Рекомендации руководителю о способах управления социально-психологическим климатом в коллективе 61 2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала 64

Содержание

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом. 6

1.1 Место и роль управления персоналом в системе управления организацией 6

1.2 Персонал как объект управления. 10

1.3 Система управления персоналом. 13

1.4 Принципы построения системы управления персоналом и методы анализа ее состояния. 25

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО «Аптеки 36,6» 30

2.1 Краткая характеристика предприятия. 30

2.2 Анализ наличия обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. 34

2.3 Анализ использования рабочего времени. 37

2.4 Анализ производительности труда. 43

2.5 Анализ оплаты труда в организации. 46

2.6 Анализ эффективности системы управления персоналом ЗАО «Аптеки 36.6» 49

Глава 3. Основные направления повышения эффективности системы управления персонала на ЗАО «Аптека 36,6». 59

3.1 Рекомендации руководителю о способах управления социально-психологическим климатом в коллективе. 60

3.2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала. 63

3.3 Разработка предложений по развитию персонала организации. 66

Заключение. 74

Список использованной литературы.. 78

Введение

Актуальность
данной темы обусловлена тем, что в последние несколько лет тема управления персоналом приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются.

Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. Возрастает значение совершенствования системы управления персоналом. Этим объясняется актуальность темы данной дипломной работы.

Целью дипломного проекта
является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «Аптеки 36,6».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи
:

- изучить теоретические аспекты процесса управления персоналом;

- провести анализ системы управления персоналом ЗАО «Аптеки 36,6»;

- выявить имеющиеся недостатки в системе управления персоналом ЗАО «Аптеки 36,6»;

- разработать основные направления совершенствования системы управления персоналом ЗАО «Аптеки 36,6»;

- обосновать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования
является ЗАО «Аптеки 36,6».

Предметом исследования
выступает система управления персоналом организации ЗАО «Аптеки 36,6».

Теоретическая основа исследования
. Избранная тема теоретически достаточно хорошо разработана и освещена как в западной, так и отечественной литературе по менеджменту, где в разных формулировках содержится один вывод: система управления персоналом имеет важнейшее значение для эффективной деятельности любой организации.

Значительный вклад в разработку данного вопроса внесли Н. Бём, Н. Диллер, Э. Дюркгейм, Р. Марр, Э. Мэйо, Т. Петерс, А. Файоль, Г. Шмидт, Н. Штайнманн, Базаров Т.Ю., Бычин В.Б., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Грачев М.В., Журавлев П.В., Зайцев Г.Г., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н, Лобанов А.А., Маслов Е.В., Макушин В.Г., Матирко В.И., Одегов Ю.Г., Разу М.Л., Травин В.В., Сотникова С.И., Старобинский Э.Е., Шекшня СВ. и другие, на работы которых опирался автор.

При работе над дипломном проектом применялись следующие методы исследования:

· Метод опроса;

· Метод наблюдения;

· Анализ внутриорганизационной документации;

· Метод сравнения.

Информационной базой дипломного проекта
послужили нормативно-правовые документы РФ, текущая документация и статистические материалы ЗАО «Аптеки 36,6».

Структура дипломного проекта
включает введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом

1.1 Место и роль управления персоналом в системе управления организацией

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества [6, с.24]. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работодателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

· технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

· организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

· правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

· социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

· педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала [8, с. 121].

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающего воздействие на людей в организации [37, c.99].

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. В-четвертых, «каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей» [12, с.56].

Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

· особенности индивидуального поведения;

· особенности группового поведения;

· особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:

· индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

· специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

· индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

· демографические - половые и возрастные особенности;

· национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

· особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

· феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:

· субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

· членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

· функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения

1.2 Персонал как объект управления

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях "кадры" и "персонал". Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими [9, с. 78]. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал - это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты [9, с. 78]. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие "кадры", поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица - до четырех месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до шести месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам не списочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и др.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, то есть общая сумма явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за период (месяц, квартал, год).

Персонал организации можно структурировать следующим образом [11, с. 395].

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения [11, с. 396].

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями [11, с. 396]. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.). Обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям [11, с. 396]. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению [11, с. 396].

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников [11, с. 397].

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

1.3 Система управления персоналом

Система управления с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

1)Кадровая политика; 2) Подбор персонала; 3) Оценка персонала; 4) Расстановка персонала; 5) Адаптация персонала; 6) Обучение персонала.

Рассмотрим структуру указанных подсистем.

Таблица 1.1

Система работы с персоналом

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытатель ный срок	Профессио нальная подготовка
Философия организации	Модели рабочих мест (должностей)	Оценка потенциала работников	Планирование служебной карьеры	Адаптация молодых специалистов	Повышение квалификации
Правила внутреннего трудового распорядка	Профессио нальный подбор кадров	Оценка индивидуа льного вклада	Условия и оплата труда	Наставничест во и консуль тирование	Переподготов ка кадров
Коллективный договор	Собеседование	Аттестация кадров	Движение кадров	Послевузовское дополнительное образование
Формирование резерва кадров	Развитие человеческих ресурсов

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Таким образом,

главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирование, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

Обучение персонала – предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), то есть получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Одной из важнейших, часто рассматриваемых отдельно, подсистем работы с персоналом организации является система мотивации персонала. Для более глубокого ее понимания, рассмотрим некоторые основные аспекты теории мотивации.

Существуют два основных базовых подхода, на которых основываются теории мотивации – содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации [24, c.204] .

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда). Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Соотнесение различных содержательных схем мотивации можно представить в следующем виде:

Теория Маслоу:

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория Мак-Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются две основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий и теория справедливости.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория справедливости является одной из известных теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

Как показывает практика деятельности современных компаний, основываясь только на одной из существующих теорий вряд ли возможно создать эффективную систему управления персоналом организации – результат возможен только при гибком сочетании различных подходов.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. Обратимся к конкретным методам нефинансовой мотивации, применяемым в Западной Европе. Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Каждая фирма может конструировать свои собственные программы нефинансовых вознаграждений. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Прежде всего это элементарные «комплименты» сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой, а используют такие формы как, например, благодарственные письма. А например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В целом, система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления.

1.4 Принципы построения системы управления персоналом и методы анализа ее состояния

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл.1.2 приложение 1).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Для построения системы управления персоналом организации используют следующие методы анализа.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе - все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Совершенствование деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, согласованности всех служб, причастных к этой работе.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере
ЗАО «Аптеки 36,6»

2.1 Краткая характеристика предприятия

В настоящее время сеть аптек 36,6- одна из ведущих и динамично развивающихся 6 аптечных сетей.

