Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала 7 Глава Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере комп

Содержание

Введение 4

Глава 1.Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала 7

1.1.Понятие «персонала», субъекты и объекты управления, основные функции и методы управления персоналом. 7

1.2.Понятие «отбора» кадров, основные принципы и его место в общей системе управления персоналом. 23

1.3.Определение потребности в персонале, критерии отбора и требования предъявляемые к нему. 30

1.4.Опыт отбора и подбора персонала в зарубежных организациях на примере Американских и Японских компаний. 33

Глава 2.Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО « Аэроферст». 41

2.1.Краткая история и характеристика компании ЗАО « Аэроферст», анализ финансово-экономической деятельности. 41

2.2.Анализ действующей системы отдела кадров компании ЗАО «Аэроферст» 49

2.2.1.Общая характеристика отдела кадров. Возраст, уровень образования, стаж работы (таблица) 49

2.2.2.Анализ используемых методов управления персоналом компании ЗАО « Аэроферст» 54

2.3.Анализ состояния системы ротации персонала в компании ЗАО.. 55

« Аэроферст». 55

2.3.1.Анализ существующих методик ротации персонала, осуществление процедуры подбора и отбора персонала в компании «Аэроферст». 55

2.3.2.Перечень документов, необходимых для обеспечения ротации персонала 60

Глава 3.Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала 61

3.1.Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора. 61

3.2.Основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала. 65

3.2.1.Разработка заявки на подбор персонала. 65

3.2.2. Разработка формы реклама вакансий. 67

3.2.3.Разработка анкеты кандидата на вакантную должность. 67

3.2.4.Разработка текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата 74

3.2.5.Разработка рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимся) 77

3.2.6. Разработка показателей эффективности процесса ротации кадров. 82

3.3.Расчет социально-экономической эффективности совершенствования системы ротации 83

Заключение 85

Список использованной литература. 89

Приложения. 92

Введение

Выбирая тему дипломной работы, я решил рассмотреть такой актуальный вопрос
в наше время,
как управление ротацией персонала на примере организации «Аэроферст».

Чем обусловлена актуальность
этой темы:

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

В настоящее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.

Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Целью дипломной работы
является: изучение современных технологий, критериев и методов ротации персонала в компании, выявление проблем, с которыми сталкиваются организации при осуществлении процедур отбора на работу новых сотрудников.

Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала

в компании «Аэроферст». Разработка основных этапов анализа по совершенствованию профессионального отбора в компании и основные рекомендации, которые мы можем дать фирме, на современном этапе, по улучшению работы кадрового отдела в целом.

Данная дипломная работа направлена на решение следующих задач:

· Понятие «персонала», субъекты и объекты управления, основные функции и методы управления персоналом,

· Понятие «отбора» кадров, основные принципы и его место в общей системе управления персоналом,

· Определение потребности в персонале, критерии отбора и требования предъявляемые к нему,

· Опыт отбора и подбора персонала в зарубежных организациях на примере Американских и Японских компаний,

· Краткая история и характеристика компании ЗАО «Аэроферст», анализ финансово-экономической деятельности ,

· Анализ действующей системы отдела кадров компании ЗАО «Аэроферст»,

· Анализ состояния системы ротации персонала в компании ЗАО

« Аэроферст»,

· Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора,

· Основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала,

· Расчет социально-экономической эффективности совершенствования системы ротации.

Содержание работы нашло свое отражение в трех главах:

1.Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала,

2.Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО « Аэроферст»,

3.Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала.

Глава 1. Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала

1.1. Понятие «персонала», субъекты и объекты управления, основные функции и методы управления персоналом

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) прошел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных — рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных стран привычно использование в данном значении термина «персонал» (personnel) и производное на основе этого корня.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала.

Во-первых, внимание акцентируется на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывают стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развита, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами.

При втором исходят из того, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано, прежде всего, на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, «управление персоналом» — на трудовые отношения на уровне организации.

Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениям деятельности.

Так, термин «персонал» чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек). Среди тех, кто используют термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организаций.

Управление персоналом представляет собой разнообразную совместную деятельность функциональных специальных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, определенную корпоративной стратегией и организационной структурой, охватывающей весь комплекс задач формирования, развития и использования персональных ресурсов работников.

В функциональном отношении
под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.).

Сегодня в менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин.

Как категория персонал
выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации.

В этом смысле употребление понятия «персонал организации» предполагав некоторое единство и социальную общность всех работников конкретной организации, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений, трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.[1]

Таким образом, персонал организации
— это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Функциональная структура персонала
формируется путем выделения групп работников с функциям (видам деятельности) организации: специалисты по маркетингу, исследователи, разработчики (проектировщики), плановики, диспетчеры, работники основного производства, работники социальной сферы.

Социальная структура персонала
формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: молодежь (в том числе учащаяся): женщины (в том числе матери-одиночки); лица пенсионного возраста; инвалиды; бывшие военнослужащие; беженцы и др.

Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры персонала
, согласно официальной статистике МОТ, является разделение занятых на три укрупненные группы: 1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде; 2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации; 3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства — прислугу, уборщиков и т.п.). Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом.

В состав этих трех укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся руководители, технические специалисты.

Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низко квалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий. Приведенная классификация отчасти используется и в отечественной статистике.

Основные и вспомогательные рабочие. Основные рабочие выпускают непосредственно продукцию, вспомогательные - обслуживают производственный процесс.

Сегодня ситуация меняется, идет спад производства, объемы сокращаются, и поэтому все меньше внимания уделяют основным рабочим;

работа на старом оборудовании.

Кадровые и «резервные» рабочие. Практически на каждом крупном «советском» предприятии существовал слой так называемых кадровых рабочих, которые составляли как бы элиту предприятия. Основные социально-производственные характеристики кадровых рабочих: большой производственный стаж, высокая квалификация и профессиональный опыт, стабильность пребывания в коллективе (отражаемая в непрерывности стажа). Они были наиболее социально активной группой рабочих. В условиях постоянной нехватки рабочей силы между предприятиями буквально шла борьба за рабочих посредством предоставления им различных привилегий.

Существовавшая раньше система неформальных отношений развалилась. В настоящее время нет привилегий при получении выгодных заказов, все стараются прийти пораньше на рабочее место, чтобы успеть получить работу на день. Распределение работы носит все более формальный характер. Новой ценностью становится сама работа, и кадровые рабочие стали терять свои привилегии, наравне с остальными соглашаясь на любую предлагаемую им работу.

Тенденция к коммерциализации услуг социально-бытовой сфер к исчезновению привилегий в распределении (включая распределение выгодных работников, замене политики предоставления организацией социальных благ для работников и дифференциации заработной платы и гарантий занятости для различных категории работающих.

Под субъектом управления персоналом
мы понимаем, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал — это, прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.[2]

Рассмотрим структуру современной организации, которая выглядит следующим образом:

1. Сотрудники организации.

2. Управленцы (менеджеры).

3. Акционеры.

4. Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15—20 человек).

5. Заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

Детализация управленческого персонала, в принципе соответствующая западным его классификации, позволяет выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных организаций:

1. Руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители.

2. Руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организационные специалисты.

3. Специалисты, осуществляющие экономические функции.

4.Специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.

5. Должности служащих (занятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).

В организациях индустриально развитых стран различают следующие категории работ:

1.Top management, то есть высшее звено управления (президент/генеральный директор и члены правления).

2. Middle management — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).

3. Lovez management — низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых, руководители групп, мастера, бригадиры).

4. Инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»).

5. Рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»).

6. Работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).

В соответствии с федеральным законом Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации» (принят Государственной Думой 5 июля 1995 г.), под государственной службой понимается профессиональная деятельность по обеспечению исполни полномочий государственных органов (ст. 2, п. 1).[3]

Государственным служащим
Российской Федерации является гражданин России, исполняющий, в установленном федеральным законом, обязанности по государственной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.

Объектом управления
является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта
следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы.

В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

-управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

-управление трудовым коллективом как социальной организацией, то есть целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений, а управление трудовыми ресурсами, то есть воздействие на работников как на средство производства. Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела.

Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри организации, так и за ее пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления.

Основные функции и методы управления персоналом

До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В настоящее время отделы кадров российских организаций во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целого ряда задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. К их числу относятся: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции построения системы управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость,

поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом компании.[4]

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый
— иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти: подчинения, давление на человека сверху посредством принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй
— культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения.

Третий
- рынок - совокупность равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия- явления достаточно сложные и взаимосвязанные, которые на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку на макроэкономическом уровне происходит постепенный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия исполнительной власти на рыночные отношения, отношения собственности, на которых базируются экономические методы.

Поэтому возникает необходимость принципиального пересмотра иерархии и приоритетов социально-экономических ценностей.

Главное внутри организации — работники, а за его пределами — потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнению; перейти к социальным нормам, основанным на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Тогда бюрократическая иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях
одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных
функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих российских организаций входят следующие подразделения: -отдел кадров, -отдел обучения, - отдел оценки персонала и оплаты труда, - отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры, - отдел охраны труда и техники безопасности, -лаборатория социологии, -отдел охраны окружающей среды, - юридический отдел, -отдел организации труда, -производства и управления ,- отдел научно-технической информации, - патентно-лицензионный отдел, -бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом

Цель отдела кадров
: -обеспечение кадрами производственной программы (наем, расстановка, увольнение); -кадровое делопроизводство;

-анализ текучести кадров и дисциплины труда; -учет военнообязанных;

-подготовка кадровых приказов.

Цель отдела обучения
: -обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения
: -обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

-проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих на знание правил безопасности и охраны труда; -повышение квалификации руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; -подготовка преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; -организация и учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; -изучение и обобщение опыта работы лучших рабочих;

-организация производственной практики студентов и учащихся.

Цель отдела оценки персонала и оплаты труда
: -объективно оценивать результаты деятельности каждого работника для поддерживания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда
:

-совершенствование организационных структур управления; -организация работы по составлению должностных инструкций персонала; - разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений;

-систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; -внедрение современной системы оплаты труда, ориентированной на конечный результат; -разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; -формирование и внедрение системы премирования как фактора мотивации труда; -внедрение контрактной работы по аттестации рабочих мест; -разработка графиков работы предприятия (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласование графиков работы структурных подразделений; -анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; -составление статистической отчетности по трудовым показателям.

