2. Оценка и анализ организационного управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик" 43

Содержание

Введение. 3

1.1.Управление лидерством в системе эффективного менеджмента. 13

1.2.Роль и значение ситуационного подхода к формированию института лидерства 24

2. Оценка и анализ организационного управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик". 42

2.1.Организационно-экономическая характеристика организации ООО "Олимпик" 42

2.2.Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "Олимпик" 47

2.3.Оценка системы управления качеством на предприятии. 55

2.4.Оценка управления лидерством в организации ООО "Олимпик". 73

3. Основные направления улучшения работы по управлению лидерством в организации. 79

3.1.Совершенствование социально-психологических методов управления лидерством 79

3.2.Развитие управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик". 87

Заключение. 96

Список использованной литературы.. 106

Приложения. 109

Введение

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и важностью лидерства для эффективного развития компании.

Целью дипломной работы
является выявление роли лидера в управлении и формирование эффективного института лидерства в организации.

Цель работы позволила сформулировать следующие задачи
, которые решались в работе:

· Управление лидерством в системе эффективного менеджмента

· Роль и значение ситуационного подхода к формированию института лидерства

· Организационно-экономическая характеристика организации ООО "Олимпик"

· Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "Олимпик"

· Оценка системы управления качеством на предприятии

· Оценка управления лидерством в организации ООО "Олимпик"

· Совершенствование социально-психологических методов управления лидерством

· Развитие управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик"

· Основы управления лидерством в организации

Лидерство
— неотъемлемый и очень важный элемент нашей жизни. Можно с уверенностью утверждать, что там, где сложилась та или иная человеческая общность, обязательно появится лидер.

Лидерство проявляется на различных уровнях общественной жизни — от общенационального, на котором лидер выражает интересы всей нации или всех граждан, до небольших коллективов, в которых лидер становится лицом, ведущим группу к достижению конкретных целей и результатов[1]
.

Для того, чтобы определим цель управления лидерством в организации, нужно рассмотреть сферу приложения лидерских качеств в организации. Отправной точкой нам могут послужить три концепции лидерства: в системе качества, в психологии и в менеджменте.

В декларации TQM (1998), представленной Группой исследования качества[2]
, лидерство помещено в раздел компонентов TQM, а именно в подраздел «Сущность системы менеджмента».

У. Эдвардс Деминг определяет лидерство «как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом». Из теории известно, что лидерство — неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон и соавторы также относят лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к подсистеме «люди»[3]
.

Японские специалисты по управлению полагают, что наиболее значимое лидерство— это лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы ни было развито лидерство на местах, если глава компании предпочтет здоровому риску и действию диван и газету, сколько бы подчиненные ни старались, они вряд ли смогут продвинуться вперед.

Таким образом, лидерство — это многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Таким образом, главной целью формирования лидерства в организации является: создание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в организации[4]
.

Цель позволила сформулировать задачи, которые будут рассмотрены в качестве теоретических и практических аспектов управления лидерством в организации ООО "Олимпик".

Теоретические аспекты управления лидерством в организации решаются на базе осуществления следующих задач:

1. Применения теории «личностных качеств», согласно которой лидерами становятся лица с определенными доминирующими чертами характера. Некоторые ученые сделали попытку определить перечень качеств, присущих лидеру. По их мнению, такими качествами являются: нравственная зрелость, способность влиять на окружающих, целостность характера, социальная смелость и предприимчивость, проницательность, независимость от сильных вредных влечений, сила воли, отсутствие сильных переживаний. В данный список также можно включить интеллект, экстравертность, восприимчивость, умение понимать других.

2. Применения «ситуативной теории» лидерства, которая рассматривается как производное определенной ситуации. Каждая конкретная ситуация требует лидера с определенным набором черт и качеств личности. При этом качества, пригодные для решения проблем в одной ситуации, в другой могут оказаться не актуальными, а в третьей — препятствующими достижению целей.

3. Применения теории решающей роли последователей лидера. В рамках данных теорий было высказано предположение о значительной роли взаимосвязи ожиданий последователей и определенных действий со стороны лидера.

4. Рассмотрения психологических теорий, среди которых можно выделить три основных направления: психоаналитическое, мотивационное и прикладное. С точки зрения психоаналитических концепций корни лидерства — в сфере бессознательного личности, в особенностях детского и юношеского развития. Так, рассматривая стремление к лидерству, психолог Г. Лассуэл в работе «Психопатология и политика» утверждал, что подобное стремление — это компенсация комплекса неполноценности и следствие определенных психологических травм.

Мотивационное направление исследований лидерства концентрирует внимание на изучении влияния различных мотивов, их комбинаций на стиль и характер принимаемых руководством решений. Согласно этой теории, лидеры с ярко выраженным стремлением к власти будут активнее вести себя, прибегая в своей деятельности к обману и давлению.

Таких лидеров отличает неспособность к установлению тесных личных контактов с окружением, так как все окружающие существуют только для проведения в жизнь воли лидера, воплощения и реализации его замыслов[5]
.

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного и психологического поведения, в ситуационной теории лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике.

Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи: - нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ лидерам. В разных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные качества; - следуя пионерским работам К. Левина, можно выделить три стиля руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский — и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными («ориентация на человека») или на результат («ориентация на результат/задачу»). Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный подход); - вектор ориентации также может менять направление в зависимости от ситуации в группе: в полярных ситуациях — благоприятных или неблагоприятных для группы — лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях. Однако многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека; -руководителей можно обучать методам эффективного лидерства; - лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества; - лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации — такой, как потенциал знания, человеческий капитал[6]
.

Практические аспекты управления лидерством в организации, рассматриваются в часности на примере предприятия ООО "Олимпик", а именно ставятся следующие задачи:

· Изучение содержания управления лидерством в организации в во всех ее сферах деятельности;

· Диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров);

· Сформировать навыки создания и управления командой;

· Сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков)[7]
.

Теперь определим роль лидера в управлении организацией.

На сегодняшний день идея лидерства на рынке очень актуальна, руководитель либо сам является лидером, либо создает конгломерат лидирующих людей вокруг себя.

Лидер — кто он?

В целом в различных источниках лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.

В любой организации все процессы начинают протекать активнее, когда у руля появляется лидер. У. Эдвардс Деминг писал, что лидерство — это пусковой механизм работы системы качества, и без него она — скорее фикция, чем реальность. «Лидерство требуется для всех компонентов системы», — отмечал Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива «Пространство доктора Деминга»[8]
. И, прежде всего, важна лидирующая роль
высшего руководства, без которой конструктивные преобразования практически невозможны. Одним из основных положений теории инновационного менеджмента является утверждение о том, что лидерство является ключевым элементом инновационного процесса и развития культуры в организации. Лидерство — это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран[9]
акцентирует внимание на том, что лидерство высшего менеджмента — это один из восьми уроков, которые усваивают успешные компании. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти[10]
.

Да и в новой версии международных стандартов ISO 9000 лидерство названо одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов (Draft International Standard ISO/DIS 9000:2000 (E)).

Эджмен говорит, что новая, нацеленная на качество организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха[11]
. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. По мнению Мелиссы Хорнер, сегодня лидерство — это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть[12]
.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из современных исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран, Питер Друкер[13]
, Тито Конти и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к менеджменту на местах.

Но и это видение вопроса начинает изменяться. На конференции по управлению качеством в Будапеште проф. Кондо[14]
отметил:

«Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерам среднего звена». А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что компаниям нужны три типа лидеров: лидер — руководитель компании или организации, лидеры-менеджеры, которые проводят политику компании на местах, и лидеры-активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получить именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем[15]
.

Итак, лидерство — это неотъемлемый элемент современной системы управления, и более того, лидерство — «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство — компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства — жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе — происходит потеря ресурсов: временны
х и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе»[16]
.

Таким образом, процесс формирования лидерства в организации позволяет:

1. Резко повысить эффективность деятельности организации в целом и динамично развиваться, что особо актуально в условиях конкуренции.

2. Выявление лидеров из числа своих работников экономит предприятию значительные средства - зачастую лидер, найденный из числа своих сотрудников, позволяет руководству отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению подобных работников "со стороны".

3.Обеспечивает финансовый успех практически каждого предприятия на 15% зависит от знаний руководителя, а на 85% - от умения работать с людьми, собирать их в команды.[17]

Все это делается не только для создания института лидерства в организации, а для достижения лидирующих позиций на рынке для повышения рентабельности предприятия, для того, чтобы организация в целом была лидером на рынке.

1.1. Управление лидерством в системе эффективного менеджмента
Понятие лидерства и его одержание

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство.

Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди.

Лидер
– член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем.

К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления[18]
.

Анализ природы лидерства
показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям см. таблицу №1.1.

Таблица № 1.1.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует только доводы	Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Уважаем	Обожаем
Делает дело правильно	Делает правильное дело

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления.

Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть неформальное руководство. «Руководство, - пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица.

Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический»[19]
.

Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство.

По механизму
своего выдвижения
лидер может быть формальным или неформальным.

В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя.

Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств.

Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения
отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи
постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей.

Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство
– это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей[20]
.

Рассмотрим лидерство в качестве нового стиля управления компанией
.

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании. В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Не так давно стало вновь популярно слово «лидерство»[21]
.

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений. В социальных науках модель означает не описание закона природы или закона функционирования компании, а некую совокупность представлений, даже верований. В социологии управления это совокупность представлений менеджеров, исследователей, консультантов об эффективном или неэффективном инструменте управления организацией. В период стабильного развития экономики модели рождались в тиши академических кабинетов на основе анализа деятельности многих организаций. В период изменений статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство.

Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента.

Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации.

Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления: 1. Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании. 2. Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра.

Условие присутствия лидеров на всех уровнях организации означает наличие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки, лидера-продавца и т.д. Все же обычное наше представление о лидере связано с некой героической личностью — Шварценеггер, Сталлоне или «хотя бы» Петр I. Кто же такой лидер — грузчик, который вовсе не стремится к завоеванию или хотя бы спасению мира, который чувствует себя вполне комфортно в земной роли грузчика?

Можно обратиться к практикам — руководителям компаний, которые заказывают тренинги лидерства для своих сотрудников, и задать им вопрос: как должно измениться поведение сотрудников после прохождения ими такого тренинга? Наиболее часто встречаемый ответ: ожидаем инновационного поведения, то есть хотим, чтобы сотрудники без указания сверху не просто хорошо исполняли инструкции и должностные обязанности, а думали, анализировали, как можно работать эффективнее, подавали рационализаторские предложения (производство), идеи по снижению времени обработки грузов (логистика), искали способы повышения качества обслуживания клиентов (продажи). Идея узнаваема.

Пусть люди сами не только используют знания, но анализируют и распространяют — это из теории управления знанием; пусть сами занимаются улучшениями процедур и правил — это идея непрерывного улучшения процессов компании; пусть они поднимут голову и видят не только свой участок, но и всю картину целиком — это уже тотальное управление качеством. Все идеи не новы, более того, уже как методы хорошо простроены, но примеров их реализации меньше, чем хотелось бы. В чем причина? Самые красивые идеи управления упираются в обычный человеческий фактор, в скучное позевывание простого сотрудника «а мне это надо?», не решаемое никакими системами стимулирования. Теперь ставится задача: простого сотрудника превратить в лидера.

Лидеры
— это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет «расти над собой», кому все новое интересно. Один из лозунгов, который можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом: «Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации».

Здесь возникает вопрос, а какое место занимает лидерство в организации?

1. Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Регулярный менеджмент — управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность. Известный феномен системного сопротивления, который знаком всем консультантам в области управления изменениями: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроллинга, зашитые в информационную систему, отлаженные бизнес-процессы становятся самым большим препятствием на пути внедрения организационного изменения. Простроенные взаимосвязанные процессы пронизывают каждую клеточку компании. Даже небольшое на вид изменение затрагивает практически всю организацию. 2. Введение регулярного менеджмента резко снижает зависимость компании от личности менеджера — мечта большинства российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство — всегда личностно. Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления. 3. Способность видеть дальше и влиять на поведение других — это способность принципиально иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание. Оно меняет саму сущность человеческого ресурса. Обученные люди, которые становятся генераторами нового знания, попадают в ситуацию бывшей цветочницы из «Пигмалиона» Бернарда Шоу: новая культура требует нового общества. Обучение методам преобразования среды (принятию решений, анализу работ, выделению первопричины, техникам влияния и т.д.) меняет культуру человека, его восприятие организации, ему становится тесно и неинтересно в рамках жестких систем. 4. Еще одно противоречие, с которым мы встречаемся при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой. Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Он один такой — героический лидер, рядом с ним никого не поставишь. Все остальные ниже — они последователи. Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность. Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. Как бы грамотно ни проводились изменения, компания в любом случае попадает в сумеречную зону, зону тревоги и неопределенности. И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум — в той ее части, где есть последователи.

