МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
учебно-методическое пособие по дисциплине «СТРАТЕГИческое управление»
Рассмотрено на заседании кафедры менеджмента и хозяйственного права протокол № 6 от 22.02.2006 г.
Утверждено учебно-издательским Советом ДонНТУ
протокол № 1 от 15.03.2006 г.
2006
УДК 65.290.32
Учебно-методическое пособие по дисциплине «Стратегическое управление» для студентов экономических специальностей дневной и заочной форм обучения. Авторы: Н.А.Перевозчикова, Л.Н.Василишина – Донецк, Донецкий национальный технический университет, 2006. – 157 с.
Авторы: к. э. н., доц. Перевозчикова Н.А., ас. Василишина Л.Н.
Рецензент:
д. э. н., доцент,
декан факультета
экономики и менеджмента
ДонНТУ Дементьев Вячеслав Валентинович
Ответственный за выпуск: Амоша Александр Иванович
Содержание
| Стр. | ||
| Введение | 4 | |
| Тема 1. | Сущность и основы стратегического управления предприятием | 5 |
| Тема 2. | Основные составляющие стратегического менеджмента | 15 |
| Тема 3. | SWOT-анализ как этап стратегического планирования | 26 |
| Тема 4. | Управленческий анализ | 46 |
| Тема 5. | Портфельный анализ | 54 |
| Тема 6. | Диверсификация | 63 |
| Тема 7. | Стратегический потенциал и конкурентоспособность предприятия | 71 |
| Тема 8. | Виды и понятие основных стратегий | 88 |
| Тема 9. | Выполнение и контроль стратегии | 107 |
| Методические указания к выполнению контрольной работы | 117 | |
| Деловые игры | 132 | |
| Экзаменационные вопросы | 150 | |
| Список использованной литературы | 154 |
Введение
Главная цель практикума предоставить методическую помощь студентам в подготовке к практическим занятиям, выполнении домашних задач, а также в самостоятельной творческой работе над курсом стратегия предприятия, оказывать содействие закреплению теоретических знаний, помочь приобрести определенное умение и навыки конкретного анализа сложных процессов управления предприятием.
В практикум по каждой теме включены: план практического занятия, вопросы для самопроверки, тематика рефератов, рекомендуемая литература, тесты, задания и ситуационные задачи. Кроме того, в практикуме содержатся методические указания к выполнению контрольной работы, деловые игры и перечень экзаменационных вопросов.
Для успешного изучения курса стратегическое управление студенты должны на основании рекомендуемой литературы усвоить программу темы, продумать ответы на вопросы практического занятия. Вместе с этим следует найти верные ответы на вопросы тестов, выполнить задания и ситуационные задачи по теме. Ситуационные задачи позволяют студентам вырабатывать новый подход к решению задач, готовность и способность выявлять проблемы и находить пути их разрешения, обосновывать принятие решения и аргументировано защищать свою позицию в процессе дискуссии. Подготовка рефератов студентами по темам курса осуществляется по поручению преподавателя.
Авторы надеются, что пособие определенной мерой поможет студентам овладеть знаниями относительно курса стратегическое управление, а преподавателям будет полезной в процессе подготовки и проведения практических занятий.
Тема 1. Сущность и основы стратегического управления предприятием
Появление стратегического управления было вызвано резким усилением нестабильности мирового хозяйства. Нестабильность усиливалась нарастающим процессом интернационализации международной экономики, началом превращения ее в глобальную, результатом чего стала большая взаимная зависимость субъектов хозяйствования при одновременном обострении конкуренции между ними за ресурсы и рынки сбыта. Одновременное завершалось формирование единого мирового рынка, что позволяло быстро перебрасывать ресурсы из страны в страну. Еще одним фактом, усиливающим нестабильность, оказался НТП. Крупные открытия и изобретения, появляющиеся с нарастающей быстротой, мгновенно сокрушали целые отрасли и направления хозяйственной деятельности людей и приводили к стремительному появлению новых.
В Украине процесс стратегического управления связан с изменением форм хозяйствования, вызванным переходом к рыночной экономике.
Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.
Следует уяснить, что система стратегического управления зависит от особенностей самого предприятия, его стратегического уровня, готовности адаптироваться к изменяющимся факторам окружающей среды.
План темы
Причины возникновения стратегического менеджмента.
Этапы развития корпоративного планирования.
Сущность стратегического менеджмента.
Вопросы для самопроверки
Какие причины обусловили возникновение стратегического управления?
Раскройте содержание понятия «стратегический менеджмент».
Назовите основные этапы развития процесса планирования в корпорациях
В чем заключается специфика применения стратегического менеджмента в Украине?
Какие условия и факторы, на Ваш взгляд, мешают внедрению системы стратегического менеджмента на украинских предприятиях?
Каковы различия оперативного и стратегического менеджмента.
Назовите основные уровни стратегического управления.
Что представляет собой стратегическое мышление?
Темы рефератов
Развитие стратегического менеджмента.
Стратегия – генеральная программа действий предприятия.
Стратегические решения предприятия и их особенности.
Факторы эффективности системы стратегического менеджмента.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с.
2. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. — М..- МГУ, 1995.—252 с.
4. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
5. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. — 416 с.
6. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
1.1 Стратегически ориентированное предприятие – это предприятие, где:
1) применяется рациональный процесс стратегического планирования;
2) стратегическое мышление является основной, принципиальной установкой в деятельности персонала предприятия, прежде всего высшего руководства;
3) существует (формируется) система стратегического управления;
4) текущая, повседневная деятельность подчинена достижению стратегических ориентиров.
1.2 Стратегическое мышление – это:
1) мышление, свойственное всем руководителям организации;
2) мышление, которое ориентировано на определение целей организации и способов их достижения;
3) мышление, которое является другим определением экономического мышления.
1.3 Какие из следующих утверждений вы считаете верными:
1) существуют оптимальные для всех фирм стратегии;
2) процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;
3) фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;
4) при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы.
1.4 Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:
1) текущего планирования к долгосрочному;
2) стратегического планирования к стратегическому управлению;
3) долгосрочного планирования к стратегическому.
1.5 Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении:
1) ориентация внутрь организации;
2) поиск путей более эффективного использования ресурсов;
3) поиск новых возможностей в конкурентной борьбе;
4) отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;
5) ориентация на внешнюю среду.
1.6 Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:
1) работники – это ресурс организации;
2) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;
3) работники – основа организации;
4) работники – основная ценность организации;
5) персонал – это источник благополучия фирмы.
1.7 Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для:
1) стратегического управления;
2) оперативного управления;
3) текущего управления.
1.8 Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:
1) окружение не будет изменяться;
2) в окружении не будет происходить качественных изменений;
3) в окружении постоянно будут происходить изменения.
1.9 При стратегическом управлении планы организации:
1) предусматривают только конкретные действия в настоящем и будущем;
2) базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии;
3) фиксируют желаемое в будущем состоянии организации;
4) позволяют организации реагировать на изменения в окружении.
1.10 Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:
1) стратегическое управление – новая прогрессивная форма управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;
2) переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов;
3) для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия;
4) переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов.
1.11 Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:
1) может;
2) не может;
3) может, только если это многоотраслевая компания.
1.12 Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):
1) сильные стороны отрасли;
2) сильные стороны фирмы;
3) цели фирмы;
4) интересы высшего руководства;
5) квалификация работников;
6) степень зависимости от внешней среды;
7) все перечисленные факторы.
1.13 Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:
1) наличие финансовых ресурсов;
2) отношение высшего руководства к риску;
3) обязательства по предыдущим стратегиям;
4) личные симпатии и антипатии руководителей;
5) все перечисленные факторы.
1.14 Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:
1) руководству организации;
2) непосредственным исполнителям;
3) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;
4) научным и инженерно-техническим сотрудникам;
5) в равной степени всем работникам организации.
1.15 На основании анализа современной научной, методической и периодической литературы по проблемам стратегического управления охарактеризуйте основные принципы и формы стратегического управления, определите особенности организационно-экономического механизма стратегического управления в Украине и за рубежом. Результаты оформить в виде таблицы 1.1.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика элементов стратегического управления
| Элементы стратегического управления | Особенности использования или работы отдельных элементов на предприятиях | ||
| Украины | Германии | … | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Анализ внешней среды | |||
| Диагностика внутреннего состояния организации | |||
Продолжение таблицы 1.1
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Определение миссии и целей | |||
| Разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по отдельным составляющим «стратегического набора» | |||
| Разработка системы плановых документов стратегического типа (планы, проекты, программы) | |||
| Обеспечение реализации стратегий (по отдельным обеспечивающим подсистемам) | |||
| Контроль, анализ, оценка достижения определенных стратегических параметров |
1.16 Ситуационная задача «Американская корпорация 3М»
Американская корпорация 3М известна во всем мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США.
Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар и корпорация 3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.
В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:
· производство новой продукции - финансовая цель. Не менее ј реализованной продукции должно приходиться на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников;
· свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой - контроль за ходом выполнения каждой работы;
· неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;
· предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими идеями. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% рабочего времени уделять таким разработкам;
· создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей реализацией.
Вопросы для обсуждения:
1. Сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М. Что главное в стратегии?
2. Какова роль менеджеров в успехах фирмы?
3. Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях Украины?
1.17 Ситуационная задача «Фирма «Кентавр»
Вы являетесь собственником фирмы «Кентавр» по производству компьютеров. В штате фирмы – 200 человек. Объем выпускаемой продукции – 10 тыс.компьютеров в год. Ваша фирма ощущает жесткую конкуренцию, однако Вы настроены победить соперников. У Вас есть четкая конечная цель.
Конечная цель:
Вариант А
Фирма «Кентавр» через 1год
Вы собственник фирмы, продукция которой пользуется спросом. Объем реализации – 12 тыс.компьютеров в год. Вы достигли этих результатов за счет банкротства некоторых конкурентов и удачных маркетинговых действий. Выбрав эту цель, укажите 5 принципов.
Вариант Б
Фирма «Кентавр» через 5 лет
Вы собственник фирмы по производству компьютеров, которые пользуются повышенным спросом. Объем реализованной продукции достиг 226 тыс.шт. в год. Открыто 2 крупных филиала в России и Польше. Успех достигнут за счет применения новых технологий. Выбрав эту цель, укажите 8 принципов.
Вариант В
Фирма «Кентавр» через 15 лет.
Вы собственник фирмы, одной из ведущих в отрасли. Ежегодно производится 6,2 млн.компьютеров. Филиалы открыты в 60 странах мира. Фирма достигла успеха за счет применения современнейших технологий, новых открытий, грамотных методов управления. Выбрав эту цель, укажите 12 принципов.
Принципы достижения конечных целей:
1. Любым способом обеспечивать потребителей товарами.
2. Разрабатывать новые и лучшие товары, не смотря на значительные затраты времени и средств.
3. Давать возможность менеджерам самостоятельно принимать решения.
4. Вести себя с людьми так, как Вы бы хотели, чтобы поступали с Вами.
5. Сохранять стабильные цели, даже при жесткой конкуренции.
6. Оценивать людей за продолжительный промежуток времени.
7. Не беспокоиться о развитии служащих, пока Вы не решите собственные задания или пока Ваша фирма не наберет «нужных оборотов».
8. Создавать самоуправляемые рабочие группы, потому что это приводит к повышению морального состояния.
9. Быть жестким приверженцем долгосрочных планов, не обращая внимания на жесткую конкуренцию.
10. Пытаться зарабатывать на быстрой распродаже продукции благодаря удачной рекламе.
11. Достигать быстрых целей наперекор всему, если это приводит к получению прибыли.
12. Создать такое обслуживание потребителей, которое порождало бы повторный бизнес.
13. Стимулировать людей к поиску способов более эффективной работы.
14. Использовать своевременную награду.
15. Определить несколько ключевых аспектов, наиболее важных для долгосрочного успеха.
16. Регулярно модернизировать производство, вкладывая деньги в новые и лучшие способы работы, даже если это требует значительных затрат.
17. Не уделять внимание разработке новых товаров и услуг, кроме случаев, когда прибыль высокая, а риск минимальный.
18. Уделять особое внимание своим предчувствиям, что часто является результатом фактов, которые накопились в подсознании.
19. Браться за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у сотрудников фирмы требуются знания и умения.
20. Повышать или занижать цены ради достижения текущих целей, в зависимости от конкуренции.
21. Подчеркивать, что качество – ключ к повышению продуктивности труда.
22. Инвестировать в основные достижения, новые товары, предприятия, оборудование, даже если это не сразу принесет прибыль.
23. Понимать, что люди, непосредственно связанные с какой-либо работой, знают о ней больше, чем другие, и использовать их.
24. Минимизировать затраты, стремясь к экономии.
25. Использовать в большей мере старое оборудование, потому что это дешевле, чем использовать новое.
Тема 2. Основные составляющие стратегического менеджмента
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, называется портфелем.
Основные типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.
Процесс стратегического управления предприятием состоит из следующих этапов: анализ окружающей среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль стратегии.
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.
План темы
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.
Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.
Основные этапы стратегического менеджмента.
Миссия и цели предприятия.
Вопросы для самопроверки
Раскройте сущность стратегической единицы бизнеса.
Покажите разницу между деловым портфелем и портфелем ценных бумаг.
Дайте характеристику корпоративной стратегии.
Назовите основные виды функциональных стратегий.
Опишите основные этапы процесса стратегического управления.
Сформулируйте требования к целям организации.
Какие факторы влияют на выработку миссии?
Что отличает стратегические решения от других типов решений?
Темы рефератов
Стратегические единицы бизнеса и критерии их выделения.
Уровни стратегических решений и их характеристика.
Модель процесса стратегического менеджмента.
Миссия фирмы.
Целевые установки фирмы.
Рекомендуемая литература
Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с.
Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003/ - 396 c.
Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учеб. пособие. — Мн.: Техналогия, изд-во БГЗУ, 1997. — 199 с.
Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
2.1 Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:
1) стратегического управления;
2) оперативного управления;
3) обоих видов управления.
2.2 Какова последовательность действий в рамках стратегического управления:
1) определение целей – определение миссии – выбор стратегии;
2) выбор стратегии – определение миссии – определение целей;
3) определение миссии – определение целей – выбор стратегии;
4) определение миссии – выбор стратегии – определение целей.
2.3 Миссия организации:
1) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;
2) задает основные направления движения организации;
3) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.
2.4 Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?
1) для краткосрочных;
2) для среднесрочных;
3) для долгосрочных.
2.5 Цели организации должны:
1) задавать общие направления функционирования организации;
2) четко и конкретно фиксировать конечное состояние;
3) задавать конкретные сроки выполнения;
4) определять ответственных за достижение определенных целей.
2.6 Правильно сформулированные цели управления должны соответствовать таким требованиям:
1) конкретность и измеряемость;
2) жесткость к способам их достижения;
3) реальность, достижимость;
4) однозначность для восприятия;
5) гибкость;
6) ориентация на высокий результат, успех.
2.7 Сегментация — это
а) разделение потребителей на однородные группы;
б) определение места для своего товара в ряду аналогов.
2.8 Для сегментации рынка товаров потребительского назначения несущественны следующие критерии:
1) демографические;
2) географические;
3) психографические;
4) физиологические;
5) поведенческие.
2.9 Руководство фирмы «Альфа» приняло решение о частичном пересмотре программы в связи со снижением объема реализации продукции фирмы. Проведенные исследования показали, что были допущены ошибки при выборе целевого рынка. Фирма приняла решение перейти от сегментации на основе демографических критериев к сегментации на основе психографических критериев. В этом случае фирме следует использовать критерии:
1) климатические, территориальные;
2) половозрастные, социально-экономические;
3) стадии жизненного цикла семьи, религиозные, принадлежность к определенному социальному классу;
4) личностные характеристики, мотивы, стиль жизни.
2.10 Укажите, к какому виду относятся следующиецели (оперативные или стратегические):
1. Увеличение доли рынка.
2. Более крепкое и более надежное положение в отрасли.
3. Ускоренный рост доходов.
4. Повышение качества продукции.
5. Ускоренный рост денежных поступлений.
6. Более высокие дивиденды.
7. Более широкие масштабы получения прибыли.
8. Снижение затрат производства в сравнении с основными конкурентами.
9. Увеличение надежности ставок по кредитам.
10. Увеличение притока средств.
11. Расширение и улучшение номенклатуры продукции.
12. Повышение репутации компании среди клиентов.
13. Повышение цены акции.
14. Улучшение обслуживания клиентов.
15. Достижение крепкого финансового положения в отрасли.
16. Стабильный доход в периоды экономических спадов.
17. Признание компании лидером в области технологий и инноваций.
18. Повышение конкурентоспособности на международных рынках.
19. Увеличение возможностей роста.
20. Полное удовлетворение потребностей клиентов.
2.11 Заполните таблицу 2.1, определив миссию (предназначение) бизнеса в разных сферах деятельности:
Таблица 2.1 – Миссии бизнеса в разных сферах деятельности
| Сфера деятельности | Производственный подход | Маркетинговый подход |
| Парикмахерская и другие услуги | Стрижка, укладка волос | Мы делаем женщин красивыми |
| Вагон-ресторан | ||
| Гостиница привокзальная | ||
| Вокзал железнодорожный | ||
| Привокзальная автостоянка | ||
| Пассажирский вагон дальнего следования | ||
| Привокзальная комната отдыха для матери и ребенка | ||
| Привокзальная комната отдыха |
2.12 Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно воспользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоятельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии.
2.13 Построить морфологическую матрицу для конкретного вида бизнеса, выбрать по ней свою перспективную рыночную нишу. Обосновать свой выбор и сформулировать миссию компании.
2.14 Сформулировать целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия.
2.15 Базируясь на теоретические основы формулировки миссии организации, провести критический анализ имеющейся миссии организации или определить (при ее отсутствии) основные компоненты и сформулировать миссию предприятия:
Миссией__________________________________________________________
(наименование организации)
является_______________________________________________________________
(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)
путем производства и реализации продукции________________________________
(наименование основных продуктов (услуг))
с целью_______________________________________________________________.
Это позволит акционерам и/или партнерам_____________________________
(наименование организации)
получить максимальную прибыль, а ее персоналу – справедливое вознаграждение.
2.16 Ситуационная задача «Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз».
Фирма «Тойз» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж - свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.
«Тойз» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10 % в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг склада. Региональный склад позволяет «Тойз» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в «мертвый сезон».
Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.
«Тойз» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», что стимулирует покупки в «мертвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, «Тойз» претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров. В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому магазину.
Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходового товара и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «Тойз» могла закупать достаточное количество модных товаров, что бы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.
Вопросы для обсуждения:
1. Базовая формула фирмы «Тойз» представляет собой по существу политику, которая направляет планирование и принятие решений. Какова корпоративная и функциональные стратегии фирмы? Сформулируйте политику компании в области размещения и планировки предприятий, маркетинга, закупок и административного контроля.
2. Как эта политика помогает «Тойз» в формулировании целей?
3. Сформулируйте миссию и цели компании фирмы «Тойз».
4. Как по вашему мнению, будет ли эта политика такой же эффективной за рубежом, как в США? Да или нет, почему?
2.17 Ситуационная задача «Первая украинская Интернет-аптека: имиджевая реклама или выгодный бизнес?»
