Мотивация труда руководителя
Введение
Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности — менеджеров.
Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 1).
Рис. Место процесса управления в организации
|
Исходное состояние Конечное состояние
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками, и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.
Для успешного выполнения функций управления, необходимо оптимальное мотивирование руководящих работников организации, т.е. обеспечение взаимосвязи между внутренними потребностями и целями работников с целями организации и методами стимулирования.
Роль мотивации труда руководителя в организации трудно переоценить. Ведь руководитель является субъектом
управления в системе управления производством, от действий руководителя зависит состояние всех элементов производственной системы (персонала, уровень технологий, организационный механизм деятельности). В конечном счете, от решений руководителя зависит результативность деятельности всего предприятия, его конкурентоспособность на рынке.
|
Мотивирование обеспечивает высокую производительность труда; рациональное соотнесение потребностей персонала и целей организации обеспечивает рентабельность предприятия, высокую эффективность деятельности.
Целью данной дипломной работы является изучение мотивации работников Хабаровского завода металлоизделий и системы стимулирования как фактора мотивации, определение эффективности мотивирования персонала и разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивирования.
Задачами работы автор рассматривает:
1. Изучение теорий управления и выявление элементов мотивации руководителя в процессе труда.
2. Анализ мотивации руководящего персонала предприятия, а также системы стимулирования труда, используемой менеджментом завода в целях мотивирования персонала, и определение результатов достижения целей системы.
3. Оценка результатов использования факторов мотивации на предприятии и определение возможных причин, не позволяющих достичь целей системы.
4. Разработка предложений по совершенствованию мотивационной системы.
Особенности мотивации труда руководителя
Сущность труда руководителя
Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:
· менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
· менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
· менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
· менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
· менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
· менеджеры несут формальную ответственность за результаты в деятельности организации;
· менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых,
это роль по принятию решения
,
выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться
на то, чтобы рискнуть
повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых,
это информационная роль
,
состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
В-третьих,
менеджер выступает в качестве руководителя,
формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.
1.2. Учения об управлении и теории мотивации
Вопрос мотивации руководителей в данной работе будет рассматриваться через призму основополагающих теорий управления и мотивации труда работников организации.
К числу наиболее заметных учений, уделяющих внимание организации управленческого труда, можно отнести научное управление, бихевиористские учения
и организационные теории.
Основателем и основным разработчиком идей научного управления
является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915). Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи,
которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет расти.
Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.
Основные принципы научного управления
Тейлора состоят в следующем:
· разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
· абсолютное следование разработанным стандартам;
· подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
· оплата по результатам труда (меньшие результаты — меньше и оплата, большие результаты — больше оплата);
· использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
· поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.
Таким образом, научное управление Тейлора механистически подходило к трудовому устройству работников на предприятии, при котором единственным элементом мотивирования, являлся элемент оплаты труда, и, к тому же – единственной движущей силой самих работников.
Перенос центра тяжести в управлении с задач
на человека
является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20—30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента
(20 –30 гг.),
который заключался в определении влияния на производительность труда работников освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. В результате оказалось, что производительность труда почти не зависит от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Мейо пришел к выводу, что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента,
так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо.
Таким образом, Элтоном Мэйо было доказано, что человек – это социальное существо, имеющее не только потребность в содержательности труда и его оплате, но и социальные потребности, которые необходимо удовлетворять.
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий
менеджмента (т.е. теорий, основанных на поведении человека), развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем.
Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868— 1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.
Согласно теории А. Маслоу иерархия потребностей включает физиологические потребности (пища, тепло, и т.д.); потребности безопасности (защита, порядок);социальные потребности ( общение, принадлежность группе); потребности в уважении (самоуважение и уважение других; статус, престиж, слава);потребность в самореализации (творческие результаты, достижения, карьера). Не удовлетворив базовых потребностей, человек не сможет сконцентрироваться на удовлетворении потребностей социальных. Вместе с тем, потребности в общении, самореализации имеют усиленное воздействие на мотивацию человека, т.е. их реализация обеспечивает высокую трудовую активность работника.
Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906—1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников. Для организаций типа
«X» характерны следующие предпосылки:
· обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
· по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
· средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
Теория «Y» имеет следующие предпосылки:
· выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.
Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
· ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;
· обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.
МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых работник, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.
Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции и функции, то Мэйо и бихевиористы искали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, а Файоль пытался найти ответы на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал содержание деятельности по управлению
организацией.
Основная заслуга рассмотрения организации как системы состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.
Файоль также разработал четырнадцать принципов управления,
которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления
.
· Разделение труда
(повышает квалификацию и уровень выполнения работы).
· Власть
(право отдавать команды и нести ответственность за результаты).
· Дисциплина
(четкое и ясное взаимопонимание между рабочими, и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном — результат возможностей руководства).
· Единство распорядительства
(распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю). • Единство руководства
(один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).
· Подчинение индивидуальных интересов общим интересам
(менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом).
· Вознаграждение персонала
(оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).
· Централизация
(уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).
· Цепи взаимодействия
(четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).
· Порядок
(все должны знать свое место в организации).
· Равенство
(к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).
· Стабильность персонала
(кадры должны находиться в стабильной ситуации).
· Инициатива
(менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).
· Корпоративный дух
(следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).
Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.
После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.
Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), разработавший теорию бюрократического построения организации
и системы управления в частности. Вебер основывался на директивном стиле управления, как способе достижения высоких результатов организации. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения, деятельность руководства.
Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:
· разделение труда на базе функциональной специализации;
· хорошо определенная иерархическая система распределения власти;
· система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
· система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
· отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
· прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
· продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;
· стратегия к пожизненному найму;
· четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;
· управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.
Таким образом, разработчики рассмотренных теорий основывались на решении вопросов оптимальной организации труда руководителя, на правилах поведения, которые влияют на успешность труда руководителя. Мотивация в данных теориях является составляющим элементом в организации управленческой деятельности. Мотивация труда руководителей представляет, по сути, те внутренние движущие силы, которые «заставляют» руководителя выполнять свои определенные функциональные обязанности.
2.1. Организационная характеристика предприятия
Хабаровское учебно-производственное предприятие Всероссийского общества слепых основано в 1946 г. и с 1998г. преобразовано в общество с ограниченной ответственностью.
Цели деятельности предприятия: приобщение к труду инвалидов по зрению (обучение доступным профессиям), создание для них рабочих мест; расширение производства товаров и услуг с целью получения прибыли; удовлетворение общественных потребностей и реализация на основе полученной прибыли уставных задач ВОС.
ООО УПП ВОС постоянно производит и реализует изделия, в изготовлении которых используется труд инвалидов, а именно:
крышку для консервирования;
канцтовары в ассортименте;
кондитерскую упаковку, конверты.
Также по заказам предприятие изготавливает печатную продукцию (бланки, ценники, этикетки, рекламные проспекты, буклеты и др.).
Рассмотрим непосредственно организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).
Организация управления деятельностью предприятия осуществляется следующим образом. Заместитель директора по производству руководит печатным производством, главный инженер по металлообработке является руководителем соответствующего производства.
Заместитель директора по коммерческим вопросам координирует работу инженера по маркетингу, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего складом, складских рабочих.
Важное место в организационной иерархии управления предприятием занимает заместитель директора по социальным вопросам, осуществляющий руководство реабилитационной, воспитательной, культурно – просветительной, социально – бытовой работой предприятия. В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.
Главный бухгалтер является руководителем финансово – экономической службы, в состав которой входит бухгалтер – расчетчик, бухгалтер – экономист, старший экономист.
Рис. 2.1. Организационная структура предприятия.
Данные о численности, структуре и динамике персонала даны в табл. 2.1.