Но оборотная сторона присутствия героического лидера в организации заключается в том, что, если в компании есть последователи, значит есть и те, кто ими не являются. То есть существует некая граница, которая отделяет преданных лидеру людей от всех остальных. Появляется группа. А дальше начинают работать законы групповой динамики, основным из которых является закон сохранения группы. Сохранение группы требует доказательств, что лидер имеет право на лидерство, появляется необходимость противопоставления «мы — они». Имидж начинает управлять человеком, появление героического лидера в компании неизбежно приводит к поляризации, расхождению интересов, конфликты становятся явными, «до победы»: кто не с нами — тот против нас. Возможно ли лидерство рядом с героическим лидером? — Нет. Независимость суждений и новые идеи допускаются, только если они совпадают с течением мысли лидера.

Есть ли альтернативная модель? Конечно. Это — разделенное лидерство. Лидерство как координация деятельности многих лидеров. Однако разделенное лидерство предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления парадоксами, самодостаточность и многое другое. А самая главная проблема — непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным — в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности[22]
(см. «Задачи менеджмента в XXI веке» П.Ф. Друкера). Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников[23]
.

1.2. Р
оль и значение ситуационного подхода к формированию института лидерства

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Представим ситуацию, которая возникла в организации.

Данная ситуация будет представлена графически на рисунке 1.1.

" процесс"

"О"

(руководитель)

О Л О О О

Новый товар

Выдергиваем человека и ставим его лидером

Смотрим что получилось, потом возвращаем его на свое место

Ситуация – из 5 менеджеров, которые работает в нашей организации после проведения различных методик по выявлению лидерских качеств и по результатам исследований, выбираем одного менеджера являющимся лидером. И замещаем его руководителем. Эксперимент проводится в течении 5 недель.

После завершения эксперимента сложилась следующая ситуация на фирме.

Обладая прекрасными лидерскими качествами менеджеру удалось улучшить работу организации по следующим направлениям:

· повысить эффективность деятельности предприятия в целом;

· повысить прибыль на 15 % за счет правильной политики с клиентами фирмы (применения знаний эффективного менеджмента, менеджмента продаж), и на 85% за счет правильной работы подчиненными, формирование эффективной команды лидеров. В чем и состоит главная задача лидера организации.[24]

· Формирование команды лидеров позволило диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров);

· сформировать навыки создания и управления командой;

· сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков).

По окончании эксперимента менеджер по персоналу –лидер был поставлен на прежнее рабочее место.

Таким образом, данный эксперимент лишний раз доказывает, что главной идеей ситуационного подхода есть предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Ведь могла быть и другая ситуация – не имея тех лидерских особенностей менеджер просто не смогу бы справится с руководящей должностью и, скорее всего, потерпел бы на этом поприще не удачу.

Теперь рассмотрим данную ситуацию с применение концепций ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара; модель "путь-цель" Хауса; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 2.2 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе[25]
.

Закрашенная область принадлежит к демократическому стилю, к которому привержен наш менеджер по персоналу - лидер.

1.Лидер дает последователям действовать в приделах зоны свободы (высокая степень)

2.Лидер в определенных пределах делегирует решение групп (свобода в делегировании решений)

3.Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение

( прислушивается к предложениям и только тогда принимает решение)

4.Лидер предлагает решение и считает возможным его изменение (изменение только после предложения решений)

5.Лидер выдвигает идеи и предлагает их изменить (изменение только после предложения решений)

6.Лидер убеждает последователей в своих решениях (не навязывает своего мнения)

7.Лидер принимает решения и доводит до сведения подчиненных (практически исключено).

Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых, он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Согласно этой теории, эффективность лидера зависит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС)[26]
. НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

В качестве респондента в нашем примере будут выступать менеджер по персоналу – лидер определим его стиль по восьмибальной шкале по восьмибальной шкале. Рис. 2.3[27]
.

Общая сумма по результатам теста составила: 23 балла, если оценивать данный результат, то можно определить, что менеджер по персоналу набрал достаточно высокий балл. Поэтому его можно отнести к лидеру с высоким НЖС ориентированного на отношения.

Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и должностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля
над подчиненными.

Контролируемость или благоприятность
ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь".
Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы (задачи)
. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий.

Должностные полномочия.
Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальных власти (полномочий) лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 2.4[28]
. приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными для нашей ситуации.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 2.5), наглядно описывающих модель Фидлера.

На рис. 2.5[29]
показана ситуация, в которых лидер с высоким НЖС, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НЖС.

Лидер с высоким НЖС в нашей ситуации добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

Ситуационная модель Херси и Бланшара

В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»).

Ситуационная модель Херси и Бланшара

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,

но нет навыков и умений

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Рассмотрим применение данной модели к нашей ситуации. Рис.2.6[30]
.

Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, "купить" решения лидера.

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания - мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И, наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия • на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

Модель лидерства "путь - цель" Хауса

За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Рис.2.7[31]
.

Обладая такими лидерскими качествами описанных выше менеджера по персоналу можно отнести к стилю ориентируемого на достижение.

Характерными чертами данного стиля является: установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Приведем еще один пример применения данной модели при стиле ориентируемом на достижение Таблица № 1.2.

Таблица № 1.2.

Пример применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1.Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
2. Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации.

При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Таким образом, как мы видим из таблицы 1.2. При решении ситуаций целесообразно применять стили в сочетании, такие как стиль, ориентированный на достижения и участвующий стиль.

Ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго

Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений.

Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений.

Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII).

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Поэтому имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Рассмотрим применение данной модели в виде дерева решений на рис.2.8[32]
.

Данная модель в очередной раз доказывает, что в зависимости от ситуации стили лидера варьируются.

Анализируя выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации, путем различных методов и методик.

Приведем итоговую таблицу сравнения особенностей анализируемых объектов руководителя организации и менеджера по персоналу, с целью выявления лидера в организации и формирования института лидерства[33]
.

Применение ситуационного подхода в условиях нестабильности экономической ситуации в России.

Новая парадигма менеджмента в развитых странах основана на системном и ситуационном подходе к управлению. Фирма рассматривается как “открытая” система, ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т.д. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли оно появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления являются вторичными.

Ситуационный подход к управлению гласит, что построение внутрифирменной системы управления лидерством есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды, а также учет технологии производства и качества человеческих ресурсов.

Специфика российской социально-экономической действительности заключается в том, что для наших предприятий объективно эта управленческая парадигма является сейчас наиболее актуальной. Однако, следует признать, что российские руководители еще не успели толком освоить предыдущий подход и по-настоящему научиться не только максимально использовать потенциал организации, но и адекватно его оценивать.

Общие условия, в которых действуют наши организации, характеризуются достаточно высоким уровнем изменчивости, высоким уровнем вмешательства государства при наличии политической нестабильности и недостаточности экономического протекционизма, несформированностью рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, прежде всего, на внешнюю среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы и методы управления.

Выводы
:

В первой части дипломной работы были сформулированы цели и задачи по управлению лидерством в организации.

Главной целью формирования лидерства в организации является: создание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в организации[34]
.

Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике.

Практические аспекты управления лидерством в организации, рассматриваются в часности на примере предприятия ООО «Олимпик», а именно ставятся следующие задачи:

· Изучение содержания управления лидерством в организации во всех ее сферах деятельности;

· Сформировать навыки создания и управления командой;

· Сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков)[35]
.

Лидерство — это неотъемлемый элемент современной системы управления, и более того, лидерство — «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности.

Таким образом, процесс формирования лидерства в организации позволяет:

3.Обеспечивает финансовый успех практически каждого предприятия на 15% зависит от знаний руководителя, а на 85% - от умения работать с людьми, собирать их в команды.[36]

Здесь же была рассмотрено понятие лидерства и его одержание.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди.

Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Здесь же мною лидерство было рассмотрено в качестве нового стиля управления компанией.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений. В период стабильного развития экономики модели рождались в тиши академических кабинетов на основе анализа деятельности многих организаций. В период изменений статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство.

В настоящий момент концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента.

Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления: Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании, обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

Когда встает вопрос о формировании института лидерства и выявления лидера в организации, чтобы на него ответить определяется место лидерства в организации.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным — в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности[37]
(см. «Задачи менеджмента в XXI веке» П.Ф. Друкера). Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников[38]
.

В заключении была оценена роль и значение ситуационного подхода к формированию института лидерства.

Мною была рассмотрена ситуация, которая возникла в организации.

Есть руководитель, которого не бывает на работе, находится в постоянных командировках и разъездах, нужен человек – заместитель, обладающий лидерскими качествами для создания команды. Для эффективной работы организации было принято решение руководством создания института лидерства на основе сформировавшейся команды. Были построены ситуационные модели на основе теоретических аспектов теорий Фидлера, Херси и Бланшара, Хауза, Митчелла, Стинсона, Врума, Йеттона - Яго и др.

Не нужно также забывать о том, что применение ситуационных теорий к формированию процесса лидерства в организации происходит в условиях с высоким уровнем изменчивости, высоким уровнем вмешательства государства при наличии политической нестабильности и недостаточности экономического протекционизма, несформированностью рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, прежде всего, на внешнюю среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы и методы управления.

Анализируя вышеизложенный материал, можно смело утверждать, что институт лидерства - это стратегия управления организацией в условиях рыночной экономики.

Это долгосрочный проект, окупаемость, которого возможна только в перспективе, полную и адекватную оценку делать мы не стремились, так как в рамках дипломной работы это не возможно.

2. Оценка и анализ организационного управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик"
2.1. Организационно-экономическая характеристика
организации ООО "Олимпик"

Краткая характеристика предприятия ООО «Олимпик»

Предприятие которое представлено для рассмотрения содержит следующую информацию:

Официальное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью ООО «Олимпик».

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная. Этап жизненного цикла – рост.

Правовой статус предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Олимпик» зарегистрировано Тверской городской регистрационной палатой «Г» 585-01 от 23.03.2001 года.

ООО «Олимпик» имеет права юридического лица, так как оно подлежало государственной регистрации в установленном порядке. В своей деятельности Общество руководствуется Уставом и законодательством РФ.

Данное общество создано в целях производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, а также в целях получения прибыли.

Имущество общества образовано из долевых вкладов его участников (уставного капитала), продукции произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Вкладом в имущество общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку, где денежная оценка вклада участника общества производится по согласованию между участниками общества и в случаях, предусмотренных законом, подлежит независимой экспертной проверке.

В случае, когда имущество передано участником обществу только в пользование, размер вклада и соответственно доля участника в уставном капитале определяется из арендной платы, исчисленной за весь срок службы имущества до его полной амортизации.

Убытки Общества возмещаются за счет резервного фонда и дополнительных средств.

Целью создания и деятельности
Общества является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах и услугах, и получение прибыли в интересах общества.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, принимать обязанности и осуществлять любые виды деятельности, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

Основными видами деятельности Общества являются:

· Коммерческая, посредническая, торгово-закупочная деятельность с открытием собственных предприятий торговли, организация всех видов торговли;

· Осуществление охранно-сыскной деятельности в интересах Общества, его сотрудников и их семей, создание нормальных условий для работы Общества, его организационных Структур, а так же в целях защиты коммерческой тайны и надлежащего исполнения договорных обязательств Общества;

· Оказание транспортных услуг;

· Реализация продуктов питания;

· Внешнеэкономическая деятельность в установленном законном порядке.

Ассортиментный профиль: реализация изделий мясоперерабатывающих заводов («Микоян», «Кампомос», «Царицыно»). Основным же поставщиком продовольственных изделий является ООО «ФТД Царицыно», находящийся в городе Москве.

Данные колбасные изделия полностью произведены из натурального сырья высокого качества, соответствует требованиям стандарта. Этот товар сертифицирован.

Организационная структура управления организации

Организационную структуру можно представить в виде схемы № 2.1[39]
.

Пирамидальная структура организации, имеющая несколько уровней управления, имеет важную особенность: направление сверху вниз. Все участники этой организации не имеют равных статусов. В организации существует ясное разграничение функций и ответственности между отделами. Исходя из выделенных в менеджменте 4 типов структур: 1. Линейной; 2. Линейно-функциональной; 3. Функциональной; 4. Матричной, мы можем отнести структуру организации к функциональной.

Проанализировав организационную структуру ООО «Олимпик», можно увидеть, что в данной организации существует жесткая иерархия. Каждый сотрудник четко отвечает за свой участок работы. Что же касается ответственности, то работник отчитывается только перед вышестоящим лицом: заместителем директора перед генеральным директором.

Генеральный директор – лицо, осуществляющее непосредственное руководство работниками, полностью организует работу общества.

Весь персонал можно разделить на 3 основных категории.

1.Управленческий персонал.

· генеральный директор, его заместитель, менеджер – решают все вопросы, связанные с организацией деятельности предприятия, во всех ее сферах

· бухгалтерия – принимает денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, ведет учет денежных средств, банковских и других операций.

· юрист – занимается оформлением договоров и применением законодательных и других нормативных актов к деятельности общества.

· менеджер

2. Основной персонал:

· кассир – проводит счетно-кассовые операции в течении дня и сбор выручки за день.

Обслуживающий персонал: диспетчер, грузчики, уборщицы, охрана, водители.

Таким образом, обслуживающий персонал обеспечивает работу основного и управленческого персонала.

Для более подробного анализа существующей структуры управления приведем Таблицу № 2.1[40]
.

Квалификации сотрудников в большинстве случаев соответствует занимаемой ими должности.

Общая численность работников 27 человек.