Рабочий день Юлии Ходаковской, директора отдела маркетинга ООО «Аптека гормональных препаратов» («АГП»), начинался как всегда – с решения текущих вопросов: организации конференции для эндокринологов, планирования комплекса продвижения аптеки, написание квартального отчета отдела маркетинга. Однако уже несколько месяцев ее мысли все больше занимало одно из направлений деятельности компании – Интернет-аптека, которую было создано в 2000 году в первую очередь с целью рекламной поддержки сети существующих аптек. Со времени ее создания прошло более 3 лет, и уже есть достижения: постепенно увеличивается количество посещений сайта и объем заказов. Но все же эти показатели остаются сравнительно низкими. «Почему же украинские потребители не спешат покупать лекарства через Интернет? Этот способ покупки очень удобен и позволяет экономить время?» - думала Юлия, рассматривая результаты маркетинговых исследований.
ООО «Аптека гормональных препаратов» - украинская фармацевтическая компания, созданная в 1995 г. Большую часть ассортимента компании составляли препараты для больных сахарным диабетом и других органов эндокринной системы. Постепенно ассортимент расширялся за счет препаратов общей фармакологической группы. Теперь широта ассортиментной линии существенно выделяет это предприятие среди аналогов на украинском рынке. «АГП» предлагает около 5 тыс.наименований препаратов (всего в Украине зарегистрировано 7 тыс.медикаментов), а также услугу заказа отсутствующих препаратов. На сегодняшний день фирма имеет 3 аптеки, 2 аптечных пункта и 2 аптечных киоска в г.Киеве. Благодаря установлению прямых связей с производителями лекарственных средств, цены на большинство медикаментов «АГП» более низкие, чем в других аптеках.
Результаты деятельности Интернет-аптеки за полугодие были следующими: за последние месяцы выросло количество посещений сайта – в среднем 210 посещений в день; среднемесячная выручка за текущее полугодие составила 23650 грн; наибольшее количество заказов приходится на рабочее время (с 10.00 до 13.00); около 80% заказов посылается с корпоративных почтовых ящиков, остальные – с личных; средняя сумма одного заказа за полугодие составила – 152.6 грн.
Особенности работы Интернет-аптеки:
1. Для выбора лекарств в Интернет-аптеке предусмотрена функция поиска и заказа медикаментов по следующим критериям: наименование препарата, производитель или активное вещество. Если потребитель не уверен в правильности написания того или иного препарата, существует возможность поиска препарата по первой букве в названии.
2. После того, как препараты выбраны и находятся в виртуальной корзинке, клиент должен дать информацию, необходимую для доставки лекарств (по указанному адресу), расчета за покупку, а также номер телефона.
3. По желанию покупателя можно выбрать любую форму оплаты: наличная – оплата курьеру в момент получения заказа, безналичная – путем перечисления денег на расчетный счет аптеки, с помощью кредитных карт.
4. Время доставки заказа по Киеву – до трех часов, по Украине – в течении суток. Стоимость доставки заказа курьером по Киеву бесплатная, если сумма заказа более 100 грн., если сумма от 50 до 100 – доставка будет стоить 8 грн., на сумму меньше 50 грн, - заказы не принимаются. По регионам Украины доставка будет бесплатной, если медикаментов заказано на сумму более 400 грн., если стоимость заказа от 100 до 400 грн. – стоимость доставки составит 25 грн.
5. Посетив сайт Интернет-аптеки, можно найти много интересной и полезной информации: последние новости медицины и новинки фармацевтического бизнеса, советы врачей и полезные рекомендации.
Результаты маркетинговых исследований:
Исследования, проведенные ООО «Социс» в апреле 2002 г., показывают, что только 7,2 % населения Украины пользуются Интернетом, из них всего 8 % осуществляли покупки on-line.
Основные причины отказа украинского населения от покупок через Интернет: недоверие к товарам, продающимся on-line, к Интернет-магазинам в целом – 21 %; высокие цены, особенно если необходимо оплачивать доставку – 18 %; «это слишком трудно» (низкая информированность – 13 %; покупать товары в магазинах интереснее – 7 %; проблема безопасности – («не хочу давать номер своей кредитной карты») – 6 %.
Такую же информацию подтверждают исследования других компаний: аудитория пользователей Интернета в месяц составляет 3,2 млн. человек (около 7%), недельная аудитория – 1,2 млн. человек, активная аудитория (больше 1 часа в неделю) – 980 тыс. человек; среднегодовые темпы роста украинского сегмента Интернета держатся на уровне 40 %.
По данным Украинской маркетинговой группы 58,9 % пользователей Интернета имеют доступ к нему дома, 43,8 % - пользуются Интернетом на работе, 10,8 % - у друзей и знакомых, 1,1 % - в месте обучения.
Среди пользователей Интернета наиболее популярным является посещение веб-страниц (88,4 %), услугами Интернет-магазинов пользуются около 8 %, услугами электронной почты 72,1 %, значительно меньшую популярность имеют ISQ и CHAT (14,3 %).
Вопросы для обсуждения:
1. Определите факторы, негативно влияющие на развитие электронной коммерции в Украине.
2. Проанализируйте факторы, имеющие влияние на мотивацию потребителей через Интернет-магазины.
3. Предложите вариант сегментации рынка потребителей, пользующихся услугами фармацевтического рынка. Проанализируйте привлекательность полученных сегментов для Интернет-аптеки.
4. Каким образом можно повысить уровень информированности потребителей про преимущества Интернет-аптеки? По каким критериям необходимо позиционировать ее в предложенных целевых сегментах?
5. Проанализируйте эффективность различных элементов комплекса маркетинговых коммуникаций, в частности носителей рекламы, с точки зрения продвижения Интернет-аптеки.
Тема 3. SWOT-анализ как этап стратегического планирования
При принятии стратегических решений анализ структурных составляющих окружения организации становится все более сложным и трудоемким этапом процесса управления. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.
Методологическая база для проведения анализа отрасли впервые была предложена М.Портером. Следует обратить внимание на то, что отраслевое окружение складывается из ряда факторов, которые имеют двойственный характер влияния. С одной стороны конкурентные силы угрожают выживанию организации, с другой – создают условия для повышения эффективности деятельности. При проведении анализа отрасли и конкуренции необходимо помнить о том, что анализ внешнего окружения не может осуществляться механически, поскольку для одинаковых ситуаций существует множество вариантов действий. Также необходимо понимать, что первоочередной задачей этапа анализа потребителей, является определение спроса на продукцию фирмы.
Стратегические группы конкурентов это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.
Анализ потребителей связан с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.
План темы
Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа.
Анализ отрасли.
Стратегические группы конкурентов.
Анализ потребителей.
Вопросы для самопроверки
Перечислите составляющие среды косвенного воздействия на организацию.
Назовите факторы среды прямого воздействия.
Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
Приведите примеры влияния государственных органов управления на деятельность организаций с различными формами собственности.
Как SWOT-анализ влияет на содержание процесса стратегического управления.
Перечислите основные экономические показатели отрасли.
Приведите примеры функционирования отдельных подсистем предприятия в категориях стратегического управления.
Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?
Дайте понятие стратегической группы конкурентов.
Обоснуйте, почему нужно изучать потребителей.
Что представляют собой конкурентные преимущества?
Дайте характеристику конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности продукции.
Темы рефератов
Внешняя среда предприятия.
SWOT-анализ и его влияние на разработку стратегии.
Процесс проведения PEST-анализа.
Конкуренция и ее ключевые факторы.
Сегментация рынка.
Система мотиваторов потребителей.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с.
2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
3. Дойл П. Менеджмент: стратегия й тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 560 с.
4. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблеми теории и практики управления. — 1989. — № 2.
5. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
6. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова; 2-е изд. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 589 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
3.1 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: хорошая репутация; расширение производственной линии; вертикальная интеграция;удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм.
сильные стороны;
слабые стороны;
возможности;
4) угрозы.
3.2 Конкурентоспособность продукции – это:
1) степень ее соответствия на определенный момент требованиям потребителей;
2) степень ее соответствия требованиям потребителей;
3) перечень характеристик продукции.
3.3 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: снижение репутации среди потребителей; дефицит финансовых ресурсов, недостаточная прибыльность; низкие и средние темпы роста; отсутствие реальных конкурентных преимуществ.
1) сильные стороны;
2) слабые стороны;
3) возможности;
4) угрозы.
3.4 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: развитие экономики страны; быстрый рост рынка; вертикальная интеграция; расширение производства; вход в новые рынки; обоснованное законодательство; социально-политическая стабильность.
1) сильные стороны;
2) слабые стороны;
3) возможности;
4) угрозы.
3.5 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: уникальность товаров; высокая рентабельность и прибыльность; достаточные финансовые ресурсы; творческий менеджмент; имидж надежного партнера.
1) сильные стороны;
2) слабые стороны;
3) возможности;
4) угрозы.
3.6 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: инфляция; технологические прорывы в других странах; трудности при заключении договоров; изменения в потребностях и вкусах потребителей; негативные демографические изменения; негативная экологическая ситуация; социально-политическая нестабильность.
1) сильные стороны;
2) слабые стороны;
3) возможности;
4) угрозы.
3.7 Основными элементами матрицы SWOT-анализа являются:
1) возможности;
2) сильные стороны;
3) угрозы;
4) слабые стороны.
3.8 Основными элементами PEST-анализа являются:
1) экономика;
2) общество;
3) политика;
4) технологии.
3.9 К такой составляющей PEST-анализа как «Социум» относят:
1) государственное отраслевое регулирование;
2) динамика курса гривны;
3) изменения в уровне и стиле жизни;
4) изменение структуры доходов;
5) уровень инфляции.
3.10 Демографические тенденции, оказывающие положительное влияние на конъюнктуру в сфере производства одежды для деловых людей:
1) поколение времен «детского бума» входит в средний возраст;
2) растет число пожилых людей;
3) растет число работающих женщин.
3.11 Контактная аудитория фирмы:
1) поставщики;
2) конкуренты;
3) финансовые круги и государственные учреждения;
4) средства массовой информации;
5) клиентура;
6) собственные рабочие и служащие.
3.12 Основные факторы макросреды:
1) экономические условия;
2) демографические данные;
3) политические факторы;
4) потребители;
5) природные условия;
6) возможности фирм-производителей.
3.13 Как определяется емкость рынка:
1) объем национального производства (v)+экспорт(э)+ +импорт(и);
2) v + э - и + разница объема запасов (запасы возросли);
3) v + э - и - разница объема запасов (запасы возросли);
4) v - э + и - разница объема запасов (запасы возросли);
5) v - э + и .
3.14 На какие рынки предпочтительнее выходить фирмам, продукция которых уступает аналогичной продукции конкурентов по качеству, степени наукоемкости, условиям обслуживания:
1) на рынки с высокой эластичностью спроса;
2) на рынки с низкой эластичностью спроса.
3.15 Рынок, соответствующий положению, когда предложение превышает спрос:
1) рынок продавца;
2) рынок покупателя.
3.16 Характеристики автомобиля (оценка в баллах):
| Характеристика автомобиля | Модель автомобиля | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Расход бензина | 8 | 10 | 7 | 5 |
| Внешнее оформление | 10 | 9 | 5 | 4 |
| Удобство управления | 9 | 10 | 6 | 9 |
Для потенциального покупателя внешнее оформление в три раза важнее, чем удобство, и в два раза важнее, чем расход бензина. Используя способ оценки по ожидаемой значимости, определить, какую из четырех моделей выберет покупатель:
1) 1;
2) 2;
3) 3;
4) 4;
5) 1 и 2.
3.17 Конкурентоспособность товара — это:
1) самый высокий в мире уровень качества;
2) способность товара конкурировать на мировом рынке;
3) способность товара конкурировать с аналогичными видами продукции на мировом рынке;
4) способность товара конкурировать с аналогами на конкретном рынке в определенный период времени;
5) самая низкая себестоимость.
3.18 Составляющими конкурентоспособности товара являются:
1) технический уровень;
2) сертифицированная система обеспечения качества;
3) эффективность рекламы;
4) стайлинг;
5) базисные условия контракта.
3.19 К факторам микросреды относятся:
1) демографические факторы;
2) сама фирма (организация);
3) клиенты;
4) контактные аудитории;
5) конкуренты;
6) политические факторы;
7) экономические факторы;
8) маркетинговые посредники;
9) поставщики.
3.20 Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика организации:
1) уровень специализации поставщика;
2) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
3) темпы инфляции и нормы налогообложения;
4) все перечисленные факторы.
3.21 Конкурентная среда организации определяется:
1) только внутриотраслевыми конкурентами;
2) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;
3) фирмами, производящими замещающий продукт;
4) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.
3.22 Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются:
1) крупные капиталовложения;
2) низкая стоимость производства;
3) патенты;
4) высокая квалификация персонала.
3.23 Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:
1) одежду;
2) прохладительные напитки;
3) деревообрабатывающие станки;
4) автомобили.
3.24 Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на украинском рынке в производстве и продаже следующих продуктов:
1) кондитерские изделия;
2) прохладительные напитки;
3) легковые автомобили;
4) косметические товары;
5) мебель;
6) овощная продукция.
Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.
3.25 Пользуясь исходными данными, приведенными в таблице 3.1, провести количественную оценку маркетингового потенциала компании, которая развернула свою бизнес деятельность на территории Украины. Максимально возможная количественная оценка маркетингового потенциала фирмы составляет 5 баллов.
Таблица 3.1 – Бальная оценка элементов маркетингового потенциала
| Элементы маркетингового потенциала | Коэффициент весомости | Рейтинг элемента по 5-бальной шкале |
| Качество продукции | 0,60 | 4 |
| Продвижение товара на рынке | 0,05 | 3 |
| Продажная цена единицы продукции | 0,20 | 4 |
| Сбыт продукции потребителям | 0,15 | 5 |
3.26 Житомирское АО «Фоком» основало новое направление предпринимательской деятельности – изготовление полимерной пленки производственного назначения. В период подготовки нового производства предприятие детально изучало своих конкурентов, возможную конкурентную позицию на рынке. С этой целью была использована матрица конкурентного профиля, исходные данные которой представлены в таблице 3.2. Определить конкурентную позицию АО «Фоком» на рынке.
Таблица 3.2 – Матрица конкурентного профиля
| Ключевой фактор успеха | Коэффициент весомости | Рейтинг по отдельным элементам | |||
| АО «Фоком» | АО «Полимер» | АО «Химзавод» | МП «Поликерамика» | ||
| Продажная цена | 0,3 | 3,0 | 2,0 | 2,0 | 2,5 |
| Объем продажи продукции | 0,3 | 2,5 | 2,5 | 2,0 | 2,0 |
| Реклама и стимулирование спроса на продукцию | 0,3 | 1,5 | 2,5 | 2,0 | 2,0 |
| Каналы сбыта продукции | 0,1 | 2,5 | 3,0 | 2,0 | 1,5 |
| Всего | 1,0 | ||||
3.27 На национальном и мировом рынках с начала создания успешно функционируют 3 отечественных корпорации – «Продимпортторг», «Украгроэкспорт» и «Укримпекс». Отдельные показатели конкурентоспособности на рынке приведены в таблице 3.3. Используя исходные данные, необходимо рассчитать и сравнить уровень конкурентоспособности каждой фирмы.
Таблица 3.3 – Показатели конкурентоспособности
| Показатель конкурентоспособности | Коэффициент весомости | Рейтинг оценки отдельных показателей корпораций по 10-бальной шкале | ||
| «Продимпортторг» | «Украгроэкспорт» | «Укримпекс» | ||
| 1. Качество и потребительские преимущества товаров | 0,15 | 5 | 5 | 5 |
| 2. Ассортимент продукции | 0,10 | 9 | 6 | 8 |
Продолжение таблицы 3.3
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. Степень активности каналов сбыта | 0,15 | 7 | 4 | 9 |
| 4. Эффективность рекламы и стимулирование сбыта | 0,15 | 9 | 5 | 4 |
| 5. Финансовые ресурсы | 0,20 | 7 | 8 | 7 |
| 6. Репутация у потребителей | 0,15 | 7 | 9 | 6 |
| 7. Возможности в ценовой политике | 0,10 | 4 | 4 | 4 |
| Всего | 1,00 |
3.28 На основании данных таблиц 3.4 и 3.5 аналитически оценить уровень конкурентоспособности данных предприятий на основе показателей их хозяйственно-финансовой деятельности в расчетном году.
Таблица 3.4 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий в расчетном году, %
| Показатели | Предприятие | ||
| № 1 | № 2 | № 3 | |
| 1. Уровень использования производственных мощностей | |||
| 2. Доля продукции, изготовленной по долгосрочным договорам | |||
| 3. Коэффициент обновления ассортимента продукции | |||
| 4. Доля продукции, которая не имеет постоянного спроса | |||
| 5. Уровень производительности труда в сравнении с отраслевым | |||
| 6. Уровень текучести кадров | |||
| 7. Объем продукции, которая не была изготовлена из-за отсутствия материальных ресурсов | |||
Продолжение таблицы 3.4
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 8. Степень обеспеченности оборотными средствами | |||
| 9. Прибыльность реализуемой продукции | |||
| 10. Прибыльность собственного капитала |
Таблица 3.5 – Степень влияния отдельных аспектов управления деятельностью предприятия на его конкурентоспособность
| Аспект управления | Оценка уровня влияния, баллы |
| Маркетинг и коммерческая деятельность | 8 |
| Производственный менеджмент | 6 |
| Кадровое обеспечение и управление персоналом | 4 |
| Материально-техническое обеспечение производства | 2 |
| Финансовый менеджмент | 10 |
3.29 Ситуационная задача «Ласуня»
Балтский молочно-консервный комбинат детских продуктов (БМКК) был построен в 1980 году в одном из самых экологически чистых районов Восточной Европы (город Балта, север Одесской области). Решение о его строительстве, принятое в Москве в 1975 году, опиралось на результаты тщательных исследований, включавших в себя анализ климатических условий (они были идеальны для развития молочного животноводства), а также сырьевой зоны, на территории которой была запрещена химическая обработка почвы, что благотворно влияло на качество кормов и молока. В 80-х годах БМКК производил более половины всех советских заменителей грудного молока. Продукция БМКК успешно конкурировала с дорогостоящими импортными аналогами благодаря главному преимуществу БМКК – экологически чистому молоку, которое является основой всех продуктов.
К весне 1997 года БМКК был преобразован в открытое акционерное общество без участия государства. Хотя основные фонды и оборудование сохранились в хорошем состоянии, комбинат нуждался в инвесторах для кардинальной модернизации производства.
В качестве основного акционера БМКК выступила американская компания F.D. Import & Export Corp, которая обладала опытом продвижения продуктов питания на рынках Украины и России. Благодаря ей уже к 1998 году торговая марка «Ласуня» серьезно заявила о себе на рынке Украины.
На комбинате была проведена реструктуризация производства и установлено современное шведское оборудование, которое позволяет осуществлять высокотемпературную обработку молока в течение 2-4 секунд. В результате такой обработки уничтожаются все бактерии, витамины же и питательные вещества не разрушаются. Молоко в стерильных условиях разливается в герметичную упаковку, идеально сберегающую вкус и запах молока и позволяющую существенно увеличить срок хранения продукта. Производственная мощность завода позволяет перерабатывать до 480 тонн сырого молока в день.
В настоящее время на украинском рынке присутствуют следующие иностранные производители детского питания: Bona, Hipp, Nestle, Nutricia и «Винни».
Маркетинговой стратегией Балтского комбината является предложение потребителю широкого ассортимента высококачественных и доступных по цене молочных продуктов, легко узнаваемых благодаря успешно проведенной в Украине торговой марки «Ласуня» («Улыбающаяся коровка»).
