Теоретические основы управления корпоративной культурой 6

Содержание

Введение. 3

Глава 1 Теоретические основы управления корпоративной культурой. 7

1.1 Понятие, сущность и принципы корпоративной культуры.. 7

1.2 Элементы корпоративной культуры.. 14

1.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры.. 20

Глава 2 Анализ управления корпоративной культурой на фирме. 29

2.1 Краткая характеристика предприятия. 29

2.2 Персонал предприятия и корпоративная культура. 36

2.3 Сильные и слабые стороны действующей корпоративной культуры.. 48

Глава 3 Совершенствование управления корпоративной культурой на фирме. 51

3.1 Выпуск внутрифирменной газеты.. 51

3.2 Развитие корпоративного туризма. 55

3.3 Корпоративные подарки и праздники. 57

Заключение. 63

Список литературы.. 67

Приложения. 70

Введение

Для менеджеров современной деловой России вопросы, связанные с корпоративной культуры являются очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей.

Еще несколько лет назад словосочетания «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности
являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позво­ляет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищеннос­ти. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, огово­рённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизо­ванная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации.

Феномен организационной культуры приобрел особую актуальность в 80-х годах 20 века, когда она получила статус одного из эффективных инструментов управления организацией.

Ряд исследований, проведенных по данному направлению, показал, что:

1) каждая организация имеет свою специфическую уникальную организационную культуру;

2) культура в большей мере определяет степень эффективности организации, ее “силу”. Результаты работы зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации;

3) лидерство и культура - две стороны одной медали: функция лидера состоит в создании и изменении культуры.

Организационная культура предприятия, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве.

Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Целью дипломной работы является анализ и совершенствование управления корпоративной культурой в фирме.

Задачи дипломной работы:

1. раскрыть понятие, сущность и принципы корпоративной культуры;

2. описать элементы корпоративной культуры;

3. исследовать процесс формирования и поддержания корпоративной культуры;

4. проанализировать корпоративную культуру фирмы;

5. определить пути совершенствования управления корпоративной культурой на фирме

В качестве объекта исследования дипломной работы выступает группа компаний «Связь».

Предметом исследования является система организационных отношений.

Новизна исследования состоит в том, что в результате проделанной работы уточнены теоретические подходы к определению сущности и значению корпоративной культуры в современных условиях.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию управления корпоративной культурой группы компаний «Связь».

Глава 1 Теоретические основы управления корпоративной культурой

1.1 Понятие, сущность и принципы корпоративной культуры

Корпорация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура - то, ради чего люди стали членами именно этого коллектива; то, на чем строятся отношения между ними; это разделяемые ими устойчивые нормы и принципы жизни в организации; это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и многом другом из того, что относится к ценностям и нормам. Устоявшаяся корпоративная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с "постулатами веры" (базовые предположения) и "этическими стандартами" (ценностные ориентации) [21, с. 52].

Культуру корпорации можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Современная корпорация - это сознательное и добровольное объединение предпринимателей постиндустриального типа, то есть занимающихся не столько "бизнесом", сколько конструированием предпринимательских схем, уникальных комбинаций традиционных видов бизнеса. Корпорация требует высокого уровня доверия и понимания между входящими в нее компаниями, потому что предпринимательская схема - это не просто ноу-хау успеха, но часто - вопрос жизни и смерти. Обычные партнеры по бизнесу не обязаны много знать друг о друге и целиком друг другу доверять, как это обязательно в корпорации.

Корпорация - это еще и целостный образ жизни, что требует наличия адекватной общекорпоративной культуры вдобавок к функционирующей субкультуре каждой компании. Поэтому корпоративная культура каждой компании должна включать в себя определенные общие цели и принципы. И, хотя субкультуры выражают разные верования и формы поведения, они имеют общую основу и действуют синергетически.

Поэтому корпоративная культура Корпорации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления,
имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект "социального облегчения".

Проблемы корпоративной культуры постепенно становится все более актуальной для исследователей. И руководители компаний все чаще видят в ней эффективный инструмент управления рыночной деятельностью. Для высокоразвитых компаний, например, «Шелл» или «Сименс», корпоративная культура стала основой существования и развития.

Применительно к организациям термин «организаци­онная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, при­нятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, ус­тановленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д. С проявлениями организа­ционной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т. п. [18, с. 335].

Американский специалист по управлению Е. Шейн дал определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адапта­ции и внутренней интеграции работников, правил, оп­равдавших себя в прошлом и подтвердивших свою акту­альность в настоящем. Эти правила и приемы представ­ляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия реше­ний».

Французский исследователь Н. Деметр подчерки­вал, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами [21, с. 52].

Основная функция организационной культуры - со­здать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». Каждый связан общим взгля­дом на то, что собой представляет данное предприятие, какова его роль, какое место занимает по отношению к конкурентам, покупателям.

Другая функция - культура обеспечивает гармони­зацию коллективных и индивидуальных интересов. Каж­дый сотрудник осознает свою роль, знает, что от него ждут и как он наилучшим образом может ответить на эти ожи­дания. Каждый знает, что если он нарушит писаные или неписаные нормы, то будет наказан не только руковод­ством, но и коллегами.

Содержание организационной культуры не является чем-то непредсказуемым или случайным, а вырабатыва­ется в ходе практической деятельности как ответ на про­блемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Ведущую роль в организационной культуре предпри­ятий играют организационные ценности.

Различают субъективную и объективную организаци­онную культуру [17, с. 84].

Субъективная организационная куль­тура
исходит из разделяемых работниками образцов пред­положений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, норма­ми и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей ру­ководства и решения руководителями проблем, их пове­дения в целом.

Объективная организационная культура
-
физичес­кое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты при­ема, стоянки отражают ценности, которых придержива­ется данная организация.

Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматри­вать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик [9, с. 184]:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (ис­пользование устной, письменной, невербальной комму­никации, «телефонного права» и открытости коммуни­кации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции ва­рьируются в зависимости от отраслевой, функциональ­ной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтвер­ждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая на­личие или отсутствие таковых мест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его ис­пользование (степень точности и относительности време­ни у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой под­держки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предполо­жений и ожиданий в отношении определенного типа по­ ведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаи­мопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение (бездум­ное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работ­ников; признание или отказ от примата логики в суждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению при­чин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замеще­ние работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или груп­повая работа; продвижение по работе).

Перечисленные характеристики культуры организации взятые вместе отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организацион­ной культуры влияет на направленность поведения и фор­мирует определенные образцы поведения.

Различают следующие типы корпоративных культур
[20; с. 123].

1. «Культура власти»
- в данной культуре компании особую роль играют лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. «Ролевая культура»
- характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей срёде.

3. «Культура задачи»
-
данный вид культуры ориентирован в первую очередь на решение задач, реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

4. «Культура личности»
-
компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры как «культура власти» и «культура задачи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать или реализовывать решения. «Культура задачи» - ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность деятельности компании с такой культурой определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.

Культура организаций оказывает непосредственное влияние на их успехи и эффективность. Так, многочисленные исследования показы­вают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем куль­туры, которая формируется в результате продуманных действий, на­правленных на развитие духа корпорации во благо всех заинтересован­ных сторон.

Учитывая роль культуры в деятельности организации, необходимо принимать во внимание следующие моменты [26, с. 84]:

1. Культура выражает отношения не только между членами, но и комплекс представлений о назначении организации в целом и ее чле­нов; цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффек­тивность организации.