Финансово-экономические показатели за 2003-2004гг ООО «Олимпик» приведены в таблице № 2.2.[41]

Проанализировав деятельность работников ООО «Олимпик», я могу сделать следующие выводы:

· процесс обслуживания хорошо налажен, что эффективно влияет на деятельность общества.

· Полностью соблюдается режим работы ООО «Олимпик» всеми сотрудниками.

· Психологический климат в коллективе положителен, что дает новые альтернативные возможность при организации деятельности для еще более слаженной и эффективной работы общества.

· Регулярно проводится текущий контроль, что дает возможность своевременно устранять надвигающиеся локальные кризисы и проблемы.

· Предприятие, также выделяет достаточно средств на рекламу, что также позитивно влияет на работу предприятия.

· Достаточно на высоком уровне организована работа управленческого и вспомогательного персонала.

По административно-территориальному признаку ООО «Олимпик», находится в подчинении администрации Зеленоградского округа города Москвы и следующих органов: милиция, пожарная охрана, санитарно-эпидемиологический надзор и другие.

В ООО «Олимпик» 6-дневная рабочая неделя, выходной воскресенье.

На предприятии соблюдаются все требования Трудового законодательства.

Ежемесячно в ООО «Олимпик» проводится инструктаж по технике безопасности. В зависимости от необходимости он может быть: внеплановый,

Текущий, вводный, повторный.

О проведении регулярного инструктирования свидетельствуют журналы по техники безопасности с подписями всех работников.

На предприятии также имеются инструкции по технике безопасности для различных категорий персонала.

В ООО «Олимпик» ежемесячно ведется табель учета рабочего времени, который в дальнейшим будет является основанием для начисления оплаты труда работникам, т.к. в нем отражается и фиксируются все данные об отработке сотрудниками полностью рабочих дней, а также их не выхода на работу и т.д.

Права и обязанности специалистов общества регламентируются должностными инструкциями и трудовыми договорами, заключаемые со специалистами при найме их на работу.

Анализ соблюдения баланса прав и ответственности для должностных лиц позволяет сделать вывод, что баланс прав и ответственности в ООО «Олимпик» поддерживается на высоком уровне.

Что касается показателей финансово-экономической деятельности предприятия, то можно сделать вывод, что за период с 2003 по 2004гг наблюдается повышение объема продаж от реализации продукции и повышения показателя рентабельности и прибыльности предприятия.

Анализируя выше изложенную информацию, можно сделать вывод, что с точки зрения лидерства организационная система управления организацией не эффективна.

Она представляет собой функциональную структуру, система не способствует развитию института лидерства в организации ООО «Олимпик», поэтому предполагается ее видоизменить.

А именно внедрить целый отдел по работе с клиентами, тогда организационная структура будет иметь вид[42]
.

Путем создания отдела по работе с клиентами, в состав отдела войдут 5 человек, во главе с начальником отдела - менеджером по работе с персоналом – лидером организации и его командой из 4 –х человек.

2.2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "Олимпик"

В данном подпункте рассмотрим подробнее организацию работы с персоналом в ООО «Олимпик».

Организационно-распорядительными документами по организации работы с персоналом являются:

- правила торговли, правила трудового и внутреннего распорядка

- должностные инструкции

- устав предприятия.

Отличительной особенностью фирмы является то, что на фирме нет отдела по работе с персоналом всеми организационными вопросами занимается менеджер.

В ООО «Олимпик» менеджер выполняет следующие функции:

Ведет работу по количественному планированию персонала, формирует штат работников.

Определяет качественное планирование наличием специалистов.

Осуществляет прием на работу, с помощью объявления в средства массовой информации (СМИ) и заявок на Биржу труда.

Осуществляет выбор специалистов на конкурсной основе, с помощью различных методов (анкетирование, тестирования и т.д.)

В том случае если работник отработал пять лет, то комиссия в составе менеджера проводит аттестацию работника, которая подтверждает разряд или квалификацию.

Либо проводится переподготовка кадров, для повышения квалификации.

Основные задачи, которые компания ставит перед менеджером по работе с персоналом, следующие:

1.Обеспечение компании квалифицированными и опытными работниками;

2.Создание необходимых условий для эффективного использования компанией знаний, навыков и опыта её работников;

3. Разработка, внедрение и совершенствование системы оплаты труда и мотивации работников компании;

4.Разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение удовлетворённости трудом всех категорий персонала компании;

5. Разработка. Внедрение и обеспечение мероприятий, способствующих развитию персонала (тренинги, обучающие программы);

6.Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата в коллективе , формирование у сотрудников единого корпоративного поведения, чувства сопричастности к делам компании;

7. Осуществление оценки персонала на регулярной основе, управление внутренними перемещениями персонала и карьерой сотрудников.

8. Разработка и экспертиза предложений по совершенствованию организационной структуры компании, её штатного расписания, должностных обязанностей работников, регулярная диагностика кадровой ситуации в подразделениях, отделах и вспомогательных службах компании.

Работа менеджера по работе с персоналом базируется на следующих принципах:

•Эффективность подбора и расстановки кадров определяется по результатам ежегодных аттестаций персонала;

• Система оплаты труда и мотивации сотрудников находится в строгом соответствии с имеющимися должностными обязанностями работников, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам;

•Размер вознаграждения работников определяется результатами их индивидуального труда, исходя из эффективности подразделений, отделов, служб компании в целом;

•Занятость в компании связана с потребностями её бизнеса, определяется исходя из способностей, опыта и квалификации каждого работника в отдельности;

•Индивидуальные проблемы работников и конфликтные ситуации в коллективе решаются быстро, справедливо и эффективно.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников.

ООО «Олимпик» заинтересована в приходе опытных, знающих, инициативных сотрудников, ориентированных на работу в команде, на самореализацию, на профессиональный и служебный рост. В большинстве случаев подбор персонала проводится по средством внешнего набора.

Менеджером разрабатываются определённые требования к имеющимся должностям и приглашает соискателей принять участие в конкурсном отборе. Для этого предлагается прислать подробное резюме по факсу фирмы.

Также используется: размещение имеющихся вакансий в периодической печати, СМИ.

Преимуществом внешнего набора является:

а) выбор из большого числа кандидатов;

б) появление новых идей и приёмов работы;

в) меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.

Недостатки - долгий период привыкания, возможное ухудшение морального климата среди давно работающих.

Соискателям предлагаются должности менеджеров, помощника юриста. Несмотря на предпочтение внешним источникам подбора, менеджер по персоналу использует и внутренний источник. Этот выбор обычно зависит от особенностей ситуации. Руководители структурных подразделений на беседе с менеджером по персоналу, выдвигают своих кандидатов, по их мнению наиболее достойных прохождения службы в их подразделениях. Объясняя это низкими затратами на поиск кадров, хорошем знанием претендентами организации, обеспечивающей им легкую интеграцию в коллектив, безболезненным решением проблемы занятости и текучести кадров.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям в компании, происходит следующим образом:

1. Обработка резюме претендентов и выбор подходящих кандидатур;

2. Первичное знакомство методом интервьюирования;

3. Оценка качеств и составление психологических «портретов»;

4. Вторичное собеседование на основе которого происходит утверждение кандидатов в должности.

На должности обслуживающего персонала, в магазины, интервьюирование проводит менеджер по персоналу, в этом случае процесс отбора завершается на втором этапе.

На вакансии работников в офис, в зависимости от должности, собеседование проводится:

а) заместителем генерального директора и менеджером по персоналу,

б) заместителем генерального директора,

в) на первом этапе генеральным директором, и заместителем генерального директора на последующем.

Введение в должность проводится руководителем структурного подразделения. Кандидата знакомят с организацией и её традициями, сотрудниками и с функциями, выполняемой работы. В компании установлен испытательный срок 3 месяца, который применим ко всем сотрудникам, кроме продавцов-консультантов для которых предусмотрен обучающий тренинг и последующая 2-х недельная стажировка.

На современном этапе многие организации уделяют особое внимание развитию своих сотрудников.

Потребность в повышении квалификации обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

В ООО «Олимпик» от персонала требуется работа с новым модифицированным программным обеспечением, умение креативно мыслить и использовать полученную информацию в русле инновационных идей.

Для того чтобы отправить имеющийся персонал на переподготовку, руководители структурных подразделений представляют подробный отчёт, в который включается: Ф.И.О. направляемого, основания на направление и стоимость курса или программы.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении. Отсутствие надёжных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

В ООО «Олимпик» система оценки и аттестации офисных сотрудников находится в процессе разработки новой более подходящей модификации.

Необходимым является проводить аттестацию для продавцов-консультантов и кассиров, так как от их эффективной работы зависит прибыль предприятия.

В этих целях сотрудниками отдела управления персоналом был разработан «Лист Контрольной Проверки». Он подаётся ежемесячно в каждый магазин и исполнен в виде опросника.

В одной графе продавцам предложены вопросы, в другой им нужно самостоятельно на эти вопросы ответить. Таблица №2.3.

Таблица №2.3.

Опросник

Вопросы	Ответы
1. Привлечение внимания покупателя.
2 . слова приветствия
3. место продавцов-консультантов в торговом зале
4. позы продавцов-консультантов
5. выражение лиц
6. внешний вид продавцов- консультантов:

Как видно из примера вопросы разделены на блоки, в опроснике таких блоков 6. Также фирма использует метод скрытого наблюдения.

Для этого выявляется сотрудник из офиса, которому дается задание посетить несколько магазинов под видом клиента. После посещения каждого магазина от него требуют заполнить специальный бланк, где необходимо подробно описать действия персонала магазина.

По итогам оценки проводят беседу, которая может проходить двумя способами:

1. Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот способ целесообразен, когда работник желает исправить свои ошибки, но в этом ему необходима помощь менеджера-наставника.

2. Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим способом снижается процент его сопротивления к случившемуся факту, а также увеличивает вероятность наиболее ясно объяснить ситуацию, в которой он повел себя неверно[43]
.

На современном этапе планируется разработать кадровую стратегию, основной целью которой является создание единой системы мотивации для фирмы ООО «Олимпик», способствующую достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также с целью оптимизировать расходы на персонал.

Система мотивации в ООО «Олимпик»

Мотивация - совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком.

Мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.

Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение вех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе. Под мотивированием понимают создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности. Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника, которая в большей степени зависит от поведения руководителя.

Мотивация имеет определённые виды и формы. В ООО «Олимпик» на данный период нет целостной мотивационной системы, но руководители понимают необходимость поощрения своих сотрудников.

Компания использует следующие способы мотивации:

• Премирование и материальные компенсации за работу сверх нормированного рабочего времени.

• Возможность приобретать продукцию компании со значительными скидками, (от 50-60%)

• Поощрения за креативное видение и инициативу в решение управленческих проблем.

• Возможность поощрения дополнительным выходным управляющих магазинами за высокий объем продаж по итогам недели.

Руководители компании считают, что правильная мотивация работников со стороны руководства влечет за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней. Успешным для компании способом мотивирования менеджеров, а также офисных сотрудников, является продвижение и повышение по служебной лестнице.

Таким образом, мы можем наблюдать, что компания заботится о своих сотрудниках, учитывая их потребности и пытаясь помочь им самореализоваться.

На сегодняшний день на фирме существует необходимость более внимательно прислушиваться к «голосу» подчиненных. Также необходимо предусмотреть программу дополнительного премирования, либо разработать иные пути стимулирования сотрудников: ввести бонусы за быстроту и исполнительность, предусмотреть награждение материальными наградами инициативных, ответственных и оперативных сотрудников, которые могут быть выявлены по итогам работы компании за полугодие. Особое внимание следует уделить развитию персонала. Путем аттестации, можно выявить сотрудников нуждающихся в повышении квалификации, чаще проводить тренинги и обучающие программы.

2.3. Оценка системы управления качеством на предприятии

Улучшение качества за счет внедрения лидерства является одной из главных целей настоящей работы.

Рассмотрим и проанализируем ряд методов и подходов к улучшению системы управления качеством на предприятии за счет внедрения лидерства.

В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством.

Первый подход
основан на следующих постулатах: труд – есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар; мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль; работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы; на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.

Второй подход
прямо противоположен: рабочий – есть главное богатство предприятия; работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов; большинство рабочих рассматриваться как желающие осуществлять самоконтроль; предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворению от труда; задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.

Традиционный подход

Традиционно «трудовые отношения» представляли как процесс, вход которого — это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах: производительность; достижение результатов при минимальных ресурсах; преданность; поддержка ценностей компании; низкий процент прогулов; низкая текучесть кадров; удовлетворение работой: положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

Подход Т
QМ

С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации.

Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а лицу. Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения лицо принимает роль клиента, т. е. «внутреннего» заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество + практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании.

На сегодняшний день имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов качества:

· проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов,

· деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Проекты прорыва выполняются при коренной переработке существующих процессов и включают: определение целей и краткое описание проекта по улучшению, анализ существующего (по факту) процесса и возможностей реализации изменения, определение и планирование улучшения процесса,

внедрение улучшения, верификацию и валидацию улучшения процесса, оценку достигнутого улучшения.

После обсуждения и внесения изменений новый проект служит основой постоянного менеджмента процесса. Ответственность и руководящая роль в создании условий для постоянного улучшения процессов является прерогативой высшего руководства предприятия.