«Изюминкой» маркетинговой стратегии является идея выпуска специализированного детского питания – легкорастворимых витаминизированных молочных смесей и каш с фруктовыми и другими вкусными и полезными для здоровья детей наполнителями. Это «Детолакт-1» - сухая адаптированная молочная смесь, применяемая в качестве заменителя грудного молока для детей с первых дней жизни; «Детолакт-2» - сухая адаптированная молочная смесь, применяемая в качестве заменителя грудного молока для детей в возрасте от 5 месяцев, а также детские каши на основе сухих натуральных молочных и зерновых витаминизированных (с учетом возраста ребенка) смесей с добавлением сухих растворимых фруктовых наполнителей, не требующих кипячения при их приготовлении. Кроме того, разработаны вода для детского питания «Акваласка» и детское молоко «Детолакт» длительного хранения, которые можно применять как для приготовления каш, так и в качестве готовых продуктов. Особое внимание уделено упаковке, которая не только привлекательна, но и содержит всю необходимую информацию о продукте.
Традиционно уделяя повышенное внимание качеству перерабатываемого молока, компания одной из первых в СНГ начала успешно реализовывать проекты развития сырьевой зоны. Этими проектами предусматривалась техническая и информационно-консалтинговая поддержка фермеров и небольших агрофирм. Примерно 1,5 млн. дол., инвестированных в приобретение и установку в тщательно выверенных местах станций сбора, позволили БМКК содержать около 20 тыс. коров из частного сектора Одесской области. Преимуществом подобной схемы взаимоотношений комбината и производителей молока является прямой и справедливый расчет наличными, при котором учитываются качественные характеристики сдаваемого молока. Подобное стимулирование сдатчиков молока со стороны комбината благотворно влияет на социально-экономический климат в регионе и способствует приобщению местных жителей к активному ведению молочного бизнеса, ставшего едва ли не основным источником их доходов.
Системный подход к реализации торговой марки «Ласуня» нашел свое воплощение и в создании эксклюзивной дистрибьюторской сети. Она охватывает всю Украину, а ее торговые представительства открыты в крупнейших городах Украины и в Крыму. В дистрибьюторской сети работают региональные медицинские консультанты, имеющие тесный контакт с медицинскими, дошкольными и школьными учреждениями. Подобное построение сети продиктовано спецификой продвижения такого деликатного продукта, как детское питание.
Владельцы компании уверены в том, что благодаря тщательно продуманной и поэтапно реализуемой маркетинговой стратегии торговая марка «Ласуня» заняла лидирующие позиции на украинском рынке молочных продуктов. По экспертным оценкам независимых маркетологов, доля торговой марки «Ласуня» на молочном рынке Украины достигла в 2000 году 35 %. Кроме того, Балтский комбинат успешно экспортирует сухое молоко и масло в Россию, страны Балтии, Францию, Японию. Руководство компании постоянно ищет новые возможности для увеличения доходов и расширения рынков сбыта.
Задание:
1. Составьте таблицу SWOT-анализа для сегмента рынка молочных продуктов.
2. Укажите две наиболее сильные стороны и две наиболее серьезные опасности.
3. Какие новые сегменты местных и международных рынков может занять БМКК? Почему именно эти сегменты?
4. Какие стратегии могли бы применяться компанией для продвижения новых продуктов детского питания и дифференциации от конкурентов? Почему именно эти стратегии?
3.30 Ситуационная задача «Выбор зарубежного целевого рынка»
Производитель высококачественного высокотехнологического ткацкого оборудования германская фирма «Glor» в 1988г. имела общий объем продаж более 300 млн. марок. В отличие от конкурентов машины «Glоr» вместо классического челнока используют специальные гибкие стержни, которые позволяют ткать непосредственно из пряжи. Повсеместный спрос на текстильное волокно возрастает в среднем на 2,6% в год. Степень насыщенности рынка, по оценке специалистов, составляет 40 фунтов на человека, что равно утроенной норме потребностей человека на сегодняшний день.
Особенность текстильной промышленности — потребность в большом количестве рабочей силы. В 80-е годы в Европе и США издержки по рабочей силе значительно возросли, что послужило главной причиной для переброски многими компаниями своих производственных мощностей в развивающиеся страны Азии и Латинской Америки.
Однако свои исследования и разработки эти компании обычно проводили в стране происхождения.
По прогнозам, в 90-е годы важнейшими рынками будут Европа и Азия. И хотя в Азии объемы продаж превысят европейские, в Европе ожидается значительно меньшая степень ценовой конкуренции.
В условиях усиления конкурентной борьбы между производителями ткацкого оборудования как на внутреннем, так и на зарубежных рынках развитых стран, корпорация «Glor» решила изучить рынок Латинской Америки. Менеджеры выделили наиболее важные рынки: Бразилия, Аргентина, Колумбия, Мексика, Эквадор, Чили, Венесуэла. Кабинетные исследования дали определенные представления о некоторых особенностях рынка экспорта: уровень развития промышленности в этих странах достаточно современный, но доход на душу населения различен. Так, в Мексике он составляет около 2000 долл. в год, а в Венесуэле — около 800 долл. Политических барьеров для создания филиала в этих странах нет, но имеются некоторые торговые барьеры, затрудняющие перевод денег туда, а дохода — в Германию. В некоторых странах (Бразилия, Аргентина) для получения разрешения на экспорт ткацких машин необходимо доказать, что качество тканей, производимых на таких машинах, коренным образом отличается от имеющихся на рынке. Обычаи латиноамериканских стран, связанные с деловым обращением, отдают приоритеты личным контактам между продавцом и покупателем.
Исследования показали, что емкость рынка — 500-600 машин в год при средней цене около 80000 марок. Специалисты корпорации предполагают, что ее доля на этом рынке может составлять 25-30%, а объем продаж — 12-15 млн. марок в год. Объем продаж основных конкурентов на рынках латиноамериканских стран (крупные фирмы Японии, Бельгии, Италии, Швейцарии, Франции) составляет 138 млн. марок в год. Товарная структура их продаж включает наряду с машинами системы управления и другое техническое оборудование.
Сбытовая сеть ткацкого оборудования достаточно развита.
Вопросы и задания:
1. Проанализируйте всю имеющуюся информацию о внешней среде и внутренних возможностях корпорации «Glor» и разработайте обоснование для целесообразности ее выхода на рынки латиноамериканских стран.
2. Какая стратегия выхода на рынки стран Латинской Америки может быть использована корпорацией «Glor»? Какую стратегию выбора оптимального рынка вы бы порекомендовали компании?
3.31 Ситуационная задача «Компания «Кохан»
В 2001 году Максим, основатель и президент компании «Кохан», почувствовал необходимость коренных изменений в своей компании. На это время компания была одним из лидеров своего сектора телекоммуникационного рынка.
Основными направлениями деятельности компании были: производство чехлов для мобильных телефонов под маркой «Trinity»; оптовая торговля мобильными телефонами, чехлами, другими аксессуарами; розничная продажа телефонов, аксессуаров и подключение к операторам мобильной связи через 4 магазина и торговые точки в городе Киеве.
На рынке чехлов торговая марка «Trinity» занимала второе место (первое место по объемам производства занимала марка «Valenta», имеющая более низкие цены, но плохое качество изделий).
Основными клиентами по направлению «оптовая торговля» были большие сети и отдельные торговые точки по продаже телефонов и аксессуаров как в Украине, так и в странах СНГ и, собственно, розничные магазины «Кохан».
За последний год объем производства компании вырос почти втрое; штат компании также значительно вырос. Были увеличены производственные мощности, арендованы новые офисные и складские помещения.
Максим все сильнее чувствовал давление как внутренних, так и внешних проблем. Наиболее значительной внешней проблемой стало ускоренное развитие главного конкурента – компании «Valenta», производителя чехлов для телефонов. Однако и внутренние проблемы, такие как отсутствие четкой организационной структуры и системы внутренней информации, представляют значительную угрозу эффективной деятельности предприятия.
В условиях необходимости постоянного расширения и большой загруженности персонала реструктуризация компании представлялась невозможной. Остановка хотя бы на неделю, по мнению Максима, могла привести к потере рыночных позиций.
Современное состояние предприятия
Четыре торговые точки «Кохан» находятся в центре «Киева», в частности две из них в Пассаже на Крещатике. Ассортимент магазинов составляют различные модели мобильных телефонов, аксессуары и чехлы. Также предлагаются услуги по подключению к сетям мобильной связи. Благодаря хорошим отношениям с операторами, значительным объемам подключения, компания получила привлекательные условия сотрудничества по сравнению с другими сетями и отдельными магазинами мобильной связи.
Производственные мощности компании постоянно растут. Недавно Максим решил в два раза увеличить персонал фабрики, для чего необходимо было арендовать новые помещения и оборудование и ввести двухсменный режим работы.
Почти с самого начала работы фабрики, наиболее важной целью было высокое качество продукции. В отличие от главного конкурента, марка «Trinity» отождествлялась с качественными чехлами, о чем свидетельствовали результаты многочисленных маркетинговых исследований. Однако конкуренты, достигнув снижения затрат за счет ускорения процесса производства, предлагали торговым посредникам более низкие цены.
Вместе с тем и в самой компании существуют проблемы, требующие немедленного решения. Максим, как собственник, пытается контролировать все, что происходит у него в компании.
В связи с тем, что найти высококвалифицированных специалистов достаточно сложно, те, кто работает в компании, время от времени выполняют много разнообразных функций. Так получилось, что один из наиболее квалифицированных менеджеров по оптовым продажам занимается поиском новых клиентов, информирует «старых» клиентов о новых товарах и ценах, принимает заказы, следит за наличием товаров на складе, выписывает бухгалтерские документы и т.д. Сотрудники главного офиса компании часто задерживаются на работе до восьми часов вечера, а в некоторых случаях и до десяти.
Вместе с тем чувствуется несогласованность в работе структурированных подразделений. Так, например, фабрика, на которой производятся чехлы, пытается выпускать как можно большие партии одинаковых моделей чехлов и работать по плану. С другой стороны, подразделение оптовой продажи время от времени требует срочного выпуска небольших партий конкретных моделей для выполнения заявок клиентов. Переналадка оборудования на фабрике требует дополнительных затрат времени и приводит к общему уменьшению объемов производства.
В отличие от планов производства, планы сбыта в компании отсутствуют. Также не планируется и работа других подразделений и индивидуальная работа. За последние несколько месяцев рыночная и функциональная стратегии неоднократно изменялись. Так, сначала было решено отказаться от оптовой продажи телефонов, потом принято решение к ней вернуться.
Один из главных продавцов компании говорит: «Наиболее часто мне приходится принимать решение интуитивно. Получить информацию от остальных сотрудников очень трудно. Информация по продажам не систематизирована ни по регионам, ни по наиболее важным клиентам. Каждый продавец проводит свой анализ рынка. В такой ситуации я не делюсь информацией с остальными. Это нас разделяет».
Некоторое время Максим считал ссоры и разногласия, которые периодически появлялись на предприятии, нормальным явлением рабочего процесса, тем более он пытался быть открытым для коллектива, проводить общие встречи и после работы.
С ростом объемов продаж, увеличением штата компании Максиму все труднее было «быть в курсе» всех дел. Принятие решений про заключение договоров по продажам или закупкам, приему на работу персонала, финансы и т.д. – было только его прерогативой.
В это время структура компании состояла из фабрики, бухгалтерии, отдела маркетинга, отдела продаж, склада (с одним работником), водителей (которые развозят телефоны и аксессуары со склада или фабрики в магазины) и торговых точек.
В последнее время поставщики компании менялись довольно часто, при этом эти изменения были ситуативными, а решения принимались спонтанно.
Вопросы для обсуждения:
1. Проанализируйте сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и угрозы эффективной деятельности.
2. Определите основные причины проблем компании и разработайте гипотезы альтернативных путей их решения.
3. Проанализируйте функционирование отдельных подсистем компании в категориях стратегического управления.
4. Проведите конкурентный анализ рассматриваемой отрасли.
5. Предложите пути повышения конкурентоспособности компании.
Тема 4. Управленческий анализ
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Внутренняя среда организации состоит из контролируемых факторов. Анализ внутренней среды требует применения системного подхода. Так как в любой экономической системе все тесно взаимосвязано, то важным методическим шагом при изучении данной темы является выделение уровней принятия управленческих решений. Это позволит структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Существую различные подходы к проведению управленческого анализа: система МакКинси, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.
План темы
Цели, принципы и методы управленческого анализа.
Определение стратегических ресурсов предприятия.
Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МакКинси, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.
Проблемы управленческого анализа и его место в разработке стратегии предприятия.
Вопросы для самопроверки
Какие методы используются для диагностики внутреннего состояния организации?
Перечислите основные принципы управленческого обследования.
Как используются цепочки ценностей для внутренней диагностики среды?
Что представляет собой дерево целей?
Как осуществляется процесс структурирования целей?
Назовите основные проблемы и трудности анализа среды.
Обоснуйте, что целесообразно анализировать в первую очередь: влияние факторов внешней среды организации или внутренней.
Какие основные факторы влияют на поведение организаций?
Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комплексного анализа деятельности украинских предприятий?
Темы рефератов
1. Управленческий анализ как один из методов диагностики предприятия.
2. Стратегические проблемы украинских предприятий.
3. Роль системы МакКинси в комплексном анализе деятельности предприятия.
4. Стратегические ресурсы предприятия.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с.
2. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с.
3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.
5. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. — 416 с.
7. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
4.1 Начальным этапом процесса стратегического управления является:
1) определение возможностей фирмы;
2) оценка доходов предприятия;
3) определение ресурсов фирмы, ее слабых и сильных сторон;
4) выбор стратегии фирмы.
4.2 «Дерево целей» - это:
1) графическое представление связей предприятия с внешней средой;
2) распределение обязанностей в аппарате управления предприятием;
3) графическое представление подчиненности целей, которое демонстрирует разделение главной цели на подцели, задания и отдельные операции.
4.3 Какие показатели чаще всего используются для характеристики стратегических целей компании:
1) объем продаж;
2) прибыль;
3) уровень дивидендов;
4) срок окупаемости;
5) уровень производительности труда.
4.5 К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:
1) материально-техническое обеспечение;
2) продажи;
3) закупки;
4) управление людскими ресурсами;
5) производство;
6) все перечисленное.
4.6 К вспомогательным видам деятельности в цепочке ценностей Портера относят:
1) материально-техническое обеспечение;
2) управление персоналом;
3) производство;
4) развитие технологии;
5) маркетинг.
4.7 Основными этапами в системе МакКинси являются:
1) технология;
2) контроль;
3) производство;
4) маркетинг;
5) распределение;
6) планирование;
7) проектирование;
8) сбыт;
9) обслуживание;
10) все вышеперечисленное.
4.8 Подход Омаэ ориентирован на:
1) внутренний потенциал предприятия;
2) рыночные возможности предприятия;
3) выявление сильных и слабых сторон предприятия.
4.9 Построить «дерево целей» для конкретного предприятия, содержащее не менее трех уровней целей. Цели первого уровня должны быть обязательно конкретизированы.
4.10 Провести детальный анализ конкретного предприятия по системе МакКинси.
4.11 Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию маркетинга.
4.12 Составить карточку возможных проблем предприятия по нижеприведенной форме:
Наименование организации__________________________________________
ФИО________________________________должность____________________
Содержание проблем
1.________________________________________________________________
2.________________________________________________________________
3.________________________________________________________________
и т. д.
Причины и служба-виновник________________________________________
_________________________________________________________________
Последствия проблем_______________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Рекомендации по решению проблем__________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Оцените по 10-бальной шкале:
1 – важность каждой проблемы для предприятия:
0 5 10
_________________________________________________________________
малая средняя высокая
2 – реализуемость проблем силами предприятия:
0 5 10
_________________________________________________________________
малая средняя высокая
3 – тенденции обострения проблем в будущем:
0 5 10
_________________________________________________________________
малая средняя высокая
4.13 Ситуационная задача «Планирование и контроль маркетинга»
Фирма Oscar Ltd. в течение четверти века известна в Великобритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе.
Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который насчитывает 22 разновидности по стилю. Производительность компании 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.
Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн. ф.ст. Однако с 1985 г. рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю.
Производственная перепись показала, что 25% выпуска продукции приходится на шесть фирм с числом работающих 1200 чел. 20% всего промышленного производства приходится на 1000 небольших компаний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фирменные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно.
Сбыт компании Oscar Ltd. традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако в 1980—1985 гг. производство фирмы перешло в значительной мере под опеку Luxury, которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984—1985 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы Oscar оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке Luxury значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы Oscar вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с Luxury осложнились, и хотя несколько возросло число контрактов с ней, фирма Oscar имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн подозревает, что Luxury использует Oscar как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходят слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски.
В 1984г. между Oscar Ltd. и Luxury было подписано соглашение о продаже одежды через сеть ее магазинов в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сокращались и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 1986 г. фирма Oscar предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но потерпела неудачу. С 1985 г. Oscar торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50000 ф. ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются.
Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для обсуждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив развития компании, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Г-н Штайн в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетинговую службу и попросил совета.
Вопросы и задания:
Поставьте себя на место консультанта по маркетингу и подготовьте доклад для г-на Штата, в котором:
1. Приведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы Oscar Ltd.
2. Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегического (на 5 лет), так и тактического характера.
3. Порекомендуйте возможные пути по увеличению объемов продаж в ближайшее время в рамках существующего производства компании и финансовых ограничений.
4. Дайте оценку этих предложений с позиции г-на Штайна.
Тема 5. Портфельный анализ
Прежде всего, необходимо определить, что портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выделяет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные ее направления. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по ряду критериев. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии, и представить их в наглядной форме. Разновидностями портфельных матриц являются: матрица Бостонской консультационной группы, матрица МакКинси и Дженерал Электрик, матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля. Следует понимать, что проведение портфельного анализа это не только реализация методологического подхода к анализу ситуаций и проблем предприятия, но и возможность выбора наиболее оптимальной стратегии предприятия. Результатом портфельного анализа должны быть: общие стратегические рекомендации по управлению каждой стратегической единицей бизнеса (СЕБ), выводы об освоении новых СЕБ, исключении из портфеля неприбыльных направлений, пересмотр системы стратегических целей.
План темы
1. Цели и основные этапы портфельного анализа
2. Матрица Бостонской консультационной группы
3. Матрица МакКинси и Дженерал Электрик
4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
Вопросы для самопроверки
Раскройте сущность портфельного анализа.
Какие методы конкурентного анализа используют компании для своих позиций?
Перечислите основные этапы портфельного анализа.
Какие параметры сопоставляются в матрице Бостонской консалтинговой группе?
В чем заключается сущность модели оценки конкурентных позиций «Дженерал Электрик – МакКинси»?
Какие параметры сопоставляются в матрице «Дженерал электрик – МакКинси»?
Что представляет собой матрица Ансоффа?
В чем заключается сходство и различия портфельных матриц разных консультационных фирм?
Чем трехмерная схема Абеля отличается от матрицы Ансоффа?
Темы рефератов
1. Проблемы портфельного анализа на украинских предприятиях.
2. Основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультационной группы.
3. Стратегические альтернативы матрицы МакКинси.
4. Базовые стратегии матрицы Ансоффа.
Рекомендуемая литература
1. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
2. Дойл П. Менеджмент: стратегия й тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 560 с. |
3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.
4. Круглов М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. — М.: Рус. деловая лит., 1998. — 768 с.
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с.
6. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.
7. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
5.1 По осям матрицы МакКинси – Дженерал Электрик фиксируются:
1) оценка привлекательности отрасли;
2) темпы роста отрасли;
3) объем продаж;
4) оценка рентабельности отрасли;
5) относительная доля рынка;
6) оценка конкурентного статуса фирмы;
7) стратегический норматив.