Анализ табл. 2.1. показал, что в 1998 г. отмечался рост численности руководителей, что связано с таким внешним фактором, как увеличение спроса на печатную продукцию, и следствием этого явилось повышение удельного веса полиграфической продукции в общем объеме производства (основные экономические показатели предприятия отражены в приложении 1). Но в 1999 г. численность руководителей сократилась. Самостоятельный анализ данной ситуации показал, что причина этому - изменения в структуре производства, а также неудовлетворенность персонала трудом.
Таблица 2.1.
Данные о численности, структуре и динамике персонала за 1997 –1999 гг.
| Персонал предприятия |
1997 г. |
1998 г. |
1999 г. |
| Весь промышленный персонал, чел. Руководители подразделений, чел. Специалисты, чел. Служащие, чел. Рабочие основного производства, чел в том числе инвалиды, чел. Вспомогательные рабочие, чел. |
134 9 7 3 90 88 25 |
121 10 7 2 75 72 27 |
107 8 10 2 65 61 22 |
Таким образом, необходимо детально проанализировать причины сокращения численности руководителей и принять меры по повышению их мотивации к труду.
Форму и структуру оплаты труда как один из важнейших методов мотивации руководителей и всего персонала в целом не данном предприятии рассмотрим в следующем разделе.
2.2. Анализ методов мотивации персонала предприятия.
Основной метод мотивирования работников к повышению производительности труда – система оплаты, премирования и социальной помощи, - направлен, в основном на осуществление адаптации рабочих к производственной и социальной среде, на рост трудовой активности рабочих - зрячих и специалистов предприятия. Система стимулирования труда руководителей предусматривает только повышенные оклады (порядком в 1,7 % выше, чем у специалистов), и периодическое премирование лишь при условии роста прибыли предприятия.
Таблица 2.2.
Методы мотивации персонала
| Организационные |
Административные |
Экономические |
Социально психологические |
| 1. Стиль управления авторитарный, т.е. к персоналу относятся как к функционалам, обязанным четко и неукоснительно выполнять указания начальства. Но данный стиль, однако, основан на подходах компетентности, справедливости и уважении человеческого достоинства. 2. Система участия рабочих и специалистов в повышении рентабельности предприятия путем установления премий способствует развитию кооперативности труда 3. Делегирование ответственности – принятие решений в рамках своей должности и согласование их с высшим руководством . 4. Предписания и нормативные положения о взаимодействии между руководителями и подчиненными способствуют конструктивному сотрудничеству и самостоятельности руководителей в принятии решений. |
1. На предприятии действует положение о внутреннем трудовом распорядке, которое содержит административные взыскания за невыполнение своих обязательств или нарушение трудовой дисциплины, предусматривающие устное порицание, лишение премий и др. социальных выплат, а также увольнение. |
1. Специалисты и руководители предприятия имеют установленные оклады в соответствии с принятым на предприятии штатным расписанием Используется система премирования рабочих и специалистов за непосредственное участие в повышении объема производства и реализации продукции. Премирование рабочих и специалистов осуществляется каждый месяц в случае перевыполнения плана. Руководители участвуют в распределении прибыли предприятия раз в пол года. Кроме этого работникам предприятия выплачиваются районный и ДВ коэффициенты (30 %), надбавки за выслугу лет, за стаж. |
1. Предусмотрены социальные услуги работникам предприятия – столовая, бесплатное медицинское обслуживание, соблюдаются нормы безопасности на рабочих местах, предоставляется время для отдыха в течение рабочего дня. 2.Социальные выплаты- компенсации за вредные условия труда, оплата сверхурочных, и др. 3. Моральное поощрение за проявление инициативности и внимательности в процессе труда. |
Для рабочих – инвалидов предусмотрена сдельная оплата труда, премии за выполнение и перевыполнение плана производства, различные социальные льготы (оплата питания, транспортных услуг, пособия для малоимущих семей рабочих - инвалидов, материальная помощь всем рабочим – инвалидам, предоставление общежития).