Цель отдела социальной защиты
: -осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: -разработка форм социальной защиты работающих; -планирование и использование средств социального страхования; -организация фонда материальной помощи; -оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; -медицинское и другие виды страхования работающих; -организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; -организация социальной защиты молодежи; -организация общественных мероприятий для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности:
- обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности
: - организация и координации нормативно-правовых актов по охране, -совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, -профессиональных заболеваний и улучшение условий труда, -консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда, -проведение анализа производственного травматизма и профессиональных заболеваний, -согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения, -анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда, -составление отчетности по охране труда. Формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории
: - изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; -повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности, -повышение активности системы социального управления; -пропаганда социологических и психологических знаний; -разработка системы положительных взаимоотношений на предприятии, -основ корпоративной культуры; -разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает: -штатные расписания служб и структурных подразделений; -положения по оплате труда; -заявки на выпускников вузов, техникумов и средних учебных заведении; -заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложении структурных подразделений предприятия; -учебные программы по обучению кадров; -графики проведения обучения; -графики проверки знаний руководителей и специалистов; -экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов; -положение по оценке деятельности сотрудников; -инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности; -акты о расследовании несчастных случаев; -сметы расходов отделов службы;

-графики очередности отпусков работников службы.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает
:

-приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов директоров филиалов за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статье; -приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет; -приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы; -поручения и документацию при оформлении пенсий; - приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;

-приказы об обучении работников предприятия, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, -подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет; - приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий; -договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы; -приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями; -положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; -расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию; -исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; -заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и санитарно-оздоровительных мероприятий; -другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает

с директором: - назначение директоров филиалов и заместителей директоров предприятия; -организацию обучения и стажировки работников предприятия за границей; сроки и программы обучения руководителей высшего уровня; -с заместителем директора по экономическим вопросам: сметы доходов и расходов; - использование средств фонда потребления; заключение договоров с использованием денежных средств; -с заместителем директора по коммерческим вопросам: обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

с директорами филиалов
: -мероприятия по коллективному договору; штатные расписания; - планы перспективного развития численности и уровня оплаты труда; - структурные изменения.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия
.

В качестве базы для ее построения используются принципы (то есть правила) и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.[5]

1.2. Понятие «отбора» кадров, основные принципы и его место в общей системе управления персоналом

Отбор персонала
— это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[6]

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их эконо­мического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соот­ношению человеческих способностей и требований предприятия, рыноч­ное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степе­ни процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспо­коено тем, что при любой степени владения про­фессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство госу­дарства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискрими­нации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться несколь­ких принципов, которые не толь­ко позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имею­щихся вакансий, но и будут спо­собствовать их более легкому вхождению в организацию и бы­строму выходу на уровень рабо­чих показателей, отвечающих ус­тановленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания тре­бований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для за­нимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прико­мандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого порт­рета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относитель­ного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднен­ными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъектив­ных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеж­дений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика.

К ним относятся:

- «эффект раздутой двери», который основы­вается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных осо­бенностей нанимаемого;

- «эхо прошедшего», возникающее вследствие то­го, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- об­разование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно кото­рым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определен­ных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансирован­ной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фаль­сифицировать объективный отбор кандидатов.[7]

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.[8]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководст­вуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом.

Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:
-профессиональные критерии (образование и опыт); -физические критерии (физическая природа кандидата); -психические критерии (способность концентрироваться, надеж­ность и др.); -социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра­бочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» пред­полагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селектив­ного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной про­цедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служ­ба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригод­ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре­бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон­стрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со­риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы -от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.[9]

Общая система управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности[10]

, которые занимают определенное место в системе управления персоналом:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потреб­ностей организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3.Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенци­ал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имею­щимися стандартами или с целями, установленными для кон­кретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повы­шения и понижения в должности, переводы, отражающие цен­ность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет каче­ственную и количественную по­требность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ори­ентиры, касающиеся профессио­нальной принадлежности, квали­фикации и численности требую­щихся организации работников.

Анализ работы, норми­рование труда и оценка испол­нения позволяют выработать тре­бования и критерии, в соответ­ствии с которыми будут отбирать­ся кандидаты на конкретные ва­кантные должности. С другой сто­роны, оценка рабочих показате­лей новых работников после не­которого периода их работы в организации позволяет опреде­лить эффективность самого про­цесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать по­литику стимулирования труда и на­бор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвеча­ющих всем необходимым требо­ваниям, а также способствует удер­жанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть поряд­ки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в орга­низации, учитываются при установ­лении критериев, используемых при поиске и отборе новых работ­ников. Укомплектовать организа­цию работниками, способными принять действующие в ней нор­мы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессиона­лов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт мно­гих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показы­вает, что успех организации зави­сит от умения найти людей с нуж­ным складом ума, с нужным от­ношением к делу, готовых с пол­ной отдачей сил работать для до­стижения организационных целей.

Система мер по адапта­ции новых работников к работе в организации и к трудовому кол­лективу является прямым продол­жением процесса поиска и отбо­ра кадров. Важно не только ото­брать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение - это продолже­ние процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направ­ленно как на освоение новичка­ми необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и при­оритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и рабо­той по поиску и отбору персона­ла для заполнения вакансий, име­ющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная струк­тура службы управления персо­налом.

Хорошие результаты дает опыт многих российских пред­приятий, когда в единую службу управления персоналом объеди­няются отдел кадров, отдел тру­да, отдел обучения и психологи­ческая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбо­ру новых работников повышает­ся, если это направление рабо­ты осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельнос­ти, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и со­циальной защиты. Это позволя­ет не только придерживаться бо­лее четких критериев и проце­дур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие ре­зультаты в профессиональной и социальной адаптации новых ра­ботников.[11]

1.3. Определение потребности в персонале, критерии отбора и требования предъявляемые к нему
Определение потребности персонала

Часто приходится сталкиваться с ситуаци­ей, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную
, так и качественную
потребность
в кадрах.

Количественная потребность в кадрах
– это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах
- это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие[12]
:

•профессионально-квалификационное деление работ на основе производствен­но-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должно­стные инструкции и описание рабочих мест;

• штатное расписание;

•анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Критерии отбора и требования предъявляемые к нему.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем
требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.

Образование.
Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию.[13]

Опыт.
Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо.

Физические (медицинские) характеристики.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности.
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.[14]

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров.[15]

Требования к критериям отбора
.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования[16]
: • валидность; • полнота; • надежность;

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора
. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев
. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым
важным рабочим показателям.

Надежность критериев
. Отбор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случай­ными.

Необходимость
и достаточность критери­ев
. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

1.4.Опыт отбора и подбора персонала в зарубежных организациях на примере Американских и Японских компаний

Набор, отбор персонала в Американских компаниях

Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты[17]
.

В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.[18]

Отбор кадров.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.[19]

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.[20]

Набор, отбор персонала в Японских компаниях

Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.

При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют: а) обще этнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.[21]

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью».

Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Но контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.[22]

Для примера приведем таблицу сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоин­ства и недостатки каждой из них.[23]

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских мето­дов управления и перенести положительный опыт Япо­нии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение бы­ло обратным, японские фирмы перенимали американ­ские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организацион­ных структур. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зароди­лись в Америке, но не получили там широкого распро­странения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах.

Сегодня американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская ком­пания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во­время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «по­жизненного найма» работников, образованию за счет от­числений от прибылей фирмы фондов для удовлетворе­ния нужд работников.[24]

Глава 2.
Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО « Аэроферст»

2.1. Краткая история и характеристика компании
ЗАО « Аэроферст», анализ финансово-экономической деятельности

Краткая история и характеристика компании
:

ЗАО "Аэроферст" - это первое в России предприятие беспошлинной торговли, в котором работает большой коллектив из 500 человек, профессионалов самого широкого профиля.

Цель
- отобрать, доставить, оформить и предложить авиапассажирам самый качественный, самый лучший товар.

Кроме магазинов, в компании "Аэроферст" имеется отдел закупок, большой складской комплекс, таможенный отдел, отдел рекламы и маркетинга, магазин по торговле на борту и ряд других подразделений.

Несмотря на трудности политического, и экономического развития нашей страны, работа российских и ирландских специалистов способствовала превращению предприятия "Аэроферст" в одно из лучших в этой системе.

За двенадцать лет существования совместного предприятия компании удалось увеличить оборот на 750 процентов. Достижению таких положительных итогов способствовало проведение активной целенаправленной рекламно - маркетинговой политики.

Персонал: с самого начала работы фирмы в России предпочтение отдавалось ирландскому персоналу - 75 человек, они передавали россиянам свой опыт, свои знания. Сейчас ирландцев осталось шестеро, и теперь пять сотен российских работников.

Фирма постоянно занимаемся дополнительной подготовкой каждого из этих 500 человек, все продавцы знают и могут рассказать, например, как работает фотоаппарат или как правильно наносить косметику. И здесь сильно помогают поставщики. Сейчас их более 300, и с учетом того, что фирма продает свыше 27 тыс. наименований.

В числе крупнейших партнеров - Chanel, Cristian Dior, Carrier и многие-многие другие.

В списке 500 крупнейших аэропортовых магазинов беспошлинной торговли фирма занимает 32-ю позицию.[25]

Анализ финансово-экономической деятельности ЗАО «Аэроферст»

Финансовая деятельность ЗАО «Аэроферст» осуществляется в целях надлежащего решения всех вопросов реализации продукции и социального характера, увеличения прибыли за счет снижения себестоимости и повышения качества оказываемых услуг.

ЗАО «Аэроферст» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на транспорт, отчисления во внебюджетные фонды и другие.

Основные показатели финансово - экономической деятельности ЗАО «Аэроферст» представлены в таблице №1.

Таблица №1. - Обобщающие показатели финансово - экономической деятельности ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003г.