5.2 По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:
1) оценка привлекательности отрасли;
2) темпы роста отрасли;
3) объем продаж;
4) оценка рентабельности отрасли;
5) относительная доля рынка;
6) оценка конкурентного статуса фирмы;
7) стратегический норматив.
5.3 По осям матрицы Ансоффа фиксируются:
1) привлекательность отрасли;
2) рынок;
3) товар;
4) конкурентоспособность;
5) доля рынка;
6) темпы роста рынка.
5.4 Если фирма реализует новый товар на новом рынке, то она использует следующую стратегию:
1) совершенствование деятельности;
2) товарная экспансия;
3) стратегия развития рынка;
4) диверсификация.
5.5 Если фирма реализует старый товар на новом рынке, то она использует следующую стратегию:
1) совершенствование деятельности;
2) товарная экспансия;
3) стратегия развития рынка;
4) диверсификация.
5.6 Если фирма реализует новый товар на старом рынке, то она использует следующую стратегию:
1) совершенствование деятельности;
2) товарная экспансия;
3) стратегия развития рынка;
4) диверсификация.
5.7 Если фирма реализует старый товар на старом рынке, то она использует следующую стратегию:
1) совершенствование деятельности;
2) товарная экспансия;
3) стратегия развития рынка;
4) диверсификация.
5.8 К «звездам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:
1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;
3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.
5.9 К «собакам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:
1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;
3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.
5.10 К «дойным коровам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:
1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;
3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.
5.11 К «диким котам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:
1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;
3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;
4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.
5.12 Обсудите базовые стратегии роста, по Ансоффу, применительно к следующим предприятиям:
- молочный комбинат;
- мебельная фабрика;
- универсальный магазин;
- коммерческий банк.
5.13 Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц. Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 - Данные о продажах СЕБ
| СЕБ | Продажи, млн. шт. | Число конкурентов | Продажи трех главных конкурентов | Темп роста рынка, % |
| A | 1 | 7 | 1,4/1,4/1,0 | 15 |
| B | 3,2 | 18 | 3,2/3,2/2,0 | 20 |
| C | 3,8 | 12 | 3,8/3,0/2,5 | 7 |
| D | 6,5 | 5 | 6,5/1,6/1,4 | 4 |
| E | 0,7 | 9 | 3,0/2,5/2,0 | 4 |
Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Какую стратегию следует выбрать для каждой СЕБ?
5.14 Фирма выпускает 4 вида продукции. Относительная доля рынка 1-го вида продукции составляет 6 %, 2-го – 4 %, 3-го – 2 %, 4-го – 8 %. Темпы роста рынка составляют 40, 10, 20 и 30 % соответственно. Предполагается, что доли выпуска каждого вида продукции в общем объеме реализации продукции одинакова. Построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия.
5.15 Используя данные таблицы 5.2, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия.
Таблица 5.2 – Исходные данные
| Виды продукции | Объем реализации, тыс. ден. ед. | Доля рынка, % | ||
| 2003 год | 2004 год | предприятия | конкурента | |
| Фотоаппараты для Украины и близкого зарубежья | 2900 | 2500 | 34 | 17 |
| Фотоаппараты для развивающихся стран | 590 | 649 | 33 | 21 |
| Фотоаппараты для Западной Европы | 90 | 130 | 5 | 7 |
| Кинокамеры для Украины и близкого зарубежья | 1850 | 2405 | 11 | 9 |
| Кинокамеры для развивающихся стран | 280 | 448 | 15 | 10 |
| Видеокамеры для Украины и ближнего зарубежья | 60 | 100 | 1 | 7 |
| Оптические приборы для армии и флота | 580 | 348 | 40 | 18 |
| Оптические приборы для медицинских организаций | 980 | 686 | 16 | 16 |
| Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности | 900 | 400 | 2 | 4 |
5.16 Постройте матрицу МакКинси «привлекательность отрасли - конкурентоспособность предприятия» для одной из украинских фирм.
5.17 Чаще всего уровень конкурентоспособности предприятий оценивается по 10-бальной шкале. Известно, что уровень конкурентоспособности предприятия №1, работающего в металлургической отрасли, составляет 3 балла, предприятия №2, работающего в химической отрасли, - 6 баллов, предприятия №3, работающего в пищевой промышленности, - 9 баллов. Для данных предприятий построить матрицу МакКинси и определить стратегию дальнейшего развития.
5.18 Предприятие выпускает два вида товаров. Товар № 1 выпускается длительное время и характеризуется устойчивым рынком покупателей. На рынке этого товара наблюдается жесткая конкуренция, поэтому руководство предприятия направляет большие усилия для удержания своих позиций на рынке. Для выхода из такой ситуации на предприятии проводились НИОКР и маркетинговые исследования. В результате чего появился товар № 2, который характеризовался уникальными свойствами, приносящими покупателю дополнительные преимущества. Отдел маркетинга предложил полностью изменить рыночную ориентацию, то есть направить все усилия на завоевание новых сегментов. Построить матрицу Ансоффа и для каждого товара определить стратегию.
5.19 Изучение бизнеса организации Ренди показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (таблица 5.3).
По приведенным данным постройте матрицу БКГ для организации и ее основного конкурента. Проанализируйте состояние портфеля продукции фирмы и конкурента. Дайте свои рекомендации организации.
Таблица 5.3 - Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая
| Бизнес-область организации Ренди | Объем продаж / размер области, привод, к среднему | Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) | Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области | Объем продаж у крупнейших конкурентов | Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. сегмента |
| Сортовой чай. США | $200т/2.5 | 5% | United Foods | $150т | 1.33 |
| Сортовой чай. Канада | $23.7т/0.3 | 1% | Canadian Tea | $25т | 0.95 |
| Сортовой чай. Европа | $45т/0.6 | 3% | United Foods | $200т | 0.22 |
| Сортовой чай. Третьи страны | $4В.5т/0.6 | 5% | United Foods | $15т | 3.2 |
| Чай марки "Биг Бой" | $355т/4.4 | 12% | Cheapco | $490т | 0.72 |
| Чай марки "СмолФрай" | $36т/0.4 | 12% | George'sContracts | $45т | 0.8 |
| Травяной чай. США | $55.5т/0.7 | 17% | Herbal Health | $20т | 2.8 |
| Травяной чай. Экспорт | $11т/0.1 | 17,5% | Auntie Dot's | $20т | 0.55 |
| Фруктовый чай. США | $23.2т/0.3 | 18% | Fruit-Tea Fun | $8.5т | 2.7 |
| Фруктовый чай. Экспорт | $4.7т/0.06 | 18,5% | Auntie Dot's | $10т | 0.47 |
Тема 6. Диверсификация
Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Различают связанную и несвязанную диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (интеграцией).
В основе интеграции и диверсификации лежит принцип соединения собственности, ресурсов, сфер деятельности вследствие чего появляются различные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями осуществляется по трем уровням: высший, средний, низовой.
Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов. Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков.
План темы
Цели и мотивы диверсификации.
Интеграция и диверсификация.
Основные формы объединений.
Управление диверсифицированными компаниями.
Выгоды и издержки диверсификации.
Вопросы для самопроверки
Раскройте сущность диверсификации.
В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?
Какие причины заставляют предприятия заниматься диверсификацией?
Назовите выгоды и издержки диверсификации?
Приведите примеры украинских диверсифицированных предприятий.
Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.
К какому типу диверсификации относятся финансово-промышленные группы?
Проанализируйте возможные формы хозяйственных объединений.
Темы рефератов
История диверсификации.
Сравнительная характеристика связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегические альянсы.
Уровни управления диверсифицированными предприятиями.
Проблемы диверсификации в Украине.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. — М..- МГУ, 1995.—252 с.
3. Круглов М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. — М.: Рус. деловая лит., 1998. — 768 с.
4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с.
5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.
6. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 390 с.
7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
6.1 Главной целью диверсификации является:
1) увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ;
2) удержание своих позиций на рынке;
3) выход на международные рынки.
6.2 Верно ли следующее утверждение: «Диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии»:
1) верно;
2) неверно.
6.3 К мотивам диверсификации относят:
1) увеличение риска;
2) экономия на масштабе производства;
3) ожидания руководства;
4) совместная деятельность.
6.4 Высший уровень управления включает:
1) центральные службы управления;
2) совет директоров;
3) правление.
6.5 Средний уровень управления включает:
1) центральные службы управления;
2) производственные отделения;
3) стратегические единицы бизнеса.
6.6 Низовой уровень управления включает:
1) центральные службы управления;
2) производственные отделения;
3) стратегические единицы бизнеса.
6.7 Если предприятие изготавливает часть продукции самостоятельно, а часть закупает у других предприятий, такое явление называется:
1) квазиинтеграция;
2) частичная интеграция;
3) вертикальная интеграция;
4) горизонтальная интеграция.
6.8 Охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия, называют:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) несвязанная диверсификация.
6.9 Возможными путями проведения диверсификации являются:
1) проведение диверсификации существующего предприятия;
2) диверсификация путем слияний;
3) диверсификация путем поглощений.
6.10 Объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности, это:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) несвязанная диверсификация.
6.11 К издержкам диверсификации относят:
1) существование эффекта синергии;
2) стоимость выхода на новые рынки;
3) трудности и риски, создаваемы антимонопольным законодательством;
4) большая дифференциация продукции.
6.12 Проникновение предприятия в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности, - это:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) диверсификация.
6.13 К выгодам диверсификации относят:
1) эффект синергии;
2) стабильность поставок;
3) технологический выигрыш;
4) большая дифференциация продукции.
6.14 Процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса, – это:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) несвязанная диверсификация.
6.15 Финансовая компания, которая создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций, называется:
1) корпорацией;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.16 Создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации называется:
1) корпорацией;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.17 Группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач, называется:
1) корпорацией;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.18 Хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале входящих в него предприятий, называется:
1) концерном;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.19 Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:
1) концентрированного роста;
2) интегрированного роста;
3) диверсификации;
4) сокращения.
6.20 Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной торговой маркой на рынке джемов. Предложите различные пути диверсификации с учетом возможностей синергизма и существующих рисковю
6.21 Ситуационная задача «Родон и К»
В конце 90-х годов компания «Родон и К» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали кризисом фирмы. Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Родон и К» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Родон и К» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Родон и К»: «Если «Родон и К» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Родон и К» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами».
Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Родон и К» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.
В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли – розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.
Этот процесс предполагал изучение новых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Родон и К» внести в новое дело свои специфические сильные элементы – репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Родон и К» стала основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Родон и К» стали бы конкурентным отличительным признаком. И, наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.
Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Родон и К» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей – то, что сейчас называется «Финансовая сеть «Родон и К». «Родон и К» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 28 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Коммерческая страховая компания». Усилия комитета привели к приобретению фирмы «Старт» и к внедрению хорошо принятой клиентами кредитной карточки – при этом используются каналы сбыта по магазинам.
Вопросы и задания:
1. Как вы считаете, изменила ли «Родон и К» свою миссию?
2. Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?
3. Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Родон и К»?
4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала «Родон и К»?
Тема 7. Стратегический потенциал и конкурентоспособность предприятия
Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии. Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер выделяет три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке: лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксирование определенного сегмента рынка.
При изучении стратегии лидерства в издержках необходимо исследовать составляющие различий в себестоимости, уяснить, что данная стратегия – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов.
Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя.
Стратегию фокусирования можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Особенностью стратегии первопроходца является то, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. При изучении стратегии синергизма студенты должны уяснить, что данный тип стратегии предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности.
План темы
Общая характеристика стратегического потенциала.
Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
Дифференциация продукции.
Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма
Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы.
Вопросы для самопроверки
Раскройте понятие «конкурентное преимущество».
Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?
Каковы современные методы управления конкурентным потенциалом?
При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках?
Всегда ли возможна дифференциация продукции?
Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?
Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию рыночной ниши (фокусирования)?
Раскройте сущность стратегии синергизма.
Обозначьте различия между бизнес-планом и стратегическим планом предприятия.
Темы рефератов
1. Стратегия лидерства в издержках.
2. Стратегия дифференциации.
3. Стратегия фокусирования.
4. Стратегия синергизма.
5. Стратегия первопроходца.
6. Основные этапы процесса составления бизнес-плана.
Рекомендуемая литература
1. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.
2. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. — Мн.: Минсанта, 1998.— Ч. 1. — 294 с.
3. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
4. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 390 с.
5. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер с англ.; Под ред. В. А. Микрюкова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
6. Стерлин А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. — 263 с.
7. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова; 2-е изд. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 589 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
7.1 Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом:
1) масштаба производства;
2) кривой опыта;
3) масштаба деятельности;
4) синергии.
7.2 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества являются статическими»?
1) да;
2) нет.
7.3 Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом:
1) масштаба производства;
2) кривой опыта;
3) масштаба деятельности;
4) синергии.
7.4 Верно ли следующее утверждение: «Для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное введение инноваций»?
1) да;
2) нет.
7.5 Конкурентное преимущество – это:
1) положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции;
2) положение фирмы на рынке, позволяющее ей привлекать покупателей;
3) положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
7.6 Верно ли следующее утверждение: «При определении конкурентных преимуществ компании не учитывают национальные и международные интересы»?
1) да;
2) нет.
7.7 Конкурентные преимущества, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, являются конкурентными преимуществами:
1) высокого ранга;
2) низкого ранга.
7.8 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка»?
1) да;
2) нет.
7.9 Конкурентные преимущества, связанные с наличием у предприятия развитой системы маркетинга, основанной на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями, являются конкурентными преимуществами:
1) высокого ранга;
2) низкого ранга.
7.10 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества пришли на смену сравнительным преимуществам вследствие развития технологических инноваций и глобализации бизнеса»?
1) да;
2) нет.
7.11 Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, являются конкурентными преимуществами:
1) высокого ранга;
2) низкого ранга.
7.12 Верно ли следующее утверждение: «При определении конкурентных преимуществ государство, территория рассматриваются только как место, где компания осуществляет свою деятельность, а не как основа стратегии компании»?
1) да;
2) нет.
7.13 Если эластичность спроса высока:
1) объем продаж существенно увеличивается при незначительном понижении цен;
2) объем продаж существенно не растет при значительном понижении цен;
3) объем продаж не изменяется при понижении цен.
7.14 Стратегия недифференцированного маркетинга при выходе н
1) в товарной политике фирма использует стратегию дифференциации;
2) фирма рассматривает весь рынок в качестве целевого;
3) покупатели на рынке имеют разнородные потребности;
4) покупатели на рынке имеют однородные потребности;
5) фирма в состоянии обеспечить удовлетворение потребностей всех покупателей на рынке.
7.15 Может ли товар, превосходящий по качеству конкурирующие аналоги, быть неконкурентоспособным на данном рынке:
1) да;
2) нет.
7.16 Можно ли сделать вывод о конкурентоспособности товара, определив его полное соответствие требованиям международного стандарта:
1) да;
2) нет.
7.17 Стратегию массового охвата при выходе на целевой рынок нецелесообразно использовать, если:
1) фирма реализует стратегию товарной дифференциации;
2) фирма рассматривает весь рынок в качестве целевого;
3) покупатели на рынке имеют разнородные потребности;
4) покупатели на рынке имеют однородные потребности;
5) фирма в состоянии обеспечить удовлетворение потребностей всех покупателей на рынке.
7.18 Вид конкуренции, играющий решающую роль на рынках готовой продукции развитых стран:
1) ценовая;
2) неценовая.
7.19 Фирма «Протон» производит и продает один тип шариковой ручки по одной цене. Вся реклама фирмы однотипна и направлена на весь рынок в целом. В своей деятельности фирма «Протон» ориентируется на:
1) маркетинговую концепцию;
2) сегментацию рынка;
3) стратегию концентрации;
4) стратегию массового охвата.
7.20 Если фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу, то она использует:
1) стратегию первопроходца;
2) стратегию синергизма;
3) стратегию фокусирования;
4) стратегию дифференциации продукции.
7.21 Предложение разнообразного и более высокого в сравнении с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам, является:
1) стратегией первопроходца;
2) продуктовой дифференциацией;
3) сервисной дифференциацией;
4) дифференциацией имиджа.
7.22 Предложение продуктов с лучшими характеристиками, чем у конкурентов, является:
1) стратегией первопроходца;
2) продуктовой дифференциацией;
3) сервисной дифференциацией;
4) дифференциацией имиджа.
7.23 Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках является:
1) стратегией синергизма;
2) стратегией дифференциации продукции;
3) стратегией фокусирования;
4) стратегией первопроходца;
5) стратегией лидерства в издержках.
7.24 Выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей является:
1) стратегией дифференциации продукции;
2) стратегией синергизма;
3) стратегией фокусирования;
4) стратегией первопроходца;
5) стратегией лидерства в издержках.
7.25 Способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания – это:
1) дифференциация продукции;
2) фокусирование;
3) синергия.
7.26 Для удержания конкурентных преимуществ на основе низких издержек необходимы следующие рыночные условия:
1) спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;
2) преобладает неценовая конкуренция;
3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
4) наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
5) предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
7.27 Рисками использования стратегии первопроходца являются:
1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;
3) отсутствие каналов распределения новой продукции;
4) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
5) неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки.
7.28 Для удержания конкурентных преимуществ на основе дифференциации продукции необходимы следующие рыночные условия:
1) различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
2) отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у различных продавцов;
3) существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
4) существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя.
7.29 Рисками использования стратегии синергизма являются:
1) появление новых, более совершенных товаров;
2) недостаток гибкости управления;
3) отсутствие каналов распределения новой продукции;
4) возможные задержки в принятии решений.
7.30 Для выбора стратегии фокусирования предприятию необходимы следующие рыночные условия:
1) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;
2) отсутствие аналогов продукции;
3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
4) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей.
7.31 Рисками использования стратегии дифференциации продукции являются:
1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;
3) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
4) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.
7.32 Для выбора стратегии первопроходца предприятию необходимы следующие рыночные условия:
1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;
2) наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;
3) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;
4) отсутствие аналогов продукции.
7.33 Рисками использования стратегии фокусирования являются:
1) конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации;
2) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
3) рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
4) отсутствие каналов распределения новой продукции.
7.34 Для использования стратегии синергизма предприятию необходимы следующие рыночные условия:
1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;
2) совместное владение ресурсами и сферами деятельности;
3)добровольное объединение усилий;
4) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
7.35 Рисками использования стратегии низких издержек являются:
1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;
2) большие затраты и связанный с ними высокий коммерческий риск;
3) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
4) появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;
5) изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
7.36 Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие – стратегию дифференциации, третьи – стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?
7.37 Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены?
7.38 Ситуационная задача «Сделаем Украину мобильной»
Зарождение рынка мобильной связи в Украине пришлось на 90-е – проблемные годы становления независимости нашей страны. В 1993 г., через полгода после образования СП «Украинская мобильная связь», в коммерческую эксплуатацию была запущена первая сеть мобильной связи в Украине. Связь была доступна только в Киеве и только избранным. Для подключения к единственному оператору надо было сразу одолеть барьер в 3 тысячи долларов (телефон - $2-3 тыс., подключение - $500, абонплата - $200, оплата разговора - $0,5-1 за минуту). К концу 1993 г. насчитывалось уже 2,8 тыс.абонентов мобильной связи.