Таблица 2.2.1.
Выписка из штатного расписания об оплате труда руководителей отделов предприятия на 4 квартал 1998 г.
| Должности |
Оклад, руб. |
| Зам директора по коммерции Менеджер отдела снабжения Менеджер отдела сбыта Менеджер складского хозяйства Зам. директора по производству Мастер участка Зам. директора по социальным вопросам Главный бухгалтер |
2800 1340 1340 1270 3050 2260 3150 2470 |
2.3. Анализ мотивации руководящего персонала предприятия
А
. Анализ социальной структуры руководителей
Построим гистограмму распределения для определения возрастной структуры руководящих работников См. рис. 2.3.
Таблица 2.3.
Ряд распределения по возрастным группам руководителей
| возраст |
25 – 30 лет |
30 –40 лет |
40 – 55 лет |
| частота |
1 |
4 |
3 |
Частота – число опрошенных, входящих в ту или иную возрастную группу. (общее число опрошенных – 8 чел. – руководителей подразделений и отделов).
Графическое изображение данных результатов (рис. 2.3) показывает, что на предприятии работают преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 - 45 лет.
Построим ряд распределения руководителей по уровню образования. (табл.2.3.2.).
По данным гистограммы (рис.2.3.2) можно сказать, что преимущественное количество рабочих имеют средне – техническое образование и высшее.
Таблица 2.3.2
| Образование |
Средне –спец. |
Неполн –высш. |
Высшее |
| частота |
3 |
1 |
4 |
Построим графически ряд распределения руководителей по стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3.3 ).
Таблица 2.3.3
| Стаж работы |
От1 до 3 лет |
От 3 до 5 лет |
Более 5 лет |
| частота |
2 |
5 |
1 |
Рис. 2.3.3 Гистограмма распределения по стажу работы
Гистограмма показывает, что основное число рабочих имеет стаж работы в данном подразделении от 3 до 5 лет.
На основе построения гистограмм распределения можно сделать вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях ра
Б.
Выявление отношения работников к труду
Каждому работнику подразделения было предложено ответить на вопросы, приведенные в табл. 2.3.4., 2.3.5., 2.3.6. При этом работники распределялись по возрастным группам (табл. 2.3.4.), по уровню образования (табл. 2.3.5) и по стажу работы (табл. 2.3.6.).
Таблица 2.3.4
Отношение к работе в зависимости от возраста
| Устраивает ли Вас работа: |
25 -30 лет |
% |
30-40 лет |
% |
40 - 55 лет |
% |
| Работой вполне доволен Скорее доволен, чем недоволен Работа для меня безразлична Скорее недоволен Совершенно недоволен Затрудняюсь сказать Итого |
1 1 |
100 100 |
1 3 4 |
25 75 100 |
2 1 3 |
66,7 33,3 100 |
Таблица 2.3.5.
Отношение к работе в зависимости от образования
| Устраивает ли Вас работа ? |
Ср.-спец. |
% |
Неп.- высш. |
% |
Высшее |
% |
| Вполне доволен работой Скорее доволен Работа для меня безразлична Скорее недоволен Совершенно недоволен Затрудняюсь сказать |
1 |
33,3 |
1 |
100 |
1 1 2 |
25 25 50 |
| Итого |
3 |
100 |
1 |
100 |
4 |
100 |
Таблица 2.3.6.