Постоянное улучшение процессов включает в себя: выбор проблемы улучшения, оценку результатов и эффективности действующего процесса,

определение первопричины проблемы, исследование и отбор альтернативных решений, внедрение лучшего решения, проверку и подтверждение устранения первопричин проблемы, стандартизацию нового решения, оценку результативности улучшений.

Критерии, необходимые для постоянного улучшения деятельности предприятия, включают: удовлетворение требований как внутренних, так и внешних потребителей, улучшение качества поставок, участие в улучшении качества высшего руководства, подчеркнутое выпячивание результатов деятельности по улучшению качества как отдельного работника, так и коллективной деятельности, решение проблем путем улучшения процессов и постоянного их совершенствования, стимулирование бригадного метода работы и уважения к личности, принятия решений на основе фактических данных.

При организации работ по улучшения процессов следует обращать внимание на следующие факторы:

· обеспечение политики, стратегии и главных целей улучшения деятельности,

· идентификация пересекающихся функциональных требований и целей улучшения процессов, а также распределение ресурсов для их достижения,

· достижение целей улучшения процессов посредством коллективной деятельности,

· поощрение каждого работника предприятия,

· анализ и оценка успехов деятельности по улучшению качества продукции.

Цели и планы улучшения процессов должны быть частью плана хозяйственной деятельности предприятия. Руководство должно устанавливать цели по снижению потерь качества, а в разработке планов должны принимать участие все работники предприятия вместе с поставщиками и потребителями продукции.

Рассмотрим основные методы улучшения качества

Интересной представляется методика проведения критического анализа в ходе непрерывного улучшения процесса
: провести первичный анализ производственного процесса, описать производственный процесс и его результаты, собрать информацию о продолжительности производственных циклов, оценить процесс, сопоставить продолжительность работ с тактовым временем, идентифицировать потери в производстве, провести «мозговой штурм» для выявления причины потерь и ее устранение, провести «мозговой штурм» для выработки решений по улучшению процесса, провести оценку соотношения «затраты - польза».

Система непрерывного улучшения качества на основе принципа «
KAIZEN».

Принцип «KAIZEN» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация часто требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «KAIZEN» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду - то есть того, что каждый в состоянии сделать».

Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше.

Система СНУПП, базирующаяся на принципе «KAIZEN», направлена на достижение следующих целей: развитие и активизация организационной структуры, развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей работников, получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности: побуждение работников фирмы к участию, создание работникам возможностей развивать свои творческие способности и разрабатывать предложения, получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями KAIZEN -предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек.

Система предложений на базе KAIZEN -подхода образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих: мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях, мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге, проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необходимую помощь, обеспечивать признание и материальное вознаграждение материалов.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия подталкивания и стратегия подтягивания
. Разновидности стратегии подталкивания
включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления). Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы.

К стратегии подтягивания
относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве - денежные вознаграждения. Другими важными элементом стратегии подтягивания являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений.

Даже при больших размерах вознаграждений, если критерии оценки предложений сложны или непонятны, проверка проводится долго, затягивается оглашение результатов, творческая активность работников невелика.

Но вместе с этим основные критерии оценки предложений
практически совпадают: эффективность (прибыльность, снижение затрат), новизна (оригинальность), возможность реализации
(техническая, организационная, экономическая). Каждый из критериев имеет диапазон значимости (обычно от 0 до 40 баллов). Сумма баллов по всем критериям определяет величину вознаграждения. Зависимость вознаграждения с увеличением количества баллов имеет резко возрастающий характер. Нельзя недооценивать этап оценки предложений, ожидания результатов которого имеют исключительное психологическое воздействие на работника.

Улучшение качества организации производственных процессов

В последние годы все большее внимание за рубежом обращается на качество логистических процессов, обеспечивающих производство продукции: поставки, складирование, управление запасами, транспортирование, дистрибуция, продажа. Затраты на логистические процессы на многих предприятиях давно превышают технологические затраты производства. К сожалению, многие руководители российских предприятий не уделяют должного внимания нетехнологическим этапам жизненного цикла изделия и недооценивают затраты на вспомогательные операции, в равной степени влияющие на себестоимость продукции.

Рассмотрим отдельные микрологистические концепции, направленные на серьезные сдвиги в качестве (эффективности) организации производственных процессов.

Концепция «Точно в срок» (
Just
in
time
).
Сущность концепции заключается в том, что производство и поставка деталей и комплектующих изделий к месту производственного потребления осуществляются в необходимых количествах и в нужное время с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

В результате применения концепции указанная фирма сократила время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, в то время как цикл поставок американских автомобилей составлял 6-9 месяцев. Кроме того, внедрение концепции позволило значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, что привело к ощутимому уменьшению производственных издержек.

Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами».

Одной из таких систем является система КАН
БАН
, которая представляет собой первую реализацию на практике «тянущих микрологистических систем». При организации поточного производства обработка (или сборка) изделия осуществляется по этапам. Каждый последующий этап «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. При этом цех-изготовитель жестко связан конкретным заказом с цехом - потребителем. График производства формируется на основе обращения специальных карточек (на японском языке «канбан»). На карточке записана информация о перемещении продукции. Именно движение карточек «канбан» и формирует график производства. Применение системы КАНБАН дало японским машиностроительным фирмам значительный экономический эффект и обусловило высокую конкурентоспособность промышленной продукции. Основными составляющими этого эффекта явились: улучшение качества выпускаемой продукции, сокращение логистического цикла, значительное ускорение оборачиваемости оборотных средств, снижение себестоимости производства продукции, практическое исключение страховых запасов, снижение товарных запасов.

Концепция «Планирование потребностей (или ресурсов)».
Это такие системы организации производства, в которых детали, полуфабрикаты, комплектующие подаются с предыдущих технологических операций на последующие в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком.

На основе концепции «Планирование потребностей» разработаны следующие микрологистические системы: «Система планирования потребностей в материалах» (Material Requirements Planning – MRP), «Система планирования распределения продукции» (Distribution Requirements Planning - DRP).

Система MRP основана на заказах потребителей и производстве продукции в соответствии с заданным производственным графиком.

Систем DRP позволяет решать следующий комплекс задач: планирование и координация логистических и маркетинговых функций, прогнозирования конъюнктуры рынка, планирование величины и места поставок и уровней запасов на складах, сокращение времени доставки готовой продукции, оптимизация издержек хранения и управления запасами готовой продукции.

Концепция «Тощее производство» («
Learn
production
»).
В данной концепции творчески соединяются элементы концепций «Точно в срок» и «Планирование потребностей (ресурсов)».

Сущность концепции «Тощее производство» выражается следующими принципами: достижение высокого качества продукции, уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства, обеспечение низкого уровня запасов, подготовка высококвалифицированного персонала,

использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

В концепции реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объемах массового производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства. Ориентация на низкие запасы делает ненужным склады, поскольку создаются минимальные запасы на полках и рабочих местах, необходимые для выполнения заказа потребителя.

В результате реализации концепции сокращаются следующие операции:

складирование материальных ресурсов, ожидания и задержки в производственном цикле, входной контроль, транспортировка на склад сырья и материалов.

Концепция «Реагирование на спрос».

Эта концепция применяется с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса.

Преимущества внедрения концепции «Реагирование на спрос» состоят в следующем: информация о потребностях покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции помогают лучше управлять запасами в распределении, знание объемов продажи запасов в розничной сети помогает производителям точнее планировать поставки, поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса, устанавливаются длительные партнерские отношения производителей, оптовых и розничных торговцев, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций.

Наиболее широкую известность получили следующие варианты концепции «Реагирование на спрос»:

- метод определения точки заказа (перезаказа),

- метод быстрого реагирования,

- концепция непрерывного пополнения,

- концепция автоматического пополнения запасов.

Совершенствование структуры и управления логистической системы - на сегодняшний день наиболее эффективный путь сокращения постоянных затрат предприятия с целью сокращения себестоимости и повышения конкурентоспособности продукции. Особенно актуален этот путь для российских предприятий, не взявших до сих пор на вооружение современные логистические системы организации производственных процессов. Но одновременно это и серьезный резерв российских предприятий в предстоящей конкурентной борьбе на международном рынке.

Во второй половине 80-х годов восемь крупных американских компаний, в том числе «АТТ», «IВМ», «General Motors», приняли единую методологию улучшения качества, состоящую из 10 основных направлений деятельности:

· заинтересованность высшего руководства в улучшении качества,

· создание руководящего совета по улучшению качества,

· вовлечение в деятельность по улучшению качества всего руководящего состава фирмы,

· обеспечение коллективного участия служащих и рабочих в мероприятиях по улучшению качества,

· обеспечение личного участия работников в повышении качества,

· создание групп совершенствования систем и процессов,

· вовлечение поставщиков в борьбу за качество,

· формирование стратегии и тактики улучшения деятельности фирмы,

· создание системы поощрения и признания заслуг.

Если на фирме деятельность по улучшению качества проводится впервые, то руководитель, прежде чем принимать затратные решения, должен проанализировать работу собственной фирмы в области качества по принятому всеми фирмами «восьмерки» вопроснику (из 20 пунктов): увеличивается ли ежегодно спрос на продукцию фирмы, составляют ли потери от брака менее 1% от продаж, выполняются ли производственные графики работ, придерживается ли фирма плановых издержек производства, применяются ли материалы, детали и комплектующие, не соответствующие техническим условиям, составляют ли потери рабочего времени на фирме менее 5%, составляет ли ежегодная текучесть рабочих кадров менее 5%, в состоянии ли фирма принимать на работу высококвалифицированные кадры, расходуется ли на подготовку своих кадров необходимое количество средств, выполняют ли работники свои обязанности в течение 90% рабочего времени, правильно ли фирма понимает требования своих потребителей или заказчиков, хотите ли поднять моральный дух и мотивацию к труду работников фирмы, считаете ли вы, что работники фирмы могут работать еще лучше, отбраковывает ли входной контроль менее 1% комплектующих изделий, составляют ли контролеры на фирме менее 5% численности основных рабочих, составляют ли сверхурочные часы менее 5% рабочего времени, можно ли серьезно снизить непроизводительные затраты, можно ли похвастаться отсутствием рекламаций,

выше ли последние 5 лет темпы прироста темпов инфляции, выплачивались ли на фирме дивиденды в последние годы.

Если руководитель фирмы ответит положительно на 18 вопросов, то фирма работает хорошо, и особой необходимости в совершенствовании качества нет. Если положительный ответ будет дан на 14-17 вопросов, то следует подумать о внедрении процесса улучшения деятельности. При 10-13 положительных ответах — улучшение работы фирмы было бы очень полезно. При менее чем 10 положительных ответах - улучшение работы должно стать главной задачей руководителя.

Руководство улучшением качества работ.
Для руководства и координации работ по улучшению качества создается коллективный орган - «Совет по улучшению качества». Председателем Совета назначается представитель руководителя фирмы - заместитель директора по качеству. В состав Совета входят руководители (или их представители) функциональных подразделений фирмы и крупных производственных подразделений.

Для проведения эффективной деятельности важно установить общие правила работы, чтобы все работники одинаково понимали, что такое качество и как его улучшать.

Для этого надо разработать правила, помогающие ответить на следующие вопросы: как сформулировать понятие «качество», как определить понятие «улучшение качества», какова конечная цель совершенствования, какова стратегия и методы достижения качества, кто отвечает за улучшение деятельности, какие критерии измерения эффективности деятельности.

С целью сравнения американского и российского подхода к понятиям качества и его совершенствования приведем некоторые ответы фирмы IВМ.

На первый вопрос
фирма предлагает следующее определение: «Качество
- это удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, если они нуждаются в нашем изделии или услуге». Такой ответ, несомненно, удовлетворит российского потребителя, но, скорее всего, с ним не согласится российский изготовитель.

Второе правило
определяет «улучшение качества, как превышение требований потребителя по приемлемой для них цене и обеспечение стабильных характеристик продукции без оговорок и исправлений».

Третье правило
устанавливает, что «конечной целью совершенствования является устранение дефектов (ошибок) и обеспечение безупречного функционирования изделия». Заметим, что выполнение третьего правила является актуальной на сегодня задачей для отечественных производителей.

Четвертое правило
сформулировано весьма лаконично: «Стратегия совершенствования заключается в том, чтобы быть сегодня лучше, чем вчера, а завтра - чем сегодня».

Пятое правило
гласит: «Обеспечение качества является всеобщей обязанностью. Ни один исполнитель не зас

трахован от ошибок, однако при возникновении проблем следует их решать, а не искать виновных». Это правило надо тоже, и как можно скорее, взять на вооружение нашим предприятиям.

И последний ответ
: «Основным критерием эффективности работ по улучшению деятельности следует считать снижение затрат»».

Вот и выход на главный ответ об эффективности работ по совершенствованию качества: где бы не работал служащий фирмы, его главная задача - непрерывно снижать затраты на выполняемую работу
.

Это ответ очень важен для понимания качества: чтобы улучшать качество совсем не обязательно выполнять работу, связанную с изделием (конструирование, сварка, сборка и т.д.), надо на любом рабочем месте сегодня выполнить за ту же цену больший, чем вчера, объем работы, или ту же работу, но с меньшими затратами.

Следует отметить, что нет проблемы качества вообще как явления, что проблемы существуют только в деятельности конкретной личности, конкретного коллектива, конкретной производственной системы. Качество при этом является мерой полезности продукта труда.