2. Не нужно упрощать понятие культуры и понимать его как сино­ним климата, ценностей и т.п., поскольку она представляет явление более глубинное, которое само определяет, каковы климат, ценности, стиль взаимоотношений. При этом необходимо иметь в виду, что нельзя устанавливать, какую надо заложить культуру организации, не уяснив предварительно, какие ценности и философия возможны и желательны для нее.

3. Не следует полагать, что культура поддается простому манипу­лированию, она складывается годами, десятилетиями и сама в значи­тельной степени определяет характерный для организации стиль управления.

4. Нельзя расценивать культуру как сильную или слабую и в соот­ветствии с этим пытаться корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном отношении и неэффектив­ной в другом, так как все зависит от конкретных условий.

5. Не все аспекты культуры непосредственно воздействуют на эффективность деятельности организации. Существует множество неви­димых опосредованных путей ее влияния, поэтому особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Организационная культура - это набор наиболее важных допущений, которые принимаются членами организации и получают выражение в декларируемых организациею ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие характеристики [31, с. 96]:

1. Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы).

2. Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле: "Не следует работать сверх много и не следует работать сверх мало".

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность).

4. Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними (т.е. сотрудниками) и внешними клиентами компании.

5. Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами.

Рассмотрим также отдельные компоненты корпоративной культуры [24, с. 81].

Деловая этика
в широком смысле - это совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.

Деловой этикет -
порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включает систему детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т. д.

Одной из основных составляющих организационной культуры являются принципы совместной деятельности, которые, по сути, определяют, насколько эффективно функционируют группы и коллективы людей, осуществляющих менеджмент компании.

Тип
совместной деятельности -
способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.

Совместно-взаимодействующий тип
характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Совместно-последовательный тип
отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем - второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Совместно-индивидуальный тип
деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.

Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи - телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каж­дый из участников обрабатывает специфическим образом.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности -совместно-творческий.
Подобный тип организации коллектив­ной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что
нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности - сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависи­мости от того, какая задача стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компаний (подразделений), действующих в разных типах взаимодействия.

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности,
характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников компании с совместно-последовательным
типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной
деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.

Участникам совместно-творческой
деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Они обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.

Говоря об управлении как элементе организационной культуры, необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Тип управления -
это характеристика того, как принимаются (управленческая форма)
и каким способом реализуются (рычаг управления)
управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента - рассогласование между этими параметрами компании.

Можно выделить следующие типы управления [30]:

1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой,
которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре,
при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя.
Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он, может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой.
При ее использовании решения принимаются в соответствиями с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре,
в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой.
В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем
в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной
культуры,
которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой.
Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой - стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой.
Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

1.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов коропоративной культуры [29, с. 55].

На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Аспекты внешней адаптации и выживания

· Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.

· Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

· Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.

· Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

· Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Аспекты внутренней интеграции

· Выбор методов коммуникации. Определение значения используемого языка и концепций.

· Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и её группах.

· Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

· Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

· Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

· Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит, реакция на успехи и промахи сотрудников, реакция на кризисные ситуации. Руководители всегда должны помнить, что их действия в тех или иных обстоятельствах рождают лавину «информационных потоков», домыслов у остальных сотрудников. Обстановка в организации «сверху», с позиции высшего руководства, оценивается иначе, чем с позиции рядовых сотрудников. По этому поводу даже существует поговорка – у босса всего одна пара глаз, которой он видит тысячи подчиненных, но он должен помнить при этом, что на него соответственно смотрят тысячи пар глаз этих людей.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. Менеджеры-"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в офисе на собраних, праздниках, в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

При втором способе действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.

Рекомендации для повышения эффективности управления культурой в организации [28, с. 12]:

· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Интересно будет рассмотреть зарубежный опыт в формировании организационной культуры.

Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за ру­бежом предусматривает рассмотрение по крайней мере семи взаимо­зависимых переменных, совокупность которых может быть представлена в виде схемы (рис. 1). Кроме того, должны учитываться имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т.п.).

Рис.1. Схема совокупности взаимосвязанных переменных, характеризующих организацию

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убежде­ний и совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры орга­низации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно харак­теризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компа­ний:

1. ориентация на действия, достижение целей;

2. постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

3. самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компа­нии к нововведениям, способствующая количественному росту в орга­низации лидеров и новаторов);

4. производительность человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);

5. связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основ­ная философия организации играет гораздо большую роль в достиже­нии целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.);

6. верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, ког­да они придерживаются в основном того дела, которое знают);

7. простота форм управления (немногочисленность управленческо­го штата);

8. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые компании являются одновременно и централизо­ванными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно рас­пространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков про­дуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относитель­но немногих коренных ценностей, которым привержены фирмы).

Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности при­сущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятель­ности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотреть их для одной из наи­более преуспевающих фирм США - корпорации IВМ.

Первый (основополагающий) принцип.
Он заключается в уважении к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

· помогает сотрудникам развивать свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом;

· оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада в общее дело;

· обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип.
Предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

· исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

· содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип.
Высокое качество является основным условием деятельности. В связи с этим любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенци­ала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

· занимать ведущие позиции в новых разработках;

· знать достижение других, улучшать их, насколько это возможно, и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

· производить качественную продукцию на базе самых совершен­ных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип.
Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что он обязан вовлечь каждого сотрудни­ка в общий трудовой процесс. Для этого ему нужно:

· обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

· часто встречаться со своими сотрудниками;

· иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику, четко представлять себе потребности фирмы, ра­бочего участка и отдела;

· планировать свою работу на перспективу с готовностью воспри­нимать новые идеи.

Пятый принцип.
Он заключается в обязательстве перед акционера­ми. Для этого фирма осуществляет:

· бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

· обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

· использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип.
Он предусматривает частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществля­ет следующие действия:

· выбирает поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

· признает законные интересы поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестно выполняет контрактные обязательства;

· не допускает ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Последняя должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

В соответствии с вышеизложенным упомянутые принципы отлича­ет обоснованность, и каждый из них так или иначе взаимосвязан с не­обходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продук­ции и предоставляемых услуг.

По исследованиям Ассоциации менеджеров, умение создавать и развивать корпоративную культуру, которая стимулирует инновации и управление изменениями, относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса и - соответственно - профессиональных навыков лидера большинство топ-менеджеров российских компаний.

28 февраля 2003 г. Ассоциация менеджеров провела Экспертное совещание "Корпоративная культура, инновации и управление изменениями", на котором были представлены результаты исследования систем управления корпоративной культурой в российских компаниях, а также рассмотрен вопрос "корпоративной культуры" как инструмента стратегического развития компании через инновации и управление изменениями. Топ-менеджеры ведущих российских компаний - РОСТАР, НК ЮКОС, ГМК "Норильский никель", Энергомашэкспорт - Силовые машины, Ростелеком, Связьинвест, Филип Моррис Сейлз энд Маркетинг, Вимм-Билль-Данн, САН Интербрю, IBS, ФБК, Моснарбанк, Сбербанк России, Афанасий-пиво, ЭКЗ "Лебедянский, МИС ДЖЕКПОТ, Аптека-Холдинг, ТК "Столица", ТД "Дионис Клуб МСК", Amrop Hever Group и др. - представили свое видение затрагиваемых вопросов, а также привели примеры из практики своих компаний.

Результаты исследования Ассоциации менеджеров, представленные в Приложениях 4 – 7, показали, что в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках нее вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний.