Показатели	2003 год				Отн. изменения,%
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	2 квар	3 квар	4квар
1. Обобщающие показатели
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем закупленных материалов, тыс.руб.	1354,6	974,1	1594,8	1315,4	71,9	163,7	82,5
Выручка от реализации без косвенных налогов, тыс.руб.	1062,6	717,0	1172,8	825,7	67,5	148,3	77,6
Балансовая прибыль, тыс.руб.	62,3	52,2	115,4	51,4	83,8	221,1	44,5
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	61,4	51,6	114,3	50,1	84,0	221,5	43,8
Себестоимость реализуемых услуг, тыс.руб.	976,3	648,3	1035,3	765,5	66,4	159,7	73,9
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	14,6	14,1	13,5	13.0	96,6	95,7	95,0
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	55	55	55	-	-	-
Расходы на оплату труда, тыс.руб.	3,7	3,7	4,7	5,5	102	127,0	117,0
2. Показатели эффективности деятельности
Рентабельность продукции, %	6,3	8,0	11,0	6,5	127,0	137,5	59,1
Рентабельность продаж, %	5,8	7,2	9,7	6,1	124,1	134,7	62,9
Уровень затрат на денежную единицу реализованной продукции	0,9	0,9	0,9	0,9	102	102	102
Коэффициент годности основных фондов	0,91	0,88	0,84	0,81	96,7	95,5	94,9
Уд. вес затрат на оплату труда в общей сумме затрат	0,15	0,22	0,20	0,54	146,7	90,9	270,0
Уд. Вес амортизации в общей сумме затрат	0,02	0,04	0,03	0,03	202,	75,0	33,3

Таблица №2. Анализ структуры и динамики активов ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года

Сумма .руб.	Уд Вес %	Сумма .руб.	Уд. Вес, %	Сумма .руб.	Уд вес %	Сумма .руб.	Уд Вес	Темп роста% / изм-е уд. веса
1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал		2 кв.	3 кв.	4кв
Необотот. активы всего	14,6	2,0	14,1	2,3	13,5	1,6	13,0	1,4	6,6 /0,3	5,7 /-0,7	6,3 /-0,2
В т.ч Основ, средства	14,6	2,0	14,1	2,3	13,5	1,6	13,0	1,4	6,6 /0,3	5,7 /-0,7	6,3 /-0,2
Текущие активы всего	798,2	98,0	594,3	97,7	839,6	98,4	905,7	98,6	74,5 /-0,3	141,3 /0,7	107,9 /0,02
В т.ч. денежные средства	21,2	2,8	15,0	2,5	32,8	3,8	111,6	12,1	70,8 /-0,3	18,7 /1,3	40,2 /8,3
Дебит.зад-ть	629,4	77,0	459,1	75,0	493,3	58,0	429,5	47,0	72,9 /-2,0	107,4 /-17,0	87,1 /-11,0
Запасы	1,8	0,2	1,8	0,3	0,3	102 /0,1	30,0 /-
Товары	143,1	17,8	115,0	19,6	306,9	35,9	360,2	39,0	80,4 /1,8	266,9 /16,3	117,4 /3,1
РБП	1,4	0,2	2,0	0,3	2,1	0,2	2,3	0,3	42,9 /0,1	105,0 /-0,1	109,5 /0,1
НЗП	4,5	0,5	1,6	0,2	35,6 /-0,3
Итого:	812,8	102	608,4	102	853,1	102	918,7	102	74,9	140,2	107,7

Основное содержание финансово-экономического анализа может быть проведено по направлениям, имеющим значение для оптимизации управления, например такими, как анализ эффективности авансирования капитала, анализ безубыточности фирмы, оценка эффективности инвестиций и обоснование их экономической целесообразности.

В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку таблице № 2.

Анализируя состав и структуру активов, мы видим, что ЗАО «Аэроферст» располагает в основном оборотными активами, удельный вес которых в общей сумме хозяйственных средств предприятия составляет 98% на протяжении исследуемого периода, необоротные активы составляют всего 2%. Наибольшую долю в текущих активах составляет дебиторская задолженность, которая составляет в среднем за рассматриваемый период 65%. Наибольшая величина дебиторской задолженности в 1 квартале, она составляет 77 %. В каждом последующем квартале она уменьшается и уже в 4 квартале составляет 47%. Динамические изменения, в общем виде, происходят в оборотных активах, а необоротные активы, которые составляют основные средства, изменяются только за счет начисления износа. Из таблицы видно, что текущие активы в каждом последующем квартале имеют положительный темп роста, за исключением 2 квартала, в котором произошло уменьшение на 25,5 % по сравнению с первым кварталом.

Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных заемных средств, то есть пассив показывает, источники образования средств, таблица № 3.

Таблица № 3. - Анализ структуры и динамики источников средств ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года

Показатель	Уровень показателя								Темп роста, % /изм.уд.веса/
	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал		2 квар.	З квар	4квар
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Собственный капитал всего	207,7	26	197.6	32	260,8	31	342,4	37	95,1 /б	132,0 /-1	131,1 /6
В т.ч фонд накопления	145,4	18	145,4	24	145,4	17	342,4	37	102,0 /6	102,0 /-7	235,5 /20
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Нераспределенная прибыль	62,3	8	52,2	8	115,4	14	-	-	83,3 /0	221,1 /6	-
Заемный капитал всего	605,1	74	410,8	68	592,3	69	576,3	63	67,9 1-6	144,2 /I	97,3 1-6
В т.ч. КЗ: оплата труда соцстраху бюджету поставщикам пр. кредитор.	16,0 391,2 197,9	2 48 24	12,0 182,4 216,4	2 30 36	17,1 362,4 212,8	2 42 25	9,2 566,6 0,5	1 62	0,75 / 0 46,6 /-18 109,3 /12	142,5 / 0 198,7 /12 98,3 /-11	53,8 /-1 156,3 /20 0,2 /0
Итого	812,8	102	608,4	102	853,1	102	918.7	102	74,9	140,2	107,7

Таблица № 4. — Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года

показатели	1 квартал	2 квартал	З квартал	4 квартал	∆2квар	∆Зквар	∆4квар
Коэффициент автономности	25,6	32,5	30,6	37,3	6.9	-1,9	6,7
Коэффициент финансовой зависимости	74,4	67,5	69,4	62,7	-6,9	1,9	-6,7
Коэффициент маневренности	0,93	0,93	0,95	0,96	0	0,02	0,03
Доля собственного основного капитала в общей сумме капитала	0,07	0,07	0,05	0,04	0	0,02	0,03

Таблица № 5. - Показатели ликвидности ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003г

Показатели ликвидности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Изменения
					2кв	Зкв	4кв
Коэффициент покрытия общий	1,32	1,45	1,42	1,57	0,13	-0,03	tyle="text-align:center;">035
Коэффициент быстрой ликвидности	1,08	1,6	0,89	0,94	0.08	-0,27	0,05
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	0,04	0,04	0,06	0.19	-	0,02	0,13

Таблица №6. - Анализ дополнительных показателей для оценки кредитоспособности ЗАО «Аэроферст» по кварталам за 2003 год

Показатели рентабельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Темп роста, %
					2 квар.	3 квар.	4 квар.
Чистая прибыль, тыс.руб.	43,6	36.5	80,8	36,0	83,7	221,4	44,6
Рентабельность продукции, %	4,8	6,0	9,0	5,1	25,0	50,0	56,7
Рентабельность основной деятельности, %	6,3	8,0	11,0	6,5	27,0	37,5	59,1
Рентабельность собственного капитала	5,5	6,0	9,5	3,9	109,1	158,3	41,1
Период окупаемости собственного капитала	18,6	16,7	10,6	25,5	89,8	63,5	40,6

Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса колеблется от 26 до 37 %, а удельный вес заёмного — от 63 до 74 %. При этом наибольшую долю в собственном капитале составляет фонд накопления, который дополняет нераспределенная прибыль. Заемный же капитал представлен кредиторской задолженностью перед поставщиками за строительные материалы, срок оплаты которых еще не наступил. Оценивая структуру источников средств ЗАО «Аэроферст» видно, что предприятие функционирует в основном на привлеченные средства. Такое размещение связано со спецификой деятельности предприятия.

На ЗАО «Аэроферст» за анализируемый период величина собственного и заемного капитала поддерживается на одном уровне, таблица № 4.

Чем выше уровень первого показателя и ниже второго, тем устойчивее финансовое положение предприятие.

Следующая группа показателей - это показатели ликвидности предприятия, таблица № 5.

На анализируемом предприятии уровень коэффициентов ликвидности удовлетворяет требованиям, за исключением коэффициента абсолютной ликвидности, таблица № 6. Из таблицы видно, что все показатели рентабельности возросли в 3 и 4 кварталах. Это связано с тем, что цены на услуги предприятия увеличились.

На основании всех показателей рассмотренных в данном подразделе можно сказать, что ЗАО «Аэроферст» является кредитоспособным.

В результате проведенного анализа выявлены следующие тенденции в финансово-экономической деятельности:

1. Деятельность предприятия в части формирования имущества в течении года была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно-материальных ценностей.

2.Так как финансовая политика анализируемого предприятия характеризуется накапливанием запасов товарно-материальных ценностей, увеличение объема дебиторской задолженности, то прибыль стала основным источником финансирования и покрытия данного отвлечения средств. В этом состоит причина дефицита денежных средств.

3. Анализируя положения предприятия в отношении финансовой устойчивости и платежеспособности, можно выделить следующие положения: - для повышения платежеспособности предприятия, необходимо прибыль, полученную от основной деятельности, направлять на увеличения наиболее ликвидной части оборотного капитала, т. е. денежных средств; - произвести расчеты по определению оптимального запаса товарно-материальных ценностей, а необоснованную сумму запасов следует или реализовать, или не увеличивать запасов в последующем периоде.

4. Значительный объем средств предприятия отвлечен в расчеты. При этом темп прироста кредита, предоставляемого покупателям и заказчикам ниже темпа прироста кредиторской задолженности.

5. Анализ финансовых коэффициентов позволил выявить тот факт, что в настоящее время текущая платежеспособность предприятия полностью зависит от надежности дебиторов. Поэтому экономистам предприятия следует четко отслеживать сроки погашения дебиторской задолженности, а по результатам оценки на выявленную просроченную или имеющую высокую вероятность не погашения задолженности создавать резервы по сомнительным долгам, в составе оценочных резервов.