Отношение к работе в зависимости от стажа
| Устраивает ли Вас работа ? |
От 1 до 3 |
% |
От 3 до 5 |
% |
От 5 и более |
% |
| Вполне доволен работой Скорее доволен Работа для меня безразлична Скорее недоволен Совершенно недоволен Затрудняюсь сказать |
2 |
100 |
2 2 1 |
40 40 20 |
1 |
100 |
| Итого |
2 |
100 |
5 |
100 |
1 |
100 |
Обобщая данные таблиц 2.3.4, 2.3.5., 2.3.6. сделаем следующий вывод. По возрастному признаку больше всего недовольны работой руководители старшего возраста (66,7 % из группы руководителей старшего возраста выразило такое мнение, а 33,7% затруднились ответить или не захотели сказать). Из руководителей, имеющих высшее образование – 50 % недовольны работой. Также 33,3 % руководителей (мастер, менеджеры отдела коммерции), имеющих средне –специальное (техническое) образование, недовольны работой. 40% работников, имеющих стаж работы до 3 до 5 лет, недовольны работой, 20 % - не могут точно сказать, единственный работник, имеющий стаж работы от 5 лет и более, также недоволен ею.
Таким образом, большее неудовольствие работой высказывают руководители среднего и старшего возраста, имеющие высшее и средне – специальное образование. Имеет место отказ от ответа работников, имеющих стаж от 1 до 5 лет и возраст выше среднего, что также свидетельствует о скрытом неудовлетворительном отношении к работе.
Таблица 2.3.7.
Причины, побуждающие работать в зависимости от возраста работников
| Причины, побуждающие работать |
25-30 лет |
30-40 лет |
40-55 лет |
| Занимаюсь любимым занятием Дорабатываю до пенсии На других предприятиях аналогичная ситуация Работая, мы сможем изменить ситуацию Пользуюсь социальными льготами Работаю, пока не сократили Работаю, но ищу лучший вариант |
1 |
1 1 2 |
2 1 |
| Итого, чел. |
1 |
4 |
3 |
Таким образом, молодежь имеет очевидную внутреннюю потребность в труде, самоутверждении. Молодые люди считают, что могут изменить ситуацию к лучшему, занимаясь любимым делом. Рабочие более старшего возраста имеют другие побудительные мотивы: многие работают в данном подразделении, потому что пока не нашли работу лучше. Многие работают, поскольку им скоро уходить на пенсию.
Таблица 2.3.8.
Причины, побуждающие работать в зависимости от образования
| Причины, побуждающие работать |
Ср. специальное. |
Непол.высш. |
Высшее |
| Занимаюсь любимым занятием Дорабатываю до пенсии На других предприятиях аналогичная ситуация Работая, мы сможем изменить ситуацию Пользуюсь социальными льготами Работаю, пока не сократили Работаю, но ищу лучший вариант |
3 |
1 |
1 2 |
| Итого, чел. |
3 |
1 |
4 |
Табл. 2.3.8. (при повторном опросе) также показывает, что у рабочих с высшим образованием имеется мотив –они работают, пока не найдут более подходящую работу. Работники, имеющие средне –специальное образование, работают, так как, считают, что на других предприятиях ситуация не лучше.
Таблица 2.3.9.
Причины, побуждающие работать в зависимости от стажа
| Причины, побуждающие работать |
От 1 до 3 лет |
От 3 до5 лет |
От 5 и более |
| Занимаюсь любимым занятием Дорабатываю до пенсии На других предприятиях аналогичная ситуация Работая, мы сможем изменить ситуацию Пользуюсь социальными льготами Работаю, пока не сократили Работаю, но ищу лучший вариант |
3 |
1 1 3 |
1 |
| Итого |
2 |
5 |
1 |
По данным табл. 2.3.9. можно сделать вывод, что работники, имеющие стаж работы более 3 лет, ищут для себя лучшие условия работы.
Таким образом, необходимо обратить внимание именно на руководителей, имеющих опыт работы на данном предприятии, но не удовлетворенных самой работой в настоящее время.
В. Анализ форм стимулирования персонала
Система стимулирования производственного персонала предполагает использование преимущественно материальных стимулов, которые направлены на повышение интенсивности труда работников и коллективное участие в улучшении результатов предприятия.
Перечислим стимулы, направленные на повышение трудовой активности персонала, используемые руководством предприятия в порядке их значимости.