Глава 2 Анализ управления корпоративной культурой на фирме

2.1 Краткая характеристика предприятия

«Связь» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связь», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на Горбушке, офис площадью 20 квадратных метров - тогда в штате фирмы было всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие.

К 2000 году компания «Максус» подписала прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, с такими, как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и другими. К началу 2002 года компании "Максус" удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.

Правильно оценивая перспективы развития рынка продаж сотовых телефонов, в 2001 г. было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск розничной сети под новым брендом - сеть центров мобильной связи «Связь». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.

После запуска бренда «Связь» розничная сеть компании «Максус» продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области. Осенью 2002 года открываются первые центры мобильной связи Связь в Санкт-Петербурге. До этого «Максус» присутствовал в северной столице только как оптовый продавец. К середине 2003 года здесь уже 25 торговых точек. Следующим этапом экстенсивного развития «Связного» становится открытие магазинов в Нижнем Новгороде. К началу 2006 года общее число центров мобильной связи «Связь» составило более 850 в уже 170 городах Российской Федерации. «Связь» пришел на Урал, в Сибирь, Республику Татарстан, в Поволжье, на Юг России. Доля рынка сети центров мобильной связи «Связь» в РФ по итогам 2005 года - 12,3%.

В настоящее время партнерами компании являются: Nokia, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Voxtel, Philips, Motorola, Alcatel, Sagem, Explay, Sony, BBK, Rover, Nec, Sanyo, Prolife и т.д.

В течение 2004 года группа «Связь» осуществила реструктуризацию, результатом которой стала прозрачная финансово-правовая структура, наличие которой способствовало существенному повышению инвестиционной привлекательности группы.

Сегодня группа «Связь» состоит из:

1) ЗАО «Группа компаний «Связь» - владелец акций одиннадцати операционных компаний группы, в том числе: ЗАО «Связь» - распределительный и финансовый центр; розничные торговые компании (ЗАО «Связь МС», ЗАО «Связь МР», ОАО «Связь ЦР», ОАО «Связь СПБ», ОАО «Связь НН», ЗАО «Связь Кзн», ОАО «Связь Юг», ОАО «Связь Урал», ОАО «Связь «Сибирь»);

2) ЗАО «Связь Загрузка» - производитель контента.

Такая структура позволяет группе «Связь» успешно сотрудничать с ведущими финансовыми институтами России.

«Связь» - это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальное преимущество «Связного» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент, удобство мест продаж сеть «Связь» входит в число лучших.

«Связь» во многом является новатором на рынке мобильного ритейла: «Связь» первым с марта 2004 года стал принимать платежи у населения за междугородную и международную связь по счетам «Ростелеком». «Связь» первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием «Взрослые игрушки». Запуск каталога датируется апрелем 2003 года.

Замена старого телефона на новую модель с доплатой, прием платежей без комиссии, оформление полисов автострахования, подключение к НТВ+, возможность покупки товаров в кредит, ряд информационных SMS-сервисов... - и это далеко не весь перечень предоставляемых компанией услуг.

Постоянное стремление центров мобильной связи «Связь» к инновациям и самосовершенствованию привело в итоге к открытию галереи цифровых технологий «Связь 3». Этот магазин стал отправной точкой в создании новой розничной сети, не имеющей аналогов в России. Проект «Связь 3» выводит на новый уровень товарный ассортимент в сфере потребительских цифровых технологий. В нем впервые в практике российских сетей сотовой розницы воплощен проект магазина с открытым доступом потребителей к витринам и размещенным на них товаром.

Посетителям «Связного 3» предложен ряд абсолютно новых услуг, таких как высококачественная цифровая печать с любых цифровых носителей, включая мобильные телефоны, загрузка новейшего развлекательного контента для мобильных телефонов (игры, мелодии, логотипы, заставки, др.) и т.д. При всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, «Связь 3» сохранил демократичный уровень цен.

Стратегия развития группы «Связь» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

В настоящее время группа «Связь» реализует следующую продукцию и услуги:

· средства мобильной связи и аксессуары

· персональная аудиотехника, фототехника и телефоны DECT-стандарта

· подключение к национальным и локальным сотовым операторам

· прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии)

· прием платежей по оплате междугородних и международных переговоров (без комиссии)

· продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет

· оформление обязательного автострахования гражданской ответственности

· оформление подписки на спутниковое ТВ

· продажа мобильных телефонов в кредит

· продажа мобильного контента

Развитие розничной сети – необходимый шаг на пути к увеличению доли рынка. На начало 2006 г. сеть «Связь» насчитывала 854 центра мобильной связи в 170 городах РФ, 450 из которых были открыты в 2005 году.

В данный момент группа компаний «Связь» направляет основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепление лидирующей позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

Рассмотрим итоги коммерческой деятельности ГК «Связь» за 2005 год.

За 2005 год розничная сеть «Связь» увеличилась на 448 центров мобильной связи. Общее число центров мобильной связи «Связь» на 31 декабря 2005 года составило 854 во всех регионах присутствия сети – Москве, Санкт-Петербурге, Центральном регионе, Поволжье (включая Республику Татарстан), на Урале, в Южном Федеральном округе, в Сибири.

Рис.2. Количество центров «Связь» и городов присутствия на конец 2004 г и в 2005 г.

ГК «Связь» на данный момент не использует при открытии магазинов схему франчайзинга, предпочитая строить свои собственные центры мобильной связи. Это позволяет компании поддерживать высокие стандарты качества обслуживания и единую ассортиментную политику по всей сети.

Рис.3. Распределение центров «Связь» по филиалам на 31 декабря 2005 года.

Компания «Связь» увеличила число своих магазинов по сравнению с началом 2005 года в 2,2 раза, при этом число городов присутствия увеличилось в 2,5 раза.

Количество сотрудников возросло за 2005 год более чем в 2 раза. На конец 2005 года штат сотрудников ГК «Связь» насчитывает 9000 человек.

Оборот группы компаний «Связь», включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг и платежи за мобильную связь, за 2005 год составил 1,05 млрд. долларов США (включая НДС). В целом за 2005 год компания увеличила свой оборот на 63% по сравнению с 2004 г.

Группой компаний «Связь» в 2005 г. было реализовано 3.1 млн. телефонов и 4.8 млн. sim-карт операторов сотовой связи. Продажи GSM-телефонов увеличились в 2005 г. по отношению к 2004 г. на 68%. Продажи sim-карт возросли в 2 раза.

По итогам декабря 2005 года рыночная доля сети центров мобильной связи «Связь» в России составила 12,3%.

Рис.4. Количество продаж GSM-телефонов и Sim-карт операторов в 2004 и 2005 гг., млн.$

Рис.5. Доли продаж телефонов по ценовым категориям в сети «Связь» за 2005 год.

В 2005 году средняя цена мобильного телефона, проданного в сети «Связь» составила 164 доллара США.

Рис. 6. Распределение продаж по операторам в сети «Связь» за 2005 г.

В 2006 году группа компаний «Связь» продолжит региональную экспансию и постарается сохранить темп развития сети, заданный в 2005 году. Расширение сети «Связь» за пределы Российской Федерации на текущий год в планы компании не входит.

Особое внимание в 2006 году будет уделено развитию инновационного розничного проекта – сети галерей цифровых технологий «Связь 3», представленного в настоящий момент 23 магазинами в крупнейших городах РФ.