В 1996 г. связь от UMC уже была доступна во всех областных центрах Украины, покрытие составляло уже 42% территории страны. Но в этом же году UMC перестала быть монополистом – на рынке сотовой связи появились бренды-конкуренты – Golden Telecom и DCC. Это вынудило компанию сегментировать рынок и впервые снизить цены на свои услуги. Кроме того, появление конкурентов заставило UMC увеличить затраты на рекламу.
Новый скачок в развитии рынка мобильной связи произошел в 1997 г. с введением в коммерческую эксплуатацию новой сети стандарта GSM-900. Произошел всплеск подключений к сети. Несколько сдерживали цена (около $400) и незначительное покрытие новой сетью территории Украины. В этом же году со своей сетью на рынок вышла компания «Киевстар». Рост конкурентов вел к дальнейшему снижению цен у UMC, новым расходам на спонсорские акции.
Очередной и самый значимый шаг по продвижению мобильной связи в массы – введение предоплаченой связи. UMC стала предоставлять этот вид услуг в 1999 г. под брендом SIM-SIM. Начиная с 2000 г. предоплаченнной связью пользуется основная часть абонентов компании (в 1 квартале 2004 г. – 81 %).
Первоочередной стратегической задачей компании UMC было выделение наиболее перспективных ниш на рынке и приоритетное развитие именно этих услуг компании. UMC сконцентрировалась на корпоративных и контрактных абонентах Основной конкурент – «Киевстар», наоборот, сделал ставку на припейд-абонентов. В итоге UMC проиграла гонку по расширению клиентской базы до 1 млн. человек. В результате рыночная доля компании упала до рекордно низкого показателя – около 43 %. Руководство компании считает, что UMC обеспечила себя «дорогими» клиентами и, соответственно, прибылью.
Быстрый рост количества абонентов сети отрицательно сказывался на качестве услуг компании. С февраля 2001 г. установлено оборудование нового стандарта – GSM-1800, специально предназначенного для работы в сетях с повышенным трафиком.
Сегодня стало уже аксиомой то, что оператору мобильной связи для достижения успеха нужно не только предоставлять услуги речевой связи и модернизировать их, но и оказывать комплекс услуг по передаче данных. UMC поочередно ввела посекундную тарификацию звонков, совместно с банками внедряет мобильный банкинг, вводит услугу GPRS. Но были мало востребованные абонентами нововведения, например, голосовая почта – ее используют только 5% абонентов. Это не окупает затрат компании, но она не сдается.
В 2003 г.компания решила стать лидером по количеству пользователей сети. В то время рынок был как раз в ожидании третьего оператора. Ходили разные слухи, кто же им станет. UMC внедрила виртуального оператора «Джинс» (по сути, «Джинс» - новый тарифный план предоплаченной связи под отдельным брендом). Главной предпосылкой внедрения «Джинс» было наличие оставшегося неподключенным к мобильной связи сегмента – студентов, школьников и др. Целью было развеять оставшийся миф, что UMC – дорогой оператор. Судя по данным компании, это ей удалось, у «Джинс» уже более 1 млн. пользователей.
В немалой степени рост абонентской базы «Джинс» произошел благодаря акциям компании по раздаче бесплатных подключений. Следствием стали «однодневные» пользователи мобильной связи, выбрасывающие номер по достижении нулевого баланса на счете. Однако руководство компании считает, что UMC сделала реальным подключение к сети для слоев населения, которые раньше и не думали о мобильной связи. Впоследствии пользователи к ней привыкают и становятся постоянными. Компания ожидает дальнейшего роста абонентской базы «Джинс», а для этого намерена и впредь предлагать доступные цены абонентам виртуального оператора.
Появление 2 марта 1999 г. нового вида услуг – коротких текстовых сообщений (SMS) – долго оставалось «незамеченным». В то время они казались невостребованными. Впоследствии, когда к сети стало подключаться все больше молодежи, SMS-сервис стал одним из самых прибыльных для оператора.
Ситуация с мультимедийными сообщениями (MMS), введенными UMC в 2003 г., может оказаться аналогичной ситуации с SMS. Основными пользователями, очевидно, станут те, чья работа связана с передачей графических изображений, а также молодежь. Пока же MMS особым спросом не пользуются. Ситуацию могут изменить снижение цены за отправку мультимедийного сообщения, а также рост парка мобильных трубок, поддерживающих MMS.
Компанией UMC планируется специальное предложение для журналистов и людей, которые редко говорят по мобильнику, а чаще отправляют e-mail.
Прогноз руководства компании UMC: «Рост количества абонентов не замедлится еще года два-три, пока не будет 20 млн. пользователей мобильной связи». Основная проблема – недостаток частот для связи, что ощущается уже сейчас, а в дальнейшем будет только обостряться.
Вопросы для обсуждения:
1. Определите конкурентные преимущества компании UMC.
2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.
3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании UMC на рынке.
4. Может ли компания одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?
5. Какие рыночные ниши заняли компания UMC и оператор «Джинс»?
6. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании UMC на рынке.
7.39 Ситуационная задача «Нужен ли европейский зонт японским потребителям?»
Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребителей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбраны зонтики.
Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 1544 йен, это примерно столько же, что и пять лет назад. Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061. Импорт зонтов, который в 1987 г. равнялся 18,3 млрд. йен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. йен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.
В основном женщины в Японии имеют два-три длинных зонта и один - два складных, всего три-пять зонтиков. Ливни в Японии — обычное явление, есть даже сезон дождей перед летом, поэтому большинство женщин вынуждены иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и больше половины девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Это чаще всего — складной зонтик.
Только небольшое число женщин (0,6%) пользуется зонтами, изготовленными в США или в Европе; ранее же ими пользовались только 0,3% опрошенных. Если говорить о будущем, то импортным товаром предполагают пользоваться уже 3% женщин, это намного больше, чем в предыдущие годы. Ясно, что некоторые женщины, которые не использовали импортные зонты ранее, хотели бы их использовать в будущем.
59% женщин сказали, что если, выходя из дома, они заметят, что возможен дождь, то возьмут зонтик с собой; собираясь уходить, они обращают внимание на погоду. В то время как многие, попадая под дождь, продолжают идти без зонта, 47% опрошенных сказали, что они купят в этом случае дешевый зонт. В Японии очень легко купить дешевый зонт в магазинах около станций метро или писчебумажных магазинах, где во время дождя зонты выставляются на витринах.
При покупке зонта наибольшее внимание уделяют долговечности данного товара, при этом некоторые предпочитают яркий, необычный дизайн, другие — простой дизайн определенного цвета. Большие зонты более популярны, нежели маленькие, в то же время только 15% женщин покупают зонты известной им товарной марки или с необычной формой ручки. У женщин в возрасте 20 лет большие зонтики более популярны, чем среди других возрастных групп, и их приверженность товарной марке наиболее сильна. Женщины, которые предпочитают зонты американского или европейского производства, тоже находятся, как правило, в возрасте 20 лет и живут чаще в больших городах, нежели за городом.
Маркетинговые исследования потребительских предпочтений показали следующие результаты.
1. Страна-производитель используемого товара: Япония (в настоящее время и ранее) — 83,2%;
США или страны Европы (в настоящее время) — 0,6%;
США или страны Европы (ранее) — 0,3%;
другие страны (в настоящее время и ранее) — 2,2%.
2. Перспективы использования товаров: предполагают Использовать товар в будущем — 100%;
не обращают внимания на страну-производителя — 56,2%;
предпочитают товар США или Европы — 3,1%;
предпочитают товар Японии — 40,8%;
предпочитают товар других стран — 0,5%;
не предполагают использовать товар в будущем — 0%.
Некоторые дополнительные сведения были получены при опросе выборочным методом «face to face», когда респондентам задавали два вопроса.
В результате обработки данных получена следующая информация:
Сколько у вас зонтов (вместе длинные и складные)? 1 — 2,5%; 2 — 13,3%; 3 — 20,6%; 4 — 20,9%; 5 —17,6%; 6 и больше — 24,8%; не ответили - 0,4%.
Что бы вы сделали, если начался дождь, а у вас нет зонта?
подожду пока дождь кончится — 19,7%;
пойду дальше, если дождь не очень сильный, — 49,7%;
пойду дальше, даже если дождь сильный, — 1,2%;
куплю дешевый зонт — 47,0%;
поеду на такси — 28,9%;
не ответили — 0,5%.
Вопросы и задания:
1. Считаете ли вы целесообразным выход европейской фирмы на японский рынок зонтов? Приведите данные, подтверждающие (или опровергающие) положительное решение вопроса.
2. Какой вид зонтов вы посоветуете фирме предложить японским покупателям и почему?
3. Какую рыночную стратегию и стратегию сбыта, по вашему мнению, следует выбрать фирме?
4. Какие способы продвижения товара вы порекомендуете фирме?
5. Какие отличительные особенности и конкурентные преимущества должна обеспечить фирма для своего товара? На какой основе ей следует разработать позиционирование своего предложения?
Тема 8. Виды и понятие основных стратегий
Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.
Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары.
В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. Эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка.
План темы
1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных отраслей.
2. Стратегия предприятий зрелых отраслей.
3. Отрасли, переживающие спад.
4. Глобальная стратегия.
Вопросы для самопроверки
Какие выводы позволяет сделать модель жизненного цикла отрасли?
Какими средствами могут защищать свои позиции на рынке инновационные предприятия?
Перечислите возможные действия по оживлению производства в зрелых отраслях.
Каковы возможные причины отраслевого спада.
Какие действия рекомендуется предпринять предприятию в условиях спада производства?
Дайте определение глобальной стратегии.
Укажите возможные направления реализации глобальной стратегии.
Темы рефератов
Модель жизненного цикла отрасли.
Характеристика стратегий инновационных отраслей.
Конкурентные преимущества в зрелых отраслях.
Стратегические проблемы отраслей, переживающих спад.
Глобализация и ее значение.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с.
2. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с.
4. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 390 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
8.1 Верно ли следующее утверждение: «По мере развития отрасли скорость инноваций увеличивается»?
1) да;
2) нет.
8.2 Верно ли следующее утверждение: «По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается»?
1) да;
2) нет.
8.3 Верно ли следующее утверждение: «С достижением зрелости отрасли темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает»?
1) да;
2) нет.
8.4 Верно ли следующее утверждение: «С достижением зрелости отрасли темпы роста рынка увеличиваются, конкуренция снижается, а прибыльность растет»?
1) да;
2) нет.
8.5 Основными особенностями отраслей, переживающих спад, являются:
1) научно-технический прогресс;
2) фирмы в отрасли продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям;
3) появление новых личных потребностей и новых финансовых инструментов;
4) фирмы отрасли находятся на грани банкротства.
8.6 Основными особенностями глобальных стратегий являются:
1) всемирное выравнивание потребностей;
2) товары являются нестандартизированными, в результате чего невозможно экономить на масштабе производства;
3) почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты.
8.7 Основными особенностями зрелых отраслей являются:
1) научно-технический прогресс;
2) пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли;
3) отраслевая прибыль в переходной период часто падает, иногда временно, иногда постоянно;
4) распродажа части активов.
8.8 Основными особенностями инновационных отраслей являются:
1) научно-технический прогресс;
2) фирмы в отрасли продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям;
3) появление новых личных потребностей и новых финансовых инструментов;
4) фирмы отрасли находятся на грани банкротства.
8.9 Для предприятий отраслей, переживающих спад, характерны:
1) стратегия «сбора урожая»;
2) стратегия диверсификации;
3) стратегия расширения рынка;
4) стратегия расширения глобального спроса.
8.10 Для предприятий зрелых отраслей характерны:
1) наступательная стратегия;
2) стратегия стабилизации прибыли;
3) стратегия расширения рынка;
4) стратегия расширения глобального спроса.
8.11 Для инновационных предприятий характерны:
1) стратегия первопроходца;
2) стратегия стабилизации прибыли;
3) стратегия низких цен;
4) стратегия расширения глобального спроса.
8.12 Для инновационных предприятий характерны:
1) наступательная стратегия;
2) стратегия стабилизации прибыли;
3) стратегия расширения рынка;
4) стратегия расширения глобального спроса.
8.13 Проблемами реализации глобальных стратегий являются:
1) дискриминационные налоги или регулирование;
2) копирование товаров;
3) наличие барьеров выхода из отрасли;
4) ухудшение конъюнктуры рынка.
8.14 Проблемами предприятий зрелых отраслей являются:
1) наличие избыточных производственных мощностей;
2) копирование товаров;
3) наличие барьеров выхода из отрасли;
4) международная конкуренция.
8.15 Проблемами инновационных предприятий являются:
1) рентабельность новшества;
2) копирование товаров;
3) наличие барьеров выхода из отрасли;
4) ухудшение конъюнктуры рынка.
8.16 Проблемами предприятий отраслей, переживающих спад, являются:
1) отсутствие уникальных рыночных преимуществ для захвата ключевых сегментов рынка;
2) копирование товаров;
3) наличие барьеров выхода из отрасли;
4) неправильная оценка ключевых факторов успеха.
8.17 На какой стадии жизненного цикла товара фирма получает максимальную прибыль:
1) внедрения;
2) спада;
3) зрелости;
4) роста.
8.18 Фирма, выпускающая легковые автомобили, осуществляет деятельность на рынке в период его сокращения. Продвигая товар на рынок, фирма должна основной упор делать на:
1) низкие цены;
2) стиль своих автомобилей;
3) ценность для потребителя и практичность автомобилей;
4) престижность приобретения нового автомобиля;
5) разнообразие цветов и отделки.
8.19 Канал распределения «производитель — посредник — потребитель» скорее всего выберет фирма, выпускающая:
1) жевательную резинку;
2) сигареты;
3) автомобили;
4) моющие средства.
8.20 Фирма, выпускающая трикотажные изделия (белье и чулочные изделия), реализовывала их через сеть специализированных магазинов. В последний год фирма начала упаковывать часть своей продукции в специальную упаковку и продавать изделия в супермаркетах. Успех фирмы можно в данном случае объяснить инновациями:
1) производства;
2) реализации;
3) продвижения на рынок;
4) ценовой политики.
8.21 Если компания производит ювелирную продукцию, реализуемую по высоким ценам, а ее потребители сконцентрированы в одном географическом регионе, какой метод продвижения товара будет наиболее целесообразен:
1) реклама;
2) личные продажи;
3) паблик рилейшнз;
4) стимулирование сбыта.
8.22 Глобальные маркетинговые стратегии — это:
1) узкая товарная специализация;
2) сегментация;
3) интернационализация;
4) «снятие сливок»;
5) диверсификация;
6) концентрация.
8.23 К стратегиям выхода на зарубежный рынок относятся:
1) прямой экспорт;
2) поиск оптимального рыночного сегмента;
3) дифференциация товара;
4) инвестирование предприятий;
5) лицензирование.
8.24 Адаптировать товар к требованиям внешнего рынка возможно путем:
1) внесения изменений в товар в соответствии с особенностями потребления;
2) создания новой упаковки без изменения товара;
3) разработки новой маркировки без изменения товара;
4) приспособления коммуникационной политики к новым условиям;
5) предложения новинки с учетом международного жизненного цикла товара.
8.25 Какой тип организации международного маркетинга вы предложили бы средней фирме, производящей игрушки и решившей выходить на зарубежный рынок:
1) организовать экспортный отдел;
2) создать международный филиал;
3) создать транснациональную компанию.
8.26 Какой тип организации международного маркетинга вы бы предложили крупному европейскому продуценту велосипедов, который планирует поставлять их в страны Юго-Восточной Азии:
1) организовать экспортный отдел;
2) создать международный филиал;
3) создать транснациональную компанию.
8.27 Приведите примеры глобальных фирм. Что вынуждает фирмы заниматься разработкой глобальной стратегии? С какими рисками сталкиваются глобальные фирмы на Украине?
8.28 Какие меры может предпринять национальная фирма, чтобы отреагировать на создание единого европейского рынка и усилить свою конкурентоспособность?
8.29 Ситуационная задача «Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»
Компания «Ремингтон Продактс» производит электробритвы «Ремингтон». С конца 40-х годов до конца 60-х годов компания росла и процветала благодаря своей репутации - производителя электробритв лучшего качества. Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Спэрри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации.
В 1967 г. самый первый владелец ушел на пенсию, и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв «Ремингтон», потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет.
В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у «Спэрри Рэнд». После того, как жена купила ему электробритву «Ремингтон», он пришел к выводу, что компания «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем «Ремингтон».
Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кардинальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей «Ремингтона». Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободив трех из четырех управляющих производств и уволив большую часть инженеров.
Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность», Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.
Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшающие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздоровлению компании «Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие как компактный чехол и гарантия возврата денег.
Вопросы для обсуждения:1. Описать модели жизненного цикла компании.
2. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой стиль руководства использовал Киам после того, как стал владельцем «Ремингтон Продактс»?
3. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства?
8.30 Ситуационная задача «Комплекс маркетинга и его реализация»
В 90-е годы марка компании Waterford была известна во многих странах мира, она имела значительные прибыли от продаж своих товаров в США, Ирландии, Японии, Канаде, Австралии.
Компания проникает на зарубежные рынки и расширяет круг клиентов путем предложения новых товаров по низким ценам, хотя у каждого сегмента рынка свои нужды и требования, которые не всегда совпадают с ценовой политикой Waterford.
Английская компания Waterford Glass Group, известный производитель хрусталя, с 1986 г. имеет отделение по производству фарфора (в результате приобретения фирмы Wedgwood). К началу 90-х годов это отделение стало прибыльным, в то время как выпуск хрусталя снизился более чем на 70%, причем положение не выправлено до сих пор.
Вместе с тем позиции компании на рынках Северной Америки, Европы и Японии по-прежнему сильны; особенно популярны изделия, предназначенные для призов, особых церемоний, подарков, в том числе и именных. За всю историю развития фирмы ее марка приобрела широкую известность, что неизменно способствует сбыту продукции.
В 1992 г. хрустальный завод компании был настолько убыточным, что планировалось увольнение четверти служащих. За 1991 г. объем продажи хрусталя упал почти на 40% в Англии, на 29% — в США и Ирландии и на более чем 30% в других странах.
Объединение двух известных компаний в конце концов положительно сказалось на сбыте и дальнейшей популяризации торговой марки, хотя обе фирмы сохранили собственную технологию и дизайн. Владение рыночными долями в Японии (фарфор) и в США (хрусталь) послужило трамплином для компании при проникновении на рынок Канады и Австралии. Хотя главный источник прибыли — внутренний рынок (Великобритания), что в основном обеспечивается за счет фарфоровой посуды, фирма возлагает надежды на рост продаж хрусталя в Северной Америке.
В 1990 г. компания была вновь реорганизована путем слияния производителей хрусталя и керамики и было создано еще одно производственное отделение — керамики.
Для расширения своих рынков оба отделения решили обновить продукцию сувенирного и подарочного назначения, поскольку маркетинговые исследования выявили тенденцию роста популярности хрустальных сувениров, которые явно затмили традиционные деревянные. Обычные шарообразные и плоские формы все чаще заменялись предметами индивидуального дизайна: подсвечниками, фигурками животных, персонажами мультфильмов и сказок. Вскоре спрос на ручную продукцию с маркой Waterford превзошел предложение в некоторых крупных универмагах Англии.
Waterford перенесла свое производство в Европу, снизила цены на свою продукцию в США примерно на 30%. Этот факт расценивался некоторыми американскими маркетологами как довольно рискованный, так как он давал шанс известным производителям Германии, Португалии, бывшей Югославии. Новинки компании внедряются на зарубежные рынки под маркой Marquis. В США, где Waterford владеет 28% рынка хрусталя, позиционирование марки Marquis попадает в нишу цен 30—40 долл., чаши и блюда больших размеров — 135 долл., что обеспечивает этим изделиям конкурентоспособность среди конкурирующих фирм. В 1991 г. снижение цены на 30% принесло фирме быстрое получение прибыли в США, но под вопросом остается ценовая политика на других рынках.