В 2008 году сеть отпраздновала свое 11- летие. Все эти годы сплоченная команда, а это более 1200 человек- профессиональные провизоры, фармацевты, консультанты, ежедневно работают под девизом «С заботой о Вас», ценя то доверие, которое нам оказывают тысячи покупателей, приходя за лекарствами и товарами для здоровья именно в наши аптеки.

Культура обслуживания и профессионализм- залог высокой лояльности покупателей, сформировавшейся за многие годы к сети.

Миссия компании:

«Мы не просто продаем лекарства, мы помогаем людям быть здоровыми, а значит счастливыми. В нашу работу мы вкладываем профессионализм, любовь и заботу о людях. Это обеспечивает процветание компании и благосостояние каждого сотрудника».

В настоящее время в нижегородской сети работают 43 аптеки разных форматов обслуживания: привычного всем покупателям формата закрытой торговли и формата самообслуживания, где представлен широчайший выбор ассортимента.

Аптеки расположены в каждом районе города Нижнего Новгорода, а также в городах области - Заволжье, Дзержинск, Балахна. Ежемесячно сеть увеличивается, открываются все новые современные аптеки нашей сети.

Ассортимент в аптеках представлен очень широко – более 14000 наименований медицинских препаратов и парафармацевтических товаров высочайшего качества от крупнейших российских и мировых производителей.

Особое внимание специалисты сети уделяют постоянному обновлению ассортимента. На полках аптек постоянно появляются новые препараты, новые группы товаров. В наших аптеках, наряду с фармацевтической продукцией можно приобрести диабетические товары, товары для мам и малышей, широкие серии лечебной и декоративной косметики, средства гигиены, медицинскую технику, оптику и аксессуары, соки и минеральные воды и еще много различных товаров для здоровья.

Опытные фармацевты проконсультируют и помогут при выборе ассортимента, индивидуально для каждого закажут необходимый редкий препарат.

В сети работает справочная служба, позвонив в которую покупатель может узнать информацию о наличии и стоимости препаратов в ближайших к нему аптеках 36,6. По желанию покупателя компания бесплатно доставляет необходимые препараты на дом, на работу, в больницу. Товар доставляется в машине, оснащенной холодильным оборудованием. Доставка препаратов - это быстро, удобно, выгодно!

Формируя ценовую политику компании, компания старается, чтобы цены радовали наших покупателей. Чтобы каждый покупатель мог приобрести необходимый товар по лучшей в городе цене. Для созданы служба мониторинга цен, как на лекарственные препараты и парафармацевтическую продукцию. Приходя в аптеки, покупателю нет необходимости сравнивать наши цены с ценами в других аптеках. Компания создает уверенность, в возможность покупателю получать качественные и необходимые услуги по приемлемым ценам.

В сети постоянно проводятся акции по снижению цен на ряд препаратов, максимально востребованных покупателями в данный сезон. Список препаратов формируется на основе рейтинга продаж, чтобы максимальное количество покупателей воспользовались нашими лучшими ценовыми предложениями. Покупая препарат, участвующий в акции, можно быть уверенным, что более низких цен в городе на данный момент не найти.

Дополнительно, в сети существует дисконтная система, позволяющая покупателю экономить при каждой покупке в нашей сети. Покупатель, при покупке от 900 рублей бесплатно получает дисконтную карту, и имеет возможность на все покупки в любых аптеках сети 36,6 получать скидку до 5%.

Ежедневно в аптеках сети проходят интересные подарочные акции на отдельные виды товаров, организованные службой маркетинга совместно с фармацевтическими производителями. При открытии аптек- особые акции, когда каждый покупатель, совершивший покупку, не остается без подарка. Много промо-мероприятий ситуативного маркетинга приурочено к праздникам. Так, в День пожилого человека, отмечаемого в России 01 октября, в аптеках 36,7 проходила социальная акция по замеру уровня сахара в крови у любого пожилого человека. Акции с замерами артериального давления проводятся постоянно.

За последнее время большая часть аптек изменили свой внешний облик. Аптеки оснастились новой современной мебелью и оборудованием. Работа специалистов сети направлена на формирование единого стиля аптек, поддержание единых стандартов обслуживания и выкладки, создание комфортной обстановки и удобства для покупателей. Продвижение бренда 36,6, несущего идею заботы и тепла,- первостепенная задача компании, на решение которой направлена вся работа команды специалистов 36,6.

Кадровая политика компании основана на принципах корпоративности и командного духа. В сети организовано ежемесячное профессиональное обучение, как по лекарственным препаратам, так и по товарам для здоровья, по технике продаж, психологии, работе с покупателями. Тренинги проводятся ведущими специалистами фармацевтической отрасли, известными психологами и тренерами. Каждый сотрудник, работающий в сети, имеет: достойную заработную плату, эффективную систему мотивации, продвижение по карьерной лестнице, возможность повышения уровня квалификации, команду профессионалов и единомышленников.

Общая численность персонала составляет более 1200 человек.

Возрастной состав от 20 до 69 лет.

Уровень квалификации сотрудников соответствует занимаемым должностям.

Фармацевты проходят специальную подготовку для работы с клиентами.

По мере необходимости предприятие заключает договоры подряда на временные работы, например, на строительство новых аптек и складов.

Основное число фармацевтов практически неизменно.

Исполнителями поставленных задач руководителем являются менеджеры среднего и высшего звена на уровне аптек.

На предприятии существует отдел маркетинга, работа которого связана с прогнозированием, планированием, ценообразованием, реализацией и сбытом продукции. Кроме того, маркетологи отслеживают мониторинг рынка, проводят исследования на рынке.

Финансовый отдел занимается распределением финансовых ресурсов, принимает решения по взятию кредитов в банках.

Для дальнейшего анализа трудовых ресурсов ЗАО «Аптеки 36.6» нам понадобятся некоторые экономические показатели деятельности объединения. Эти данные приведены ниже в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности
ЗАО «Аптеки 36.6»

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Динамика, %
				2008/200 6	2008/200 7
Объем валового товарооборота, тыс. руб.	26491,74	26673,59	27832,64	105,062	104,346
Среднесписочная численность, чел.	1146	1210	1200	103,84	98,73
Производительность труда, тыс.руб./чел.	23,113	22,044	23,299	100,8	105,69
Фонд заработной платы, руб.	106669,2	107693,76	108287,52	101,51	100,55
Средняя зарплата, руб.	8889,1	8972,48	9023,96	101,5 1	100,5 5

Проводя анализ данных таблицы 2.1, можно увидеть, что несмотря на то, что в 2008 году среднесписочная численность персонала ЗАО «Аптеки 36.6» уменьшилась, объем валового товарооборота возрос и составил по отношению к 2007 году 104,3%.