6. В целом, проведенный анализ дает возможность отнести базовое предприятие к типу успешно функционирующих и финансово устойчивых.[26]

2.2. Анализ действующей системы отдела кадров компании ЗАО «Аэроферст»

2.2.1.Общая характеристика отдела кадров. Возраст, уровень образования, стаж работы (таблица)

Общая численность компании ЗАО «Аэроферст» насчитывается более 500 человек.

Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров » ЗАО «Аэроферст» представлена в таблице №7.

Таблица №7 - Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров»

№ п/п	Показатели	Ус.об.	Ед. изм.	Значение показателей
				На 03.10.02	На 03.10.03.	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7
1	Среднесписочная численность	Сс	Чел.	540	550	+10
2	Число работников, которые были в списках компании за весь период	Чел.	410	505	+95
3	Принято работников	Чел.	10	15	+5
1	2	3	4	5	6	7
4	Выбыло на протяжении года	Чел.	7	8	+1
5	Разделение Работников по характеру: - постоянные; - временные	Чел.	410 90	505 50	+95 -40
6	Разделение по категориям: -административно-управленческий персонал; торгово-оперативный персонал; - вспомогательный персонал;	Чел.	60 115 325	78 125 400	+18 +10 +75
7	Разделение по стажу работы: - до 1 года; - от 1 до 3 лет; - от 3 до 10 лет; - свыше 10 лет.	Чел.	25 75 410 -	45 100 410 -	+20 +25 - -
8	По уровню образования: - среднее; - среднее специальное; - высшее.	Чел.	25 70 90 275	25 80 100 290	- +10 +10 +15
9	По полу и возрасту: Мужчины: · до 18 лет · от 18 до 30 лет; · от 30 до 60 лет; · свыше 60 лет. Женщины: · до 18 лет · от 18 до 30 лет; · от 30 до 60 лет; · свыше 60 лет.	Чел.	200 15 175 10 - 300 10 270 20 -	220 20 180 10 - 300 5 280 15 -	+20 +5 +5 - - - -5 +10 -5 -
11	По специальностям: -Руководители отделов; -Администраторы залов; -Менеджеры; -обслуживающий персонал.	Чел.	5 55 115 325	8 70 125 400	+3 +15 +10 +75
12	Количество отработанных: -человеко-часов; - человеко-дней.	Чел/час	52580 6572,2	53093 6636,6	+513 +64,1
13	Неявки по уважительным причинам	Чел/час	2390	2630	+240

Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов: - путем изменения численности персонала;

- путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат; - путем изменения постановки задач.

На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства предприятия он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал. При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям. Как отмечалось в первой главе дипломной работы, наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства. К внешним – демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда. Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Проведем анализ численности персонала за 2002 – 2003 год. Для этого рассчитаем коэффициенты (таблица № 8). В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср.

Rпр02
= 10 / 540 = 0,019

Rпр03
= 15 / 550 = 0,027

Коэффициент оборота по выбытию:

Rвыб = Чвыб. / Чср.

Rвыб02
= 7 / 540 = 0,013

Rвыб03
= 8 / 550 = 0,015

Коэффициент текучести кадров:

Rтек. = Чув. / Ч

Rтек02
= 7 / 540 = 0,013

Rтек03
= 8 / 550 = 0,015

Коэффициент оборота кадров:

Rоб = Чприн. – Ч выб. : Ч

Rоб02
= 10 – 7 : 540 = 9,987

Rоб03
= 15 – 8 : 550 = 14,985

Таблица № 8. – Анализ численности персонала компании ЗАО «Аэроферст»

ПОКАЗАТЕЛИ	На 03.10.02г.		На 03.10.03г.		Отклонение	Темп роста
	Чел.	Уд.вес	Чел.	Уд.вес
Среднесписочная численность персонала	540	102	550	102	10	102,9
Количество принятого персонала	10	11,8	15	14,3	5	125,0
Количество уволившегося персонала	7	20,6	8	22,9	1	114,3
Количество работников, проработавших весь год	230	67,6	220	62,8	-1	95,7
Коэффициент оборота по приему	0,019		0,027		+0,008	-
Коэффициент оборота по выбытию	0,013		0,015		+0,002	-
Коэффициент текучести кадров	0,013		0,015		+0,002	-
Коэффициент оборота кадров	9,987		14,985		+4,998	-

Таким образом делаем следующий вывод по результатам ана­лиза численности, за 2002 г. и 2003 г. было принято на работу 9 человек, за это же время было уволено 15 человек. Все они уволились по собственному желанию. Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2002 год – 67,6 %, а в 2003 году - 62.8 %, т.е. снизилась на 4.3 %. Увеличился коэффициент оборота по выбытию на 4,8%, показатели по приему – 16,7%, по текучести кадров - 10.0%. но снизился коэффициент по обороту кадров - 3,4%. Это говорит о том, что на предприятии ЗАО «Аэроферст» сложилась достаточно благоприятная ситуация по кадрам. Но администрации необходимо больше внимания уделять этой проблеме. То есть проана­лизировать причины по выбытия кадров.

Проанализируем такой важный показатель формирования системы отдела кадров компании «Аэроферст», как среднесписочная численность работников, который будет показан в Таблице № 9.

Таблица №9. – Анализ среднесписочной численности персонала компании «Аэроферст»

Показатели	На 03.10.02г.		На 03.10.03г.		Отклонения		Темп изменения, %
	Чел.	Уд.в.	Чел.	Уд.в.	Чел.	Уд.в.
Среднесписочная численность всего в т.ч	540	102	550	102	+10	-	102,9
- административно -управленческий персонал; - рабочие;	175 325	14,7 11,8	203 325	14,3 11,4	+28 -	0,4 0,4	102,0 102,0

Главной целью анализа состава персонала является определение изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2002 году увеличился и составил от 23,5 до 24,3. Неизменными остались удельный вес административно – управленческого персонала и вспомогательного персонала. Зато увеличилась среднесписочная численность на 1 работника, что составило 102,9 %. Таким образом, проведя анализ основных показателей, характеризующих экономическую деятельность ЗАО «Аэроферст» и анализ существующей системы управления персоналом, можно сделать следующие выводы: существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом. Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.[27]

2.2.2.Анализ используемых методов управления персоналом компании
ЗАО « Аэроферст»

Методы управления персоналом
- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Основным методами управления персонала в компании ЗАО «Аэроферст», является экономический метод и метод социально-психологический метод.

Основные экономические методы представлены в таблице № 10.

Таблица №10. Экономические методы используемые ЗАО «Аэроферст»

Наименование группы методов управления	Специфика группы	Наименование подгруппы	Наименование методов
Экономические методы управления	Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение	Экономические методы, применяемые на макро уровне	Прогнозы: налоговая политика; ценовая политика, инвестиционная политика.
		Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации)	Планирование: отсутствует понятие планирование персонала
			Коммерческий расчет: самоокупаемость; самофинансирование
		Экономические методы управления, применяемые на отдельного работника	Методы поощрения (заработная плата, премирование.)
			Методы наказания (штрафы, вычеты и вплоть до увольнения.)

Социально-психологический метод управления персоналом, основывается на использовании социального механизма управления. Социально-психологические методы обычно используют неформальные факторы, интересы отдельной изучаемой личности или всего персонала компании в целом.

Также компания «Аэроферст», исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, использует методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

-организации труда.

Ниже будут рассмотрены более подробно метод управления персоналом, как отбор и прием персонала в компанию «Аэроферст».[28]

2.3. Анализ состояния системы ротации персонала в компании ЗАО


« Аэроферст»

2.3.1.Анализ существующих методик ротации персонала, осуществление процедуры подбора и отбора персонала в компании «Аэроферст»

На сегодняшний день компания «Аэроферст» решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров. Тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Сегодня выбор ме­тодов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит как правило: - от направления деятель­ности организации; - от финансо­вых средств, выделяемых на под­бор персонала; -от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Компания «Аэроферст» использует следующие рациональные источники отбора рабочей силы:• рекрутинговые агентства; • личные знакомства (кон­такты);• работники, уже работаю­щие в организации; • самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу.

Для привлечения в организа­цию новых работников довольно часто компания использу­ет рекламные объявления
о ва­кантных должностях в таких периодических изданиях, как: в газетах «Все о бизнесе», «Коммерсант»; журналах «Семь дней», «Власть»,» Деньги», по радио « Деловая волна»,»Семь на семи холмах»,»Маяк» и многие другие.

Сотрудники отдела по кадров пользуются еще одним новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов через Интернет.
Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная деше­визна и высокая скорость распро­странения информации. Кроме того, при этом автоматически про­исходит и первичный отсев, по­скольку на сегодня пользователя­ми Интернета являются люди, об­ладающие достаточно высоким образовательным уровнем. Объявления о поисках сотрудников на вакантные должности размещаются на сайтах ориентированных на работо­дателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров.; универ­сальных, сайтах рассчитанных на всех за­интересованных в поиске работы. Как правило это сайты: www.job.ru, www.joblist.ru, www.zarplata.ru.

Чтобы заинтересовать по­тенциальных кандидатов работой в компании «Аэроферст», используются следующие возможности:

- Возможность быстрого роста, продвижения по службе
.
Уникальная возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

- Теплые, дружественные от­ношения
.
Для многих людей вы­сокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он ви­дит, что успех общего дела зави­сит от усилий всех работников.

- Дополнительные льготы
.
Предлагаются для привлечения высококвалифицированных кан­дидатов.

Это:• организация бесплатного питания или его оплата; • предоставление автомоби­ля от компании или денежные компенсации для работников, ис­пользующих личный автомобиль;• оплата мобильного теле­фона;• медицинское страхование за счет компании;• распродажи для работни­ков компании. [29]

Процедура подбора и отбора персонала в компании «Аэроферст»

Для приема на работу сотрудников дается объявление в газету или на электронный Сайт по трудоустройству.

Особые требования фирмы к претенденту:

1.Наличие Высшего образования.

2.Знание 2 –х и более языков, английский обязательно.

3.Стаж более одного года.

4.Возраст от 23 до 45 лет.

5.Психологическая стрессоустойчивость, готовность работать в команде.