2.2 Персонал предприятия и корпоративная культура

Руководство «Связного» прекрасно понимает, что на новом этапе экономических преобразований в России решение стоящих перед компанией масштабных задач невозможно без кардинального совершенствования работы всей системы корпоративного управления и, прежде всего, в сфере управления персоналом, поскольку принимаемые здесь решения и действия затрагивают главный инвестиционный ресурс любого предприятия – человеческий капитал.

Проведем анализ кадрового состава компании «Связь» по московскому региону (табл.1).

Таблица 1

Анализ кадрового состава компании «Связь»

Показатели	Ед.измерения	2003г.	2004г.	2005г.
Численность персонала по категориям:	чел.
- Руководители	20	20	30
- Специалисты	80	80	140
Всего	100	100	170
Возрастной состав персонала:	чел.
до 20 лет	-	-	5
20 – 30 лет	70	70	120
30 - 40 лет	20	20	40
свыше 40	10	10	5
Средний возраст работающих	лет	29	29	28
Структура персонала по полу:
мужчины	чел	30	3 0	40
	%	30	30	24
женщины	чел	70	70	130
	%	70	70	76
Распределение персонала по стажу:
до 1 года	чел.	15	10	60
	%	15	10	35
1-3 года	чел.	30	35	40
	%	30	35	24
3-5 лет	чел.	20	20	30
	%	20	20	17
5-10 лет	чел.	35	35	40
	%	35	35	24
Уровень профессиональной подготовки персонала	%
- высшее образование	85	87	90
- неполное высшее	15	13	10

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы:

Численность персонала за 2003-2005гг. увеличилась по всем категориям: руководители – (+ 10 чел), специалисты – (+60 чел).

В 2003-2004г. на каждого руководителя в среднем приходилось по 4 специалиста, а в 2005г. – 5 специалистов.

В целом прирост персонала за 2003 – 2005гг. составил 70 чел. или 70%.

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают специалисты: 80 % в 2003 – 2004гг. и 82 % в 2005г.

Рис.7. Структура персонала компании «Связь» по категориям

В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % мужчин в 2005г. против 24 % мужчин.

Рис.8. Структура персонала компании «Связь» по половому признаку

Основную долю персонала занимают работники с высшим образованием – 90 % в 2005г. Остальные 10 % имеют неполное высшее образование.

Рис.9. Уровень профессиональной подготовки персонала компании «Связь»

Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет.

Рис.10. Распределение персонала компании «Связь» по стажу работы

Средний возраст персонала в 2005г. составил 28 лет.

Рис.10. Средний возраст персонала компании «Связь»

Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие (менеджеры продаж). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются начальники отделов.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. определение миссии организации, базовых ценностей;

2. формулирование стандартов поведения членов организации;

3. формирование традиций организации;

4. разработка символики.

Миссия компании: Поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают.

Способы выполнения миссии:

1. Стать сильной, богатой компанией способной серьезно влиять на процессы вокруг.

2. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

3. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам.

Цели компании:

10 лет: войти в состав десяти крупнейших российских компаний по капитализации на 1.04.2015 года.

3 года: выйти на первое место по доле российского рынка и капитализации в сфере розничной торговли мобильными телефонами и услугами сотовой связи в России по итогам финансового 2007 года (с 1.10.2006 по 1.10.2007).

1 год: построить и открыть 1000 прибыльных по итогам 3 первых месяцев работы магазинов в России, достичь розничного оборота в 1033 млн $ и получить чистую прибыль от розничной торговли в размере не менее 10 млн$.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала.

Учебные центры Связного в Москве и Санкт-Петербурге готовят торговых специалистов высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно ответить на любые вопросы, возникающие у покупателя в процессе выбора и приобретения товара.

Люди, приходящие в Учебный Центр, в первую очередь проходят групповое собеседование и тестирование. Таким образом, выявляется интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества. Один из важных этапов экзаменации кандидатов - самопрезентация претендента. Каждый рассказывает о себе все, что считает нужным, объясняет, что привело его в компанию и какой работой он хотел бы заниматься.

В течение двух недель прошедших тестирование соискателей подготавливают к работе в компании. Занятия включают ролевые игры, тренинги на знание продукции и технологий мобильной связи, а также элементы прикладной риторики и невербального общения.

Начальный курс дает возможность влиться в ряды профессионалов, но по-настоящему высокого уровня можно достичь, только окунувшись в реальную работу. И здесь компания заботится о своих молодых сотрудниках, направляя их на стажировку к опытным, специально подготовленным руководителям.

Дальнейший карьерный рост сотрудников компании зависит только от их способностей и целеустремленности, ведь все нынешние руководители компании вышли из числа продавцов.

На протяжении последних лет компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса "Служба персонала". Для этого по основным профессиональным группам на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др.

Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями компании, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию развития вырабатывает руководство компании, то систему ценностей просто "спустить сверху" нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. Определение системы ценностей в компании «Связь» проходило посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие компании ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. В результате в компании были определены следующие главные ценности:

· Открытость

· Честность

· Доверие

· Поддержка

· Командная работа

· Ответственность

· Выполнение своих обещаний, в том числе «маленьких»

· Работа на общую цель

· Готовность меняться

· Умение признавать свои ошибки

· Постоянная тяга к знаниям

· Стремление к саморазвитию

· Принятие новых членов команды

· Доверие и поддержка всех членов команды друг к другу независимо от статуса и личных предрассудков

· Отсутствие деления людей внутри компании на «своих», «близких по духу» и «других»

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда. Для этого был создан внутренний сайт компании, на котором можно узнать последние новости из жизни компании, пообщаться с коллегами, задать вопросы руководителям и многое другое.

Структура сайта представлена следующими разделами (рис.11):

1. новости – в данном разделе представлены основные события в жизни компании;

2. репортажи;

3. компания – в данном разделе можно узнать о компании, ее структуре, региональных представительствах, посмотреть награды и многое другое);

4. интерактив - в данном разделе представлены различные конкурсы, идеи, поздравления, творчество сотрудников компании;

5. фотогалерея - в данном разделе представлены фотографии сотрудников компании на работе, на отдыхе, просто любительские фото;

6. форумы.

Рис.11. Загрузочная страничка внутреннего сайта компании «Связь»

Также на сайте компании «Связь» можно задать любой интересующий вопрос руководителям работы (рис.12).

Рис.12. Пример общения сотрудника компании с руководством

Особого внимания заслуживает яркий брэнд компании.

Мне удалось побеседовать с руководителем отдела рекламы компании «Связь» Алексеем Чеботок, который рассказал о том, как создавался брэнд "Связь". Летом 2001 года руководством компании было принято решение о создании розничной торговой сети под единым брэндом. На тот момент у компании был ряд магазинов, в основном на рынках электроники, но единого названия или элементов оформления у них не было. Итак - цель была поставлена, и с июля 2001 года началась активная работа в этом направлении. Сначала были проведены количественные и качественные исследования рынка, выявлена наиболее привлекательная целевая аудитория, каков в их представлении образ идеального салона связи (светлый, современный, просторный, "легкий"). Был организован тендер среди креативных агентств, в результате которого выбор пал на молодую, очень творческую команду агентства коммуникаций Netprofit. Их идеи показались самыми перспективными, но фаворита среди названий предложенных агентством не было.

Название, которое компания выбирала для брэнда должно было соответствовать многим требованиям, например таким как:

· связь с рынком мобильной связи;

· количество и сила ассоциаций;

· оригинальность;

· выразительность;

· удобство произношения (чтения);

· наличие позитивного значения;

· активность, динамизм, современность;

· близость, надежность, ответственность.