Производительность труда, которая определяется отношением объема валового товарооборота к среднесписочной численности, также ежегодно на протяжении всех анализируемых лет увеличивается. Так в 2008 г. она возросла по отношению к 2007 г. на 5,7%.

Фонд заработной платы в 2007 г. увеличился до 107,693 тыс. руб., и в 2008 г. возрос до значения 108,287 тыс. руб., что на 0,55% больше чем в 2007 году, при уровне инфляции в 2008 году 13%, можно утверждать, что материальное положение сотрудников в 2008 году не улучшилось.

Средняя заработная плата ежегодно возрастает, однако незначительно. Так в 2006 г. она составила 8889,1 руб., в 2007 г. – 8972,48 руб., а в 2008 г. – 9023,96 руб.

Обобщая приведенные данные можно сказать, что, несмотря на некоторые перепады в деятельности, ЗАО «Аптеку 36.6» можно охарактеризовать как весьма устойчивую организацию.

2.2 Анализ наличия обеспеченности предприятия
трудовыми ресурсами

Среднесписочная численность работников определяется следующим образом:

- за месяц – суммированием численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, включая праздничные (не рабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца. Численность работников списочного состава за праздничные (нерабочие) и выходные дни принимается равной численности работников за рабочий день, предшествовавший выходным или праздничным (нерабочим) дням;

Таблица 2.2

Среднесписочная численность персонала

Показатель	Фактически в 2006 г.	Фактически в 2007 г.	По плану в 2008 г.	Фактически в 2008 г.
Всего	1146	1210	1200	1206
в том числе управление:
руководители	7	7	7	7
специалисты	11	11	11	11
служащие	11	11	11	11
Аптеки
руководители	24	27	30	30
специалисты	25	26	30	30
Фармацевты, консультанты	998	1043	1034		1041
Вспомогательные работники:	70	85	77		76

- за квартал – суммированием среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на 3;

- за период с начала года по отчетный месяц включительно — суммированием среднесписочной численности работников за все месяцы, истекшие за период с начала года по отчетный месяц включительно и деления полученной суммы на число месяцев работы предприятия за период с начала года;

- за год – суммированием среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

Исходя из данных таблицы 2.2. мы видим, что в 2008 году общее количество сотрудников увеличилось по сравнению с 2006 годом на 60 человек, а в 2008 году наоборот уменьшилось по сравнению с 2007 на 4 человека.

Основную массу работников составляют фармацевты и консультанты.

Таблица 2.3

Обеспеченность предприятия рабочей силой

Показатель	20067 г.	2007 г.	2008 г.		В процентах
			План	Факт.	К 2006 г.	К 2007 г.	К плану
1.Валовый товарооборот тыс. руб.	26491,74	26673,59	27570,42	27832,64	105,062	104,346	101,869
2.Численность персонала – всего	1146	1210	1200	1206	104,22	98,71	100,56
3.Фармацевтов – всего	998	1043	1034	1041	104,31	99,81	100,68
4.Вспомогательных	70	85	77	76	108,57	89,41	98,70
Выработка на одного работающего, Стр. 1/ Стр. 2	23,113	22,044	22,998	23,299	100,8	105,693	101,309
Выработка на одного фармацевта, Стр. 1/ Стр. 3	26,54	25,57	26,66	26,74	100,75	104,58	100,30

Исходя из данных таблицы 2.3, можно видеть, что численность персонала предусматривалось сократить на 10 человек (1210 – 1200= – 10), или на 1,82%

Планом предусматривалось изменение структуры рабочей силы в пользу работников. Удельный вес фармацевтов в 2007 г. составлял 93,64 %, а в 2008 г. планировалось 94,44 %, что соответствовало росту на 0,80 пункта.

В 2007 г. количество фармацевтов от численности всего персонала составило — 91,71 %, хотя запланировано было 92,41 %.

Подобного рода уменьшение численности может быть вызвано различными причинами, в числе которых весьма вероятны следующие:

- внедрение нового оборудования,

- уход нескольких сотрудников одновременно,

- выход на пенсию (или уход в армию) ряда сотрудников одновременно.

Можно предположить, что резкое сокращение численности персонала не может продолжаться в течение длительного времени, поскольку все названные причины носят, как правило, разовый, а не долгосрочный характер.

Распределение работников по стажу работы представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.
4

Распределение работников по стажу работы

Стаж работы, лет	Численность
До 1 года	391
1-3 года	234
3-5лет	241
5 - 10 лет	150
Свыше 10 лет	190
Итого	1206

Можно отметить, что численность новичков на предприятии превышает третью часть общей численности:

(391 / 1206) • 100 = 32,42 %.

Как видно из ранее приведенных данных, общая численность фармацевтов сокращается. Поэтому можно утверждать, что на анализируемом предприятии имеет место некоторая текучесть рабочей силы. Однако эта текучесть носит структурный характер и вызывается увольнением новичков, которым на предприятии предлагается малоквалифицированный, тяжелый и непрестижный труд. Фармацевты более высокой категории увольняются гораздо реже и составляют кадровый костяк. В целом, по кадровому составу, предприятие очень молодое и количество фармацевтов, проработавших на нем свыше 10 лет, составляет лишь 15,75 %.

2.3 Анализ использования рабочего времени

Для более полного анализа использования трудовых ресурсов и рабочего времени необходимо учесть отработанное время. Основываясь на данных приведенных таблиц, проанализируем использование рабочего времени на ЗАО «Аптеки 36.6» в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего года. Использование рабочего времени представим в виде таблицы 2.5.

Таблица 2.5

Сводная таблица использования рабочего времени

№	Показатель	Фактически в 2006 г.	Фактически в 2007 г.	По плану 2008 г.			Фактически в 2008 г.
				Количество	В % к 2006 году	В % к 2007 году	Количество	в %
								к 2006 г.	к 20067г	к плану
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Среднесписочное число работников	1146	1210	1200	105,1	99,03	1206	105,1	99,03	100,00
2	Общее число человеко-дней, отработанных всеми работниками за год	120513	121104	120996	100,4	99,91	120432	99,9	99,45	99, 53
3	Среднее количество дней отработанных одним работником, Стр.2/Стр.1	248,48	235,15	237,25	95,5	100,9	236,136	95,04	100,42	99, 53
4	Отработано всеми работниками за год чел/ч	941244	943692	943344	100,2	99,96	943140	100,2	99,94	99,94
5	Среднее количество часов, отработанное одним работником за год, Стр. 4 / Стр. 1	1940,7	1832,4	1849,2	95,3	100,9	1849,2	95,3	100,92	100,00
6	Продолжительность рабочего дня, ч. Стр. 5 / Стр. 3	7,81	7,79	7,79	99,7	100	7,83	100,3	100,51	100,51

Можно отметить, что согласно плановым данным было намечено незначительное увеличение количества рабочих дней, отработанных одним работником. Вместо фактически отработанных 235,152 дней в 2007 г., планом предусматривалось 237,252 рабочих дня в 2008 г. Однако в этом случае необходимо сопоставить количество рабочих дней в 2007 и 2008. Если в 2007 г. было 276 рабочих дней, то планируемое сокращение целодневных потерь в расчете на одного работника составило 3,1 дня.