1. Заработная плата как основной стимул
2. Дополнительные выплаты (дополнительные выплаты за стаж, сверхурочные и т.д.).
3. Участие в прибылях (долевое участие) в случае роста рентабельности предприятия.
4. Безопасность на рабочем месте
5. Социальные услуги (медицинское обслуживание, питание, транспорт).
6. Пенсии, выходные, отпуска, оплата больничных листов.
7. Участие в профсоюзных собраниях
Директор предприятия считает, что основными побудителями к активной трудовой деятельности являются: заработная плата, учитывающая должность (уровень в иерархии управления) и посредственное влияние на рост основных производственных показателей и социальной адаптации инвалидов (оклады начальника по производству и зам директора по социальным вопросам порядком выше, чем зарплата у других менеджеров). Также зарплата руководителей учитывает трудовые затраты путем компенсационных выплат; а также реальный вклад каждого работника в результаты деятельности предприятия через выплату премий. Однако имеется некая степень несоответствия по срокам выплат премий специалистам и руководителям.
Г. Определение типа, силы и направленности мотивации работников аппарата управления
С целью анализа работникам было предложено ответить на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 2), с помощью которых возможно обследовать мотивацию руководителей предприятия.
Были опрошены все руководители предприятия (8 чел.), молодые менеджеры (1,2,3 респонденты) и руковоители старшего возраста (4,5,6,7,8 респонденты)). Результаты опроса занесены в таблицу 2.3.10 В таблице содержатся номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника элементы мотивации.
Таблица 2.3.10
| № респондента |
Содержание работы |
Общественная полезность |
Средний балл |
Оплата труда |
Статус работника |
Средний балл |
Ответ на вопрос №2 |
|||||||||
| 3
|
8
|
13
|
14
|
5
|
7
|
9
|
1
|
6
|
11
|
4
|
10
|
12
|
||||
| 1 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2,6 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2,8 |
2 |
| 2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1,7 |
2 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2,2 |
3 |
| 3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2,3 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2,5 |
3 |
| 4 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
1 |
2 |
1,9 |
3 |
3 |
2 |
1 |
3 |
2 |
2,3 |
2 |
| 5 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1,6 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2,7 |
2 |
| 6 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1,7 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2,7 |
2 |
| 7 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1,7 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2,7 |
2 |
| 8 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1,6 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2,7 |
2 |
Согласно проведенного анализа и данных таблицы 2.3 10. можно сделать вывод, что все опрошенные работники, обращая внимание на такие аспекты в работе, как содержание труда и его общественная полезность (особенно это характерно для руководителей более молодого возраста), все же предпочтение отдают, в данный момент, таким мотивирующим факторам, как оплата труда и формирование определенного статуса в организации. То есть, можно сказать, что на лицо ярко выраженные у всех работников мотивы сохранения.
Силу мотивации и такую направленность мотивации можно объяснить, если проанализировать данные о хозяйственной деятельности предприятия за последние три года (приложение 1). Получила развитие полиграфическая деятельность в течение последнего года. В данном производстве полностью задействовали зрячих рабочих и многих инвалидов по зрению. Специалисты также получили дополнительный объем работ с целью обеспечения непрерывности производства. В результате роста прибыли стали выплачиваться большие премии. Менеджерам же выплачивались премии чаще, но в меньшем объеме, чем рабочим и специалистам. Это касается, в особенности, менеджеров отделов снабжения и сбыта, складского хозяйства.
Руководитель предприятия (директор) объясняет это нехваткой средств на выплату высоких премий за хорошие результаты работы по итогам месяца всем менеджерам предприятия.
Следствием этого явилось неудовлетворенность менеджеров системой оплаты труда как таковой, поскольку значительная часть выплат (премий за результаты деятельности каждого работника) зависит от величины полученной прибыли. Естественно, работники не ощущают стабильности; и равенства. Не принимают активного участия в решении данной проблемы (такое решение принято единолично директором предприятия). Они фактически теряют статус перед другими работниками в организации.