Рассмотрим этапы подбора и отбора персонала на фирме

« Аэроферст»

1 тур
. Претенденты звонят по указанному телефону в объявлении в фирму и разговаривают с начальником отдела кадров.

Начальник отдела организует несколько групп по 8-12 человек, которые приглашаются на собеседование в офис фирмы.

Собеседование проводится с применением метода интервью
.

Что это такое?

Интервью
- целенаправленная беседа, цель которой получит ответы на вопросы, предусмотренные программой.

Преимущества
- перед анкетным опросом ( в данном случае перед тестированием на компьютере), есть возможность учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса, гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие вопросы, ставить дополнительные, уточняющие вопросы.

Как правило, перед интервью соискатель уже имеет представление о предполагаемом месте работы.

В ходе интервью выясняются следующие вопросы:

- Внешность, сложение, осанка, манера держаться и говорить, физические изъяны;

- способность человека к адаптации, эмоциональная устойчивость, умение справляться со стрессовыми ситуациями, находить общий язык с другими людьми, вступать в контакт;

- мотивация поведения человека: какого рода цели ставит он перед собой;

- Как намерен добиваться их осуществления, что следует за тем, как он добьется очередной цели или откажется от нее, будет ли он настойчив в достижении своей цели;

- Проверяются также интеллектуальные способности претендента;

- Особенности ценностной структуры личности претендента: приоритеты кандидата в профессиональной деятельности, отношение к бывшему начальству, отношение к общечеловеческим ценностям, работе, семье;

- Досуг;

- Другие обстоятельства: семейное положение, родственные связи, финансовое положение семьи и т.д.

В заключении составляется сводная таблица: ранжирования оценок, полученных кандидатами по выделенным раннее профессиональным качествам, с выведением среднего ранга каждого кандидата, условно называемой оценкой профессиональной пригодности.

Составляются описательные характеристики кандидатов с рекомендациями по развитию, особенностям управления и мотивирования.

Затем сообщаются результаты интервью (собеседования), в соответствии с этикой проведения интервью, что требует разъяснения причин отклонения той или иной кандидатуры.

Как правило, собеседование проводят начальник отдела кадров и зам. Генерального Директора.

Затем проводится дополнительное собеседование на английском языке.

2 тур.
Претенденты проходят компьютерное тестирование
. Если тестирование претенденты проходят удачно. Они проходят в 3 тур.

3 тур. Собеседование с психологом
. Проходит в виде деловой беседы. По результатам, которой оцениваются личностно-психологические качества претендента на вакантное место.

К слову скажем, что найм на работу в компании «Аэроферст» происходит по принципу, заключения контракта на год, с испытательным сроком 3 месяца. Через год человек переводится в штат фирмы.[30]

2.3.2.Перечень документов, необходимых для обеспечения ротации персонала

В соответствии с выбранной технологией отбора, компания «Аэроферст» чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить ра­бочее место.

Классический пакет заявительных документов, который требуется от претендента на вакантное место в компании «Аэроферст» включает:

1) заявление;

2) автобиографию;

3) свидетельства;

4) анкеты;

5) фотографии;

6) рекомендательные письма;

7) медицинское заключение;

Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям компании «Аэроферст».

Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.[31]

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала

3.1. Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора

Для того чтобы разработать основные этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора персонала в компании «Аэроферст», нужно выявить все проблемы и недостатки, которые существуют в системе управления персоналом организации.

Основные проблемы и недостатки, существующие в компании «Аэроферст», в сфере управления персоналом:

o Не эффективное кадровое планирования в компании;

o Отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения;

o Недостаток квалифицированного персонала;

o Практически отсутствует системы стимулирования персонала;

o Недостаток эффективной оргкультуры компании;

o Отсутствуют меры по адаптации новых работников к работе в компании;

o Неэффективная система обучения персонала компании ;

o Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

o И многие другие проблемы.

В рамках темы дипломной работы были разработаны следующие этапы для повышения эффективности профессионального отбора в компании «Аэроферст».

1этап. Формирование современной методики определения потребности в персонале компании.

Основные рекомендации.

Предполагается внедрение современной методики потребности в персонале. Идея данной методики основывается на прогнозировании заключается в разработке методики для определения качественных потребностей в персонале
для нашей компании, работающая в сфере беспошлинной торговли. Она будет основываться на некоторых ограничениях, как неизменный уровень технологий по отбору, набору и найму персонала, отсутствии любых форс-мажорных обстоятельств (изменении политической ситуации в стране в связи со сменой власти, войной, природными катаклизмами и т.д.). Разработка и использование подобной методики позволит осуществлять более точное прогнозирование потребности в персонале, и она является практически применимой при стратегическом бизнес планировании компании. Более того, эта методика может применяться для прогнозирования иных показателей деятельности компании, поскольку персонал является одним из факторов социо-экономической системы, а зависимости, используемые в методике могут служить основой для анализа возможных изменений на рынке.

2этап.Проведение анализа по нормированию труда и оценки его исполнения в компании.

Основные рекомендации.

o Компании «Аэроферст», следует провести анализ по нормированию труда, с целью выработки основных критерий и требований для отбора кандидатов на конкретные вакантные должности ,

o А также провести оценку основных рабочих показателей новых работников после испытательного срока их работы в компании, с целью определения эффективности самого процесса отбора в целом.

3 этап. Основные пути повышения квалифицированности персонала.

Как и во многих других фирмах при проведении набора, отбора и найма, часто сталкиваются с проблемой нехватки высококвалифицированных с достаточно большим опытом персонала.

Этому много причин, вот только несколько из них, которые влияют на данную проблему: -место работы, с целью продвижения по карьерной лестнице; -Многочисленные сегодня декретные отпуска сотрудниц; -Не устраивает и график работы, не нормированность рабочего дня; - Работа в выходные; - У многих сотрудников семьи; - Задержка отпусков.

При всем это рабочей силы катастрофически не хватает. В связи с этим фирма, вынуждена организовывать новые наборы персонала на фирму.

Основные рекомендации.

o Во-первых, уменьшить рамки отбора претендентов, так как они слишком завышены;

o При проведении метода интервью, внимательно слушать претендента, задавать конкретные вопросы, нельзя допускать, чтобы проведению интервью мешали, какие-нибудь внешние факторы;

o Проводить собеседование на рабочем месте (или создается впечатление, что вы пытаетесь, что- то скрыть);

o Видимая спешка, также может сыграть негативную роль, заставит претендента замкнуться или испытать чувство неловкости;

o При проведении собеседования обязательно нужно придерживаться должностной инструкции. К собеседованию надо обязательно готовится, то есть составит необходимый перечень вопросов для кандидата;

o Можно порекомендовать также, привлекать временных сотрудников на фирму, чтобы заменить сотрудников уезжающих в длительную командировку или уходящих в декретный отпуск.

o Компании можно порекомендовать увеличить денежное вознаграждение сотрудникам, особенно менеджерам по торговле или создать систему денежных поощрения для поднятия стимула работы персонала. Эта система позволит удержать на местах высококвалифицированных специалистов.

o И многие другие рекомендации.

4.этап. Принятие системы мер по адаптации новых работников к работе в компании и совершенствование системы обучения персонала компании. Основные рекомендации.

o В данном случае резервы компании должны быть направлены на обеспечение мягкого «вхождения» в организацию и быстрый «выход» на требуемый уровень рабочих показателей каждого отобранного и принятого на работу сотрудника, путем создания специальной системы адаптации новых работников компании;

o Применение компанией метода «Обучения», с целью освоения новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры компании;

o Нашей компании стоит порекомендовать создать единую службу управления персоналом, когда объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

5 этап. Совершенствование и дополнение уже используемых методов отбора персонала компании.

Основные рекомендации.

6 этап. Принятие системы экономической целесообразности работы компании в области повышения эффективности профессионального отбора. Основные рекомендации.

Применения новой системы в области решения проблем поиска и отбора новых работников, которую пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работники отдела кадров компании. Эту проблему призвана решить система «технологичности»,то есть наличия четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов. В этом главное условие эффективности процесса поиска и отбора.

В целом деятельность компании протекает более менее успешно и думаю, в дальнейшем можно надеется, что все эти рекомендации будут приняты к сведению.

3.2. Основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала

3.2.1.Разработка заявки на подбор персонала

Заявка на подбор персонала
– это документ, являющийся конкретизированным заданием на подбор персонала для компании. Как правило ее используют, если планируется воспользоваться услугами агентства по подбору персонала.

Наша компания еще не разу не использовала данную технологию, с целью подбора персонала.

Дадим, некоторые рекомендации для разработки заявки на подбор персонала, оценим результаты.

С целью правильной организации работы по подбору персонала в компании «Аэроферст», которая считается довольно крупной организацией,

целесообразно вводить в регламент работы кадровой службы специальный документ "Заявка на подбор персонала". В этом случае заявки будут более продуманными, а работа кадровой службы по поиску и отбору кандидатов более эффективной.

Письменная заявка на подбор персонала пригодится сотрудникам отдела кадров, если они решат обратиться к специализированным кадровым агентствам. В заявке на подбор персонала как правило должны быть представлен следующий перечень вопросов: 1.Утверждающая подпись генерального директора.2.Вакантная должность. 3.Отдел. 4.Необходимое количество. 5.Подчиненность. 6.Наличие рабочего места. 7.Образование. 8.Специальность. 9.Опыт работы по специальности. 10.Знание иностранных языков. 11.Знание компьютера. 12.Пол. 13.Возраст. 14.Профессиональные знания и умения. 15.Дополнительные требования к кандидату. 16.Адрес фактического места работы. 17.Режим работы.18.Материальная ответственность. 19.Испытательный срок, оклад.20. Наличие должностной инструкции. 21.Наличие командировок. 22.Оклад. 23.Премии, льготы. 24.Перспективы. 25.Обоснование (с чем связана потребность). 26.Заявитель. 27.Время подачи заявки. 28.Желаемый срок исполнения. 29.Реальный срок исполнения. 30.Согласующая подпись директора по управлению персоналом.[32]

Пример формы заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Аэроферст» можно посмотреть в приложении.