Сокращение целодневных потерь рабочего времени и, соответственно, увеличение отработанного времени происходит вследствие уменьшения заболеваемости, снижения простоев, сокращения прогулов.

Средняя продолжительность рабочего дня согласно плановым данным не должна была измениться, т.е. потери рабочего времени предусматривались на прежнем уровне

Фактически в 2008 г. использование рабочего времени несколько улучшилось. Уменьшение количества рабочих дней — 275 дней в 2008 г., против 276 дней в 2007 г. — повлекло увеличение среднего количества отработанных человеко-дней одним работником на 1,984 дня.

Кроме того, увеличилась продолжительность рабочего дня с 7,79 ч. до 7,83 ч.

Использование рабочего времени на предприятии можно представить в таблицах 2.6 и 2.7.

Таблица 2.6

Использование рабочего времени на предприятии в 2008 г.

Показатель	По плану	По плановым нормам на фактическую численность работников	Фактически	Отклонение
Количество человеко-дней, отработанных всеми работниками	120996	120997,5	120432	– 565,5
Количество человеко-часов, отработанных всеми работниками	943344	943092	943140	+48

По данным таблицы 2.6 видно, что фактическая величина потерь рабочего времени по сравнению с плановыми данными составляет 565,5 дня, но это с учетом внутрисменных потерь. Потери оказались ниже запланированных на 48 часов.

Причем необходимо учесть, что в фактически отработанное время включены часы, отработанные сверхурочно, поэтому необходимо добавить к числу потерь рабочего времени количество сверхурочно отработанных человеко-часов.

На анализируемом предприятии было сверхурочно отработано 18144 ч. Поэтому с учетом сверхурочных работ сверхплановые потери рабочего времени составили 924996 ч..

Подобного рода расчеты необходимо произвести в сравнении фактических данных о потерях времени с данными прошлого года.

По сравнению с прошлым 2007 годом величина целодневных потерь уменьшилась на 480 чел.-дней. Причем, поскольку в 2007 г. отработано сверхурочно 22176 ч, а в 2008 г. 18144 ч, то потери рабочего времени уменьшились на 12648 ч.

Общие внутрисменные потери при восьмичасовом рабочем дне составили 20473,44 ч. В том числе целодневные потери сократились на 3739,2 ч. и внутрисменные на 8908,8 ч.

Таблица 2.7

Использование рабочего времени на предприятии

Покупатель	2007 г.	2008 г.	Фактически в 2008г.	Отклонение 2008/ 2006	Отклонение 2008/ 2007
Количество человеко-дней, отработанных всеми работниками	120513	121104	120432	-81	+ 480
Количество человеко-часов, отработанных всеми работниками	941244	943692	943140	+1896	+ 8616

Это можно рассчитать иным способом: (7,83 – 7,79) х 120432 + (22176 – 18144) = 8849,28 ч (незначительная разница образуется в результате округлений).

Для расчетов величину сокращения внутрисменных потерь примем равной 8850 ч, а целосменных потерь — равной 3740 ч.

Сокращение потерь рабочего времени на 12648 ч за год является положительным фактором, однако необходимо выяснить причины образования потерь и возможности их уменьшения.

Кроме потерь рабочего времени, обусловленными простоями и неявками на работу, достаточно серьезное отрицательное влияние на производственный процесс оказывают непроизводительные затраты труда, которые зависят от уровня организации управления.

Например, в 2007 г. расходы на оплату непроизводительных затрат времени основных работников составили 194568 руб.

Уровень премии к тарифному заработку составил на этих работах 24 % Процент выполнения норм времени — 120, а часовая тарифная ставка — 18,50 руб. Кроме того, затраты времени, связанные с повторным предъявлением продукции ОТК, составили 1728 ч.

Всего непроизводительные затраты времени составили 1728 + 7068 = 8796 ч, где 7068 ч — величина непроизводительных затрат труда составила: 194568 / (1,24 х 18,5 х 1,2)=7068 ч.

Результаты произведенных расчетов по использованию рабочего времени даны в таблице 2.8.

Таблица 2.
8

Использование рабочего времени в 2008 г., ч

Показатель	В 2006 г. всего	В 2007 г. всего	2008 г.
			По нормам предшествующего года на фактическую численность	Фактически
1. Проработанное время:
Производительное	930217	931476	922428	934344
Непроизводительное	11027	12216	12096	8796
Итого	941244	943692	934524	943140
В том числе сверхурочное	20147	22176	7704	18144
2. Потери рабочего времени всего	40513	41616	41208	28968 (–12648)

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что общее количество проработанного времени в 2007 году по сравнению с 2006 возросло на 2448 часов, а в 2008 по сравнению с 2007 наоборот уменьшилось на 552 часа.

Потери рабочего времени напротив в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократились на 12648 часов. Все это говорит о достаточно эффективном использовании рабочего времени на предприятии.

2.4 Анализ производительности труда

Показатели, характеризующие производительность труда, являются интегральными и отражают деятельность предприятия в целом. В конечном итоге от уровня производительности труда зависят практически все показатели, характеризующие эффективность работы предприятия а именно фондоотдача, численность персонала, уровень оплаты труда и, безусловно, прибыль.

Анализируя производительность труда желательно определить степень выполнения плана и динамику роста этого показателя за ряд временных отрезков, рассчитать, какие факторы и в какой степени обусловили положительное (или отрицательное) воздействие на изменение производительности труда и т.д.

Имеется множество методик измерения производительности труда. Однако, как правило, они сводятся к определению товарооборота в единицу времени. Рассмотрим одну из методик анализа производительности труда на основе таблицы 2.9.