Таблица 2.3.11
Результирующая таблица
| № респондента |
Средний балл по 1 группе |
Средний балл по 2 группе |
Тип мотивации |
Средний балл по респонденту |
Сила мотивации |
Направленность мотивации |
||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
6 |
7 |
|||
| 1 |
2,6 |
2,8 |
3 тип |
2,5 |
сильная |
Мотив сохранения |
||
| 2 |
1,7 |
2,2 |
3 тип |
1,7 |
Средняя |
Мотив сохранения |
||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||
3 |
2,3 |
2,5 |
3 тип |
1,9 |
Средняя |
Мотив сохранения |
||
| 4 |
1,9 |
2,3 |
3 тип |
1,9 |
Средняя |
Мотив сохранения |
||
| 5 |
1,6 |
2,7 |
3 тип |
1,7 |
Средняя |
Мотив сохранения |
||
| 6 |
1,7 |
2,7 |
3 тип |
2 |
средняя |
То же |
||
| 7 |
1,7 |
2,7 |
3 тип |
2 |
средняя |
То же |
||
| 8 |
1,6 |
2,7 |
3 тип |
2 |
средняя |
То же |
Д. Выявление направлений работы по мотивации труда
Таблица 2.3.12
Определение силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости (1- очень важно, 2- важно, 3 – не важно; и 1- полностью удовлетворен, 2 – удовлетворен, 3 – не удовлетворен ).
| Требования |
Ранг важности требования |
Ранг возможности удовлетворения |
Отклонение |
|
| 1 |
2 |
3 |
4 |
|
| 1.Хороший заработок 1. Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 2. Интересная работа 3. Возможность продвижения по службе 4. Возможность приносить пользу людям 5. Возможность получить жилье 6. Возможность выполнить долг перед обществом 7. Возможность повышать квалификацию 8. Возможность выпускать рентабельную продукцию 9. Возможность заслужить уважение 10. Возможность обеспечить достаток 11. Возможность общения 12. Возможность применить свои знания и способности 13. Быть самостоятельным |
1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 |
3 1 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 |
-2 +1 -1 -1 -2 -1 -1 |
|
Таким образом, главными направлениями в деятельности должны являться: материальное обеспечение (заработной платой и социальными выплатами), утверждение работников в организации (участие в принятии решений).
2.4. Комплексная система мотивации труда работников аппарата управления.
Таблица 2. 4.1
| Компоненты мотивации |
Инструменты, методы |
Цели мотивации |
| 1. |
2 |
3 |
| 1. Эффективная система материального стимулирования |
Повысить рентабельность предприятия путем развития маркетинговой деятельности (изучение рынка: конкурентов, поставщиков, партнеров, потребителей, выбор рыночной стратегии; выявление внутренних резервных ресурсов) |
Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Повышение трудовой активности |
| 1 |
2 |
3 |
| 2. Эффективная система участия работников в распределении дохода предприятия |
Обеспечить равную зависимость размеров и сроков выплат премий от результатов труда специалистов и менеджеров. Премии за активное трудовое участие должны выплачиваться обязательно и без задержек. Для этого предприятию необходимо иметь резервный фонд. В дальнейшем, повышение производительности труда обеспечит получение прибыли. Премии будут выплачиваться из чистой прибыли. Конкретно премии менеджерам будут выплачиваться за увеличение объемов реализации. |
Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Повышение трудовой активности |
| 3. Обслуживание персонала (предоставление социальных льгот и преимуществ независимо от положения на производстве и результатов работы) |
Создание условий для лечения и отдыха рабочих, оплата проезда и т.д. |
Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Повышение трудовой активности |
| 4. Привлечение к принятию решений |
Делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений. Необходимо предоставить менеджерам больше полномочий для того, чтобы внести свой вклад в решение проблемы обеспечения рентабельности предприятия (возможность принятия участия в выдвижении идей по развитию производства, успешному функционированию на рынке). |
Формирование статуса работников (утверждение работников в организации) Удовлетворение потребности в общении |
| 5. Мероприятия по повышению квалификации работников, внутрипроизводственной мобильности с учетом желани и способностей работников |
