Сущность диверсификации
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. Сущность диверсификации. 4
2. Анализ современных теорий диверсификации. 8
3. Диверсификации в современном бизнесе. 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 19
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 20
ВВЕДЕНИЕ
Диверсификация - (от лат. diversus - разный и facere- -делать, англ. diversification) - расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства.
Диверсификация является способом уменьшения совокупной подверженности риску за счет создания портфеля лизинговых контрактов между различными лизингополучателями, цена или доходность которых слабо коррелированны между собой. Сущность диверсификации состоит в снижении максимально возможных потерь за одно событие, однако при этом одновременно возрастает количество видов риска, которые необходимо контролировать.
Диверсификация является одним из наиболее популярных механизмов снижения инвестиционных рисков при формировании портфеля лизинговой компанией.
Однако, диверсификация эффективна только для уменьшения несистематического риска (т.е. риска, связанного с конкретным договором лизинга), в то время как систематические риски, общие для всего портфеля (например, риск циклического спада экономики), не могут быть уменьшены путем изменения структуры портфеля.
Таким образом, цель данной контрольной работы – рассмотреть сущность диверсификации.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1. Изучить сущность диверсификации
2. Выполнить анализ современных теорий диверсификации
3. Выявить особенности диверсификации в современном бизнесе
1. Сущность диверсификации
Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов. Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами. Связанная диверсификация - это развитие нескольких бизнесов, связанных между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.). Третья группа - это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных несвязанных между собой бизнесов.
Основные цели при этом состоят в следующем.
В достижении синергии использования активов и ресурсов компании, опираясь на операционные эффекты, связанные с перераспределением производственной деятельности или рациональным использованием стратегических способностей.
В рациональном использовании финансовых ресурсов: рациональное размещение капитала между различными бизнесами компании; минимизация инвестиционного риска и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля; эффективное налоговое планирование.
В достижении синергии рыночных возможностей и преимуществ конкуренции на различных рынках, в различных отраслях.
В рациональном использовании человеческих ресурсов.
Эволюция взглядов на дифференциацию показана на рисунке 1.
Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие пункты:
Диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна синергия
Стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей
Успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес -портфеля.
Под бизнес - портфелем понимается набор бизнесов компании. Методология его формирования восходит к работам Бостонской консалтинговой группы. Предполагалось, что в организационном плане компания представляет собой набор независимых друг от друга стратегических деловых единиц. Решения по формированию бизнес - портфеля рекомендовалось принимать исходя из соотношения конкурентной позиции данного бизнеса в соответствующей отрасли и темпом роста самой отрасли (Рис.2). Соответственно можно выделить четыре ситуации и каждый из имеющихся бизнесов отнести к тому или иному типу, получившему свое условное название.
Сильная позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь находятся те бизнесы, которые фактически являются лидерами в отрасли и имеют большие перспективы дальнейшего развития. Это самая привлекательная ситуации. Этот тип бизнеса был назван "Звезда"
Сильная позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. В медленно растущей отрасли не требуются инвестиции на рост компании, а в умирающей необходимо постепенно изымать капитал. В этой ситуации необходимо извлечь максимум из ранее вложенных средств в этот бизнес. Такой тип назван - "дойная корова".
Слабая позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь неясны перспективы выигрыша в конкурентной борьбе. Этот бизнес мало что приносит сейчас, требует большой заботы и усилий для развития, но при этом может быть весьма привлекательным с точки зрения будущего. Это тип был назван "проблемным ребенком".
Слабая позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. Самая непривлекательная ситуация, поскольку данный бизнес не имеет перспектив с точки зрения роста отрасли и при этом находится в слабой конкурентной позиции. Он назван был "собака", видимо в том смысле, что нужно кормить, но молока не приносит.
Расположив все бизнесы в этой матрице, указав с помощью размера круга объем соответствующего бизнеса, можно наглядно увидеть структуру бизнес - портфеля. Аналогично можно действовать, используя матрицы "привлекательность отрасли - позиция в отрасли" и "жизненный цикл отрасли - позиция в отрасли", рассмотренные во второй главе.
При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки. Мы выделили эту часть как самостоятельную стратегию.
2. Анализ современных теорий диверсификации
Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем.
1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход [5, с. 201]. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
2. Концепцию продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.
Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы — наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.
При рассмотрении этого аспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.
Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.
Сами по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз.
Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору — волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса.
Таковы многообразные причины диверсификации, но все они вызваны одним — повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.
Существует критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только для предприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Это первое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности и хорошего контроля.
Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании.
Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.
1. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2. Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
6. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.
Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
Можно выделить мотивы диверсификации.
— для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу морального износа либо жесткой конкуренции.
— для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
— для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения. Осуществляется пу
Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.
Если анализ направлений и случайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ей следует искать диверсификационные возможности?
В целом существуют три типа таких возможностей:
1) каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;
2) другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;
3) также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.
Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:
1. направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
2. диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.
3. направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
4. движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
5. движение также способствует расширению технологической базы компании.
Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт—рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в 3 основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними.
Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.
Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации.
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
3. Диверсификации в современном бизнесе
Наблюдая череду последних слияний и поглощений в российском бизнесе, иногда создается впечатление, что решения о диверсификации принимаются на уровне арифметики начальной школы. Вот это отнимем, а это добавим. В результате денег станет больше, однако проблемы взаимодействия бизнесов, вопросы корпоративной стратегии при этом не учитываются.
Чего же хотят добиться диверсификацией?