Конечный успех во внедрении нового качества во многом зависит от степени участия в этом процессе руководителей среднего звена, так как они решают важнейшие задачи, определяющие возможности улучшения деятельности: выделение ресурсов, создание организационной структуры, выбор лидеров, определение политики, установление стандартов работы, определение методов работы, оценка и поощрение результатов деятельности, отбор и подготовка кадров.

Какие основные вопросы, стоящие перед подразделением, руководитель должен довести до подчиненных: добиться понимания всеми работниками того, что стандартом деятельности является безошибочная (бездефектная) работа, рассмотреть основные правила процесса достижения лучшего качества, подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества, внушить руководителям низших звеньев, что 85% всех проблем могут решить только они, и что именно на них возлагается ответственность за качество результатов работ, рассмотреть план реализации улучшения деятельности и разъяснить коллективу, что это не формальная процедура, а перестройка системы управления, новый стиль руководства, разъяснить руководителям низшего звена, что конечной целью их деятельности является привлечение к работе по совершенствованию качества всех работников подразделения.

Коллективное управление - это такой вид руководства, при котором рядовые работники играют активную роль в решении производственных вопросов подразделения. К ним относятся кружки качества, группы по регулированию процессов, целевые бригады и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы по различным направлениям повышения эффективности деятельности подразделений и предприятия.

Условия эффективного коллективного управления определяются следующими принципами: руководители должны быть готовы поделиться с подчиненными своими полномочиями и обязанностями, руководители должны доверять своим подчиненным, работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников, вышестоящее руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом подразделения, на его руководителя, руководство должно исходить из того, что каждый работник может выдвинуть полезные идеи, руководство должно обеспечить условия, способствующие воспитанию работников в духе преданности своему коллективу, руководители должны относиться к созданию системы коллективного руководства как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные успехи.

Американская практика реализации системы коллективного управления показала, что на пути внедрения этой системы имеется целый ряд препятствий, в основном связанных с неприятием руководителей разных уровней демократизма новой системы. Без проведения подготовительной работы такая обеспокоенность руководителей среднего и низшего звена может привести к дискредитации нового стиля управления. На отдельных американских предприятиях методы коллективного руководства сначала опробовали только в структуре отношений руководящего состава.

Проанализировав вышеизложенный материал приходится признать, что критерий «качество» - более сильный «мотиватор» для персонала предприятия.

Эффективность системы управления качеством на предприятии во многом зависит от того, насколько полно работники чувствуют свою сопричастность идее бездефектного изготовления продукции, от степени их мотивации к труду.

Внедрение новых методов управления качеством требует от работников изменить их формы поведения: сотрудничать с работниками других смежных подразделений для решения общих задач, следовать в работе предписаниям методологических и рабочих инструкций, нести ответственность в рамках выделенных полномочий. действовать при решении проблем в соответствии с циклом Деминга.

Создание корпоративной культуры даже в отдельно взятом подразделении, а не на всем предприятии, является организационно и психологически сложной проблемой, во многом зависящей от личных качеств руководителя подразделения, от его убежденности в правильности принятых намерений. Один из основных методов решения этой проблемы - постоянное нацеливание коллектива на непрерывное совершенствование качества работ, во многом зависимое от действий самого работника. Целью такой подготовки является не столько усвоение специальных знаний, сколько создание правильного психологического климата и других условий, облегчающих усвоение этих знаний.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

· преодолеть страх перед неспособностью работников выполнить требования, предъявляемые технической документацией или системой управления качеством, как путем разъяснения этих задач, так и на примерах из деятельности подразделений или предприятий, успешно внедривших систему управления качеством,

· подробно разъяснять шаги высшего руководства по созданию и развитию системы менеджмента качества.

Чтобы преодолеть недоверие коллектива к созданию корпоративной культуры труда, необходимо подготовить к такой деятельности 100% руководящего персонала предприятия и не менее 12-15% от общего числа работников.

Лидерство в системе Т
Q
М.
Патриарх научного менеджмента П. Друкер в своей работе «Задачи менеджмента в XXI веке» заявил, что 21 век будет веком лидерства и повышения производительности умственного труда. Во все времена роль первого лица в любой иерархической структуре, в том числе на предприятии, имела особое значение, так как от решений руководителя зачастую зависела судьба подчиненных. Почему же в 21 веке роль первого руководителя фирмы, компании, предприятия в управлении качеством будет еще более значима?

Этому есть несколько объяснений:

· каждый год растет конкуренция, как на внешних, так и на внутренних рынках продукции и услуг, что требует от первого руководителя все более обширных знаний и стратегического мышления,

· буквально на глазах (в последние десятилетия) на предприятиях меняется стиль отношений (от прямого подчинения к демократическому партнерству) между руководителями и подчиненными,

· динамика изменения внешних факторов, влияющих на решения первого руководителя, непрерывно возрастает, что увеличивает риск принятия решений без достаточной информации и требует от руководителя быстрых интуитивных решений,

· невозможно одному лицу быть в курсе всех важнейших вопросов предприятия и реагировать на них, что требует искусства подбора команды единомышленников,

· большинство важнейших решений первого лица имеет отношение или напрямую к качеству продукции, или к проблемам ее продаж.

Тотальный менеджмент качества
- динамично развивающаяся система, вобравшая в себя наиболее эффективные методы предшествующих систем управления качеством и обогащенная новыми наработками, в будущем, по мнению отдельных американских ученых, будет определяться тремя ключевыми факторами: стратегическое планирование качества, управление процессами, непрерывное улучшение качества с акцентированным вниманием в каждом факторе на потребителя. Рассмотрим эти факторы.

а) Стратегическое планирование качества
. Исследования Американской ассоциации фирм по консалтингу показывают, что стратегическое планирование качества является неотъемлемой частью стратегии деятельности фирмы и должно включать в себя три основных аспекта: ясное понимание направления развития фирмы
, что должно быть доведено до каждого работника фирмы,

четкое определение ограниченного количества ключевых целей
, которые должны быть достигнуты, если фирма хочет реализовать свою стратегию, информирование о ключевых целях всего персонала фирмы
. При этом каждый работник должен представлять, как его деятельность будет способствовать достижению фирмой поставленных целей.

Новым подходом к методам стратегического планирования является привлечение к этому процессу не только поставщиков и потребителей (заказчиков), но и оценка перспективного развития конкурентов. В планировании должны использоваться новые перспективные методы, связанные с такими понятиями как стратегические намерения, экосистемы бизнеса, возможности «белого пространства», теория игр и т.д.

Важный аспект стратегического планирования - включение в процесс планирования всех работников предприятия. Этот процесс преследует две цели: расширение объема работ, повышение ответственности работников за процесс и результаты планирования. Чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно рассматриваться как средство, а не как цель. Оно должно объединить усилия работников и руководителей, охватывать существующие службы (а не создавать для этого новые подразделения без особой необходимости).

б) Управление процессами
. Развитие концепции реинжиниринга, как «радикальной перестройки процессов бизнеса для их коренного усовершенствования», и ее все большее смыкание с концепцией TQM на ключевом элементе «процесс» привело к повышенным требованиям к эффективности управления процессами. Последовательность шагов предприятия по непрерывному совершенствованию ключевых процессов состоит из их идентификации, организации проведения измерений необходимых параметров процесса, организации управления процессами. Важный критерий эффективности управления процесса - удовлетворение потребителя, которому не важно, каким методами организован процесс, он хочет получить товар во время, чтобы был надлежащий сервис, чтобы не нарушались условия договора или контракта и т.д. Если процесс в любом из звеньев не удовлетворяет потребителя, то допущен брак, и искать его чаще всего надо не в технологических процессах.

Многие процессы пересекают разные области деятельности предприятия. Чтобы успешно управлять этими процессами, требуется командный (коллективный) подход, вовлекающий работников, прошедших разные школы, имеющих новое понимание стратегии предприятия, располагающих новыми инструментами выполнения быстро расширяющихся работ. Творческая работа в командах стимулирует повышение мастерства, знаний, творческое осмысление технологии процессов.

2.4. Оценка управления лидерством в организации ООО "Олимпик"

Оценивая вышеизложенную информацию о работе ООО «Олимпик», можно сделать вывод о том, что руководству организации стоит задуматься о формировании института лидерства.

Актуальность формирования института лидерства определяется, прежде всего, ролью лидера в управлении организацией.

Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации.

Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.

На сегодняшний день не маловажную роль будет играть значение и проблемы формирования института лидерства в организации[44]
.

Значение формирование института лидерства в организации ООО "Олимпик"

Формирование института лидерства было вызвано потребностью организации ООО "Олимпик" в сбалансированном развитии во всех ее сферах деятельности.

В задачи лидеров организации в настоящий момент входит:

· выработка согласованных целей развития предприятия,

· распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации,

· упорядочение поведения отдельных элементов системы в целях повышения эффективности функционирования предприятия в целом в целом.

Таким образом, практическое значение проблемы формирования института лидерства связано с поиском форм руководства и управления основными процессами, с целью эффективного функционирования организации ООО "Олимпик".

С формированием института лидерства обычно развиваются следующие сферы деятельности организации, а именно:

· Организационная структура организации

· Организационная культура организации

· Коммуникация организации

· Система управления персоналом

· Система управления внешними связями

· Система управления качеством продукции

Вывод
:

Проанализировав вышеизложенную информацию, отдельно можно выделить факторы, которые способствуют развитию ООО «Олимпик»:

· внутренняя атмосфера организации: несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив данной фирмы очень сплоченный;

· целенаправленность: перед всеми членами коллектива стоит одно цель - упрочнить положение ООО «Олимпик» на российском рынке;

· давление конкурентов: «соперники» по бизнесу всегда стимулируют сотрудников этой организации внедрять какие-либо новшества;

· директор всегда выслушивает все новые предложения, даже если порой они кажутся неосуществимыми.

· Разработка стратегического планирования

· Достаточно широкий ассортимент предлагаемого товара

· Налаженные связи с поставщиками (отечественные компании).

· Регулярное повышение квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов)

· Применение материального и морального стимулирования работников.

· Современный стиль ООО «Олимпик»

· Обновление технических средств.

Но есть и препятствующие факторы: всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого результата.

К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

· Не эффективная и не конструктивная организационная структура

· Не развитость системы корпоративной культуры в организации

· Не достаточно развита коммуникативная политики фирмы

В целом анализируя финансово-экономическую деятельность ООО «Олимпик» можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно рентабельно и эффективно.

Анализируя оценку системы управления качеством на предприятии можно сказать о том, что улучшение качества за счет внедрения лидерства позволяет активизировать людей и подтолкнуть к лидерству.

Здесь же были проанализированы основные подходы и методы улучшения качества на предприятии. Даны рекомендации по внедрению лидерства с целью улучшения качества на предприятии.

Значение формирование института лидерства в организации ООО "Олимпик"

В задачи лидеров организации в настоящий момент входит:

· выработка согласованных целей развития предприятия,

· распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации,

С формированием института лидерства обычно развиваются следующие сферы деятельности организации, а именно:

· Организационная структура организации

· Организационная культура организации

· Коммуникация организации

· Система управления персоналом

· Система управления внешними связями

· Система управления качеством продукции

3. Основные направления улучшения работы по управлению лидерством в организации

Для улучшения работы организации по управлению лидерством и формированию института лидерства в организации предполагается использовать следующие социально-писхологические методы.

3.1. Совершенствование социально-психологических методов управления лидерством

В качестве социально-психологических методов для оценки личностных особенностей руководителя организации и менеджера по персоналу мною будут использованы: тестирование, опрос, интервьюирование, анкетирование.

Проведем исследование личностных особенностей руководителя организации ООО «Олимпик» Иванова И.В. с использованием следующих методов: Личностного опросника "16-PF" Р.Кеттелла, личностного опросника Г.Айзенка[46]
, локус-контроля[47]
, Опросника «Стиль руководства», Методики «Потребность в достижении», Аппаратная методика определения стрессоустойчивости, Метода экспертной оценки[48]
, проведение конструктивного интервью.[49]

Цель оценки
: проверка соответствия должности, способности к руководству, выявление потенциала руководителя организации сотрудника N (в подчинении 27 человек), основная цель
оценка личностных и профессиональных особенностей руководителя организации.

Предварительно был выработан список личностных качеств и профессиональных навыков, подлежащих оценке
: Знание специфики работы руководителя предприятия, способность принимать решения, локус-контроль, способность брать на себя ответственность, способность делегировать полномочия, особенности мотивационной сферы, ориентация на достижение результата, ориентация на сотрудничество, способность к анализу, навыки планирования и контроля, отношение к руководству, подчиненным, коллегам.

Продолжительность процедуры: 5 часов.

Полученные результаты были сведены в таблицу № 3.1.

Общий результат по тестам 72,5%

Таблица № 3.1.

Полученные результаты по оценке личностных качеств Иванова И.И.