Профессиональное обучение молодых рабочих, курсы повышения квалификации, возможности карьерного роста |
Повышение заинтересованности в работе, удовлетворение потребности в общении Самостоятельность, активность. |
| 6. Информирование работников о делах предприятия |
Собрания коллектива, совещания всего коллектива в конце рабочей недели, принятие совместных решений путем голосования |
Интерес к судьбе предприятия. Повышение собственной значимости. |
| 7. Организовать систему оценки персонала с тем, чтобы ликвидировать неравномерность в распределении прибыли между работниками предприятия |
Определение вклада каждого работника директором предприятия по результатам «трехсторонней» оценки менеджера: подчиненными, коллегами и вышестоящим руководителем. |
Возможность выявления недостатков в работе менеджеров, разработки программы по их устранению (индивидуальное обучение, проведение семинаров, и т.д.) Повышение мотивации к саморазвитию, чувства единения с предприятием. |
Заключение
Таким образом, можно сделать вывод, что мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими.
По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка и выплатой премий, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.
Не менее важное значение имеют и другие факторы мотивации работников – социальная защищенность работников (предоставление социальных льгот и преимуществ), участие в принятии важных производственных решений, возможности профессионального роста.
Только систематическое изучение степени удовлетворения потребностей работников той системой мотивации, которая используется на предприятии, и приведение в соответствие потребностей работников с возможностями предприятия, могут способствовать росту трудовой активности персонала.
Библиографический список
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989. –344 с.
2. Антосенков Е., Кокин Ю.. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. - №4. –С.5-12.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997. –206 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1995
5. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. - М., 1998 г.
6. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. - М: Экономика, 1988. –354 с.
7. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. – Минск: НПЖ «Финансы, учет и аудит», 1997. –264 с.
8. Экономика труда./под редакцией Г.Р. Погосяна и Л.И. Жукова M.: Экономика, 1991. –369 с.
9. Экономика труда: Учебное пособие для вузов /Под ред. Иванова Н.А., Мечковского Г.И. М., 1976. –453 с.
10. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М., 1997 г. –354 с.
11. Яковлев Р. Парадоксы реформирования оплаты труда. //Человек и труд. –1993. -№4. –С.52-58.
Приложение 1
Основные показатели деятельности Хабаровского УПП ВОС
за 1997-1999 гг.
| Показатели |
1997 г. |
1998 г. |
1999 г. |
| Объем выпуска товарной продукции, т. руб. Численность промышленного персонала, чел. Доход от реализации продукции, тыс. руб. Себестоимость продукции, тыс. руб. Прибыль, тыс. руб. Рентабельность продукции |
10507 134 8671 6446 2255 0,345 |
8199 121 5870 5028 842 0,167 |
10357 107 7943 6355 1588 0,250 |
Приложение 2
Анкета обследования трудовой деятельности работников
| Совсем не важно |
Важно |
Очень важно |
Полностью |
Частично |
Не позволяет |
|
| 1 |
2 |
3 |
1.Хороший заработок 2.Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 3.Интересная работа, доставляющая удовольствие 4. Возможность продвижения по службе 5. Возможность приносить пользу людям 6. Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик 7. Возможность выполнить свой долг перед обществом 8. Возможность повышать квалификацию, пополнять знания 9. Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом 10. Возможность заслуживать уважение окружающих Возможность обеспечивать достаток в доме 11. Возможность общения с людьми 12. Возможность применить свои знания и способности 13.Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать |
3 |
2 |
1 |
С левой части приложения отмечается важность для респондентов этих требований, с правой стороны анкеты отмечается возможность удовлетворения этих требований.
Баллы выставляются по степени значимости.