Это и будет результат, тех рекомендаций, которые были даны для разработки формы заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Аэроферст».[33]

3.2.2. Разработка формы реклама вакансий

Большую помощь при подборе сотрудников может оказать форма рекламы вакансий или бланк требований к вакансии. Это специально разработанная форма, в которую вносится вся информация по открытой вакансии. Кроме того, что эта форма поможет составить объявление о поиске сотрудника, ею удобно пользоваться при проведении собеседования (снижается возможность того, что вы забудете уточнить какой-нибудь из важных моментов). И, конечно, отчет руководству, как и "спрос" с менеджера о проведенных мероприятиях по подбору персонала будет значительно облегчен. В нашей компании в зависимости от документооборота, этот бланк отражает в себе все этапы подбора сотрудника на вакантную позицию - от текста объявления и дат публикаций до кратких сведений о представленных руководству кандидатов и причинах отказов.

Приведем основные пункты бланка формы рекламы вакансий (бланка «требований к вакансии»).[34]

3.2.3.Разработка анкеты кандидата на вакантную должность

Анкета (фр. еnquete - расследование) - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.), задающими генеральное направление выступают специалисты структурных единиц (соответственно, кадровик, юрист, др.).

Рассмотрим процесс разработки анкеты кандидата на вакантную должность в компании «Аэроферст», анкета в свою очередь имеет 9 разделов, в которых сформированы рекомендованные специалистами кадровых служб вопросов:

I.Общая информация

Получить общие сведения о нашем потенциальном работнике можно задав ему следующие вопросы: - Фамилия, имя, отчество; -Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли; - Дата рождения; - Место рождения;

- Адрес постоянной регистрации; - Адрес проживания;

-Ближайшая станция метро; -Условия проживания (отдельная (коммунальная) квартира; один (с родственниками.);-Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail;

-Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине); - Семейное положение; - Дети (количество, возраст);- Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья, сестры); -Степень родства, фамилия, имя, год и место рождения, адрес местожительства, место работы, должность (если родственники изменяли фамилию, имя, отчество, то необходимо указать их прежние фамилии, имена, отчества); -Были ли за границей, где, когда и с какой целью. - Имеются у Вас или жены (мужа) родственники, постоянно проживающие за границей (укажите их фамилию, имя, отчество, год рождения, степень родства, местожительства, с какого времени они проживают за границей); - Отношение к воинской обязанности и воинское звание (военную службу записывать с указанием должности и номера воинской части); - Наличие судимостей. Привлекались ли Вы и Ваши близкие родственники к уголовной ответственности? Если "Да", то когда и по какой статье Уголовного кодекса РФ? Имелись или имеются ли в отношении Вас или Вашего имущества решения судов. II. Информация о перспективах работы в компании, на которую вы
претендуете?
- Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности на нашем предприятии; -В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности на нашем предприятии; -Сколько времени вы добирались до нашего офиса; -Сколько времени вы готовы тратить на дорогу до работы; -Работаете ли Вы в настоящее время? -Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте? - Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные? -Ваше отношение к возможным командировкам? -Можете ли Вы работать в напряженном режиме? -Почему нам стоит принять Вас на работу? - Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?) - Как Вы представляете свое положение в нашей компании через год? -На какой среднемесячный доход Вы претендуете; -Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы; - Тот, кто хорошо и добросовестно работает, помимо зарплаты получает и дополнительное вознаграждение повышенную зарплату, новую должность; -Что бы предпочли лично Вы? -Проранжируйте приведённые ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1-наиболее важно, 10-наименее важно): Хороший коллектив; Престиж компании; Достойная зарплата; Гибкий рабочий график; Возможность самореализации; Перспективы роста; Близость от дома; Стабильность работы; Решение сложных задач; Получение новых навыков. - Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы? - Какие цели вы ставите перед собой: - в профессиональной деятельности, - в других областях; - Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.

III.Информация об образовании.
"Образование" - это один из стандартных разделов анкеты. Тщательный анализ его содержания позволяет узнать о кандидате множество интересных нюансов.

Узнать об уровне образованности кандидата и как он его достиг можно задав вопросы: - Образование, когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов; - Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому; - Какую тему диплома защищали? (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов); - Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания; -Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.); Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему; -Какими иностранными языками и языками народов Российской Федерации владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)? III. Информация об опыте работы.
Именно на основе данных этого раздела делаются выводы о соискателе: как часто сменяет места работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; как меняются обязанности на каждом следующем месте работы; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей. Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим за процессом заполнения пунктов этого раздела становятся ясными многие психологические особенности соискателя. Кроме этого, уже при первичном анализе анкеты можно сделать выводы о развитии карьеры данного соискателя. Оценив это нюанс, мы легко сопоставим с тем, что может предложить соискателю наша компания. Для этого попросим соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям: - Период работы. - Название компании. - Сфера деятельности компании. - Должность или профессия. - График работы.

- Выполняемые обязанности. -Основные достижения за период работы в компании. - Уровень (размер) заработной платы. -Причина увольнения. - Место расположения компании. - Ф.И.О. руководителя.

-Контактный телефон. - Количество работников в фирме. IV. Информация о профессиональных навыках.
Еще одна очень показательная группа вопросов. То, насколько обширно расписывает человек свои профессиональные умения, подскажет вам насколько он "разбрасывается" в своих стремлениях. Анализ ответов на вопросы этого раздела также должны обеспечить нас информацией, позволяющей отделить "теоретиков", с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков.

Для этого спрашиваем о: - Степени владения компьютером (укажите вид программы (операционные системы, текстовые редакторы, электронные таблицы, базы данных, специализированные программы), ее название и степень Вашего владения ею ("опытный пользователь", "основные функции", "знаком с принципами работы", "изучаю"); -Навыках работы с оргтехникой (укажите степень Вашего владения оргтехникой ("опытный пользователь", "основные функции", "знаком с принципами работы") по следующим видам: компьютер, факс, ксерокс, сканер, факс-модем; -Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. - Наличии личного автомобиля; -Чем вы больше всего гордитесь в жизни? -Каких наивысших профессиональных успехов вы добились в жизни? -Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашей компании? -Опишите, что Вы умеете делать лучше других; -Опишите Ваш опыт управленческой деятельности; -В чем конкретно проявлялись организаторские способности? - Схема взаимоподчиненности (начертите функциональную схему по двум последним местам работы); -Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала; -Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков. IV. Информация о рекомендациях.

Для этого читаем ответы на вопросы: - Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо; -Адрес, телефон организации и должностного лица; - Кто из сотрудников нашей компании может дать Вам рекомендацию. Последнее время, все часто поднимается вопрос о "законности" просьб нового работодателя о рекомендациях. В данной ситуации, важно помнить, что поинтересоваться рекомендациями мы можем всегда, а настаивать на их предоставлении не всегда целесообразно. V. Информация о здоровье.

О состоянии здоровья можно узнать, задав анкетируемому следующие вопросы: -Дайте собственную оценку состояния здоровья: сведения о хронических болезнях, расстройствах, предрасположенность к аллергии, простудным заболеваниям, неврозам; -Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности по состоянию здоровья; -Страдаете ли Вы хроническими заболеваниями, требующими периодического стационарного медицинского обслуживания; -Состоите ли Вы на учете в психоневрологическом или наркологическом диспансерах; - Имеются ли у Вас близкие родственники с хроническими заболеваниями, требующими ухода с периодическим отрывом от производства; - Наличие инвалидов, престарелых и хронически больных на иждивении; - Если у Вас есть несовершеннолетние дети, то приведите дату их рождения; Как Вы оцениваете состояние их здоровья; - В случае возникновении необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить; -Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.). Можно не сомневаться в том, что правдивую информацию о пристрастии к никотину, мы получим достаточно легко. Для поучения сведений о более изощренных "вредных привычках", скорее всего, придется немного слукавить.

VI. Информация о хобби, увлечениях
. В анкетах нашей компании для получения этой информации выделяется одна-две строчки. "Ваше хобби" - примерно так звучит этот вопрос.

Для этого в анкету включаем следующие вопросы: -Как вы отдыхаете чаще всего; -Отметьте то, что вам интереснее всего: -Книги; -Театр; - Кино; -Выставки; -Музеи; -Спорт; -Путешествия; - другие хобби; -Поделитесь своими впечатлениями от последнего увиденного вами спектакля, кинофильма, прочитанной книги.

VII. Информация о самооценке.
Наша компания иногда включает в анкеты психологические тесты.

Дать общее представление о самооценке человека могут ответы на следующие вопросы: - Когда у вас спрашивают "Какой/ая вы?", какие первые слова приходят в голову (напишите 3 - 4 определения того, какой/ая вы)? -Напишите 5 своих положительных качеств; -Напишите, какие 3 отрицательные качества вам присущи; -От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться? Для результатов психологического тестирования предусмотрено место прямо в конце анкеты. VII. "Маркетинговая информация".
Предоставить такую информацию могут ответы на вопросы: -Где вы взяли информацию об открытой вакансии; - Как вы считаете, есть и среди ваших знакомых люди, которым может быть интересна работа в нашей компании. Укажите имя, контактный телефон, предполагаемую сферу деятельности. Эти вопросы относятся к категории "хитрых". Во-первых, они помогают скорректировать бюджет на поиск и привлечение персонала, во-вторых, при тщательной отработке, вполне могут заложить основу для появления в фирме новых сильных соискателей. VIII. Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.
Этот раздел заполняется работником компании «Аэроферст», который проводил "собеседовал" с соискателем. Если собеседование построено в несколько этапов, отметки об их прохождении очень удобно проставлять в таблице со следующими графами: -Дата собеседования, время.[35]
-Контактное лицо. -Должность. -Результат. - Подпись.[36]

3.2.4.Разработка текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата

В компании «Аэроферст», как правило используется собеседование при отборе кандидата на вакантную должность. Любое собеседование требует тщательной подготовки работника по отдела кадров.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);

• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Используется самый распространенный вид собеседования "один на один". Участие нескольких пред­ставителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки. Проводятся следующие типы собеседований: биогра­фические собеседования, ситуационные собеседования, критериальные собеседования.

Биографические собеседования
строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который посту­пили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому? "Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо­жет работать в должности, на которую претендует. Ограни­ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования
кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практичес­ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование
представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со­стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос­редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от­вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ­ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со­беседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто­ронне оценить кандидата.[37]

Стадии собеседования по отбору персонала
. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо­вания, оно должно состоять из нескольких этапов[38]
: подготов­ки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Выбор кандидата и предложение
. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения компании «Аэроферст» выбирает кандидата, который по его мне­нию наиболее подходит для данной должности.