Методика	Стандарт (полученный результат) 72,5%	Идеал (эффективный) 99 %
1. Личностный опросник "16-PF" Р.Кеттелла	12%	99%
2. личностный опросник Г.Айзенка	8%	99%
3. локус-контроль	2,5%	99%
4. Опросник «Стиль руководства»	12,5%	99%
5.Методика «Потребность в достижении»	15,6	99%
6. Аппаратная методика определения стрессоустойчивости	8,5%	99%
7. Метод экспертной оценки	6,5%	99%
8. конструктивное интервью	6,9%	99%

Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что сильные стороны
руководителя: очень хорошие коммуникативные навыки, умеет заинтересовать и расположить к себе собеседника, может найти общий язык с разными людьми. Пытается найти индивидуальный подход к каждому. Осторожен, не торопится принимать необдуманные решения. Достаточно управляем, никогда не пойдет на открытую конфронтацию, абсолютно не конфликтен. Хорошо знает и чувствует специфику работы подчиненных. Хочет и будет прикрывать, и отстаивать интересы своей команды, при этом умеет держать дистанцию. Нацелен на карьеру, рост, обучаем. Возможность карьерного роста очень высокая. Но лидерскими качествами не обладает
.

Проведем исследование личностных особенностей менеджера по персоналу организации ООО «Олимпик» Лавровой Л.А. с использованием следующих социально-психологических методов: тест структуры интеллекта TSI Рудольфа Амтхауэра, тест Гилфорда-Саливана анкетирование, тест 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела, рисуночного теста С. Розенцвейга, тест Ландольта, опросник структуры мотивации трудовой деятельности К.Замфира, тест MMPI в модификации Ф.Б. Березина.

Краткая характеристика используемых методов представлена в приложении.[50]

Цель оценки
: выявление лидера его личностных качеств, способности к лидерству, созданию своей команды лидеров, выявление потенциала лидерства в организации, основная цель
выявление личностных качеств лидера организации, создание института лидерства.

Предварительно был выработан список личностных качеств и профессиональных навыков, подлежащих оценке
: Особенности интеллекта, Мотивационная сфера, Мотивационная сфера, Личностные особенности.

Процедура включала в себя несколько блоков:1.
Анкетирование (анкетирование заочное).2.
Батарея из 6 тестовых методик. 3. Аналитические задачи.

Продолжительность процедуры: 5 часов.

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Особенности интеллекта
:

Мышление по аналогиям
NI = 2. Мышление отлично тренировано, логика, способность мыслить по аналогиям является одной из самых сильных черт интеллекта тестируемого: он с легкостью находит связи между различными явлениями окружающего мира, способна выстраивать сложные логические цепочки, использовать дедуктивное мышление и рассуждать по аналогии, отличается высокой обучаемостью. Деятельность, для которой эти качества являются профессионально значимыми, является его "коньком" - его выполнение доставляет истинное удовольствие и является высоко результативным.

Осведомленность
PRI = 2. Тестируемый отлично осведомлен относительно самых разных сфер жизни, обладает высоким уровнем общей эрудиции, умеет выделять в информации практически значимую сторону, общая осведомленность, эрудиция выражены особенно ярко; деятельность, в которой эти качества является профессионально значимыми, хорошо получается и вызывает удовольствие. В любых кризисных ситуациях в первую очередь включаются именно эти свойства интеллекта, причем тем сильнее, чем ситуация оказывается более критичной.

Понятийно-интуитивное мышление
II = 1. Понятийно-интуитивное мышление в целом сформировано: тестируемый способен отделять постоянные, значимые свойства и характеристики объектов и явлений от несущественных, хорошо ориентируется в описательном, плохо структурированном материале, способна понимать внутренний, неявный смысл высказываний и сообщений. Тестируемый пригоден к занятиям деятельностью, в которой данные качества является профессионально значимыми, например в роли руководителя организации.

Систематическое мышле
ние CTI = 1. Систематическое мышление в целом сформировано: тестируемый способен систематизировать информацию, классифицировать ее по значимым критериям, обобщать по родовидовым характеристикам, решать задачи на моделирование, мыслить структурировано, комплексно, многомерно; при наличии упорства возможно проявление способностей к освоению иностранных языков. Деятельность, в ходе которых подобные навыки и умения являются профессионально значимыми, будет получаться, однако в серьезных, кризисных ситуациях необходима подстраховка.

Мотивационная сфера
:

Достоверность результатов
MD = 2. Тестируемый не совсем откровен. Стремится показать, что всегда (или почти всегда) следует принятым правилам поведения даже без внешнего контроля. Он склонен завышать свои возможности и переоценивать себя. К результатам диагностики следует отнестись с осторожностью.

Значимость неудач
ENM = 3. (>>)Мотив избегания неудач является ведущим в деятельности. Наказания и результаты ошибок производят оглушительное впечатление и могут приводить к отказу от деятельности.

Направленность на дело
BS3 = 2. (>>)Для тестируемого важнее всего обычно то, как его деятельность влияет на продвижение того дела, которым он занят. Он готов пожертвовать ради дела как личными выгодами, так и общением с другими людьми (например, отстаивая собственное мнение, которое она считает единственным спасением для дела, она может пойти на то, чтобы испортить отношения с людьми или рискнуть карьерой).

Направленность на общение
BS2 = 0.4. Наличие теплых личных связей не является безусловно значимой потребностью для тестируемой, но представляет достаточно приятную часть жизни. Поэтому хорошее отношение, признание рассматривается как поощрение и может служить мотивирующим фактором, хотя и не самым сильным. Тестируемый в равной степени способен устанавливать дружеские, теплые отношения и вести себя строго формально.

Направленность на себя
BS1 = 0.7. Личные интересы являются для тестируемого достаточно важным мотивирующим фактором, однако этот мотив существует одновременно с другими, не менее сильными мотивами.

Стремление к успеху
EPM = 3. (>>)В очень высокой мере выражена ориентация на успех, на достижение ради поощрения, подбадривания, социального или материального вознаграждения; возможность достичь каких-то результатов является важнейшим движущим фактором в работе.

Энтузиазм, желание работать
IMT = 3. Внутренняя мотивация выражена очень сильно: энтузиазм, способность работать ради удовольствия, самомотивированность характерны в высокой степени, тестируемая активно вовлечена в то, что она делает, и испытывает очень приятные ощущения от работы самой по себе; задачи, которые возникают в процессе выполнения работы, являются важнейшим движущим фактором в его деятельности.

Мотивационная сфера
:

Анализ сложных ситуаций в общении G4 = 0.2. В целом ориентируется в структуре межличностных отношений и их развития; хорошо понимает и прогнозирует не особенно сложные ситуации межличностного взаимодействия; в целом принимает и быстро адаптируется к нормам и правилам, принятым в данной среде.

Богатство ролевого репертуара
G3 = 2. Обладает высокой чувствительностью к характеру и оттенкам человеческих взаимоотношений, что помогает быстро и правильно понимать специфику конкретной ситуации и определенных взаимоотношений. Легко может найти нужный тон общения с разными собеседниками в разных ситуациях и имеет большой репертуар ролевого поведения.

Интуитивное понимание собеседника
G2 = 2. Отлично умеет оценивать состояния, чувства и намерения людей по их невербальным проявлениям: мимике, позам и жестам, высоко развита способность к пониманию, эмпатии, интуиция.

Коммуникативная успешность SCI = 1. Обладает способностью извлекать максимум информации о поведении людей, понимать язык невербального общения, высказывать быстрые и точные суждения о людях, успешно прогнозировать их реакции в заданных обстоятельствах, проявлять дальновидность в отношениях с другими, что способствует успешной социальной адаптации (при условии отсутствия невротизации и акцентуаций характера). Развитые коммуникативные способности: свойственна контактность, открытость, тактичность, доброжелательность и сердечность, тенденция к психологической близости в общении, интерес к социальным проблемам, наличие потребности воздействовать на других и, возможно, хорошие организаторские способности. Легко уживается в коллективе, способствует поддержанию оптимального психологического климата в организации.

Потребность в общении
A = 0.5. Тестируемый в равной степени способна устанавливать дружеские, теплые отношения и вести себя строго формально; наличие теплых личных связей не является безусловно значимой потребностью, но является достаточно приятной частью жизни.

Результативность общения
G1 = 1. Отлично может предвосхищать дальнейшие поступки людей на основе анализа реальных ситуаций общения (семейного, делового, дружеского), предсказывать события, основываясь на понимании чувств, мыслей, намерений участников коммуникации. Отлично умеет выстраивать стратегию собственного поведения для достижения поставленной цели, отлично ориентируется в невербальных реакциях участников взаимодействия и правил, регулирующих поведение людей.

Социальная смелость
H = 2. Тестируемая легко устанавливает контакты, не теряется в новой ситуации и быстро к ней адаптируется, умеет найти нужный тон в общении с незнакомыми людьми, стиль поведения в новом коллективе и т.д.

Личностные особенности
:

Исполнительность G = 2. (>>)Ориентирован на нормы и ценности, задаваемые обществом или значимым окружением, проявляет обязательность в исполнении законов и правил, принятых в данной социальной среде.

Мечтательность
M = 0. Тестируемый - человек достаточно практичный, но любит и помечтать; видит "журавлей в небе", но пытается их ловить только на достаточно близком расстоянии от земли. Его суждения обычно отличаются зрелостью, логичностью, уравновешенностью, предсказуемым здравомыслием и потому заслуживают доверия.

Новаторство
Q1 = 2. Тестируемый по жизни является новатором, любит пробовать новые методы, технологии и подходы, интересуется ими, легко отказывается от старых методов, взглядов и привычек; иногда для окружающих, исповедующих более консервативные взгляды, может выглядеть беспринципной, поскольку легко отказывается от тех или иных концепций или представлений, если ей стала очевидна их несостоятельность.

Оптимизм, энергичность
F = 2. Излучает энергию, оптимизм и жизнелюбие, часто улыбается, приятна в общении; выражена потребность в активном времяпрепровождении, не может сидеть, сложа руки, любит активный отдых, развлечения; возможна недооценка проблемных моментов, опасности.

Эмоциональная стабильность
C = -0.5. Тестируемый в равной степени способен к уравновешенному, сдержанному поведению и к живому эмоциональному отклику на происходящее, если ситуация к этому располагает. Средний уровень стрессочувствительности.

РЕЗУЛЬТАТ = 96.2 %.

Результат показывает, что выдвигаемый объект на роль лидера в организации в полной мере обладает личностными качествами. И по полученным результатам соответствует эталону лидерства.

3.2. Развитие управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик"

В данном подпункте мною будут рассмотрены рекомендации по совершенствованию внутренней среды предприятия при формировании института лидерства.

К основным рекомендациям можно отнести:

1. Совершенствование организационной структуры организации ООО "Олимпик".

Путем создания отдела по работе с клиентами, в состав отдела войдут 5 человек, во главе с начальником отдела - менеджером по работе с персоналом – лидером организации[51]
и его командой из 4 –х человек.

Планируется создать команду из 4-х человек из резерва организации.

Формирование команды лидерства в организации из резерва позволит снизить издержки на заработную плату.

Организационная структура организации ООО "Олимпик" будет выглядеть следующим образом.[52]

Создание данного отдела позволит увеличить эффективность работы организации по следующим направлениям:

· Увеличить объемы реализации продукции

· Увеличить объем заказов на реализуемую продукцию

· Расширение ассортимента продукции за счет увеличение контрактов с поставщиками

· И итоговая цель увеличение прибыли организации за счет увеличения объема реализации продукции.

2. Совершенствование организационной культуры организации ООО "Олимпик"

Создание системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры.

Корпоративная культура
- это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы[53]
.

К базовым элементам корпоративной культуры
относятся: Миссия компании (общая философия и политика); Базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); Этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии);

Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); Корпоративные праздники.

Миссия предприятия
– создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации.

Создание этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями[54]
.

Корпоративные праздники в отрыве от целей организации ООО "Олимпик", от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред.

Корпоративный праздник
предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждение рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых)[55]
.

При ежегодном планировании на предприятии будут составляться: перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия.

В целях развития корпоративной культуры организации ООО "Олимпик" будут разработаны такие проекты в как: Проект Кодекс Сотрудника; Проект Портфель сотрудника (набор всех необходимых для работы на предприятии документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель); Проект по формированию процесса лидерства во всех сферах деятельности организации (основные методы оценки: опрос, анкетирование, интервьюирование и т.д.). Вид организационной культуры рыночный.

3.Совершенствование коммуникации организации с созданием института

Эффективность реализации данного направления определяется созданием системы командой лидеров по управлению формальной и неформальной коммуникацией.

Система должна реализовывать следующие направления:

· Позитивное воздействие на мотивацию всех сотрудников в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией.

· Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации.

· Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации.

· Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

· Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

· Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.

Главной рекомендацией для этого направления является создание команды лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

4.Совершенствование системы управления персоналом

Главная цель данного направления эффективное управление лидером формальными и неформальными группами. Напомню, что стиль лидерства в наших исследованиях мы определили - демократический.

Для эффективного управления персоналом будет создана система по 4-м стадиям по работе с работниками организации, так называемая групповая динамика, напомню главной целью этого направления является создание эффективной команды лидеров[56]
:

Стадия формирования: цель- обеспечить лидерство; прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.; обеспечить положительное и отрицательное подкрепление; обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва и недовольства: цель - обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы; проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы; определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм; мотивация членов группы к достижениям; разрешение конфликтов и противоречий; проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;

прояснение индивидуальных и групповых задач.