Некоторые специалисты в Великобритании считают, что Marquis — это рискованная афера, это отход от традиций ручной обработки, а самое главное — от известности марки Waterford, которая в США и в Японии котируется на уровне «Ролле Ройс» и «Ролекс».
Принцип продаж, который использовала компания, способствовал рекламе фирмы, паблик рилейшнз, но не годился для позиционирования товара: фирма предлагала выгодную цену и настаивала на последующей покупке. Хорошо контролируемая дистрибыоторская сеть, использование ведущих выставочных залов хрусталя и керамики в итоге приводит к закреплению известности компании.
На рынке подарков Великобритании наряду с изделиями из стекла и керамики пользуются спросом поделки из кожи и камней (в том числе и драгоценных), а также игрушки и игры.
При этом хрустальные подарки покупаются для дней рождения, годовщины, общих праздников или фестивалей, проводов.
В США особенно популярны свадебные подарки, что связано с популярностью регистрации брака (чаще всего это дорогие украшения).
Нередко подарок — это выгодное вложение капитала (инвестиционный подарок).
В Великобритании около 30 млн.ф.ст. тратится на деловые подарки и фирменные сувениры с целью продвижения товара на рынок. В Европе и Канаде растет спрос на старинные вещи из стекла и хрусталя. Одной из специальных покупок стала «семейная реликвия», коллекционная покупка, приобретаемая как новобрачными, так и семьями для увеличения своей коллекции.
Маркетологи утверждают, что выбор подарка независимо от случая является личным и часто рискованным делом.
Множество новинок, ручная работа, высокая цена придают покупке драматический характер, а выбор делают мучительным.
Для принятия решения о дорогостоящей покупке необходим совет с семьей или друзьями.
Вопросы и задания:
1. Каковы глобальная и рыночные стратегии компании Waterford?
2. Какие направления товарной политики являются ключевыми для компании Waterford? Повлиял ли новый продукт Marquis компании Waterford на известность ее марки? В чем сущность риска для известности марки и положения фирмы на рынке?
3. Какие направления сбытовой политики являются основными в комплексе маркетинга компании Waterford? Должны ли каналы сбыта быть 9Днородными на всех зарубежных рынках? Использует ли компания адекватные, по вашему мнению, каналы сбыта в разных странах и в чем заключается их различие? Как компания контролирует свои каналы сбыта?
4. Какие ценовые стратегии использует компания?
5. Каковы принципы позиционирования товара компании? С учетом каких факторов они должны разрабатываться?
6. Какие способы коммуникационной политики вы выявили в этой ситуации?
8.31 Ситуационная задача «Рыночные стратегии конкурентов»
Шведская компания Elektrolux — крупнейший производитель товаров в мире, лидер Европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Electrolux объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот 80 млрд. шведских крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. американских долларов. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.
Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electrolux создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.
В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Elect-rolux в пользу более дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.
Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифицировать и сократить производство.
В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванных, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей).
Кроме продукции, компания предлагает услуги: обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства.
За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16% при увеличении продаж на 13% за последний год.
Каковы условия конкуренции на данном рынке?
Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния Philips и Whirlpool появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только Electrolux, но и General Electric. Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принципах: следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции; промышленное приобретение относить на баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров. Новая компания наряду с General Electric была основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало также и СП General Electric — GEC). В Германии пристального внимания заслуживает Bosch-Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, да и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.
В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.
Philips — Whirlpool повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в обслуживание возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.
Компания также предлагает финансовые услуги, включая рассрочку платежа, финансирование операций и др.
В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон, конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.
Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.
Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного исследования рынка, цель которой — выявление основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.
Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы — сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.
Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.
Electrolux придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.
Компания использует метод «global scan» (всеобъемлющий взгляд), который позволяет им решить такие вопросы, как стоимость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.
Основные особенности комплекса маркетинга компании Electrolux сводятся к следующим положениям.
Позиционирование товара основывается на принципе достижения технологического и качественного лидерства на рынке электротехнических товаров.
Отличительные преимущества обеспечиваются как в расчете на различных торговцев, так и на потребителей. И В том, и в другом случаях акцент делается на такие параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы, превосходящий конкурентов.
Так же, как и конкуренты, Electrolux признает важность послепродажного обслуживания, скорости доставки, условий платежа.
Компания в своей практике использует как международные (Electrolux, Zanussi), так и региональные марочные названия, что позволяет учитывать местные традиции и различия, хотя не исключается применение международной марки.
Организация маркетинговой деятельности построена таким образом, что за каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого входит контроль за реализацией соответствующего комплекса маркетинга и соответствием товара образцам марки.
Товарная политика. Отдел маркетинга сотрудничает с отделом развития и службой НИОКР для того, чтобы производимые товары в наибольшей степени соответствовали ожиданиям клиентов. К традиционному набору стандартных требований (хорошее качество, экономичность в использовании, соответствующие размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные клиенты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает эффективность труда. Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в повышении спроса.
Ценовая политика. Как Electrolux, так и его конкуренты устанавливают цены на свою продукцию для разных сегментов. Для каждого сегмента Electrolux предлагает три-четыре варианта товаров, предназначенных для соответствующих уровней дохода покупателей, что позволяет охватить сегмент полностью.
Дистрибъюционная политика. Компания считает важнейшими компонентами своего рыночного успеха сотрудничество и создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения.
В связи с этим необходима координация всей сбытовой сети от производства до потребления с учетом предоставления услуг потребителю на разных уровнях распределения. Таким образом, клиент становится не только потребителем продукта, но и услуг всей этой цепочки.
Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков.
На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.
Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Однако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.
Вопросы и задания:
1. Каковы глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов?
2. Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные преимущества? Как это отражается в позиционировании товара?
3. Каким образом компания Electrolux использует преимущества торговых марок?
4. Какие сильные стороны деятельности конкурентов использует компания Electrolux?
5. Какие факторы учитывает компания Electrolux при разработке плана маркетинга и в чем особенность ее планирования?
6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и укажите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?
Тема 9. Выполнение и контроль стратегии
План темы
Этапы выполнения стратегии.
Организационная структура.
Организационная культура.
Стратегические изменения в организации.
Стратегический контроль.
Вопросы для самопроверки
1. Опишите основные этапы реализации стратегии.
2. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия.
3. Дайте характеристику организационной структуры стратегического типа.
4. Дайте характеристику дивизиональных структур предприятия.
5. Что необходимо для обеспечения эффективного функционирования оргструктур стратегического типа?
6. Обоснуйте необходимость формирования организационных структур стратегического типа.
7. Назовите этапы формирования организационных структур стратегического типа.
8. Дайте определение корпоративной культуры предприятия и назовите ее составляющие.
9. Почему возрастает внимание к корпоративной культуре предприятия?
10. Персонал предприятия и его значение в реализации стратегии.
11. Какими профессиональными качествами должен обладать менеджер, чтобы эффективно работать в организации, где применяется стратегическое управление?
12. Назовите причины и формы сопротивления стратегическим изменениям в организации.
13. Основные задачи стратегического. Тактического и операционного контроля.
14. Какие показатели используются в системе стратегического контроля?
Темы рефератов
1. Роль организационной структуры при реализации стратегии.
2. Понятие организационной культуры предприятия.
3. Роль корпоративной культуры в процессе реализации стратегии.
4. Системы мотивации и их влияние на стратегию предприятия.
5. Сущность и этапы стратегического контроля.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с.
2. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. — М..- МГУ, 1995.—252 с.
4. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с.
6. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. Х.: ООО «Олант», 2002. – 416 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
9.1 Связи руководства и подчинения – это:
1) вертикальные связи;
2) горизонтальные связи.
9.2 Верно ли следующее утверждение: «Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия»?
1) да;
2) нет.
9.3 Управленческая структура предприятия – это:
1) взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, направленные на выполнение миссии и достижение целей;
2) своего рода стратегия любой фирмы;
3) организационный фактор стратегического управления.
9.4 Управление персоналом включает в себя:
1) планирование трудовых ресурсов компании;
2) организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
3) изучение структуры и динамики активов и пассивов предприятия;
4) управление информационными потоками компании;
5) формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.
9.5 Организационная культура зависит, в первую очередь, от:
1) общепринятых в данной организации ценностей;
2) норм поведения и стиля управления;
3) миссии организации.
9.6 Связи коопераций равноправных элементов – это:
1) вертикальные связи;
2) горизонтальные связи.
9.7 Верно ли следующее утверждение: «От уровня организационной культуры предприятия зависит успех в реализации стратегии»?
1) да;
2) нет.
9.8 Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной организационной структуры:
1) географическое размещение фирмы;
2) технология фирмы;
3) степень разнообразия деятельности фирмы;
4) отношение со стороны руководителей и сотрудников;
5) динамизм внешней среды;
6) размер фирмы;
7) все перечисленные факторы.
9.9 Простейшей организационной структурой предприятия, которая представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим, является:
1) дивизиональная;
2) функциональная;
3) линейная.
9.10 Верно ли следующее утверждение: «В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры»?
1) да;
2) нет.
9.11 Корпоративная культура:
1) это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому;
2) создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления;
3) оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.
9.12 Управление персоналом включает в себя:
1) планирование производственных мощностей предприятия;
2) формирование кадрового состава;
3) обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
4) охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;
5) налаживание контактов с потребителями и поставщиками.
9.13 Схема подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления является организационной структурой:
1) дивизиональной;
2) функциональной;
3) линейной.
9.14 Верно ли следующее утверждение: «Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса»?
1) да;
2) нет.
9.15 Вертикальные связи - это
1) связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха;
2) связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.
9.16 Верно ли следующее утверждение: «Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо»?
1) да;
2) нет.
9.17 Проранжируйте данные характеристики в баллах от 1 до 15, поставив балл 1 наиболее высоко оцениваемой потребности с точки зрения важности, а балл 15 – характеристике с самой низкой оценкой. Напишите объяснения того, почему те или иные потребности заняли определенные места. При желании дополните список и объясните свой выбор. Задание оформить по форме таблицы 9.1
Таблица 9.1
| Потребность | Важность |
| 1 | 2 |
| Доминантность – стремление контролировать, оказывать влияние, направлять поведение словом, приказом, стремление отвергнуть попытки сближения | |
| Агрессия – стремление словом и действием опозорить, осудить, проклясть, поиздеваться, унизить других | |
| Поиск дружественных связей – стремление к дружбе, любви, симпатии к другим, желание сблизить людей | |
| Автономия – бегство от всякого ограничения, желание освободиться от опеки, режима, порядка, регламентации |
Продолжение таблицы 9.1
| 1 | 2 |
| Пассивное повиновение – стремление к пассивному подчинению силе, ожидание совета, помощи | |
| Потребность в уважении – стремление получить уважение со стороны других | |
| Потребность достижения – желание преодолеть, побороть, опередить других, сделать что-то быстро и хорошо, достичь высшего уровня в каком-либо деле | |
| Потребность быть в центре внимания – желание завоевать внимание других, удивлять своими достижениями и качествами | |
| Потребность игры – стремление к развлечениям, предпочтение игры другой деятельности | |
| Эгоизм – стремление ставить превыше всего свои интересы, быть довольным собой | |
| Социальность – забвение собственных интересов во имя интересов группы, благородство, уступчивость | |
| Потребность самозащиты – стремление к отстаиванию своих прав, защите своего имиджа | |
| Потребность порядка – тенденция к упорядочиванию, аккуратности, точности | |
| Потребность избегания опасности – желание исключить опасность, стремление к осторожности, уклонению от борьбы | |
| Потребность к преодолению поражений – желание компенсировать прошлые неудачи, компенсировать потери |
9.18 Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Выпишите первой ту должность, которая, по Вашему мнению, является наиболее "властной" в указанной организации, и последней – ту, которая наименее "властная" в данной организации. Не забудьте, что все остальные должности должны быть также проранжированы в порядке убывания "властности" в организации.
- Медсестра в больнице
- Ректор в крупном университете
- Генеральный директор в небольшой фирме
- Техник по медприборам в кардиологическом центре
- Специалист отдела кадров в металлургической компании
- Профессор в университете
- Оператор ПК в крупной компании
- Бухгалтер в поликлинике
- Региональный менеджер в крупной торговой компании
- Специалист-исследователь в НИИ
- Постовой милиционер
- Морской прапорщик на авианосце
- Надомный ремесленник
- Секретарь генерального директора в крупной нефтегазовой компании
- Депутат Совета Федерации
После ранжирования напишите объяснения, почему Вы выбрали именно такой порядок иерархии. Решите, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: экспертную власть, власть связей, власть информации, власть вознаграждения, власть принуждения, власть примера. Напишите объяснения, почему Вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из шести категорий. Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния, которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности. Напишите объяснения. Подготовьте краткий устный отчет о своей работе (не более 5 мин.) в целях защиты ее на соответствующем занятии.
9.19 В течение 15-20 минут студенты индивидуально заполняют форму «Организационная культура». В течение 30-40 в малых группах студенты составляют общий перечень позиций по каждому из пяти разделов формы «Организационная культура». Под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых групп и в течение 15-20 минут вырабатывается сводное для всей группы описание ее культуры.
Форма «Организационная культура»
1. Важные разделяемые верования и предположения:
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
2. Разделяемые вещи материального мира:
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
3. Разделяемые выражения:
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
4. Разделяемые действия:
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
5. Разделяемые мысли и чувства:
1)________________________________________________________________
2)________________________________________________________________
3)________________________________________________________________
9.20 Провести анализ и спроектировать систему мотиваторов для специалистов различной квалификации. Целью задания является определение основных мотиваторов формирования стратегического поведения, общих и особенных мотивов деятельности отдельных групп персонала организации. Результаты выполнения задания представить в виде таблицы 9.2.
Таблица 9.2 – Мотиваторы стратегического поведения
| Специалисты различной квалификации | Мотиваторы |
| Персонально для лица, которое заполняет таблицу | |
| Квалифицированный работник: | |
| Служащий одного из подразделений аппарата управления организации – объекта анализа | |
| Руководитель функционального подразделения | |
| Представитель высшего уровня управления (директор, главный бухгалтер, президент) | |
| Неквалифицированный работник |
Методические указания к выполнению контрольной работы
Целью контрольной работы является закрепление основных теоретических положений дисциплины «Стратегический менеджмент» и получение практических навыков важнейших экономических расчетов по проблемам стратегии предприятия, с которыми студенты могут столкнуться в своей будущей практической деятельности.
Контрольная работа состоит из десяти заданий:
1 - SWOT-анализ конкретной фирмы (предприятие выбирается студентом самостоятельно).
2 - Формирование стратегического видения и миссии компании.
3 - Различия стилей управления в зависимости от сферы управления и деятельности
4 - Проектирование модели качеств менеджера-стратега.
5 - Индивидуальные различия мотивационных предпочтений
6 - Расчет показателей деятельности предприятия.
7 - Определение конкурентоспособности продукции при помощи индекса удовлетворения потребностей покупателей.
8 - Определение емкости рынка.
9 - Определение чистой текущей стоимости и внутренней ставки доходности проекта диверсификации производства.
10 - Вычисление объема продажи продукции фирмы и определение направлений расширения внутреннего рынка.
Задание 1
SWOT-анализ конкретной фирмы
SWOT-анализ выявляет сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, обеспечивая тем самым плацдарм для разработки последующей программы действий. Аббревиатура SWOT образована от первых букв английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы.
Задание:
1. Выберите для анализа какую-нибудь достаточно известную фирму. Это может быть предприятие или организация, в которой вы работаете или работали раньше, или предприятие, о продукции которого вы имеете хорошее представление.
2. Попытайтесь составить список факторов, которые определяют сильные и слабые стороны вашего объекта. Желательно, чтобы эти два списка содержали приблизительно равное количество факторов для упрощения их последующей оценки и сопоставления.
3. После завершения составления списков сильных и слабых сторон объекта анализа попытайтесь подвести предварительный итог.
4. Подведение окончательных итогов следует выполнить путем детального анализа значений отдельных факторов силы и слабости и выявления возможных причин и недостатков стратегического и тактического планирования. На основании этих итогов следует разработать предложения для вывода фирмы из неблагоприятной ситуации или для дальнейшего укрепления и развития компании, если анализ показал, что она находится в благополучном состоянии, исходя из оценки ее сильных и слабых сторон.
5. Оценку возможностей, которые имеются или могут открыться перед фирмой, а также возможных или имеющихся угроз для компании со стороны конкурентов выполнить достаточно сложно, потому что это требует проведения анализа всей отрасли и основных конкурентов компании. Поэтому рекомендуется, исходя из выводов к первой части анализа, выявить возможности укрепления позиций компании на рынке отрасли. С другой стороны, исходя из анализа слабых сторон компании, следует сделать прогноз неблагоприятного развития этих факторов и оценить опасные последствия, к которым это может привести, и предложить организационно-экономические мероприятия в плане стратегического развития по предотвращению этих неблагоприятных результатов.
Задание 2
Формирование стратегического видения и миссии компании.
Ситуация: Группа предпринимателей решила открыть свое дело в сфере туристического бизнеса. Перед менеджером поставлено задание: выяснить относительно не занятую рыночную нишу в этой отрасли, определить ее перспективность на период 3-5 лет и сформулировать миссию будущей компании.
Действия: Менеджер строит морфологическую матрицу возможных форм туристического бизнеса в Украине и выбирает по ней свою перспективную рыночную нишу.
Таблица 10.1 - Морфологическая матрица
| Показатели | Значения показателей | ||||||||||||
| 1. Достаток | низкий | средний | высокий | ||||||||||
| 2. Возраст | до 16 лет | 16 – 30 лет | более 30 лет | ||||||||||
| 3. Вид туризма | шоп-тур | познавательный | отдых | таймшер | |||||||||
| 4. Страны | Европа | Америка | Африка | Азия | СНГ | ||||||||
| 5. Вид транспорта | авиа | авто | ж/д | водный | |||||||||
| 6. Длительность | до 1 недели | 1 – 2 недели | 3 – 5 недель | более 5 недель | |||||||||
| 7. Проживание | 5-звездочные гостиницы | 3-4-звездочные гостиницы | 2-звездочные гостиницы | без категории | |||||||||
На основе анализа морфологической матрицы менеджер предложил вариант рыночной ниши, представленный соответствующей траекторией на морфологической матрице. Обоснованием являются следующие прогнозы:
1) несмотря ни на что, количество вузов, а значит и студентов в Украине будет в ближайшее время увеличиваться;
2) материальная обеспеченность студентов вряд ли существенно изменится;
3) возможные места отдыха в Украине и странах СНГ должны увеличиваться как количественно, так и качественно;
4) ж/д транспорт, так же как и автобусный, будет менее дорогим видом перемещения;
5) ориентация на длительность отдыха в 2 недели связана с 2-хнедельными каникулами студентов зимой и очень большими ограничениями летнего отдыха в связи с необходимостью сезонных подработок;
6) возможность использования для проживания во время отдыха студенческих общежитий на условиях взаимного обмена, а также использование дешевых кемпингов и мотелей.
В результате миссия этого бизнеса может быть сформулирована таким образом:
«организация и проведение недорогого туристического отдыха для студентов (а также людей соответствующего статуса и возраста) в странах ближнего зарубежья и различных регионов Украины, при обеспечении максимального уровня качества в рамках установленных низких цен».