1. Повысить устойчивость бизнеса
Поговорка "нельзя класть все яйца в одну корзину" - самый распространенный аргумент диверсифицированных конгломератов. Этот подход оправдан для портфельных инвесторов в целях снижения риска размещения капитала. Тем более, дешевле купить пакет акций, чем платить премию за приобретение целого бизнеса.
Однако, реализация стратегии "сохранения яиц" в рамках одной компании не так однозначна. Пока в России имеет место дефицит профессиональных менеджеров и капитала, можно получить выигрыш от управления несколькими разнопрофильными бизнесами одной командой менеджеров. Иногда, плюсы от профессионализма управляющей команды перевешивают минусы от распыления ресурсов. Однако, нормальных менеджеров будет становиться больше и эта стратегия в рамках одной компании будет терять свою эффективность.
Кроме этого, через два-три года российские компании, вероятно, уже будут лишены таких российских преимуществ, как низкая стоимость ресурсов и протекционизм. Для конкуренции с мировыми лидерами наши компании будут вынуждены вкладывать значительные средства в разработки, технологии. Полноценно развивать несколько разных бизнесов для российских компаний может быть слишком дорого.
2. Увеличить размер бизнеса
Существует мнение, что размер компании пропорционален ее успеху.
Это не совсем правильно.
Можно быть диверсифицированным когломератом, как например DAEWOO, с годовым оборотом 18,6 миллиардов долларов, но при этом находиться в состоянии близком к банкротству.
Увеличение размеров бизнеса, еще не означает развитие бизнеса. Слишком часто российские компании диверсифицируются потому, что не знают, как потратить деньги. Это говорит об отсутствии стратегии развития основного бизнеса.
Рейтинги крупнейших компаний мира, публикуемые в журнале FORTUNE, могут дезориентировать людей. Нельзя судить о компании только по ее размеру. Более важные показатели - это величина прибыли, а в конечном счете капитализация.
3. Использовать имеющиеся возможности
Компании может представиться возможность приобрести новый бизнес дешевле стоимости, которую он вроде бы должен стоить. Например, собственнику продаваемого бизнеса срочно требуются средства, или покупающая компании оценивает потенциал бизнеса выше, чем продавец, наконец, компания может владеть ресурсами необходимыми для развития покупаемого бизнеса, которые отсутствовали у предыдущего собственника. Однако, когда низкая стоимость покупаемого бизнеса является единственным критерием его приобретения, как правило, возникают проблемы со встраиванием нового бизнеса в компанию. Новому владельцу приходится резко менять стратегию развития компании в целом. В конечном итоге это может оказаться дороже.
Кроме этого, в России уже существует такой бизнес, как покупка недооценных, даже по российским меркам, компаний с целью последующей продажи. В этом случае, покупатель имеет ресурсы для осуществления предпродажной подготовки, или считает компанию очень перспективной. Однако, для компаний реального сектора участие в подобном венчурном бизнесе может привести к распылению ресурсов.
4. Повысить эффективность бизнеса за счет синергии
Так называемая связанная диверсификация предполагает возникновение положительного синергетического взаимодействия между существующим и новым бизнесами. Синергия может возникать за счет совместного использования бизнес-процессов (закупки, производство, реклама, продажи, сервис), единой торговой марки, опыта.
Подобная синергия возможна, как правило, в связанных отраслях. Естественно, что у компании тяжелого машиностроения и у компании производящей потребительские товары разные технологии производства и продаж.
Однако, как не покажется странным, связанная диверсификация часто бывает неудачной, т.к. чрезвычайно сложно, объединить даже родственные бизнес-процессы разных компаний, не говоря о различных корпоративных культурах.
5. Сменить вид деятельности
Достаточно часто диверсификация может означать начало конца основного бизнеса. Собственник сознательно, или вначале сам того не замечая, постепенно переводит все больше ресурсов в новый бизнес и начинает уделять ему больше внимания. В конце концов бизнес, который ранее был основным продается и компания концентрируется на новом для себя бизнесе.
Глобализация приводит к расширению рынков сбыта с одновременным усилением международной конкуренции. В этих условиях, увеличивать объемы продаж эффективнее за счет максимального повышения конкурентоспособности основного бизнеса. Несвязанная диверсификация целесообразна, когда все возможности для развития основного бизнеса исчерпаны.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов.
Диверсификация является одним из наиболее популярных механизмов снижения инвестиционных рисков при формировании портфеля лизинговой компанией.
Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы.
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М., 1996
2. Анссоф И. Стратегическое управление – М:, 2002.-235 с.
3. Басовский Л.Е.Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента - М:, 2000.-169 с
5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО “Интерэксперт”, “Экономика”, 1995.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление – М:, Гардарика, 1998.-236 с.
7. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. – М., 1999. – С. 47
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2002.- 413 с.
9. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие – Мн. «Экоперспектива», 2001 –167 с.
10. Ковалев. Финансовый анализ: Управление капиталом, Выбор инвестиций, Анализ отчетности. М: Финансы и статистика, 1999. С 87-100, 100-127.
11. .Патров, В.В.Ковалев. Как читать баланс.- М: Финансы и статистика, 1999. С.190-198, 199-280.
12. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1999.- 315 с.
13. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.- 569 с.
14. Мокичев С. В. Стратегическое управление– Казань: Центр инновационных технологий, 2002 – 273 с.
15. Портер М. Стратегия и планирование СПб: 2001.-453 с.
16. Хасси Д. Стратегическое управление – СПб:, 2001.-325 с.