Стадия выполнения задания: цель - обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой; мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия; уточнение задач и заданий; подчеркивание статуса группы и ее членов; развитие мотивации к достижениям; поощрение инновации и самостоятельности; поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

С целью совершенствования работы с персоналом предполагается ввести следующие системы оценки персонала: Использование мотивационной (компенсационной) системы, ранжирование персонала (принцип оценки и ранжирования должностей в организации таблица № 3.2. и 3.3.)[57]

5.Система управления внешними связями

Цель лидера в управлении совершенствования развития внешних связей заключается в партнерстве с клиентами.

С целью совершенствования данного направления лидер предпринимает следующие шаги: сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом; Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия; Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью; Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы; Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров; Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

Чаще всего управленческий лидер ориентирован на организацию партнеров и выступает как: представитель организации, ее интересов и проектов; консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп;

координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера; фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию более тесных и доверительных отношений).

Эффективность данного направления ориентирована прежде всего на повышение прибыли предприятия путем увеличения реализации продукции, за счет роста внешних связей и их эффективности.

6. Ну и, наконец, совершенствование системы управления качеством продукции. Политика в области обеспечения качества услуг является составной частью корпоративной политики любой фирмы, в том числе и организации ООО "Олимпик",
что определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом.

Можно предложить следующие основные методы по обеспечению качества работ и услуг организации ООО "Олимпик": использование новейших технологий маркетинга, продаж и обучения персонала; развитие деловых отношений с партнерами на заявляемых в политике качества принципах;

совершенствование предупреждающих действий и управление ими с целью предупреждения неудовлетворенности потребителя; постоянное повышение профессионального мастерства персонала; разъяснение персоналу задач в области обеспечения качества услуг и создание со стороны руководства условий для их реализации; работа с поставщиками по расширению ассортимента и обеспечению качества поставляемой (закупаемой) продукции;

регулярное проведение внутренних проверок эффективности функционирования системы качества услуг; совершенствование форм и методов организации и повышения культуры производства и обслуживания;

ознакомление вновь принимаемого на работу персонала с положениями системы качества услуг.

Главной задачей является выполнение выше задач и создание основного документа системы качества услуг «Руководство по качеству», в котором, учитывая сравнительно небольшой размер предприятий сферы услуг и торговли, возможно, детально описать все процедуры системы качества.

Основным результатом по эффективности данного направления будет является снижение затрат на качество.[58]

Выполнение вышеназванных рекомендаций возможно только при рациональной и эффективной работе команды лидеров и дальнейшего развития института лидерства в организации ООО "Олимпик".

Основным эффектом от реализации данных направлений будет являться:

улучшение экономической деятельности организации в целом, повышение прибыли, рентабельности и конкурентоспособности на рынке оказываемых услуг.

Проект по внедрению данных мероприятий по созданию эффективного института лидерства потребуется еще от 5 до 10 человек, которые будут формировать команду лидеров. Руководство организации планирует искать лидеров вне организации, путем внешнего набора.

Это долгосрочный проект, окупаемость, которого возможна только в перспективе, поэтому рассчитать экономическую эффективность и затраты по проекту в рамках дипломной работы не возможно.

Вывод
:

В заключительной главе мною были рассмотрены социально-психологические методы, с целью улучшения работы организации по управлению лидерством и формированию института лидерства.

Полученный результат показал, что выдвигаемый объект на роль лидера в организации в полной мере обладает личностными качествами. И по полученным результатам соответствует эталону лидерства.

Здесь же были даны рекомендации по развитию управления лидерством на предприятии ООО «Олимпик» при формировании института лидерства.

А так же предложенные автором рекомендации предполагают повышение лидерского потенциала во всех сферах (внутренней среды) организации путем совершенствования: организационной структуры организации, организационной культуры организации, коммуникации, системы управления персоналом, системы управления внешними связями, система управления качеством продукции, за счет проведения различных мероприятий.

Основным эффектом от реализации данных направлений будет являться:

Заключение

Главной целью дипломной работы было выявление роли лидерства в системе управления организацией и создание эффективного института лидерства.

В первой части дипломной работы были сформулированы цели и задачи по управлению лидерством в организации.

Главной целью формирования лидерства в организации является: создание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в организации.

Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике.

· Изучение содержания управления лидерством в организации в во всех ее сферах деятельности;

· Сформировать навыки создания и управления командой;

· Сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков).

Таким образом, процесс формирования лидерства в организации позволяет:

3.Обеспечивает финансовый успех практически каждого предприятия на 15% зависит от знаний руководителя, а на 85% - от умения работать с людьми, собирать их в команды.

Здесь же была рассмотрено понятие лидерства и его одержание.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди.

Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Здесь же мною лидерство было рассмотрено в качестве нового стиля управления компанией.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным — в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности. Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников.

В заключении была оценена роль и значение ситуационного подхода к формированию института лидерства.

Мною была рассмотрена ситуация, которая возникла в организации.

Вторая часть посвящена оценке и анализу организационного управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик"

Проанализировав вышеизложенную информацию, отдельно можно выделить факторы, которые способствуют развитию ООО "Олимпик":

· целенаправленность: перед всеми членами коллектива стоит одно цель - упрочнить положение ООО "Олимпик" на российском рынке;

· директор всегда выслушивает все новые предложения, даже если порой они кажутся неосуществимыми.

· Разработка стратегического планирования

· Достаточно широкий ассортимент предлагаемого товара

· Налаженные связи с поставщиками (отечественные компании).

· Регулярное повышение квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов)

· Применение материального и морального стимулирования работников.

· Современный стиль ООО "Олимпик"

· Обновление технических средств.

К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

· Не эффективная и не конструктивная организационная структура

· Не развитость системы корпоративной культуры в организации

· Не достаточно развита коммуникативная политики фирмы

В целом анализируя финансово-экономическую деятельность ООО "Олимпик" можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно рентабельно и эффективно.

Оценивая вышеизложенную информацию о работе ООО "Олимпик", можно сделать вывод о том, что руководству организации стоит задуматься о формировании института лидерства.

Значение формирование института лидерства в организации ООО "Олимпик".

В задачи лидеров организации в настоящий момент входит:

· выработка согласованных целей развития предприятия,

· распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации,

С формированием института лидерства обычно развиваются следующие сферы деятельности организации, а именно:

· Организационная структура организации

· Организационная культура организации

· Коммуникация организации

· Система управления персоналом

· Система управления внешними связями

Система управления качеством продукции

Здесь же были даны рекомендации по развитию управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик" при формировании института лидерства.

Основным эффектом от реализации данных направлений будет являться:

Список использованной литературы

I.Учебная литература

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.318с.

2. Друкер П. Задачи Менеджмента / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

3. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

4. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 1993.с. 318.

5. Леонгард К. Акцентуированные личности. — Киев: Наукова думка, 1999.-123с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

7. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Книга 1. Пер. с англ. Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998

8. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 2002.с. 286.

9. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002.-с.248.

10. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов, 1999- 400с.

11. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128

12. Шапарь В.Б. Этика и психология менеджмента. — Ростов н/Д: Феникс, 2002.- 345с.

13. Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.-222с.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 – 352 с.

15. Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя. М. 1976.с. 216.

16. Шутц У. Комплиментарная функция лидера // Современная зарубежная социальная психология. М.: Издательство Московского университета, 1984. С. 162–168.

17. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994.

18. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.с. 328.

19. Izuka. Quality management in Japanese industry // General view. Private communication of Prof. H. Tsubaki from Tokyo, Japan. 1999.

20. Juran J.M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. New York: Free Press. 1989.

II.Периодическая печать

21. Базарова Г. Т. статья «Социально–психологические особенности профессиональной деятельности менеджера», журнал «Корпоративный менеджмент» № 11, 2003г. с. 15-56.

22. Быков С.В., Алашеев С.Ю. Диагностика локуса контроля личности в асоциальных подростковых группах. « Психология бизнеса». № 12. 2002г.с. 12-18.

23. Вудкок М. Д. Фрэнсис «Раскрепощённый менеджер», Издательство «Дело», перевод на русский язык, выпущенная статья, 1999 г. - с. 13-24

24. Ковалева Т. Лидерство как стиль управления современной компанией. Персонал-микс. номер 2 (21)

25. Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания. №3 2003.с. 10-13.

26. Кузнецова Н.В. «Опыт использования экспертных систем для выявления лидеров в организациях и на предприятиях СНГ» НПО "ЭТАЛОН".

27. Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7.

28. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? Деньги и кредит. №9 2002.с. 23-25.

29. Международные стандарты качества предоставления услуг: общий подход к развитию проблемы по материалам" Автор Романов И.А. http://www4.mte.ru/

30. Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.

31. Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. №6 2001.с. 12-13.

32. Туник А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика. Обзор литературы по лидерству. Персонал-микс № 3 (22).

33. «Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг?» Филонович С.Р. Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. 2003, № 1.с. 15-21.

34. Хмельницкая М. А. Метод экспертных оценок как исследовательская деятельность. / Школьные технологии, № 6, 2002. с. 21-25.

35. Экспериментальный курс института лидерства Газета «Станна» 2003 № 11. с. 10-16.

36. «Теоретические и практические аспекты лидерства» Журнал "Сестринское Дело" №1 (43), октябрь 2003г.с.10-11.

37. Материалы из отчет по преддипломной практики на ООО "Олимпик"

Приложения

Приложение № 1. Рисунок 1.1. Континиум лидерского поведения при демократическом стиле

Рисунок 1.1. Континиум лидерского поведения при демократическом стиле

Приложение № 2. Рисунок 1.3. Оценка стиля лидера

Недружественен	1 2 3 4 5 6 7 8	Дружественен
Приятный	8 7 6 5 4 3 2 1	Неприятный
Все отвергающий	1 2 3 4 5 6 7 8	Все принимающий
Напряженный	1 2 3 4 5 6 7 8	Расслабленный

Рисунок 1.3. Оценка стиля лидера

Приложение №3. Рисунок 1.4
Переменные ситуационной модели Фидлера

Рисунок 1.4
Переменные ситуационной модели Фидлера

Приложение № 4. Рисунок
1.5. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

Рисунок
1.5. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

Приложение № 5. Рисунок 1.6. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Рисунок 1.6. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Приложение № 6. Рисунок № 1.7. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Рисунок 1.7. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Приложение № 7. Рисунок 1.8. Дерево решений Врума –Яго

Рисунок 1.8. Дерево решений Врума –Яго

Приложение № 8. Сводная таблица № 1.3. По выявлению особенностей и качеств руководителя и менеджера по персоналу -лидера

Характеристика	Менеджер по персоналу	Руководитель
Знание специфики работы руководителя	Высокое	Высокое
Способность принимать решения	Высокая	Средняя, формальный подход
Локус-контроль	Адекватен	Двойные стандарты
Способность брать на себя ответственность	Высокая	Высокая
Способность делегировать полномочия	Высокая	Высокая
Особенности мотивационной сферы	Высокая	Мотивация статусом
Ориентация на достижение результата	Есть	Формальная
Ориентация на сотрудничество	Есть	Внешне да, по сути - нет
Способность к анализу	Высокая	Высокая
Навыки планирования и контроля	Развитые	Средние
Отношение к руководству, подчиненным, коллегам	Ровное	Ровное

Приложение №. 9 Схема 2.1. Организационная структура ООО «Олимпик»

Приложение № 10. Таблица № 2.1. Анализ структуры управления

Таблица №2.1.

Анализ структуры управления

№ п/п	Должность руководителя	Кому подчиняется	Имеет кол-во подчиненных		Основание для подразделения	Выводы
№ п/п	Должность руководителя	Кому подчиняется	Подразделений	исполнителей	Основание для подразделения	Выводы
1.	Генеральный директор	3	1	Управление деятельностью	Первоначальное звено
2.	Зам. генерального директора	Генеральному директору	3	1	Осуществление контроля	Необходим помощник
3.	Главный бухгалтер	Генеральному директору	1	4	Ведение отчетности	Достаточно эффективен
4.	Менеджер по персоналу	Генеральному директору	1	Кадровое обеспечение	Необходим помошник
5.	Юрист	Генеральному директору	1	1	Ведение законодательной базы	Необходимо постоянное развитие
6.	Обслуживающий персонал: водитель	Зам. генерального директора	1	4	поставки товара	Постоянный контроль
7.	Диспетчер	Зам. генерального директора	1	1	Контроль поставки товаров	Необходимо усовершенствование
8.	Охранники	Зам. генерального директора	3	5	Охрана персонала	Необходимо увеличение объема
9.	Грузчики	Зам. генерального директора	1	3	Реализация товаров в регионах	Необходимо постоянное развитие
10.	Сторожа	Зам. генерального директора	1	2	Контроль за сохранностью товара	Необходимы дополнительные работники
11.	Уборщицы	Зам. генерального директора	5	2	Поддержание гигиены в офисе

Приложение № 11. Таблица № 2.2. Финансово-экономические показатели за 2003-2004гг ООО "Олимпик"

Таблица № 2.2.