Таблица 2.
9

Сводные данные для расчета производительности труда

Показатель	Единица измерения	За предшествующий период (2006)	За предшествующий период (2007)	По плану 2008 г.	За 2008 г. (фактически)
					Объем	в процентах
						к 2004г. (гр.7/гр.3) ∙ 100	к 2005г. (гр.7/гр.4) ∙ 100	К плану 2006г. (гр.7/гр.6) ∙ 100
1	2	3	4	6	7	8	9	10
Валовый товарооборот	Тыс. руб.	26491,74	26673,59	27570,42	27832,64	105,062	104,346	101,869
Среднесписочная численность всего персонала	чел	1146	1210	1200	1206	103,84	98.73	10056
Проработано всеми работниками за год	чел.-дни	120413	121104	120996	120432	100,02	99,45	99,53
Проработано всеми работниками за год	чел /ч	941244	943692	943344	943140	100,2	99,94	99,98
Среднемесячная выработка на одного работающего	тыс. руб.	23,113	22,044	22,998	23,299	100,8	105,693	101,309
товарооборот на одного работника: Среднемесячный	тыс. руб.	24,828	23,542	24,351	24,806	99,9	105,369	101,869
Среднедневной (стр.1/стр.4)	тыс. руб.	1213	1 201	1232	1 261	103,95	105,00	102,35
Среднечасовой (стр.1/стр.5)	руб.	155,241	154,174	157,980	160,97	103,69	104,41	101,89

Из данных таблицы можно видеть, что среднемесячный товарооборот на одного работающего в 2007 г. составил 22,044 тыс. руб., а в 2008 г. — 23,299 тыс. руб. Фактический рост товарооборота на одного работающего в 2008 г. сравнительно с 2007 г. составил 5,693 %. В расчете на одного фармацевта товарооборот в 2007 г. и 2008 г. составил 23.542 тыс. руб. и 24,806 тыс. руб. соответственно, а его рост в 2008 г. сравнительно с 2007 г. — 5,369 %.

Различие в товарообороте на одного работающего и одного фармацевта объясняется изменением структуры и численности персонала.

В нашем случае уменьшение численности всего персонала составило 1,27 пункта, а фармацевтов — лишь 0,97 пункта.

Численность персонала, не относящегося к фармацевтам в 2008 г. уменьшилась, что и обусловило больший процент уменьшения численности всего персонала по сравнению с уменьшением численности фармацевтов.

Удельный вес фармацевтов в общей численности в 2007 г. составил: 93.64%, а в 2008 г. - 93,92 %.

Таким образом, удельный вес фармацевтов в общей численности персонала незначительно увеличился.

Если бы кадровая структура персонала в 2008 г. не изменилась, то в условиях роста производительности труда фармацевтов в размере 5,369 % товарооборот на одного работающего составил бы в 2008 г. 23 228 руб., т. е. была бы меньше фактически достигнутого показателя на 71 руб. (23 299 – 23 228 = 71). Таким образом, рост среднемесячного товарооборота на одного работающего в сумме 1,255 тыс. руб. явился результатом действия двух составляющих:

- роста производительности труда фармацевтов и повышения товарооборота на одного работающего на сумму 1,184 тыс. руб.,

- повышения удельного веса фармацевтов в общей численности персонала и следовательно увеличения товарооборота на одного работающего на сумму 0,071 тыс.руб.

Более детальный анализ роста производительности труда предусматривает расчет факторов, влияющих на товарообот одного работника.

К числу таких факторов относятся: изменение рабочего времени, изменение структуры товаров, изменение интенсивности труда.

В 2007 г. каждым фармацевтом было в среднем отработано 1832,4 ч., а в 2008 г. - 1849,2 ч. Таким образом, в результате увеличения отработанного времени в размере 16,8 ч. каждым работником предполагался рост месячного товарооборота одного работника на 31066,56 руб.

При отсутствии структурных сдвигов в реализуемой продукции и неизменном уровне поставок со стороны, месячный товарооборот работника увеличился за счет роста интенсивности труда и составил 1,047 тыс. руб., где 1,264 тыс.руб. суммарный размер увеличения среднемесячного товарооборота на одного работника.

Следовательно, рост месячного товарооборота одного фармацевта на 1,264 тыс. руб. или на 5,369 % явился результирующим следующих слагаемых:

- увеличения отработанных одним фармацевтом человеко-часов (экстенсивным фактор) — 217 руб.,

- увеличения товарооборота (интенсивный фактор) - 1 047 руб.

Следовательно, можно заключить, что в анализируемом периоде рост товарооборота в основном произошел за счет интенсивных факторов, поскольку 82,83% роста товарооборота было обеспечено более лучшим использованием рабочего времени, интенсификацией труда и т.д. Подобный расчет осуществляется при анализе плановых показателей.

Проанализируем влияние на среднегодовой товарооборот фармацевтов различных факторов.

Как можно рассчитать из таблицы 2.9, в течение 2007 г. каждый фармацевт отработал 235,152 дней.

Фактически же в 2008 г. каждым фармацевтом было отработано 236,136 дней.

Учитывая, что в 2007 г. было 276 рабочих дней, а в 2008 г. — 275 дней, то можно заключить, что среднее значение отработанных одним рабочим дней выросло на 1,984 дня.

За счет указанного фактора среднемесячный товарооборот фармацевтов вырос на 2,502 тыс. руб.

В результате сокращения внутрисменных потерь и других факторов возросла средняя продолжительность рабочего дня с 7,79 ч. до 7,83 ч. Рост составил 0,04 ч.

Вследствие сокращения внутрисменных, потерь рабочего времени среднемесячный товарооборот вырос на 17466,5 руб. на каждого фармацевта.

Среднечасовой товарооборот на одного фармацевта вырос на 6,796 руб., что повысило среднемесячный товарооборот на 1047,26 руб. Следовательно, среднегодовой товарооборот одного фармацевта вырос на 21015,76 руб.

2.5 Анализ оплаты труда
в организации

Традиционно этот раздел был одним из основных в экономическом анализе.

В последние годы соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, как и практически все другие показатели, предприятиям директивно не планируются, однако, с точки зрения экономического анализа, этот показатель представляет определенный интерес.

Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы являются одним из факторов снижения себестоимости продукции, не говоря уже о росте объемов выпускаемой предприятием продукции.

При проведении анализа желательно, однако, иметь в виду, что соотношение «производительность труда / заработная плата», зависит в основном от той части заработной платы, которая относится на себестоимость продукции, и не должна учитывать выплаты персоналу из фондов, образующихся из прибыли. Рассмотрим пример анализа этого соотношения по данным таблицы 2.10.