Итак, работа продолжалась, и внутри компании также был проведен мозговой штурм: думали, спорили, записывали названия на листках бумаги и бросали их в общую кучу. Впервые название "Связь" произнес Максим Ноготков (президент компании), оно было принято как один из вариантов, но не более того. В итоге определился список названий, которые должна была тестировать фокус-группа: Максус, ЭтАЛЛОн, МобиЗон (MobiZone), Мобиус, КолМи (Call Me), Sim Sim, Аск , Порт-о-тел, Портмобиль, Прием, ТелАс (Tell Us), Связь, Сотелит, Проводоff, Б.О.М.Б.А., КаллАс (Call Us).

Как оказалось, по итогам работы фокус-группы, ни одно название не выбилось в абсолютные лидеры. Но было замечено, что практически все очень эмоционально реагировали на слово "Связь" - улыбались, предлагали какие-то ассоциации, в общем - равнодушным не оставался никто. Именно поэтому было решено остановить свой выбор на "Связном".

Начался второй этап - выбор визуального решения для брэнда. Были разработаны варианты логотипов (рис.13). Ну а выбрали, конечно же, самый удачный и позитивный, здесь никаких сомнений не было. И наконец-то, 23 апреля 2002 года в одном из залов Башни 2000 в Москве впервые "Связь" был представлен широкой публике.

Рис.13. Варианты логотипов для брэнда компании «Связь»

В компании «Связь» очень развита система стимулирования и мотивации персонала. Так 30 марта 10 сотрудников «Связного» (победители программы мотивации продаж Sagem) отправились на родину телефонов Sagem – во Францию. В самый первый день пребывания во Франции они посетили завод, на котором выпускают эти телефоны. Узнали, как производят мобильные телефоны Sagem, как их тестируют на прочность и проверяют на качество. Также руководитель завода познакомил сотрудников компании с новыми моделями, которые в ближайшее время появятся в России, была представлена и эксклюзивная модель Sagem, которая будет продаваться исключительно в «Связном».

30 марта 10 сотрудников «Связного»: Роман Васильев, Оксана Тимченко, Оксана Кузнецова, Елена Соловьянова, Екатерина Гречишникова, Валерия Клепикова, Татьяна Жидкова, Ольга Дремина, Оксана Руина и Анна Мартышко отправились на родину телефонов Sagem. В самый первый день пребывания во Франции они посетили завод, на котором их выпускают. Узнали, как производят мобильные телефоны Sagem, как их тестируют на прочность и проверяют на качество. Также руководитель завода познакомил победителей с новыми моделями, которые в ближайшее время появятся в России, была представлена и эксклюзивная модель Sagem, которая будет продаваться исключительно в «Связном».

Таким образом, в ходе исследования была выявлена высокая эффективность корпоративной культуры в компании «Связь». Коллектив знает миссию организации, ее основные цели и пути их достижения. Это проявляется в желании коллектива достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Высок уровень информированности работников о современном внутрикорпоративном положении.

2.3 Сильные и слабые стороны действующей корпоративной культуры

Можно выделить следующие сильные стороны корпоративной культуры компании «Связь»:

1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все они осознают «миссию» Компании.

2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.

10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Среди слабых сторон корпоративной культуры компании «Связь» можно отметить:

1. Существует опасность, что синергия между многочисленными подразделениями компаниями достигается не полностью. Некото­рые работники полагают, что подразделения слишком мало обме­ниваются опытом и в результате упускаются благоприятные возможности.

2. Сотрудники компании общаются и обмениваются опытом в основном в пределах региона, т.е. существует слабая связь между филиалами компании по стране.

3. Система управления подразделениями компании поощряет нацеленность на получение чистой прибыли, что может привести к концентрации внимания на краткосрочном периоде.

В целом можно отметить, что корпоративная культура:

· дает людям ощущение сопричастности, приверженности;

· способствует коммуникациям, инициативе;

· создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Корпоративная культура может быть мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности компании и главным средством гармонизации интересов работников.

Глава 3 Совершенствование управления корпоративной культурой на фирме

3.1 Выпуск внутрифирменной газеты

Внутрифирменная газета представляет собой собственное периодическое издание отдельной компании или группы компаний, если они объединены в рамках холдинга. Вид такого издания не обязательно представляет собой именно газету, это может быть и журнал, и информационный бюллетень или вестник, и информационный листок. Для удобства изложения условно будем называть любое такое издание внутрифирменной газетой. Издание собственной газеты дело довольно хлопотное и дорогое. И, прежде чем, за него браться, нужно очень четко определить, для каких целей компания планирует выпускать собственную газету и нет ли возможности эти цели достичь более простым способом. Выпуск своей газеты еще не стал повсеместной модой, но очевидно, что такая мода вот–вот возникнет, и большинство компаний будет считать своим долгом иметь собственную газету, в частности как атрибут солидности. И вот здесь кроется серьезная опасность. Не стоит браться за выпуск газеты просто потому, что так принято. Прежде всего, стоит определиться с ее предназначением. Потому, что любое внутрифирменное издание – это мощный инструмент информационного воздействия и может принести не только пользу, но и вред.

От того, как построена система информирования в компании, во многом зависит и внутренний климат, и лояльность персонала, и успешность любых изменений, и в целом настрой персонала на достижение целей компании. Понятно, что своя газета выступает лишь одним из элементов информационной политики. Среди прочих элементов информационной политики компании можно выделить следующие:

· собрания и выступления на них первых лиц организации;

· нормативные и регламентирующие документы (приказы, распоряжения, инструкции, нормы и т.д.);

· личные встречи с персоналом;

· внутрифирменное обучение;

· доски объявлений;

· неформальные мероприятия (праздники, соревнования) и др.

Основная задача информирования в компании – это четко обозначить политику, цели и стратегию компании, чтобы каждый сотрудник понимал, к чему стремится компания, и что может и должен сделать он для достижения общих целей. Кроме того, очень важно, чтобы до персонала была правильно доведена следующая информация:

· каковы результаты работы и достижения компании, чем она может гордиться;

· каковы планы компании и перспективы развития;

· каково место компании на рынке, чем она отличается от других компаний, в чем ее конкурентное преимущество, как она себя позиционирует;

· кто является целевыми клиентами компании, каковы их потребности;

· о планируемых и проводимых изменениях, их смысле (для чего они проводятся);

· об особенностях различных подразделений, каковы их функции, задачи, перспективы развития и т.д.

В большинстве случаев наибольшим доверием пользуются личные встречи с руководством на рабочих местах и корпоративные газеты. Но такой результат получается не всегда. Очень важно сформировать позитивный имидж газеты, вызвать у читателей доверие. Это возможно только при ясной политике корпоративного издания. Важно затрагивать различные темы, волнующие персонал: и позитивные и негативные. В этом вопросе очень важна гармония. Если будет перекос в сторону позитивных материалов, то доверие будет падать, так как ни в одной, даже самой благополучной организации не бывает все хорошо, жизнь невозможна без каких-либо трудностей и проблем. С другой стороны, если концентрироваться только на негативе, то сначала это вызовет нездоровый интерес (по этой причине большинство СМИ, пытаясь завладеть аудиторией, всегда очень много и красочно повествует о всевозможных трагедиях), но в дальнейшем приведет к невыполнению основной задачи газеты – помощь в достижении целей компании и настрой персонала на достижения, развитие гордости за компанию и стремление сделать ее еще лучше.

Газета выделяется среди прочих инструментов информирования тем, что в ней есть возможность совместить официальное и неофициальное информирование, обсудить слухи, развеять опасения, обменятся мнениями. Вся эта неформальная жизнь обычно протекает в кулуарах и если слухам не дается опровержения или не разъясняются какие-то решения, то последствия могут быть какими угодно.