3.2.5. Разработка рекомендаций по проведению интервью
(с увольняющимся)

Рассмотрим основные рекомендации по проведению интервью с увольняющимся работником (или заключительное интервью) и дадим основные рекомендации как его проводить.

Безусловно, увольняющийся может отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Большую роль в этом интервью играет личность представителя компании, его проводящего. Заключительное интервью проводит сотрудник отдела персонала компании «Аэроферст». От проводящего интервью сотрудника, зависит очень многое: захочет ли человек "раскрыться" и, как следствие, то, насколько формальные сведения получит администрация для дальнейшего анализа.

Итак рассмотрим вопросы, которые помогут получить необходимую информацию при заключительной беседе с увольняющимся сотрудником. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей фирме?
В это раздел могу входить вопросы, направленные на анализ: - организационной структуры; -должностных обязанностей;

-документооборота; -ассортимента; -ценовой политики; - организации; -профессиональных навыков персонала компании. Пример из интервью проводимого в компании «Аэроферст»:
-Я неверно избрал специальность; - Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей; -Мне не хватало образования; -Компания не предоставила мне необходимого инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей.(Уточните______________); -Не было возможности проявить инициативу; -Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы; -Не был четко очерчен круг обязанностей; -Неверно распределены обязанности между сотрудниками; -Мне часто приходится выполнять "чужую работу";

-Продукция компании не выдерживает конкуренции; -Цены на продукцию излишне завышены; -Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой техники; -Нужно расширять ассортимент "сопутствующих" услуг; Другое_____________________________________________ - Моей деятельности ничто не мешало.

Как вы оцениваете организацию рабочего места?
Название раздела говорит само за себя. Примеры:
-Плохое оборудование рабочего места; -Устаревшая аппаратура; -Устаревшая мебель и дизайн помещения;

-Плохое состояние зданий и сооружений; -Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние; -Неблагоприятные условия труда; -Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы; -Другое:_________________________________ Удовлетворяет ли вас оплата труда?
Это возможность еще раз со стороны взглянуть на систему оплаты, принятую в нашей компании. Обсудить возможность ее изменения. Примеры:
-Система оплаты труда неверная; -Оплата производилась не по труду; -Несвоевременная оплата, постоянные задержки; -Премии выплачивались субъективно и не за результат; -Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты); -Уравниловка в оплате труда в коллективе; -Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе; -Хотелось бы получать стабильный оклад; -Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные; -Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку; -Не произошло обещанного повышения заработной платы; -Система оплаты вполне удовлетворяла; -Другое____________________________________ Как вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?
Анализируя ответы на вопросы этого раздела, можно оценить, насколько точно выверен, режим труда и отдыха, получить первые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, убедиться в отсутствии сбоев производственного процесса.

Примеры:
-Большая интенсивность труда, очень устаю; -Большая продолжительность рабочего дня; -Сверхурочные работы; -Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на ; -Малая продолжительность рабочего дня; -Много времени теряется на простоях (что, чаще всего, вызывает простои ______); -Неравномерная загрузка по дням недели ("рваный ритм"); -Неравномерная загрузка в течение рабочего дня ("рваный ритм");-Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей; -Слишком мало клиентов - фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей; -Приходится выполнять большое количество «бестолковой работы»;

Уточните__ - Другие оценки ____________________________

Социально - психологический климат в коллективе.
Ответы на вопросы этого раздела дают обширную почву для размышлений корпоративным психологам. Лидеры и отвергнутые, малые группы и "закулисные беседы", тип руководства и особенности межличностных отношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формирования корпоративной культуры. Примеры:
-В коллективе меня постоянно "обходили"; -Постоянные дрязги и скандалы; -Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег; -Тяжелая психологическая обстановка вызванная стилем руководства; -Чувствовал себя неуютно "чужаком"; -Все "смотрят в рот" руководству и не защищают себя; -Полный беспорядок в отношениях - все брошено на самотек; -Фирма разбита на воюющие между собой группы; -Слишком безразличное отношение друг к другу; -Коллектив разбит на "группы" мало контактирующие друг с другом; -Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания своим сотрудникам; -Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода "корпоративных мероприятий"; -Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами; -Хотелось бы, чтобы проводилось больше "собраний коллектива" - это позволило бы людям чувствовать себя "единой командой". -Иное ________________________________ -Хороший. Проблем у меня не было. Отношение к вам вашего непосредственного руководителя (эти вопросы также можно отнести к разделу "отношение вышестоящего руководства").
Наверное, это единственная возможность узнать, как сотрудники относятся к руководству компании. Очень часто при обсуждении именно этого раздела, возникает ситуация "я скажу вам по секрету". Чем подробнее расписываются возможные качества и ситуации, тем более четкий "портрет" управляющего звена вы получите. Примеры:
-Слишком авторитарное, грубое, невежливое; -Часто неуважительное, без учета моей личности; -Не обращают внимания, не замечают меня; -Бестактное и некультурное; -Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам; -Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и "приближенные"; -Неоправданно мягкое; -Слишком требовательное и принципиальное; -Нормальное, вполне демократичное; - Слишком много внимания уделяется "личным проблемам" сотрудников и совсем мало "профессиональным вопросам"; -Должно больше времени уделяться ____________ Завершающие вопросы.
Эти вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит от нас сотрудник. Пусть и запоздало, но желательно узнать, какими "красками" будет описывать он нашу компанию после того, как выйдет за ее порог. Информация, полученная из "первых рук" очень помогает в работе. Здесь, также неплохо поинтересоваться тем, насколько человеку нужна помощь фирмы в дальнейшей жизни (безусловно, это в большей степени относится к людям, покидающим вас не по "собственному желанию"). И увольнение по инициативе администрации, завершенный проект, за которым последовало прекращение договора, затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные и личностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет во многом зависеть то, как ваш бывший сотрудник устроится в дальнейшем. Примеры:
- Укажите, кто из сотрудников фирмы, на ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии ____ - Кого из сотрудников фирмы вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы ____ - Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу фирму, в качестве возможного места работы? ____ -Вы уже подыскали себе новое место работы? - Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения: -Помощь в составлении резюме. -Помощь в поиске новой работы. -Профориентационная консультация. -Психологическая консультация. -Консультация юриста.[39]
Итак, "никто не знает нас лучше нас самих". Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные в результате заключительного интервью, мы получаем ценную информацию, которая окажет значительную помощь в оптимизации внутрифирменных процессов компании в будущем.[40]

3.2.6. Разработка показателей эффективности процесса ротации кадров

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников в компании «Аэроферст» используется ряд количественных показателей,
характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

· доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

· уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

· уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя.[41]

3.3. Расчет социально-экономической эффективности совершенствования системы ротации

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора = Коэффициент отбора = Число отобранных желающих/число желающих, из которых осуществляется выбор

Рассчитаем коэффициент отбора исходя из полученных нами данных при очередном процессе отбора кадров:

Число отобранных желающих, человек	Количество желающих, из которых осуществлялся выбор, человек
1	2

При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым.

То есть Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления отбором в компании «Аэроферст» - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения.

Годовой экономический эффект от реализации проекта по эффективности отбора кадров должен учитывать изменение издержек системе управления и в сопряженных подсистемах, в сфере производства и эксплуатации: Э=Э1+Э2;

Где Э1 - годовой экономический эффект за счет снижения издержек на управление; Э2 — годовой экономический эффект за счет снижения издержек в производственной сфере;

Фонд рабочего времени улучшился за счет сокращения 4 заместителей директора в 1,76 раза: ∆Ч = (Фп/Фд-1)*Чф;

Решим уравнение: 60*х - 60 = 4; Х=1,76.

Таким образом экономический эффект равен: Э = 199200 + 3750380 = 3 949 580 руб.

Заключение

Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод.

Что на данном система ротации персонала в отечественных компаниях не достаточно развита и существует много проблем, которые предстоит решить кадровым отделам многочисленных фирм и предприятий различных отраслей.

При написании работы использовалась специальная литература по менеджменту, маркетингу, социологии, включая учебные пособия, статьи руководителей кадровых агентств, кадровых отделов крупнейших компаний, а также официальные материалы Министерства по труду и занятости Российской Федерации.

В дипломе, в первую очередь были рассмотрены основные понятия, как «Персонал», Объекты и субъекты управления, были охарактеризованы основные функции и методы управления персоналом на современном этапе.

Было рассмотрено ключевое понятие «отбора» кадров, основные принципы и место в общей системе управления персоналом, а также определение потребности персонала, критерии отбора и требования предъявляемые к нему.

Отбор кадров
— это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Остановимся подробнее на планировании потребности персонала: при планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах
– это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах
- это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

Существуют следующие критерии отбора: образование, опыт, физические характеристики, персональные характеристики и типы личности.

Здесь же был рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом, на примере набора, отбора персонала в американских и японских компаниях

А также была дана сравнительная характеристика управления персоналом на примере США и Японии.

Во второй главе дипломной работы мы рассмотрели анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО «Аэроферст». Здесь была рассмотрена краткая история и характеристика исследуемой компании.

ЗАО "Аэроферст" - это первое в России предприятие беспошлинной торговли, в котором работает большой коллектив из 500 человек, профессионалов самого широкого профиля. Цель - отобрать, доставить, оформить и предложить авиапассажирам самый качественный, самый лучший товар. В списке 500 крупнейших аэропортовых магазинов беспошлинной торговли фирма занимает 32-ю позицию.

Это было сделано с целью анализа финансово-экономической деятельности компании «Аэроферст», в связи с этим были рассчитаны показатели:

1.Обобщающие показатели (себестоимость, материальные затраты, балансовая прибыль и т.д.), 2.Показатели эффективности деятельности

(рентабельность продукции, продаж, коэффициент износа и т.д.); Анализ структуры и динамики активов ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года; Анализ структуры и динамики источников средств ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года; Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года; Показатели ликвидности ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003г; Анализ дополнительных показателей для оценки кредитоспособности ЗАО «Аэроферст» по кварталам за 2003 год.