Задание:
1. Предложите свой вариант организации какого-либо бизнеса, относительно к местным условиям (возможно и в более широком масштабе).
2. Обрисовать в общих (по возможности, и в детальных) чертах сценарий будущего развития той сферы, в какой собираетесь открыть свой бизнес.
3. Сформулировать кратко миссию своей компании, которая давала б представление о том, что собирается делать (выполнять) фирма, на кого она направлена своей продукцией или услугами, в чем она будет превосходить (и чем привлекать потребителей) соответствующих или возможных конкурентов.
Задание 3
Индивидуальные различия мотивационных предпочтений
1. Проранжируйте данные характеристики таблицы 2 в баллах от 1 до 16, поставив балл 1 наиболее высоко оцениваемой характеристике с точки зрения важности, а балл 16 – характеристике с самой низкой оценкой.
2. Напишите объяснения того, почему те или иные характеристики работы заняли определенные места.
3. При желании дополните список и объясните свой выбор.
Таблица 10.2 – Мотивационные предпочтения
| Характеристики работы | Важность |
| 1. Шансы к продвижению | |
| 2. Независимость в работе | |
| 3. Возможность контактов с людьми | |
| 4. Гибкое рабочее время | |
| 5. "Бесплатные" социальные услуги (страховка и т.п.) | |
| 6. Интересная работа | |
| 7. Общественная значимость работы | |
| 8. Гарантии стабильности найма | |
| 9. Возможность научиться новому | |
| 10. Высокая оплата | |
| 11. Признание коллегами | |
| 12. Продолжительность отпусков | |
| 13. Продолжительность рабочего дня | |
| 14. Близость работы к дому | |
| 15. Небольшой стресс от работы | |
| 16. Возможность оказывать другим помощь на работе |
Задание 4
Различия стилей управления в зависимости от сферы управления и деятельности
1. Индивидуально определите место на управленческой решетке нижеуказанным руководителям (с точки зрения максимальной эффективности предприятия).
2. Напишите объяснения того, почему Вы сделали такой выбор.
3. Подразделите данных руководителей на 3 или 4 группы.
4. Составьте иерархию в каждой группе следующим образом: первым укажите того, кто наиболее ярко должен, по Вашему мнению, соответствовать стилю группы, и последним того, кто менее остальных ему соответствует.
5. Напишите объяснения того, почему Вы сделали такое распределение и составили такую иерархию.
- Директор предприятия по добыче угля
- Директор научно-исследовательского института
- Патриарх православной церкви
- Президент спортивного клуба
- Тренер спортивного клуба
- Президент крупного коммерческого банка
- Председатель совета директоров акционерного общества
- Президент акционерного общества
- Президент страны
- Министр финансов
- Мэр города
- Продюсер кинофильма
- Режиссер кинофильма
- Лидер политической партии
- Спикер Государственной Думы
- Директор библиотеки
- Директор музея
- Владелец супермаркета
- Директор супермаркета
- Заведующий секцией супермаркета
- Директор ювелирного магазина
- Директор автомобилепроизводящего завода
- Начальник сборочного цеха автомобилепроизводящего завода
- Директор рекламного агентства
- Начальник отдела по разработке концепции рекламы
Задание 5
Спроектировать модель качеств менеджера-стратега. Выполнение задания предусматривает этапы:
1. Необходимо, пользуясь теориями лидерства, определить «идеальный» перечень личностных качеств, знаний, умений и навыков, которыми должен соответствовать менеджер-стратег.
2. Разработать анкету для экспертного опроса руководителей предприятия – объекта анализа.
3. Проделать анализ выполненной работы.
Задание 6
Расчет показателей деятельности предприятия
Цель работы: Овладеть навыками расчета необходимых экономических показателей деятельности предприятия и умением пояснять их экономические взаимосвязи.
Постановка задачи: Результаты деятельности предприятия за текущий год характеризуется показателями, представленными в таблице 10.3.
Таблица 10.3 – Показатели деятельности предприятия
| Показатель | Единицы измерения | Значение |
| Выручка от реализации, Vр | тыс. ден. ед. | 6000 |
| Переменные затраты, ЗV | тыс. ден. ед. | 4500 |
| Покрытие затрат, Пз | тыс. ден. ед. | 1500 |
| Доля покрытия затрат, Dпз | 0,21 | |
| Фактор цены, Фц | 1,333 | |
| Постоянные затраты, Зс | тыс. ден. ед. | 850 |
| Точка безубыточности, ВЕ | тыс. ден. ед. | 3400 |
1. Определить необходимые значения показателей на следующий год:
- при изменении покрытия затрат (ПЗ = 1500 + 50*№ варианта);
- при изменении постоянных затрат (Зс = 850 + 10*№ варианта);
- при изменении доли покрытия затрат (Dпз = 0,210 + 0,01*№ варианта).
2. Обосновать расчеты и пояснить взаимосвязи показателей.
Методические указания
Выручка от реализации (Vр) характеризует доход предприятия в денежной форме от реализации выпущенной продукции (Vр = Пз + ЗV).
Рассчитывается таким образом:
Цена (ден. ед./шт) * Объем реализации (шт)
Переменные затраты (ЗV) – затраты, которые зависят от объема производства (ЗV = Vр – Пз). К ним относятся затраты на покупку сырья, материалов, торговые расходы (комиссионные торговым агентам), заработную плату производственного персонала, расходы на складирование и транспортировку продукции и т.п.
Удельные переменные затраты – это переменные затраты, связанные с производством единицы продукции.
Постоянные затраты (Зс) – это затраты, которые не зависят существенно от объема выпуска, а зависят от производственной мощности предприятия. К ним относятся затраты на НИОКР, приобретение оборудования, амортизационные отчисления, затраты на прием и увольнение кадров, лицензии, арендную плату и страхование, рекламу и сбыт и т. п. Как правило, они определяются и рассчитываются в виде общей суммы для предприятия.
Переменные и постоянные затраты формируют полную себестоимость изделия, что является одной из основных характеристик оценки деятельности предприятия.
Покрытие затрат (Пз) – величина, которая получается после отнимания переменных затрат от выручки от реализации (или удельных переменных затрат от цены). Величина покрытия затрат предназначена для покрытия постоянных затрат за определенный период (например, за год) (Пз = Vр - ЗV). Эту величину необходимо максимизировать так, чтобы она была больше или равна сумме постоянных затрат и запланированной прибыли предприятия.
Доля покрытия затрат (Dпз) – это относительная доля величины покрытия затрат в размере выручки от реализации (Dпз = Пз / Vр). Этот показатель характеризует внутрипроизводственное соотношение между ценой и производительностью. Доля покрытия затрат показывает прибыльность каждого продукта. Оптимизация этого показателя возможна путем изменения ассортимента продукции, а также улучшения организационно-технологических условий производства.
Фактор цены (Фц) – это коэффициент, который показывает отдачу (результат) единицы переменных затрат (Фц = Vр / ЗV).
Точка безубыточности (ВЕ) – такое состояние, когда полные затраты равны доходу, то есть предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков. Она показывает порог прибыльности отдельного продукта. Величина ВЕ рассчитывается по формулам:
ВЕ (шт) = Зс / (Ц - ЗV)
ВЕ (шт) = (З / Dпз)*100
Задание 7
В таблице 10.4 приведены данные по объему производства сахара, экспорту, импорту, остаткам товарных запасов на складах, снижению товарных запасов на складах в регионе Украины. Определить емкость рынка сахара в регионе.
Таблица 10.4 – Исходные данные
| Показатель | Ед. измерения | Значение показателя |
| Объем производства сахара за год | млн. тонн | 0,5 + 0,01*№ вар |
| Остатки товарных запасов на складах | тыс. тонн | 70 + № вар |
| Экспорт сахара | млн. тонн | 0,1 + 0,01*№ вар |
| Импорт сахара | тыс. тонн | 90 + № вар |
| Снижение товарных запасов за год | тыс. тонн | 50 + № вар |
Задание 8
Определение конкурентоспособности продукции при помощи индекса удовлетворения потребностей покупателей
Малое предприятие «Аурика-бизнес» освоило производство трех видов бытовой техники – весы бытовые ДВП-5М, весы бытовые НПП-2, весы бытовые ДВП-130. Достаточное представление об их конкурентоспособности на отечественном рынке дают расчеты сведенных и интегральных индексов удовлетворения потребностей покупателей.
Рассчитать интегральный индекс удовлетворения потребностей покупателей по отдельным видам бытовой техники и по этому показателю определить вид бытовых весов, который является наиболее конкурентоспособным на рынке. Необходимые для расчетов исходные данные приведены в таблице 10.5.
Таблица 10.5 – Исходные данные отдельных видов весов для расчетов сведенных и интегральных индексов удовлетворения потребностей покупателей
| Показатели | Коэффициент весомости | Уровень удовлетворения потребностей покупателей, баллы | |||||
| Весы бытовые ДВП-5М | Весы бытовые НПП-2 | Весы бытовые ДВП-130 | |||||
| Эталон | Изготовленные фирмой | Эталон | Изготовленные фирмой | Эталон | Изготовленные фирмой | ||
| Потребительские 1. Надежность (дееспособность шкалы) 2. Долговечность (сила и нержавение металла) 3. Удобство использования (действие механизма, форма, масса) 4. Дизайн (внешнее оформление) 5. Гарантийное обслуживание 6. Упаковка Экономичные 1. Отпускная цена 2. Затраты на ремонт 3. Стоимость обслуживания 4. Непредвиденные затраты | 8 9 6 4 3 2 6 4 2 3 | 8 7 6 8 8 6 6 6 5 3 | 6,2 – 0,1*№ 6,1 – 0,1*№ 6,4 – 0,1*№ 7,6 – 0,1*№ 7,1 – 0,1*№ 5,6 – 0,1*№ 8,2– 0,1*№ 5,9– 0,1*№ 5,1– 0,1*№ 2,7– 0,1*№ | 7 6 7 8 8 6 7 6 7 3 | 5,8– 0,1*№ 5,6– 0,1*№ 5,6– 0,1*№ 6,4+0,1*№ 6,4+0,1*№ 2,4+0,1*№ 9,0– 0,1*№ 5,8– 0,1*№ 5,2+0,1*№ 2,1– 0,1*№ | 8 7 7 8 7 6 7 5 7 3 | 5,2+0,1*№ 6,2– 0,1*№ 5,8+0,1*№ 6,2+0,1*№ 6,1+0,1*№ 5,8– 0,1*№ 7,1– 0,1*№ 3,8+0,1*№ 5,8+0,1*№ 2,0+0,1*№ |
Где № - номер варианта.
Методические указания
Единичный индекс удовлетворения потребностей покупателей по отдельному показателю рассчитывается как соотношение рейтинговых оценок по продукции собственного производства и продукции-эталона.
Сведенный групповой индекс рассчитывается по формуле:
,
где Об.сп – рейтинговая оценка в балах продукции собственного производства по десятибалльной шкале;
Об.эт – рейтинговая оценка в баллах продукции-эталона по той же системе;
kвi – коэффициент весомости i-го показателя, установленного по отношению к числу 10;
n – количество выделенных и использованных при расчетах единичных показателей.
Интегральный показатель удовлетворения потребностей покупателей определяется как сумма сведенных индексов по отдельным группам показателей.
Понятно, что уровень конкурентоспособности будет выше у продукции с большим по величине интегральным коэффициентом удовлетворения потребностей покупателей.
ЗАДАНИЕ 9
Компания «Довгань-Украина» приняла решение диверсифицировать собственное производство с целью модификации своего стратегического развития и укрепления позиций на внешнем рынке. Согласно предыдущим расчетам для реализации этого проекта компании необходимы инвестиции в размере 560 тыс. грн. Информация по их распределению и ожидаемых денежных потоках по годам реализации инвестиционного проекта приведена в таблице 10.6.
Определить:
1) чистую текущую стоимость проекта (NVP) при условии, что необходимая норма прибыли составляет 15 и 30 %;
2) внутреннюю норму доходности инвестиционного проекта (IRR).
Таблица 10.6 – Инвестиции и денежные потоки по годам реализации проекта диверсификации производства, тыс. грн.
| Год реализации проекта | Производственные инвестиции | Ожидаемые денежные потоки |
| 1-й | 122 | - |
| 2-й | 227 | - |
| 3-й | 161 | - |
| 4-й | - | 218 + 5*№ варианта |
| 5-й | - | 231+ 5*№ варианта |
| 6-й | 50 | 216+ 5*№ варианта |
| 7-й | - | 364+ 5*№ варианта |
| 8-й | - | 364+ 5*№ варианта |
| 9-й | - | 360+ 5*№ варианта |
| 10-й | - | 352+ 5*№ варианта |
| 11-й | - | 352+ 5*№ варианта |
Методические указания
Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС) дает обобщенную характеристику результата инвестирования – абсолютную величину эффекта от реализации определенного объема инвестиций. При оценке эффективности реальных инвестиций он является основным и определяется по формуле:
,
где ДПi – денежный поток i-го расчетного года;
КИi – сумма инвестиций i-го расчетного года;
α – коэффициент приведения;
,
где eα – дисконтная ставка, %;
t – количество лет до расчетного;
tp – расчетный год.
Показатель внутренней нормы доходности (ВНД) характеризует уровень доходности инвестиций посредством дисконтной ставки, при которой чистая текущая стоимость в процессе дисконтирования будет равна нулю, то есть абсолютные величины дисконтированных денежных потоков и инвестиций становятся одинаковыми. ВНД всегда находится в пределах количественно меньшей и большей дисконтной ставки и рассчитывается по формуле:
,
где ДСм, ДСб – соответственно количественно меньшая и большая дисконтные ставки, %;
ЧТСмдс, ЧТСбдс – чистая текущая стоимость при условии взятой соответственно меньшей и большей дисконтной ставки.
ЗАДАНИЕ 10
Несколько лет назад отечественная фирма «Атлас» в условиях жесткой конкуренции вышла на новые внешние рынки 1, 2 и 3. Объемы продажи товаров А и Б этой фирмы за отчетный и следующий годы приведены в таблице 10.7.
Однако потенциальные возможности фирмы по продаже продукции на внешнем рынке существенно превышают настоящий его спрос.
Таблица 10.7 – Объем продажи товаров фирмы и темпы его прироста
| Рынок | Абсолютный объем продажи за отчетный год, тыс. условн. ед. | Прирост объема продажи в следующем году, % | ||
| Товар А | Товар Б | Товар А | Товар Б | |
| 1 | 450 + 10*№ вар | 1240 – 10*№ вар | 5,0 | 2,5 |
| 2 | 130 + 10*№ вар | - | 12,0 | - |
| 3 | - | 3150 – 10*№ вар | - | 4,5 |
На основании приведенной исходной информации:
1) рассчитать абсолютный объем отдельных товаров и средний темп прироста объема продажи в следующем за отчетном году; сделать вывод относительно достаточности объема продажи продукции фирмы на внешнем рынке с учетом потенциальных ее возможностей;
2) обосновать конкретные организационно-экономические мероприятия, направленные на расширение внутреннего рынка продажи собственных товаров фирмы «Атлас» на перспективный период ее деятельности.
Деловые игры
Деловая игра №1 «Планирование деятельности и проектирование организации»
В процессе деловой игры студенты используют свои теоретические знания в целях:
· анализа рынка;
· формирования миссии организации;
· установления целей предприятия;
· разработки стратегии организации;
· построения организационной структуры и т. д.
Деловая игра устанавливает требования к знаниям студентов. Студент должен знать:
· факторы внутренней и внешней среды организации, а также характер их влияния на организацию;
· функции менеджеров;
· планирование, его сущность, виды и основные этапы;
· теорию проектирования организации; основные элементы и этапы проектирования.
Деловая игра устанавливает требования к умениям студентов. Студент должен уметь:
· анализировать рынок, делать выводы, а также давать необходимые рекомендации инвесторам;
· формулировать миссию организации в соответствии с интересами собственников, клиентов и работников организации;
· разрабатывать лозунг предприятия, а также заботиться об имидже организации;
· устанавливать реально достижимые цели организации на различные сроки;
· разрабатывать стратегию организации по достижению целей и осуществлению миссии;
· проектировать организацию;
· вносить необходимые изменения всех переменных организации.
Деловая игра состоит из двух частей, разделенных на несколько шагов. В первой части студенты делятся на группы (рекомендуемое количество групп – 3) с равным количеством человек в каждой из них.
В задачи групп входит успешное выполнение заданий преподавателя, который должен играть роль инвестора, нанимающего менеджеров для организации бизнеса. После выполнения каждого этапа инвестор оценивает результаты каждой группы и сообщает свое мнение подчиненным, начисляя им соответствующие очки за выполненную работу. Инвестор одновременно должен следить и за индивидуальным ходом выполнения заданий в каждой группе, но эти результаты не рекомендуется открывать до начала второго шага.
После прохождения всех шагов первого этапа, инвестор выявляет группу-победительницу, на основе которой он формирует команду, продолжающую работать на втором этапе.
По завершении первого этапа инвестор может освободить от игры тех студентов, которые, например, вели себя пассивно, не принимали активное участие в работе, или же их действия не пошли на пользу группе. Группа-победительница может пройти во второй этап в полном составе, а остальные должны существенно сократиться. Освободившиеся студенты получают соответствующие оценки (неудовлетворительно, удовлетворительно, или же, в крайнем случае – хорошо). Борьба за более высокие оценки начинается на втором этапе.
Второй этап носит условное название «шоковая терапия». Это связано с тем, что студенты должны будут реорганизовать все, что сделали на предыдущем этапе. Например, если инвестор на первом этапе дал студентам задание организовать торговые компании, то на втором этапе он решает их объединить в одну.
Все начинается сначала, но в порядке, соответствующим шагам первого этапа. Здесь инвестору очень важно пронаблюдать над выборами руководителя вновь созданной компании, так как существует вероятность возникновения нового лидера, который не входил в число трех топ менеджеров на первом этапе (данная закономерность подтверждена опытом проведения описываемой деловой игры).
Далее все идет в уже знакомом порядке. Менеджеры дают инвестору новый анализ рынка, формулируют и разрабатывают новые миссию, цели, стратегию, лозунг, а также название предприятия. Гораздо более сложным шагом (по сравнению с первым этапом) становится «проектирование организации», где пойдет борьба за те или иные места, уже занимаемые студентами ранее.
В течение всего второго этапа преподаватель наблюдает за студентами, оценивает их действия, а также сравнивает с тем, что происходило ранее. На основе вышеобозначенного анализа он разгружает группу от некоторых студентов по причине меньшей активности, неуместности или по каким-либо другим обоснованным причинам. Студенты, выбывшие на втором этапе, претендуют на оценку «хорошо», и лишь в крайнем случае на «удовлетворительно».
Ближе к завершению игры продолжает действовать группа студентов, которая, по мнению преподавателя, работала наиболее усердно и эффективно. Эта группа в итоге должна претендовать на оценку «отлично».
Этап 1. Формирование организаций
Преподаватель объявляет о начале деловой игры, и представляется инвестором, который набирает группу менеджеров для организации и ведения бизнеса (например, торгового).
Преподаватель делит группу на три компании с равным количеством студентов, а также с равными способностями и знаниями. Стихийное формирование компаний также не противоречит принципам игры.
Преподаватель сам должен определить компаниям сферу их деятельности, а также их местоположение. Например, если выбрано ведение торгового бизнеса, можно сузить его и до торговли продовольственными товарами. При этом на первом этапе рекомендуется каждой компании предоставить различную специализацию (молочные или мясные продукты, хлебобулочные изделия, винно-водочная продукция и др.).