Таблица 2.10

Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатель	2006 г. (фактически)	2007 г. (фактически)	2008 г. (план)	2008 г. (фактически)	Фактически, %
					К 2006 г. (гр. 6 / гр. 3) ∙ 100	К 2007 г. (гр. 6 / гр. 4) ∙ 100	К плану (гр. 6 / гр. 5) ∙ 100
								1	2	3	4	5	6	7	8
								Объем товарооборота, тыс. руб.	26491,74	26673,59	27570,42	27832,64	105,06	104,35	101,869
								Фонд зарплаты, руб.	106669,2	107693,76	109490,4	108287,52	105,51	100,55	98,90
								Численность работающих, чел.	1146	1210	1200	1206	104,2	98,73	100,556
								Средний товарооборот на одного работающего, тыс.руб.	23,113	22,044	22,998	23,29	100,8	105,69	101,309
								Средняя зарплата на одного работающего, тыс.руб., (стр. 2 /cтр. 3)	8889,1	8972,48	9124,2	9023,96	101,5	100,57	99,800
								Удельный вес фонда зарплаты в объеме валовой продукции, %, (стр. 2 / стр. 1) ∙ 100	17,482	18,501	17,871	17,605	+ 0,123 (гр.6 -гp.3)	– 0,896 (гр.6 -гp.4)	– 0,266 (гр.6 -rp.5)

В 2008 г. в ЗАО «Аптеки 36,6» планировалось увеличение среднего товарооборота на одного работающего на 4,328 % при росте зарплаты лишь на 0,775 %, т.е. соотношение темпов роста указанных показателей предусматривалось в размере 5,58, что является очень хорошим показателем, поскольку товарооборот растет быстрее зарплаты в 5,58 раз.

Фактические покупатели оказались на уровне плановых и составили по росту товарооборота 5,693 % и по росту средней зарплаты — 0,574 %. Таким образом, фактический товарооборота рос быстрее средней зарплаты в 9,92 раза.

Изменение фактических показателей по сравнению с плановыми составило 4,34, в том числе за счет повышения темпа роста производительности труда — 2,18, за счет повышения темпа роста заработной платы — 2,16.

Соотношение между темпами роста производительности труда и заработной платы можно видеть из прироста производительности труда на 1 % прироста заработной платы по плановым и фактическим данным и данным предшествующего периода.

Рост объемов выполненных работ (в трудовых измерителях) в 2008 г. по сравнению с предшествующим годом составил 3,335 %, а рост объема товарооборота — 4,345 %.

Таким образом, структурные сдвиги в номенклатуре реализуемых товаров привели к снижению коэффициента относительной трудоемкости, который по отношению к 2007 г. составил 99,1 %.

Следовательно, фактический товарооборот на одного работающего увеличилась по сравнению с 2007 г. не на 5,693 %, а на 5,693 ∙ 0,991 = 5,64. Подобного рода расчет производится с плановыми данными. Если устранить влияние фактора структурных сдвигов, то процент прироста производительности труда на 1 % прироста заработной платы составит не 9,92 %, а 5,64 / 0,574 = 9,82 %.

В данном случае можно заключить, что изменение структуры реализуемых товаров на соотношение производительности труда и заработной платы практически не повлияло, хотя это бывает далеко не всегда.

2.6 Анализ эффективности системы управления
персоналом ЗАО «Аптеки 36.6»

Процесс кадрового обеспечения функциональных структур предполагает определение оптимальной потребности в работниках различных специальностей, профессий, квалификации и источни­ков их пополнения. Планирование дополнительной потребности в специалистах — важная составная часть формирования квалификационно-долж­ностной структуры персонала ЗАО «Аптеки 36,6».

Исходными документами при планировании дополнительной потребности в специалистах служат:

а) список работников на начало планируемого периода с указанием специальности, возраста, занимаемой должности и времени ее исполнения;

б) данные планово-производственного отдела об объеме задач (предстоящих работ), поставленных (планируемых) на текущий период;

в) список специалистов, исполняющих должности ведущих специалистов, а также работающих на инженерно-технических должностях;

г) штатное расписание работников организации;

д) структура управления, типовые штаты и нормативы численности работников организации;

е) типовая номенклатура должностей, подлежащих замеще­нию персоналом с высшим и средним специальным образованием в организациях.

Функции по подбору кадров на предприятии выполняет отдел кадров.

Важным направлением работы в данном направлении является планирование замещения должностей или планирование служебного продвижения. Данная деятельность проводится в целях создания необходимого резерва кадров для выдвижения на ключевые управленческие должности предприятия. Планирование служебного продвижения направлено на удовлетворение потребностей предприятия в обеспечении управляемости процесса естественного движения персонала в производственных структурах, профессиональном и служебном росте своих кадров, а также карьерных устремлений личности.

Руководитель ЗАО «Аптеки 36,6» постоянно следит за движением кадров. При появлении вакантных должностей проводится подбор персонала.

При этом руководитель стремится выбрать их по какому-либо признаку (по уровню квалификации, образования, научной подготовки, знанию специфики работы, опыту работы и т.п.).

Отбор кадров (персонала) осуществляется из наиболее подходящих кандидатов. Объективное решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

На этапе выбора кандидатуры составляются анкеты, в которые включаются основные требования к данной должности. Это позволяет получить общую информацию о кандидате:

¾ знания,

¾ профессиональный опыт,

¾ квалификация,

¾ навыки,

¾ накопленный опыт,

¾ личные качества.

Предприятие ЗАО «Аптеки 36,6» стремится иметь несколько (2-3) хорошо подготовленных кандидатов на каждую должность. Отбор производят на конкурсной основе как заблаговременно, так и перед самым назначением на должность. До этого порядок приоритетов бывает неизвестен, и между кандидатами (претендентами на вышестоящую должность) поддерживается очень острая конкуренция по поводу лидерства.

После составления списка проводят оценку претендентов.

При этом выделяют пять основных критериев оценки:

¾ количество труда,

¾ качество труда,

¾ отношение к работе,

¾ тщательность в работе,

¾ готовность к сотрудничеству внутри предприятия.

В процессе оценки персонала проводится анализ заявления, биографии, проверка личной анкеты, рецензии. Кроме того, проводится тестирование на успеваемость, интеллект, характер.

Важное место в процессе отбора занимает интервью-собеседование: анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью и т.п.

В зависимости от специфики вакансии может быть проведен рабочий эксперимент.

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя быть принятым на работу в ЗАО «Аптеки 36,6», заключается трудовой договор.

В процессе управления трудовыми ресурсами руководство ЗАО «Аптеки 36,6» использует следующие методы:

- экономические,

- социально – психологические,

- организационно – административные.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Предприятие ЗАО «Аптеки 36,6» действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.

Руководством предприятия ЗАО «Аптеки 36,6» проводится постоянный анализ результатов деятельности предприятия путем сравнения информации годовых бухгалтерских отчетов за смежные периоды, а также по данным оперативного учета.

При этом планирование деятельности предприятия осуществляется с ориентацией на показатели предшествующих периодов по следующим показателям:

- выручка,

- объем продаж,

- производительность,

- качество,

- себестоимость,

- прибыль и т.д.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности рабочих проявляется при оплате труда.

Оплата труда работников ЗАО «Аптеки 36,6» производится в соответствии с трудовым законодательством РФ и коллективным договором на основе тарифных ставок и окладов в пределах сумм фондов потребления, полученных по результатам хозяйственной деятельности. Размер оплаты труда определяется в зависимости трудового вклада и качества труда работника.