Таким образом, выбирая формат своего корпоративного издания важно оценить:

- целевую аудиторию;

- цели, на которые направлено издание.

По большому счету целевая аудитория может быть трех основных видов:

- персонал организации;

- внешняя среда организации (клиенты, потенциальные клиенты, партнеры, конкуренты и т.д.);

- и собственный персонал, и внешнее окружение.

Третий вариант не особенно удачен, так как в таком случае приходится совмещать разные цели, которые завязаны на разные целевые аудитории. Так, если газета ориентирована на внутреннюю аудиторию, то она должна отражать все стороны жизни компании, в том числе и негативные. Если же она ориентирована на внешнее окружение, то должна быть сконцентрирована на достижениях компании и той информации, которая интересна и важна прежде всего этому внешнему окружению. Таким образом, если газета ориентированна и на внешнюю и на внутреннюю аудиторию, то добиться равноценных желаемых результатов по отношению к ним очень сложно. Или информации мало для персонала, так как не всю информацию хочется выносить вовне, либо она неинтересна клиентам и партнерам, так как отражает внутреннюю жизнь коллектива (например, повествует о неформальных мероприятиях, прошедших в компании). В итоге, ни одна из аудиторий не получает той информации в которой нуждается. Поэтому целесообразнее не создавать универсальной газеты для всех, а все-таки определиться, что для компании на данный промежуток времени важнее – собственный персонал и его развитие или поддержание отношений с клиентами и партнерами посредством печатного органа.

Исходя из того, какая аудитория целевая, формулируются цели внутрифирменной газеты. Цели внутрикорпоративной газеты могу быть следующие:

- информирование персонала о жизни компании, осуществление информационной политики;

- формирование определенной корпоративной культуры в компании, либо ее корректировка;

- сопровождение и облегчение процесса изменений, снижение сопротивления изменениям;

- выстраивание диалога между сотрудниками и руководством, обеспечение обратной связи руководству от рядовых сотрудников, обеспечение прочих внутриорганизационных коммуникаций;

- поддержание отношений с клиентами и партнерами посредством предоставления им интересной, полезной информации;

- формирование в глазах клиентов и партнеров определенного имиджа, поддержание определенной репутации и т.д.

От того, какие цели будут выбраны, будет зависеть политика издания и его формат. Но не зависимо от выбранного формата, важно, чтобы выбранная политика проводилась от номера к номеру, то есть выбранный формат должен быть узнаваемым и ожидаемым.

Именно поэтому не стоит торопиться с первым номером газеты. Сначала нужно все тщательно продумать, определить целевые аудитории и цели, выбрать формат, продумать стиль оформления, опросить потенциальных читателей, провести пробы по восприятию внешнего вида издания и внутреннего содержания.

3.2 Развитие корпоративного туризма

В последнее время многие компании для укрепления духа корпоративности и создания атмосферы, способствующей подъему трудоспособности коллекти­ва, прибегают к так называемому поощрительному туризму, организуя поездки работников на кратковременный отдых в сочетании с проведением производст­венных совещаний и других деловых мероприятий.

Деньги - это отличный способ показать то, как Вы цените своих сотрудников, но настрой работника зависит не только от его заработной платы. Важно создать единую команду, каждый член которой, разделял бы корпоративные принципы, гордился бы, что он частица этой команды, обеспечить условия, при которых коллегам будет проще узнать друг друга и своих партнеров по бизнесу.

Решить эти вопросы помогает организация поощрительных поездок, где в период проведения совместных мероприятий легко преодолеть разобщенность коллектива и сгладить внутренние противоречия. Средства, потраченные на их проведение вернуться в компанию в виде высокоэффективного и дружного коллектива единомышленников. Особенно это актуально для компании «Связь», у которой много филиалов, разбросанных по стране и даже по региону, и периодически необходимо собирать сотрудников вместе.

Встречи объединяют людей и раскрывают потенциальные возможности каждого человека, будь то сотрудники своей компании или работники наиболее важных технологических звеньев всего бизнеспроцеса (например, дилеров сети реализации). Если все это проходит вдали от дома и сопровождается интересной экскурсионной программой, участники получат большее удовлетворение от такого мероприятия.

А если в нем запланирован еще и отдых – то это лучший вариант. И месяц спустя, и позже участники встречи будут помнить каждый день, проведенный вместе, праздничную атмосферу, комфорт отеля, красоту окружающей природы и изысканность местной кухни. А самое главное они будут стремиться принять участие в подобных мероприятиях еще и еще….

Встречи могут проводиться как конвенции для 2000 человек и более, как коммерческие конференции для 100-500 человек, а так же как семинары для 10-15 человек. Каждая встреча требует индивидуального подхода, но цель любой встречи – это общение для обмена информацией, идеями и установление личных контактов.

Встречи имеют скучную тенденцию становиться шаблонными. «Рецепт работает, так зачем его менять?» И задача организатора делать следующую конференцию отличной от предыдущей – добавлять остроты в рецепт. Самые незабываемые события, это те которые проводятся не по установленным правилам - участники любят быть приятно удивлены!

Мероприятия для ограниченного числа участников можно проводить силами собственных сотрудников. Но эта работа потребует значительно большего времени, чем может показаться вначале, ведь нужно разработать программу и предусмотреть каждую «мелочь». Каждый час, запланированный для решения этих проблем, может превратиться в целый рабочий день. Так что, проведение масштабных мероприятий лучше доверить профессиональным организаторам, которые, используя международный опыт проведения таких поездок, экономя ваши расходы и время, предложат несколько вариантов.

Корпоративный тур был впервые в мире зарегистрирован и проведен в 1910 г. в США: американская компания «National Cash Register Company of Daton» из штата Огайо наградила за хорошую работу своих агентов по продажам бесплатным путешествием в Нью-Йорк. С тех пор в США акцент также стал также делаться на удовлетворении социальных потребностей работников, а не только на их простом материальном вознаграждении. И одним из эффективных способов мотивации сотрудников постепенно становился именно корпоративный туризм, т.е. мотивационная программа, выездное мероприятие, поощрительная поездка, финансируемые предприятием и предлагаемые им своим сотрудникам в качестве награждения и поощрения за успехи в трудовой деятельности. Тем не менее начало регулярного использования поездок в виде поощрения за успехи в работе было положено лишь в 60-е годы ХХ века опять же в США, во многом благодаря началу регулярных полетов гражданских реактивных самолетов. В отличие от массового туризма, который стал достаточно быстро достоянием многих стран в различных уголках мира, корпоративный туризм был долго популярен лишь в Новом Свете. Только в 70-80 годы прошлого века, прежде всего за счет потока «премированных туристов» из Америки в Европу, он «прижился» на европейском континенте и затем несколько позже в Азии и Австралии. В настоящее время многие предприятия, использующие корпоративный туризм в качестве инструмента поощрения коллектива, получают доход от вложенных средств в размере 18% и более. Сейчас корпоративный туризм бурно и динамично развивается во многих странах мира и уже превратился в перспективный и высокорентабельный сектор индустрии.

3.3 Корпоративные подарки и праздники

Вручение корпоративных подарков – целая наука и изучать ее стоит внимательно, и не торопясь.

Итак, начнем с фундаментальных законов. Их всего три:

1. Подарок должен соответствовать по стоимости статусу своего адресата.

2. Подарок должен быть полезным или приятным.

3. Подарок должен напоминать адресату о вашей компании.