Финансово-экономические показатели за 2003-2004гг
ООО "Олимпик"

№ п/п	Показатели	ед. изм.	2003 год	2004 год	Отклонения от предыдущего года		Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6		7
1	2	3	4	5	В абс. выражении	%	7
1.	Объем реализации услуг	Тыс.руб.	49941	72688,31	+22741,31	146	+46
2.	Себестоимость (1-2)	Тыс. руб.	41648	60173,11	+18525,11	144	+44
3.	Прибыль от реализации услуг (1-3)	Тыс. руб.	8293	12515,20	+4222,20	151	+51
4.	Налог на прибыль	Тыс. руб.	1990	3 003,65	+1013,65	151	+51
5.	Чистая прибыль (3-4)	Тыс. руб.	6303	9 511,55	+3208,55	151	+51
6.	Затраты на рубль реализации	Коп.	83	83	0,00
7.	Рентабельность хозяйственной деятельности (3/2х100)	%	19,9	21	-	-	+0,90
8.	Рентабельность продаж (3/1)	%	16,6	17	-	-	+0,40
9.	Численность персонала	чел	25	27	+1	106	+6
10.	Численность управленческого персонала	чел	5	5	-	-	-
11.	Выработка	тыс. руб./чел.	2937	4038	+1101	137	+37

Приложение № 12. Схема 2.2. Усовершенствованная организационная структура управления ООО "Олимпик"

Отдел по работе с клиентами

Приложение № 13. Краткая характеристика предложенных социально-психологических методов оценки руководителя

1.Личностный опросник "16-PF" Р.Кеттелла:

Личностные особенности и, в частности, ряд коммуникативных характеристик определяются из теста, построенного с использованием концепции 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела.

А именно, помогает определить такие личностные особенности, как:

· Потребность в общении

· Яркость эмоций

· Самостоятельность

· Оптимизм, энергичность

· Исполнительность

· Социальная смелость

· Утонченность, ранимость: Другие названия: "жесткость – чувствительность", "хария – премсия".

· Значимость собственных интересов

· Воображение. Другие названия: "оригинальность", "практичность – развитое воображение".

· Расчетливость: Другие названия: "зрелый прагматизм", "прямолинейность – дипломатичность".

· Озабоченность

· Новаторство –"консерватизм – радикализм".

· Конформность –"конформизм – нонконформизм", "зависимость от группы – самодостаточность".

· Самоконтроль –"низкое самомнение – высокое самомнение".

· Напряженность –"низкая эго-напряженность – высокая эго-напряженность".

2. Личностный опросник Г.Айзенка (MPI),
MPI
состоит из 48 вопросов (по 24 на каждое измерение), на которые обследуемому требуется ответить "да" или "нет". Предусмотрен случай, когда обследуемый затрудняется ответить ("?"). За ответ, совпадающий с "ключом", дается 2 балла, за "?" – 1 балл.[60]
.

3.Методика «УСК» (уровень субъективного контроля)- локус-контроль[61]
:

Под локусом контроля обычно имеют в виду склонность человека приписывать ответственность за все происходящее с ним либо самому себе, либо внешним факторам (другим людям, случайности, судьбе). Соответственно, выделяют два типа локуса контроля: интернальный и экстернальный.

4. Опросник «Стиль руководства»: предназначен для оптимального выбора стиля руководства в организации.

5. Методика «Потребность в достижении»: Уровень развития потребности в достижениях, состоит из 22 утверждений.

6.Аппаратная методика определения стрессоустойчивости по следующим параметрам: Внешнее реагирование на стресс, Внутреннее реагирование на стресс, Готовность к стрессу, Застревание на неприятностях, Готовность к стрессу, Конструктивность в стрессе, Стандартность поведения в стрессе,

7. Метод экспертной оценки: Экспертные оценки
— это некоторые данные, которые получает квалифицированный специалист в данной области, — эксперт при анализе интересующего нас объекта при прогнозировании его дальнейшего развития[62]
.

8. Проведение интервью: здесь будут фиксироваться лишь высказывания индивидов, сохраняя нейтральную позицию, а последнему часто трудно понять, разделяет ли психолог его взгляды, или нет.

Приложение № 14. Краткая характеристика методов по выявлению личностных особенностей менеджера по персоналу фирмы ООО "Олимпик"

1.Особенности интеллекта определяются при помощи теста структуры интеллекта TSI Рудольфа Амтхауэра.

При помощи теста определяются характеристики интеллекта по следующим параметрам: Общая осведомленность, эрудированность, Понятийно-интуитивное мышление, Мышление по аналогиям, Систематическое мышление, Арифметические способности, Абстрактное мышление, Образный синтез, Пространственное мышление, Оперативно-логическая память.

Социальный интеллект определяет возможности тестируемого в плане работы с людьми –умение понимать другого человека, получать от него информацию, убеждать и так далее. Для оценки социального интеллекта используется компьютерный аналог теста Гилфорда-Саливана.

При помощи теста определяют социальный интеллект по следующим параметрам: Коммуникативная успешность, Результативность общения, Интуитивное понимание собеседника,
Богатство ролевого репертуара, Анализ сложных ситуаций в общении.

2.Тест 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела и рисуночный тест С. Розенцвейга были подробно расписаны при исследовании личностных особенностей руководителя организации.

3.Тест Ландольта используется для оценки работоспособности исследуемого.

При помощи теста определяют характеристики работоспособности по следующим параметрам: Внимательность – точность выполнения задания;

Скорость переработки информации – время, затрачиваемое испытуемым на осмысленное реагирование на стимул; Продуктивность: соотношение скорости и точности механической работы; И производные от них параметры – динамика точности, динамика скорости и динамика продуктивности, характеризующие изменения этих характеристик в ситуации напряженной деятельности со временем.

4.При помощи опросника К.Замфира определяется структура мотивации трудовой деятельности по следующим параметрам: Энтузиазм, желание работать,
Стремление к успеху, Значимость неудач.

Анализ мотивационной сферы дополнен концепцией направленности личности Баса, отражающей основные направленности интересов личности.

5.
Ну и, наконец, при помощи концепции теста MMPI в модификации Ф.Б. Березина были оценены глубинные личностные особенности, по следующим параметрам: Ипохондрия, мнительность, Ситуативная тревожность, Эмоциональная лабильность, Импульсивность, Ригидность, устойчивость, Личностная тревожность, Аутизация, индивидуалистичность, Гипертимность, оптимистичность, Социальная интроверсия, стремление к избеганию общения.

Использование этих шкал позволяет определять степень искренности испытуемого и ряд глубинных особенностей его психики, а также общий уровень «вменяемости» тестируемого и внутреннюю направленность его личности.

Приложение № 15. Таблица № 3.2. и 3.3. и Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) в организации ООО "Олимпик"

Таблица № 3.2

Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) в организации ООО "Олимпик"

Фактор оценки	Содержание фактора	Описание уровней фактора	Балл уровня
Требуемая квалификация	Образование	Среднее	10
		Средне специальное	20
		Неоконченное высшее	30
		Высшее	40
		Ученая степень	50
	Опыт работы	Без опыта	20
		До 1 года	30
		1 – 3 года	80
		3-5 лет	100
		Более 5 лет	150
Сложность работы	Умственные усилия	Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций	20
		Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий	40
		Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач	60
		Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем	80
		Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем	100
	Физические усилия	«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия	10
		Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)	20
		Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа	30
		Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы	40
		Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения	50
Инициативность и самостояте-льность	Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.	30
	Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.	60
	Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер.	90
	Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации.	120
	Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.	150
Ответствен-ность	За работу других	Ответственен только за свою работу	10
		Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников	20
		Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями	50
		Ответственен за координацию группы отделов	80
		Руководит самостоятельной бизнес единицей (компания, предприятие, фирма)	100
	За контакты с клиентами и сторонними организациями	Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе	10
		Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем	20
		Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.	50
		Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения	80
		Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.	100
	Материальная ответственность за собственность компании	Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте.	20
		Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте.	80
		Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении.	120
		Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма).	180
		Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством.	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов)	Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни другим	10
		Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других	100

Таблица № 3.3

Принципы ранжирования персонала в
организации ООО "Олимпик"

Код	Менеджеры	Код	Специалисты	Код	Исполнители
1	Менеджеры, принимающие стратегические решения	2-1	Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения.	3-1	Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов.
1-2	Менеджеры, принимающие тактические решения	2-2	Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы	3-2	Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков.
1-3	Менеджеры, реализующие только оперативное руководство	2-3	Специалисты,	3-3	Исполнители,
реализующие только оперативное руководство	выполняющие стандартные операции, (клерки)	выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.

[1]
«Теоретические и практические аспекты лидерства» Журнал "Сестринское Дело" №1 (43), октябрь 2003г.с.10-11.

[2]
Izuka. Quality management in Japanese industry // General view. Private communication of Prof. H. Tsubaki from Tokyo, Japan. 1999.

[3]
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

[4]
Туник А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика. Обзор литературы по лидерству. Персонал-микс № 3 (22).

[5]
«Теоретические и практические аспекты лидерства» Журнал "Сестринское Дело" №1 (43), октябрь 2003г.с.10-11.

[6]
Туник А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика. Обзор литературы по лидерству. Персонал-микс № 3 (22).

[7]
Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7.

[8]
Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Книга 1/ Пер. с англ. Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.

[9]
Juran J.M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. New York: Free Press. 1989.

[10]
Конти Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

[11]
Edgeman Rick L. Principle — centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, Nо 3, 1998.

[12]
Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol. 3, Nо 4.

[13]
Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

[14]
Kondo Yoshio. Participation and Leadership. Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. Budapest, 2000

[15]
Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.

[16]
Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994.

[17]
Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7.

[18]
Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.- с.13-17.

[19]
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 1999.с.56-59.

[20]
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001с. 32-39.

[21]
«Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг?» Филонович С.Р. Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. 2003, № 1.с. 15-21.

[22]
Друкер П. Задачи Менеджмента / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

[23]
Ковалева Т. Лидерство как стиль управления современной компанией. Персонал-микс. номер 2 (21)

[24]
Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7.

[25]
См. Приложение № 1. Рисунок 1.2. Континиум лидерского поведения при демократическом стиле

[26]
Least preferred co-worker (LPC).

[27]
См. Приложение № 2. Рисунок 1.3. Оценка стиля лидера

[28]
см. Приложение №3. Рисунок 1.4 Переменные ситуационной модели Фидлера

[29]
см. Приложение № 4. Рисунок 1.5. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

[30]
См. Приложение № 5. Рисунок 1.6. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

[31]
см. Приложение № 6. Рисунок № 1.7. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

[32]
См. Приложение № 7. Рисунок 2.8. Дерево решений Врума –Яго.

[33]
Приложение № 8. Сводная таблица № 1.3.По выявлению особенностей и качеств руководителя и менеджера по персоналу -лидера

[34]
Туник А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика. Обзор литературы по лидерству. Персонал-микс № 3 (22).

[35]
Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7.

[36]
Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7.

[37]
Друкер П. Задачи Менеджмента / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

[38]
Ковалева Т. Лидерство как стиль управления современной компанией. Персонал-микс. номер 2 (21)

[39]
см. Приложение № 9. Схема 2.1.Организационная структура ООО «Олимпик»

[40]
см. Приложение № 10. Таблица № 2.1. Анализ структуры управления

[41]
см. Приложение № 11. Таблица № 2.2. Финансово-экономические показатели за 2003-2004гг ООО «Олимпик»

[42]
см. Приложение № 12. Схема 2.2. Усовершенствованная организационная структура управления ООО «Олимпик»

[43]
Материалы из отчет по преддипломной практики на ООО «Олимпик»

[44]
Ковалева Т.В. Лидерство как стиль управления современной компанией. Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом « Персонал-Микс» с. 13-25.

[45]
Ковалева Т.В. Лидерство как стиль управления современной компанией. Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом « Персонал-Микс» с. 13-25.

[46]
Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. Киев: "Наукова Думка", 1989. С. 8-11.

[47]
Быков С.В., Алашеев С.Ю. Диагностика локуса контроля личности в асоциальных подростковых группах. с. 12-18

[48]
Хмельницкая М. А. Метод экспертных оценок как исследовательская деятельность. / Школьные технологии, № 6, 2002. с. 21-25.

[49]
См. Приложение № 13. Краткая характеристика предложенных социально-психологических методов оценки руководителя

[50]
см. Приложение № 14. Краткая характеристика методов по выявлению личностных особенностей менеджера по персоналу фирмы ООО «Олимпик»

[51]
См. выше исследования по работе по выявлению личностных особенностей лидера п.3.1.

[52]
Приложение № 12. Схема 2.2. Усовершенствованная организационная структура управления ООО «Олимпик»

[53]
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002.-с.121-123.

[54]
Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128

[55]
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 –с.138.

[56]
подробнее рассмотрим 3 стадии

[57]
См. Приложение № 15. Таблица № 3.2. , № 3.3.Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) в организации ООО "Олимпик"

[58]
"Международные стандарты качества предоставления услуг: общий подход к развитию проблемы по материалам" Автор Романов И.А. http://www4.mte.ru/

[59]
Ковалева Т.В. Лидерство как стиль управления современной компанией. Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом « Персонал-Микс» с. 13-25.

[60]
Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. Киев: "Наукова Думка", 1989. С. 8-11.

[61]
Быков С.В., Алашеев С.Ю. Диагностика локуса контроля личности в асоциальных подростковых группах. с. 12-18.

[62]
Хмельницкая М. А. Метод экспертных оценок как исследовательская деятельность. / Школьные технологии, № 6, 2002. с. 21-25.

Слов:	24897
Символов:	226173
Размер:	441.74 Кб.

Название реферата: 2. Оценка и анализ организационного управления лидерством на предприятии ООО "Олимпик" 43