При общем изменении минимальной заработной платы устанавливают размеры минимальных тарифных ставок.

Повышение заработной платы производится в зависимости от роста объемов продаж.

Производятся доплаты:

- за совмещение профессии, расширение зон обслуживания, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон, исходя из выполненного объема работ.

- за работу в сверхурочное время – по двойной тарифной ставке (окладу),

- за работу в выходные дни в денежной форме или предоставление дня отдыха.

- за работу в праздничные дни в двойном размере,

- оплата за время простоя не по вине работника в размере 70% тарифной ставки (оклада). Время простоя по вине работника оплате не подлежит.

При прекращении трудового договора выплачивается работникам выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

ЗАО «Аптеки 36,6» позволяет своим работникам приобретать товары и услуги предприятия со скидкой от 10% и выше.

В ЗАО «Аптеки 36,6» работникам предприятия выдаются ссуды под низкий процент на различные цели (например, на строительство жилья или покупку каких-либо товаров).

Также руководство ЗАО «Аптеки 36,6» через вознаграждения, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и предприятию в целом.

Важное место в менеджменте занимает искусство управления людьми с применением социально – психологических методов.

В ЗАО «Аптеки 36,6» используются не все возможности данных методов.

В настоящее время на предприятии отмечены случаи реализации принципа индивидуализма, личных интересов и поощрение только лучших членов коллектива. Это оказывает негативное действие на развитие социально - психологической среды на предприятии ЗАО «Аптеки 36,6».

Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройке структуры, оплаты труда, смене лидеров) пока в условиях работы предприятия затруднено.

Обеспечение роста жизненного уровня и социальных нормативов на предприятии реализуется в основном за счет экономических методов управления.

Работа предприятия ориентирована на рыночную экономику и конкуренцию.

В ЗАО «Аптеки 36,6» применяются и административные методы управления.

Устав предприятия – это основной документ, регламентирующий порядок организации деятельности на предприятии ЗАО «Аптеки 36,6». Устав предприятия хранится у руководителя организации и доступ к нему имеют в основном работники аппарата управления.

В ЗАО «Аптеки 36,6» на каждый год составляется штатное расписание, утвержденное директором и главным бухгалтером, в котором оговорены и штат в количественном выражении, и должностные оклады и часовые тарифные ставки по каждой категории работников.

В качестве инструментов административных методов управления в ЗАО «Аптеки 36,6» можно выделить коллективный договор и трудовой договор.

Действие коллективного договора предприятия ЗАО «Аптеки 36,6» распространяется на всех работников предприятия на условиях найма по трудовому договору (контракту), а также на штатных работников профсоюзного комитета.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами. Срок действия договора – 1 год.

Администрация объединения и профсоюзный комитет обязуется осуществить проверку выполнения коллективного договора за год и отчитаться перед трудовым коллективом о результатах выполнения и соблюдения договора.

На каждого работника предприятия разработана должностная инструкция.

На предприятии ЗАО «Аптеки 36,6» существует профсоюзная организация только формально. Основные функции, которые она выполняет в настоящее время – это организация праздников. Тогда как важная функция профсоюза – это административный контроль за организацией труда работников и соблюдение трудового законодательства. Профсоюз должен защищать права членов профсоюзной организации.

В результате ознакомления с подшивкой приказов, указаний, распоряжений, изданных руководством предприятия ЗАО «Аптеки 36,6» и с соответствующими копиями документов в структурных подразделениях можно сделать вывод, что эти документы четко разрабатываются руководством. Но система контроля исполнения документов на предприятии средняя. Некоторые приказы и указания исполняются позже указанного срока и не в полном объеме. Руководство предприятия в свою очередь дает отсрочки на завершение работ без применения административных санкций.

На основании устного опроса установлено, что фактов необоснованного отказа в приме на работу не было. Отказ в приеме на работу производится по причинам отсутствия штатной единицы, несоответствие обратившегося по специальности, квалификации, медицинским противопоказаниям.

Следует отметить, что отличительной особенностью работы предприятия ЗАО «Аптеки 36,6» является постоянный анализ причин увольнения работников и разработка мер по их устранению. Поэтому численность работающих на данном предприятии постоянно растет.

При этом увольнение работников по инициативе администрации возможно только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов (частые прогулы, явка на рабочее место в нетрезвом виде, не выполнение обязанностей предусмотренных трудовым договором и должностной инструкцией). На предприятии используются такие виды дисциплинарных взысканий как строгий выговор.

Руководство ЗАО «Аптеки 36,6» эффективно применяет методы административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты путем повышения в должности, увеличения оплаты труда, направления на повышение квалификации.

Согласно Трудовому кодексу отплата труда каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

ЗАО «Аптеки 36,6» используются следующие формы оплаты труда: повременно-премиальная.

При повременно-премиальной системе оплаты труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке или к другому измерителю. Первичными документами по учету труда работников являются табели.

Для более полного учета трудового вклада каждого фармацевта в результаты труда смены используются коэффициенты трудового участия (КТУ).

Работы разового характера, выполняемые работниками со стороны, подлежат оплате в соответствии с заключенными трудовыми договорами подряда, нередко совмещаемыми с актами приема работ.

За счет чистой прибыли предприятия создается фонд материального поощрения работников.

Наиболее актуальными потребностями работников ЗАО «Аптеки 36,6» являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таким внешним вознаграждениям, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении. Способы удовлетворения этих потребностей, применяемые в ЗАО «Аптеки 36,6» следующие:

1) социальные потребности:

- сотрудникам предлагается такая работа, которая позволяет им общаться;

- на рабочих местах создается дух единой команды;

- с подчиненными проводятся еженедельные совещания;

- создаются условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

2) потребности в уважении:

- обеспечивается подчиненным положительная обратная связь с достигнутыми результатами;

- подчиненные привлекаются к формулировке целей и выработке решений;

- по возможности подчиненных продвигают по служебной лестнице;

- обеспечивается обучение и переподготовка кадров, которая повышает уровень компетентности;

3) потребности в самовыражении

- подчиненным обеспечивается возможность для обучения и развития, которые позволяют им полностью использовать свой потенциал;

- руководители дают подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- поощряются и развиваются у подчиненных творческие способности.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Нематериальные методы мотивации указаны выше, что касается материальных, то в качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ЗАО «Аптеки 36,6» используются следующие принципы и методы:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за качественное выполнение работы;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Экономическая ответственность работников ЗАО «Аптеки 36,6» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Глава 3. Основные направления повышения эффективности системы управления
персонала на ЗАО «Аптека 36,6»
Одним из приоритетных направлений повышения эффективности управления кадровым потенциалом является совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников.Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.Как мы выяснили выше основной причиной сбоев в работе ЗАО «Аптека 36,6» явилась нехватка качественных товаров, отсутствие долгосрочных связей с поставщиками, небольшая текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ЗАО «Аптека 36,6» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе ЗАО «Аптека 36,6».На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ЗАО «Аптека 36,6» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:- организационные,- формальные,- психологические.
3.1 Рекомендации руководителю о способах управления социально-психологическим климатом в коллективе

Для эффективной работы аптеки огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

По итогам исследования, анализа его результатов, нами были сформулированы следующие рекомендации для руководителя коллектива:

- применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

- вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

- уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

- знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

- уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

- уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

- уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

- вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

- стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

- в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

- справедливо относиться ко всем членам коллектива;

- в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

- учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

- стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

- проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

- вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Практическая реализация указанных мероприятий создаст базу эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге даст основания персоналу воспринимать корпоративную культуру, как культуру, способствующую формированию ощущения благополучия.