Здесь же была проанализирована действующая система отдела кадров компании ЗАО «Аэроферст», была дана ее общая характеристика (по критериям: Возраст, уровень образования, стаж работы), были представлены основные методы управления персоналом, которые используются в компании.

Основным методами управления персонала в компании ЗАО «Аэроферст», является экономический метод и метод социально-психологический метод.

Была дана подробная характеристика действующей системы ротации компании «Аэроферст», какие методики использует организация при отборе претендентов на вакантные должности, рассмотрели основные принципы, используемые при подборе и отборе персонала. А также документы, необходимые для обеспечения ротации персонала.

Классический пакет заявительных документов, который требуется от претендента на вакантное место в компании «Аэроферст» включает:

1) заявление; 2) автобиографию; 3) свидетельства; 4) анкеты; 5) фотографии;

6) рекомендательные письма; 7) медицинское заключение.

В заключительной части диплома нами был разработан проект по совершенствованию системы ротации персонала на примере компании «Аэроферст».

Нами были разработаны 6 этапов для повышения эффективности профессионального отбора, к ним относятся:

1этап. Формирование современной методики определения потребности в персонале компании.

2этап.Проведение анализа по нормированию труда и оценки его исполнения в компании.

3 этап. Основные пути повышения квалифицированности персонала.

4.этап. Принятие системы мер по адаптации новых работников к работе в компании и совершенствование системы обучения персонала компании.

5 этап. Совершенствование и дополнение уже используемых методов отбора персонала компании.

6 этап. Принятие системы экономической целесообразности работы компании в области повышения эффективности профессионального отбора.

Здесь же рассмотрели основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала, к ним относят: Разработка заявки на подбор персонала; разработка формы реклама вакансий; разработка анкеты кандидата на вакантную должность; разработка текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; разработка рекомендаций по проведению интервью (интервью с увольняющимися); разработка показателей эффективности процесса ротации кадров.

И наконец, рассчитали социально-экономическую эффективность совершенствования системы ротации в компании «Аэроферст».

Мною была предпринята попытка, проанализировать некоторые проблемы кадрового менеджмента и на основании этого я смог дать некоторые рекомендации по работе кадрового отдела ЗАО « Аэроферст».

Список использованной литература

I. Учебная литература

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1999г- 248с.

2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: Издательский центр « Академия», 2000.- 736с. Гл.1, гл.7.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001.

4. Жернакова М.Б. Справочное пособие для специалистов кадровых служб строительного комплекса г. Москвы, 1-е издание, Москва , 1999.

5. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1999. с. 128

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 370с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.-415с.

8. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.

9. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. –2001г. -№11. –С. 30-35

10. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.-316с.

11. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» , 1999.- 348с.

12. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1999.- 218с.

13. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы» 1999.

14. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 2001г.-218с.

15. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1999.-113c.

16. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1999.- 128с.

17. Силин А. Н. Управление персоналом .Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 2001- 318с.

18. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1999.- 158с.

19. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1999 .- с. 132

20. Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1999.- 272c.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001г.-318с.

22. Шонбергер Р.Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1998.- 175с.

II. Периодическая печать

1. Бандурин А.В статья «Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации», Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 8 , 2003 г. http://www.cfin.ru/management/chub/index.shtml

2. Гутгарц Р.Д. «Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия», статья Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 5, 2003г.

http://www.cfin.ru/press/management/2003-5/08.shtml

3. Зязина Л.А., Статья « Писк, подбор и расстановка кадров»,справочник кадровика, №2 август 2000.

4. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2002 , № 33.с.10-18

5. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. –2001г. -№12 –С. 39-42

6. Кузнецова Н.В. Статья « Оценка потребности персонале»,справочник по управлению персоналом № 4,2002.

7. Орлова Т.В., Статья «Особенности подбора линейных руководителей»,Справочник кадровика №10,2002.

8. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm, 2001

9. Чутчева Е.Б. Техника проведения заключительного интервью http://www.abc-book.ru/250503.htm электронная библиотека

10. Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. // http://hrm.ru/db/hrm/category.html

Приложения

Приложение №1.Сравнительная характеристика управления персоналом в США и Японии

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства фило­софия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как дей­ствует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работни­ков фирмы	Рост прибыли фирмы и диви­дендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отде­лений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из авто­номных отделений Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая урав­нительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университе­тов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивиду­альную, личную карьеру При найме работника прове­ряется его соответствие ва­кантной должности с помо­щью таких методов, как кон­курс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оцен­ки», сдача экзаменов на долж­ность Индивидуальная оценка и ат­тестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену произ­водства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без созда­ния запасов и межоперацион­ных заделов Работа групп (кружков) каче­ства и осуществление жесткого контроля качества на всех ста­диях производственного процес­са всеми работниками фирмы. Обязанности между работни­ками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке тру­да
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансо­вом положении премии вы­плачиваются два раза в год (каждый раз по два-три ме­сячных оклада).Выплаты и льготы из соци­альных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фир­мы, организации коллектив­ного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Япо­нии, хотя доход президента крупной американской кор­порации в среднем в три раза выше, чем президента япон­ской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвести­ционную политику и меро­приятия по внедрению новой техники, а также перспектив­ные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего плани­рования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количест­во продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень постав­щиков	Процесс планирования децен­трализован. Отделениям планируются основные финансо­вые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду про­дукции используются«стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само­стоятельно Прибыль направляется на ра­ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих техноло­гий, на модернизацию обору­дования Широкое привлечение заем­ных средств	Администрация фирмы пере­распределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпо­раций

Приложение № 2. Форма заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Аэроферст»

ФОРМА ЗАЯВКИ
на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии

Должность, специальность, направление работы ____________________________________________________________________________________________ Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы ___________________________________________________________________________________________ Квалификационные требования к работнику________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Режим работы и условия труда____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ Оплата труда______________________________________________________________________________ Желательные деловые и личные качества работника_______________________________________ ___________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Примечания________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Приложение №3. Бланк требований к вакансии составляемый в компании «Аэроферст»

БЛАНК ТРЕБОВАНИЙ К ВАКАНСИИ

Название вакантной должности

Причина появления вакансии

Отдел

Непосредственное подчинение

Предполагаемое количество подчиненных

Профессиональные обязанности

Испытательный срок __ мес.

Оплата на испытательный срок

Оплата после испытательного срока

Социальный пакет

Режим работы: __ дней в неделю, с ___ до ___ , командировки ___

Место работы ___

Дополнительные льготы

Возможность профессионального роста

Основные требования к кандидату

Образование

Возраст

Место жительства, наличие постоянной регистрации

Иностранный язык

Персональный Компьютер

Оргтехника

Требования к профессиональному опыту

Основные психологические характеристики

Приложение №4. Анкета кандидата на вакантную должность составляемая в компании «Аэроферст» по разделу личные данные

Анкета кандидата на вакантную должность

Уважаемые соискатели! Предоставляемая Вами информация является конфиденциальной, и не передается третьим лицам без Вашего согласия. Компания «Аэроферст» не гарантирует Вам трудоустройства. Наши консультанты обязательно свяжутся с Вами если увидят в Вас потенциального кандидата на открытые у нас вакансии Личные данные Фамилия,Имя,Отчество
Дата рождения
Место рождения
Паспортные данные
Адрес прописки
Адрес фактического проживания
Семейное положение	-- женат/замужем холост/не замужем гражданский брак разведен/разведена
Дети (пол, год рождения)
Телефон	домашний рабочий мобильный контактный контактное лицо
Email
Базовое образование	Период Учебное заведение Факультет Специальность Период Учебное заведение Факультет Специальность
Дополнительное образование

[1]
Гутгарц Р.Д. «Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия», статья Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 5, 2003г

[2]
Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: Издательский центр

« Академия», 2000.- 736с. Гл.1. Управление персоналом организации, стр.8-27.

[3]
Бандурин А.В статья «Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации», Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 8 , 2003 г. http://www.cfin.ru/management/chub/index.shtml

[4]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1999г- 189-201с.

[5]
Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: Издательский центр

« Академия», 2000.- 736с. Гл.1. Управление персоналом организации, стр.34-45

[6] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1999г., с.8.

[7]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1999г., с.10.

[8]
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 41.

[9]
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. –2001г. -№12 –С. 39-42

[10]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002г.С. 8-11.

[11]
Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 2001- 118-219с

[12]
Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. –2001г. -№11. –С. 31.

[13]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 322.

[14]
Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2002 , № 33.с.10-18

[15]
Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1999 .- с. 15-32

[16]
Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. –2001г. -№11. –С. 32.

[17]
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1999. с. 16

[18]
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1999.- 23-31с.

[19]
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1999.- 35-48с.

[20]
Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1999.- 102-135c.

[21]
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1999.- 58-65с.

[22]
Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1999.- с. 128-161

[23]
Смотри Приложение №1. Сравнительная характеристика управления персоналом в США и Японии

[24]
Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы» 1999, - 186-191с.

[25]
Материалы с официального сайта ЗАО « Аэроферст». http://www.dutyfree.ru/index.html

[26]
Материалы с официального сайта ЗАО « Аэроферст». http://www.dutyfree.ru/index.html

[27]
Материалы с официального сайта ЗАО « Аэроферст». http://www.dutyfree.ru/index.html

[28]
Материалы с официального сайта ЗАО « Аэроферст». http://www.dutyfree.ru/index.html

[29]
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001г.-104-112с.

[30]
Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2002 , № 33.с.10-18

[31]
Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 2001г.-128-131с

[32]
Кузнецова Н.В. Статья « Оценка потребности персонале»,справочник по управлению персоналом № 4, 2002 15-36с.

[33]
Смотри приложение №2. Форма заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Аэроферст»

[34]
Смотри приложение №3. Бланк требований к вакансии составляемый в компании «Аэроферст»

[35]
Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm, 2001

[36]
Приложение №4. Анкета кандидата на вакантную должность составляемая в компании «Аэроферст»

[37]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 129-136с.

[38]
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001г.- С. 119-123.

[39]
Материалы с официального сайта ЗАО « Аэроферст». http://www.dutyfree.ru/index.html

[40]
Чутчева Е.Б. Техника проведения заключительного интервью http://www.abc-book.ru/250503.htm электронная библиотека

[41]
Магура М.И. Статья «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации», Источник «Управление персоналом», №7, 2000 электронная версия