |
| Тема 4
|
15 |
| Литература ………………………………………… |
18 |
| Тема 5
|
18 |
| Литература …………………………………………. |
22 |
| Темы рефератов и докладов ………………………. |
23 |
| Перечень вопросов к экзамену по всему курсу …. |
25 |
Подписано в печать с оригинала-макета 30.01.2006. Ф-т 60х84/16. Усл. печ. л. 1,16. Уч.-изд. л. 1, 21. Тираж 80 экз. Заказ №
РОПИ С.-Петербургского государственного университета.
199034, С.-Петербург, Университетская наб., 7/9.
Типография Издательства СПбГУ.
199061, С.-Петербург, Средний пр., 41.
Предназначено для учебного процесса. Не подлежит продаже.