3.2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала
Анализ управления и стимулирования персонала в ЗАО «Аптека 36,6», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ЗАО «Аптека 36,6» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ЗАО «Аптека 36,6»;- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;- каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии должна проводиться обязательно и наедине;- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:- система вознаграждения и стимулирования работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;- лучшие (или все) фармацевты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;- не следует повышать в должности лучших фармацевтов, так как: хороший фармацевт – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ЗАО «Ариада» являются следующие организационно-административные методы:- осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;- дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:- социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;- социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;- социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;- моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;- гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).Следующий способ совершенствования системы управления трудовыми ресурсами знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель – подчиненный».Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ЗАО «Ариада», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
3.3 Разработка предложений по развитию персонала организации
Другим не менее важным направлением повышения эффективности управления кадровым потенциалом, чем совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников, является повышение квалификации кадров.Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов компании, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить компании блестящие результаты.Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.Повышение квалификации фармацевтов. Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации фармацевтов, служит наметившееся снижение среднего разряда (категории) фармацевта. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения – изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед работающими задачу их освоения.Хотя в ЗАО «Аптека 36,6» снижение средней категории фармацевта в 2007-2008 г.г. не наблюдалось, работа по анализу структуры кадров должна вестись постоянно. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ЗАО «Аптека 36,6» должна включать курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых лекарственных препаратов, фармтехнологии, школы по изучению передовых методов работы.Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается категория фармацевта (или профессиональное мастерство в пределах категории) по имеющейся у работающего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если работающий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник – это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии. Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности работающего, как предпосылки внутреннего движения фармацевтов, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас). Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение работающими приемов и методов труда передовиков.Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных работников с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности торговли.В последнее время в ряде организаций получила распространение система профессиональной квалификации, которая построена на обучении работающих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь работающему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях экономики различно и устанавливается в зависимости от сложности специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации. Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами – поэтому оно может быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты. Отсюда – управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением масштабов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов.Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат – более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал издержки.Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Современный уровень технологий, применяемый в ЗАО «Ариада», предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер). Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей. Повышение квалификации – очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый из них вполне традиционен и эффективен – в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации.Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей «соратницей» мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании – а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. Реальное лидерство предполагает учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий – за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы – иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:- мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;- небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;- немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам. Заключение

В настоящее время сеть аптек 36,6- одна из ведущих и динамично развивающихся 6 аптечных сетей.

Аптеки нижегородской сети расположены в каждом районе города Нижнего Новгорода, а также в городах области - Заволжье, Дзержинск, Балахна. Ежемесячно сеть увеличивается, открываются все новые современные аптеки сети.

Общая численность персонала составила в 2008 году более 1200 человек.

Возрастной состав от 20 до 69 лет.

Уровень квалификации сотрудников соответствует занимаемым должностям.

Фармацевты проходят специальную подготовку для работы с клиентами.

По мере необходимости предприятие заключает договоры подряда на временные работы, например, на строительство новых аптек и складов.

Основное число фармацевтов практически неизменно.

В 2008 году общее количество сотрудников увеличилось по сравнению с 2006 годом на 60 человек, а в 2008 году наоборот уменьшилось по сравнению с 2007 на 4 человека.

Основную массу работников составляют фармацевты и консультанты.

Можно отметить, что согласно плановым данным было намечено незначительное увеличение количества рабочих дней, отработанных одним работником. Вместо фактически отработанных 235,152 дней в 2007 г., планом предусматривалось 237,252 рабочих дня в 2008 г. Однако в этом случае необходимо сопоставить количество рабочих дней в 2007 и 2008. Если в 2007 г. было 276 рабочих дней, то планируемое сокращение целодневных потерь в расчете на одного работника составило 3,1 дня.

Уровень премии к тарифному заработку составил на этих работах 24 % Процент выполнения норм времени — 120, а часовая тарифная ставка — 18,50 руб.

Среднемесячный товарооборот на одного работающего в 2007 г. составил 22,044 тыс. руб., а в 2008 г. — 23,299 тыс. руб. Фактический рост товарооборота на одного работающего в 2008 г. сравнительно с 2007 г. составил 5,693 %. В расчете на одного фармацевта товарооборот в 2007 г. и 2008 г. составил 23.542 тыс. руб. и 24,806 тыс. руб. соответственно, а его рост в 2008 г. сравнительно с 2007 г. — 5,369 %.

Таким образом, рост среднемесячного товарооборота на одного работающего в сумме 1,255 тыс. руб. явился результатом действия двух составляющих:

- роста производительности труда фармацевтов и повышения товарооборота на одного работающего на сумму 1,184 тыс. руб.,

- повышения удельного веса фармацевтов в общей численности персонала и следовательно увеличения товарооборота на одного работающего на сумму 0,071 тыс.руб.

Одним из приоритетных направлений повышения эффективности управления кадровым потенциалом является совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников.На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ЗАО «Аптека 36,6» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:- организационные,- формальные,- психологические.

По итогам исследования, анализа его результатов кадровой политики компании, нами были сформулированы следующие рекомендации для руководителя коллектива:

- применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

- вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

- уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

- знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

- уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

- уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях и др.

В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:- система вознаграждения и стимулирования работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;- лучшие (или все) фармацевты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;- не следует повышать в должности лучших фармацевтов, так как: хороший фармацевт – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.Другим не менее важным направлением повышения эффективности управления кадровым потенциалом, чем совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников, является повышение квалификации кадров.Хотя в ЗАО «Аптека 36,6» снижение средней категории фармацевта в 2007-2008 г.г. не наблюдалось, работа по анализу структуры кадров должна вестись постоянно. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ЗАО «Аптека 36,6» должна включать курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых лекарственных препаратов, фармтехнологии, школы по изучению передовых методов работы. Список использованной литературы