Есть масса побочных переменных, но действительно важными остаются именно эти три положения.

Рассмотрим их по порядку. По существующему в западных странах по законодательству любой полученный официально подарок стоимостью более $50 должен быть занесен в декларацию о доходах. Поэтому деловые партнеры традиционно вручают друг другу вещи на сумму $30-50. В России, этот вопрос в действующем законодательстве не рассматривается. Но определенные критерии при выборе корпоративного подарка существуют уже и у нас. И чтобы не попасть в неловкое положение, делая подарок коллеге или партнеру, лучше их придерживаться.

Выбирать подарок, необходимо основываясь на том, к какой из статусных групп относиться ваш адресат. Подарки делятся на три группы в соответствии с положением того персонажа, которому вы обращаетесь. Вот эти группы.

1. Top: подарки для особо важных персон

2. Middle: подарки для менеджеров среднего звена (партнеров, коллег)

3. Basis: массовые подарки, сувениры

Каждая группа подарков имеет свою специфику и стоимость.

Звездная галерея.
К таким подаркам подходят с особым трепетом. Ведь они предназначены для особо важных для компании особ. Как правило, в эту группу попадают руководители партнерских компаний, банков, важные государственные чиновники и политические деятели. Словом все те, от чьего благорасположения может зависеть успех бизнеса. При заказе или выборе такого рода презентов необходимо учитывать немало факторов, в том числе и личные предпочтения или хобби людей, которым они предназначаются. Проблема VIP-подарка, как правило, состоит в том, что человек подобного уровня обычно уже все имеет и удивить его чем-то сложно. Поэтому, как ни странно, здесь работает правило: чем бесполезнее и оригинальнее подарок, тем больше он ценится. Примером такого подарка могут служить сувенирные весы с набором гирь, антикварная книга или произведение искусства (картина, скульптура). Подходящим выбором будут также художественные глобусы, старинные карты, или телескоп. В последнем случае при выборе подарка стоит быть осторожным и твердо знать вкусовые предпочтения адресата. Кроме того, хорошим подарком считаются различные дизайнерские аксессуары для алкогольных напитков с серебряной или металлической фурнитурой. Это может быть подставка для бутылки с механизмом розлива или винный набор, состоящий из разнообразных предметов: открывалки, чаши сомелье, спиртомера, кольца для горлышка бутылки и двух термометров: одного для измерения температуры в подвале, другого - в бокале. Такие вещицы способны придать изысканность деловому или неофициальному приему, во время которого предусмотрено употребление крепких напитков. Удачным вариантом являются подарки в этническом стиле. Особенно актуальны в последнее время в новогодних подарках африканские и восточные мотивы. Стоимость эксклюзивных подарков начинается от 30$ и может простираться до бесконечности, в пределах ограниченных лишь вашим бюджетом.

Равный – равному.
Следующая группа подарков это подарки «менеджерского» уровня. Такие подарки дарит равный равному, например начальник отдела одной фирмы – начальнику отдела другой. Как показывает статистика у хорошего менеджера в среднем около 20 партнеров по разным направлениям его деятельности. И им, время от времени надо что-то дарить. А значит, под рукой всегда должен быть определенный ассортимент подарков стоимостью от 10$ до 25$, из которых он будет выбирать подарок в зависимости от уровня отношений с партнером.

Такие подарки имеет смысл заказывать в специализированных фирмах, занимающихся поставкой сувенирной и подарочной продукции. Но и здесь стоит проявить каплю выдумки – не стоит дарить набившие всем оскомину канцелярские принадлежности или кружки. Это могут быть исполненные в оригинальном дизайне зонты, офисные радиоприемники, визитницы, калькуляторы, дорожные наборы, деловые сувениры или альбомы по искусству. Кстати – деловые сувениры это новая модная черта бизнес-подарков. Модным корпоративным подарком в последнее время стал сувенир «Приниматель решений». По-английски эта штучка называется Decision Maker. Механизм очень прост: крутят верхний шар, который, в свою очередь, приводит в движение маленькие шарики. Один из них, красный, останавливается напротив сектора, в котором имеется некое указание, скажем «Помолиться» или «Обратиться за советом к маме». Эта зарубежная реализация русского «авось» - забавный подарок нерешительному человеку.

В отличие от подарков предыдущей группы, на эти – можно нанести логотип компании, однако он не должен быть слишком бросающимся в глаза.

Мал золотник – да дорог.
Выбирая массовые подарки, мы стремимся учесть и их невысокую цену и универсальность – кто знает, кому и по какому поводу их придется дарить? А потому оптимальным подарком этой группы становятся сувениры с логотипом компании. Лучше всего если выбранные сувениры будут достаточно веселыми и узнаваемыми. Если планируется поздравление большого числа людей в связи с определенной датой (праздником), желательно, при выборе сувенира учесть символику этой даты. Новый год предлагает нам большое количество символов на выбор: здесь и Дед Мороз, и разнообразная новогодняя атрибутика (елочные украшения, свечи, подсвечники, декоративные салфетки, бокалы для шампанского и прочее в том же духе). Достаточно популярны и сувениры в восточном стиле, несущие на себе символ наступающего года по восточному календарю. Хороши разнообразные комнатные растения и предметы для украшения интерьера. Еще один удачный вариант недорого подарка – забавные игрушки, так называемые «анти стрессы». Выполнены обычно в виде лампочки, кубика, апельсина, Деда Мороза. Партия стоит примерно 1-2$ за штуку, а предназначены они для быстрого избавления от негативных эмоций - сжимаете в кулаке заветный кусок резины и злитесь, сколько вам угодно. Можно и запустить в кого-нибудь - не опасно! Можно попробовать поднять настроение своему любимому коллективу: купить клоунские носы, косички, рожки, цилиндры и сердечки на проволоке. Мелочь, а приятно!

Стоимость таких подарков, как правило, колеблется от 0.5$ до 10$ за штуку.

Хочется предостеречь руководителей от еще одной серьезной ошибки: как бы ни был приятен дополнительный выходной или денежная премия, они не могут считаться подарками в прямом смысле этого слова. Выходной ваши сотрудники примут, а вас – посчитают невнимательным и черствым человеком, не способным даже подписать открытки для своих подчиненных.

Собственно, смысл любого подарка, в том числе и корпоративного, в том, чтобы он «жил», напоминая о дарителе, и как можно дольше, после того как его преподнесли. К сожалению, очень многие руководители об этом не задумываются, пытаясь сократить выделяемый на деловые сувениры бюджет.

Очень распространена ситуация, когда, закупив на гигантскую сумму обыкновенные ручки или ежедневники, компания наносит на них свой логотип и вручает эти сувениры во всех случаях, независимо от повода и ранга одаряемого. Это пример «мертвого» и банального подарка. Судьба подобных подарков одинаково печальна: забытые, они валяются в дальнем отделении стола или в кладовке с канцелярскими принадлежностями. Подарив же сотрудникам и гостям недорогие, но индивидуальные сувениры, - это могут быть свечи, подсвечники, рамки для фотографий, елочные украшения или оригинальные сувениры, вы завоюете их внимание надолго.

В этом и состоит второй по значимости критерий, определяющий качество подарка, - он обязательно должен быть конкурентоспособен.

Вот пятерка самых банальных корпоративных подарков.

1. Ежедневники.

2. Корпоративные календари.

3. Ручки.

4. Часы.

5. Шампанское и конфеты.

А вот список самых оригинальных подарков:

1. Аквариум с живыми золотыми рыбками.

2. Набор «вольного путешественника», включавшего пробковый шлем, флягу с коньком и альбом для фотографий.

3. Подписка на издание эксклюзивной книги.

4. Фарфоровая статуэтка.

5. Пуд соли в «подарочной упаковке».

Запоминающийся подарок, может нести в себе элементы юмора, учитывать индивидуальные пристрастия адресата, но в любом случае он должен быть индивидуальным. Если вы сумели подарить нечто, отличающееся от презентов остальных компаний, что произвело впечатление на партнеров - значит, вы выиграли «конкурс подарков» среди других компаний, а это уже очень большой деловой успех. О вашем подарке будут помнить, он подтвердил ваш положительный имидж. А значит – ваша «подарочная программа» достигла цели.

Подарки собственным сотрудникам представляют собой наиболее серьезную проблему накануне любого праздника. Конечно, подарок ценен не только сам по себе, но и как способ выражения внимания и признательности. И все же стоит подумать заранее и о самом предмете подарка, тем более, если вы одариваете своих сотрудников. В некоторых компаниях принято дарить одинаковые подарки всем сотрудникам, другие награждают свои сотрудников продукцией, выпускаемой самой компанией, третьи покупают именные подарки. В любом случае, постарайтесь, чтобы приготовленные подарки не шли в разрез с ожиданиями сотрудников. Наиболее правильным выходом будет провести предварительное анкетирование коллег на предмет их ожиданий. Возможно, ответы, полученные в анкетах, подбросят новые и оригинальные идеи. В некоторых компаниях принято одаривать всех присутствующих, в других - особо отличившихся. Но и в том и в другом случае подарки должны быть запоминающимися и достаточно удобными для транспортировки. Не стоит тратить деньги на мягкие игрушки. В сумочку они не поместятся, и их, скорее всего, забудут на столе. Обидно и вам, и человеку, жаль потраченное время. Если вы настроены, презентовать небольшие подарки, то лучше остановиться на полезных мелочах. И как уже писалось выше – не стоит дарить коллегам набившие оскомину товары. Дамам подойдут маникюрные наборы, мужчинам - зажигалки и сигаретницы. Открывалки, пробочники, рамки для фотографий, чехлы для телефонов, записные книжки, шкатулки – выбор велик, ведь нас окружает в жизни миллион полезных мелочей. Главное, чтобы подарок принес пользу и был в радость.

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Применительно к организациям термин «организаци­онная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, при­нятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, ус­тановленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д.

С проявлениями организа­ционной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т. п.

Различают субъективную и объективную организаци­онную культуру.

Субъективная организационная куль­тура исходит из разделяемых работниками образцов пред­положений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, норма­ми и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей ру­ководства и решения руководителями проблем, их пове­дения в целом.

Объективная организационная культура - физичес­кое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты при­ема, стоянки отражают ценности, которых придержива­ется данная организация.

Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие характеристики:

1. Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы).

2. Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле: "Не следует работать сверх много и не следует работать сверх мало".

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность).

4. Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними (т.е. сотрудниками) и внешними клиентами компании.

5. Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами.

Формирование корпоративной культуры - процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов корпоративной культуры. На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Практическое исследование корпоративной культуры было проведено на материалах компании «Связь».

«Связь» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

Стратегия развития группы «Связь» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

Миссия компании: Поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают.

Способы выполнения миссии:

1. Стать сильной, богатой компанией способной серьезно влиять на процессы вокруг.

2. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

3. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала.

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры компании «Связь»:

1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все они осознают «миссию» Компании.

2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.

10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

В ходе исследования была выявлена высокая эффективность корпоративной культуры в компании «Связь». Коллектив знает миссию организации, ее основные цели и пути их достижения. Это проявляется в желании коллектива достигать определенных целей. Высок уровень информированности работников о современном внутрикорпоративном положении.

Для улучшения корпоративной культуры в компании «Связь» были разработаны рекомендации по выпуску внутрифирменной газеты, развитию корпоративного туризма и этикету корпоративных подарков.

Список литературы

1. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 2. – с. 18 – 24.

2. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России. – М.: Наука, 2003. – 421с.

3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2001. – 214 с.

4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 2. – с. 24.

5. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста" Санкт-Петербург, 2001. - 112с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2005. – 458с.

8. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002. – 264 с.

11. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 128 с.

12. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

13. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 286 с.

14. Краткий курс корпоративного дарения // Корпоративная культура. – 2005. - № 1. – с. 15-17.

15. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. – 2001. - № 1. - с. 10-18.

16. Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5. - с. 25-32

17. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.

18. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 558 с.

20. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. – 248 с.

21. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. – 189 с.

22. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. – 128 с.

23. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003. – 248 с.

24. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2000.- 318 с.

25. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

26. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. – 256 с.

27. Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 248 с.

28. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. - №11(53). – с. 12.

29. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2000. - 368с.

30. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html

31. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. – 448с.

32. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001. – 311 с.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 1995. – 512 с.

34. Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. – с. 15 – 21.

35. Скриптунова Е. Как выпускать внутрифирменную газету // Корпоративная культура. – 2005. - №3. – с. 19-21.

Приложения

Приложение 1

Рис.1. Задачи формирования (развития) культуры корпорации

Приложение 2

Содержание компонентов корпоративной культуры

№ п/п	Компонент	Описание	Пример
1	Ценность	Цели, идеалы, философия, признавание в качестве важных для организации	Выражении миссии организации
2	Ритуалы	Действия и префомансы, отражающие важные аспекты организации	Ежегодный обед, собрание
3	Герои	Члены организации достигшие успеха в согласии с корпоративной культурой	Microsoft
4	Коммуникации	Сети, по которым передаются сообщения о работе и специальные вопросы	Командная цепочка
5	Нормы	Шаблоны, стандарты, пути и способы, выполненных работ в организации	Один день в неделю свободная форма
6	Истории, мифы, легенды	Пересказываются примеры опыта событий, необычные поучительные факты	«Легенда о золотой заклепке»
7	Психологический климат	Степень удовлетворения членов организации, взаимодействиями и взаимоотношения	Авторитет руководителя, стиль руководства

Приложение 3

Структуры корпоративных культур

Клубная культура (Паутина)

Соответствие централизованным организациям, нормы ориентируются на указание из центра. Все зависит от «паука»

Храмовая культура

Четкое разделение иерархии: треугольник – руководитель; колонны – подразделения. Жесткие правила и процедуры характерны для бюрократической организации, ее основа: стабильность, предусмотрительность. Индивидуальность – не выживает

Целевая культура (Сеть)

Деятельность работников связана с продолжительностью и успешным решением проблем. Ориентируется на статус специалиста, а не на руководителя. Власть сконцентрирована в ячейках сети. Энтузиазм, креативность – характерна для рекламных агентств, аналогичных центров

Точечная

Данная структура существует для того, чтобы помочь индивиду достичь определенного результата. Предпочтение людьми свободных профессий, которые могут свою индивидуальность и структуру

Приложение 4

Формирование корпоративной культуры в Российских компаниях

Рис.2. На что в первую очередь влияет формирование и развитие корпоративной культуры в российских компаниях

Приложение 5

Корпоративная культура и инновации

Рис.3. Кто в российских компаниях занимается вопросами корпоративной культуры и инноваций

Приложение 6

Инициаторы стратегических изменений в Российских компаниях

Рис. 4. Кто является инициатором стратегических изменений в росийских компаниях

Приложение 7

Препятствия для успешного внедрения стратегических изменений

Рис.5. В чем заключаются основные препятствия для успешного внедрения стратегических изменений в российских компаниях сегодня