После формирования компаний преподаватель объявляет первое задание.
1. Выборы лидера
Компании должны определить своих лидеров в течение 3-5 минут.
В данном случае преподавателю не рекомендуется каким-либо образом регламентировать порядок выборов, поскольку тайное голосование или любое другое голосование подобного типа может затянуться на длительное время, и к тому же исказить результаты.
Избранные лидеры в дальнейшем будут работать в тесном контакте с преподавателем, сообщая ему результаты выполнения заданий.
Данный шаг преподавателем не оценивается, но он имеет право наказать ту или иную компанию за некоторые допущения, например, за затяжку времени. В таком случае наказанная компания переходит во второй шаг с минусовым показателем очков на своем счету.
После представления лидеров инвестору компании приступают к выполнению следующего задания.
2. Название фирмы
Компаниям дается 3-5 минут на определение собственного оригинального названия.
Инвестор субъективно оценивает названия по принципам краткости, звучности, соответствия специфике деятельности и др.
Преподаватель объявляет свои оценки и записывает на доске первые результаты.
3. Анализ рынка
Компаниям дается 7-8 на то, чтобы четко сформулировать инвестору важнейшие характеристики рынка, на котором они собираются организовать бизнес. Здесь преподавателю не рекомендуется уточнять, что конкретно следует описывать, поскольку ответы будут оцениваться именно по своему соответствию простой формулировке задания.
Инвестора должны интересовать следующие характеристики рынка:
· насыщенность рынка аналогичными компаниями;
· перечень возможных проблем;
· перспективы;
· конкуренты: потенциал, сильные и слабые стороны;
· потребители и др.
Преподаватель оценивает полученные данные, и объявляет вторые результаты игры, которые прибавляются к уже имеющимся на доске.
4. Формулировка миссии и лозунга компании
На выполнение данного задания компаниям дается 7-8 минут. Миссии оцениваются по их краткости, четкости, ясности, а также соответствию интересам собственников, клиентов и работников организации.
Лозунги также оцениваются по принципам краткости, звучности, соответствию интересам собственников и клиентов, а также по другим критериям, например за удачно воплощенный в лозунге уместный юмор.
Выслушав лидеров компаний, инвестор принимает решение и объявляет очередные результаты.
5. Установление целей
Компании определяются с целями на один год, три года и пять лет. На это можно отвести 5-6 минут. При необходимости можно изменить сроки целей или сократить их количество. Так, например, в случае проведения игры в рамках одной пары (академических часа), преподаватель может потребовать цели на три месяца и один год, а также предоставить необходимые методические материалы, упрощающие выполнение задания.
Преподаватель оценивает цели компаний по следующим параметрам:
· соответствие возможностям компании;
· соответствие интересам собственников и клиентов;
· реальная достижимость целей и т. д.
Преподавателю не следует намеренно искажать баллы, но во избежание потери интереса к игре со стороны аутсайдеров, возможно незаметное вмешательство с целью незначительного приравнивания результатов трех компаний. Другими словами, преподавателю следует заботиться о сохранении интриги до самого окончания деловой игры.
6. Разработка стратегии
Компаниям предоставляется до 10 минут на разработку стратегии по достижению целей организации. Поскольку работа по стратегическому планированию может затянуться, преподавателю следует установить определенные рамки или предоставить дополнительные материалы с эталонными или конкурентными стратегиями.
За десять минут хороший план составить нельзя, но кратко сформулировать концепцию стратегии можно, что и требуется от студентов в данном случае. Принципы оценки те же, что и в предыдущем задании.
На этом этапе преподаватель должен принять важное решение, поскольку уже здесь может выявиться победитель. В таком случае последний шаг становится одновременно и самым сложным, и самым малозначительным.
7. Проектирование организации
На выполнение этого задания потребуется до двадцати минут в зависимости от размеров групп. Преподаватель рекомендует использовать функциональные принципы построения организации, основанные на знании студентами тех или иных предметов, на способностях, умениях, качествах и др. Например, если Петров А.А. отлично знает определенный предмет, то, скорее всего, он сможет взять на себя обязанности руководителя соответствующего подразделения компании. Или, например, Сидорова О.О., обладающая высоким уровнем коммуникабельности, вероятно, сможет занять место руководителя другого отдела, соответствующего ее способностям и умениям.
Примерно таким образом студенты могут рассуждать, проектируя организационную структуру. По выполнении задания лидеры компаний предоставляют инвестору подробную схему структуры с обоснованиями (устными или письменными).
Более ясные, четкие, а также обоснованные структуры, оцениваются, соответственно, более высокими оценками.
На этом первый этап деловой игры завершается, и преподаватель объявляет группу победителей, а также тех, кто занял второе и последнее места. Далее преподаватель объявляет студентов, которые примут участие во втором этапе деловой игры.
Компания победителей может выйти во второй этап в полном составе. К этой группе студентов следует присоединить отдельных участников проигравших компаний, которые произвели особое впечатление. При этом совершенно не обязательно выводить во вторую часть игры трех лидеров. Лидеры несут ответственность за деятельность всей компании, поэтому большая часть вины за поражение ложится на их плечи.
Этап 2. Шоковая терапия
Преподаватель объявляет компаниям о том, что собирается изменить свою политику. Бизнес, имеющийся на данный момент, его не устраивает, и он идет на реорганизацию. Теперь он желает заняться продажей продовольственных товаров, но в рамках одного крупного торгового предприятия. Другими словами, неизбежна диверсификация, или, что, точнее – универсализация торгового бизнеса.
Инвестор объединяет созданные компании (с учетом изменений, указанных выше), и начинается все сначала в уже знакомом порядке. Преподавателю следует лишь напоминать студентам об очередности выполнения заданий. Он продолжает наблюдение за действиями студентов, и периодически освобождает тех, кто не достоин, по его мнению, по итогам игры получить отличную оценку.
Второй этап игры является гораздо более важным и значительным, на чем и следует делать акцент преподавателю. Этот этап поможет студентам избавиться от статичных рассуждений, понять сущность рыночной экономики, а также осознать некоторые неустойчивые и недолговременные закономерности последней.
При необходимости, а также ввиду сложности и длительности игры, преподаватель может стимулировать студентов двумя оценками (по итогам первого и второго этапа).
В итоге остается небольшая группа лиц, прошедших все испытания, и заслуживающих самые лучшие оценки.
Заключение
Вышеуказанное описание деловой игры может убедить в том, что она чрезмерно сложна и занимает много времени. На этот вопрос существует отрицательный ответ, что и будет сейчас доказано.
Можно перечислить следующие плюсы игры:
· В данной игре очень просто в любой момент изменить правила в сторону упрощения или наоборот, усложнения. Это решение должен принять преподаватель на основе оценки им настроений студентов, их отношения к происходящему;
· Данная игра имеет конкурентный характер, что прибавляет к ней интереса со стороны студентов. Преподаватель должен заботиться о нормальном, здоровом конкурентном духе в течение всей игры.
· Данная игра позволяет ощутить целостность курса дисциплины «менеджмент», его неделимость и независимость от отдельных частей.
· Данная игра позволяет использовать полученные теоретические знания.
· Несмотря на свой ярко выраженный конкурентный характер, игра объединяет (в прямом и переносном смысле) студентов в рамках отдельной группы.
· Данная игра позволяет студентам ощутить на себе неустойчивость закономерностей рыночной экономики. Это означает, что игра максимально приближается, стремится к действительности, и базируется не только на теоретических знаниях той или иной дисциплины, но и на знаниях студентов, полученных в обыденной жизни. Преподавателю здесь следует заботиться и контролировать ситуацию с целью недопущения ее перетекания на уровень наивного реализма.
Деловая игра № 2 «Отбор персонала»
Цель игры: Научиться определять психологический тип личности по методу С.Деллингер и устанавливать соответствие между типом личности и характером труда на конкретном рабочем месте.
Теория
Игра основана на теории американского психолога Сьюзен Деллингер, согласно которой каждый человек принадлежит к одному из пяти психологических типов: Квадрат, Треугольник, Прямоугольник, Круг и Зигзаг. Каждый тип наиболее подходит для работы, для которой нужны определенные характеристики труда: исполнительность, умение управлять людьми, способности к общению и творчеству.
Квадрат. Символизирует трудолюбие, усердие, потребность доводить начатое дело до конца. Выносливость, терпение и методичность обычно делают Квадрата высококлассным специалистом в своей отрасли. Умение анализировать – сильная сторона Квадрата, он может прорабатывать детали сложных проектов. Квадраты могут быть отличными исполнителями, но редко бывают хорошими менеджерами. Когда приходит время принимать решение, особенно, связанное с риском, Квадраты, вольно или невольно, оттягивают его принятие. Эмоциональная сухость мешает Квадратам контактировать с разными людьми.
Треугольник. Символизирует лидерство. Треугольники – энергичные, неудержимые, сильные личности, которые ставят ясные цели и, как правило, достигают их. Они сосредотачиваются на главном, на сущности проблемы. Треугольники честолюбивы, стремятся сделать карьеру. Из них получаются великолепные менеджеры самого высокого уровня. На пути к вершинам власти они не слишком щепетильны с точки зрения моральных норм.
Прямоугольник. Символизирует состояние перехода и изменения. Это временная форма личности, человека, неудовлетворенного тем образом жизни, который он ведет сейчас. Основным психическим состоянием Прямоугольника является замешательство, запутанность в проблемах и неопределенность. Им просто необходимо общение с другими людьми. Они открыты для новых идей и ценностей, легко усваивают все новое. Они любознательны и смелы.
Круг. Символизирует коммуникативность, общительность. Круг служит тем «клеем», который скрепляет трудовой коллектив. Люди тянутся к Кругам. Они очень популярны среди коллег. Однако это – слабые менеджеры и руководители бизнеса, так как избегают принятия непопулярных решений. Круги нерешительны и слабы в «политических играх», над ними часто берут верх сильные личности. Круг – прирожденный психолог, его мышление – образное, интуитивное, эмоционально окрашенное.
Зигзаг. Символизирует творчество, образное мышление, интуицию. Для них нет ничего более скучного, чем рутина, шаблон, правила и инструкции. Их раздражают строго фиксированные обязанности, они хотят быть независимыми от других в работе. Основное назначение Зигзага – генерировать новые идеи. Зигзаг устремлен в будущее, ему больше интересна возможность, чем действительность. Зигзаги непрактичны, нереалистичны и наивны. Они способны мотивировать всех вокруг себя, но им не хватает гибкости: они несдержанны и экспрессивны. Проработка деталей проекта – не их сильная сторона.
Правила игры
1. Игра предназначена для группы студентов, которые хорошо знают друг друга.
2. Каждый студент одновременно играет две роли: менеджера по персоналу, отбирающего претендентов (активное участие); и претендента на вакантную должность (пассивное участие).
3. В качестве менеджера по персоналу студент должен отобрать из числа других студентов группу из четырех претендентов на следующие вакантные должности (в скоках указан желательный психологический тип претендента): бухгалтер (Квадрат), начальник отдела (Треугольник), дизайнер (Зигзаг), пресс-секретарь (Круг). Для этого студенты заполняют таблицу 11.1.
Таблица 11.1 – Бланк для записи отобранных претендентов
| Должность | Тип должности | Претендент | Тип претендента |
| Бухгалтер | Квадрат | ||
| Начальник отдела | Треугольник | ||
| Дизайнер | Зигзаг | ||
| Пресс-секретарь | Круг |
4. Отбор персонала производится до того, как будет определен тип тестирования.
5. Отбор осуществляется следующим образом: напротив каждой вакантной должности студент пишет фамилию студента, который, по его мнению, наиболее подходит для нее (всего указывается четыре фамилии).
6. Студент не может включить себя в число претендентов на вакантные должности.
7. После того как отбор персонала завершен, и все студенты сдали списки рекомендуемых претендентов, проводится тест для определения психологического типа каждого студента.
8. Вопросы для теста
1) Внешний вид
Мужчин
А – опрятен, коротко подстрижен, чисто выбрит.
Б – меняющийся, не в тон ситуации.
В – модный, соответствует ситуации.
Г – растрепанный, иногда демонстративный.
Д – неофициальный, небрежный.
Женщины
А – сдержанный, неяркий, опрятный.
Б – меняющийся, небрежный, не в тон ситуации.
В – модный, элегантный, ухоженный.
Г – разнообразный, небрежный, экстравагантный.
Д – неофициальный, неизысканный, женственный.
2) Речь
А – логичная, обстоятельная, медленная, с речевыми штампами.
Б – неуверенная, эмоциональная, быстрая, со словами-паразитами.
В – логичная, краткая, уверенная, быстрая, с жаргоном и словами-паразитами.
Г – непоследовательная, яркая, эмоциональная, с жаргоном и остротами.
Д – непоследовательная, успокаивающая, плавная, с комплиментами.
3) Движения
А – скованная поза, скупые жесты, медленная походка, бесстрастное лицо.
Б – неловкость, отрывистые движения, неуверенная походка.
В – уверенные движения, выразительные жесты, энергичная походка.
Г – оживленная жестикуляция, стремительная походка, живая мимика.
Д – расслабленная поза, свободные движения, доброжелательная улыбка.
4) Работа
А – пунктуальность, трудолюбие, профессиональная эрудиция.
Б – любознательность, избегает конфликтов, не пунктуален.
В – честолюбие, высокая работоспособность, хороший «политик».
Г – энтузиазм, недисциплинированность, отвращение к «бумажной» работе.
Д – плохой «политик», склонность к общественной деятельности, нерешительность.
5) Психология
А – рациональность, осторожность, терпеливость.
Б – доверчивость, забывчивость, смелость, импульсивность.
В – прагматизм, уверенность в себе, нетерпеливость, смелость.
Г – мечтательность, непосредственность, одержимость.
Д – контактность, щедрость, уступчивость, сентиментальность.
Для проведения теста студентам удобно пользоваться таблицей 11.2
После того, как студенты заполнят таблицы и суммируют элементы столбцов, необходимо сообщить им, какой тип зашифрован той или иной буквой: А – Квадрат, Б – Прямоугольник, В – Треугольник, Г – Зигзаг, Д – Круг.
Таблица 11.2 – Таблица для самотестирования
| А | Б | В | Г | Д | |
| 1. Внешний вид | |||||
| 2. Речь | |||||
| 3. Движения | |||||
| 4. Работа | |||||
| 5. Психология | |||||
| Итого: |
9. В результате анализа итогов теста будет определен доминирующий (главный) психологический тип, а также дополнительный (скрытый) тип каждого студента.
Пример. В результате тестирования определена характеристика студента Иванова: Квадрат-Треугольник. Это значит, что он исполнитель с задатками руководителя.
10. Качество отбора, произведенного студентом, оценивается по числу совпадений типологических типов в парах «должность-претендент». Задача студента – добиться наибольшего числа таких совпадений, пытаясь интуитивно (до проведения теста) определить психологический тип претендента.
11. Баллы присуждаются по числу совпадений психологических типов в парах «должность-претендент». Максимально возможное число баллов равно четырем, минимально возможное – нулю.
12. Тест может показать, что в группе студентов отсутствует какой-либо психологический тип. Чтобы заполнить вакансию, отвечающую этой «фигуре», студенты могут принимать на работу претендентов с подходящим дополнительным (скрытым) типом.
13. Выставление баллов в этой игре – не завершающий этап. Интересно рассмотреть также три других вопроса, возникающих в ходе игры:
- Как часто каждого выбирали претендентом на какую-либо должность (Какова степень востребованности студента)?
- Претендентом на какую должность наиболее часто выбирали каждого студента (Какова оценка психологического типа этого студента другими членами группы)?
- Соответствует ли знак студента знаку той должности, претендентом на которую его наиболее часто выбирали (Если не соответствует, - либо теория Деллингер дала сбой, либо студент не дал объективных ответов на вопросы теста о самом себе, либо студенты группы ошибаются в оценке психологического типа этого студента).
Деловая игра № 3 «Выбор целевого сегмента»
Цель игры: Ознакомиться с табличным способом представления и анализа географических сегментов рынка, приобрести элементарные навыки выбора лучшего сегмента рынка в условиях конкуренции.
Теория
При географической сегментации рынок изображают прямоугольником (квадратом), разбитым на множество мелких квадратов, которые мы назовем клетками. Каждой клетке отвечает определенная емкость (объем спроса). Сегмент рынка представляет собой одну или несколько клеток, составляющих неделимую контактную фигуру. В отсутствие конкуренции на сегментированном рынке емкость целевого сегмента равна сумме емкостей составляющих его клеток. При наличии конкуренции емкость целевого сегмента рассчитывается более сложным способом.
Приведем конкретный пример анализа сегментированного рынка. Изобразим рынок хлеба в микрорайоне некоторого города в виде таблицы с семью строками и семью столбцами (таблица 11.3). Следовательно, потребители нашего рынка разбиты на 49 групп по месту проживания. Строки таблицы обозначены латинскими буквами, столбцы – цифрами. Если в клетке число не указано, в этом месте микрорайона жилого дома нет, а емкость клетки равна нулю. Если в клетке указано число, оно равно числу этажей дома, или емкости данной клетки.
Выбор фирмой целевого сегмента рынка сводится к выбору определенной клетки таблицы – центра сегмента. В ней фирма размещает свой магазин (он может находиться как в доме, так и вне него). Центр сегмента вместе со всеми граничащими клетками (где проживают потенциальные покупатели) образует целевой сегмент, который принимает одну из следующих форм:
а) квадрат со стороной 3. Магазин расположен внутри микрорайона;
б) прямоугольник с двумя строками и тремя столбцами. Магазин расположен на северной или южной границе микрорайона;
в) прямоугольник с тремя строками и двумя столбцами. Магазин расположен на западной или восточной границе микрорайона;
г) квадрат со стороной 2. Магазин расположен в угловых домах микрорайона.
Таблица 11.3 – Географическая сегментация рынка
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| A | 3 | 3 | 3 | 12 | 9 | ||
| B | 3 | 3 | 12 | 9 | |||
| C | 3 | 12 | |||||
| D | 5 | 5 | 10 | ||||
| E | 5 | 5 | 16 | ||||
| F | 6 | ||||||
| G | 10 | 9 | 9 | 6 | 6 |
Рассмотрим случай, когда фирма определила клетку G5 в качестве центра целевого сегмента (то есть расположила в ней магазин). Тогда сегмент будет состоять из шести клеток F4, F5, F6, G4, G5, G6. Среди них только у двух клеток (G4 и G6) емкость больше нуля (9 и 6). Поэтому, если нет конкуренции, емкость целевого сегмента равна 15.
Предположим теперь, что другая фирма (N) расположила свой магазин в клетке G7. Тогда целевой сегмент этой фирмы будет состоять из четырех клеток F6, F7, G6, G7. При этом клетки F6 и G6 являются общими для обоих целевых сегментов. В отсутствие конкуренции емкость целевого сегмента N составила бы 18. Однако покупатели, проживающие в G6, могут пользоваться обоими магазинами, то есть возникает конкуренция между ними.
Допустим, что покупатели «спорной» клетки разделили свои симпатии поровну между конкурирующими фирмами. Тогда емкость целевого сегмента фирмы М составит 9 + 6/2 = 12, а емкость целевого сегмента фирмы N составит 6 + 6 + 6/2 = 15.
Правила игры
1. Каждый студент выступает в роли фирмы, продающей хлеб, которая стремится получить сегмент рынка с большей емкостью. Рассматривается рынок хлеба в микрорайоне, представленный в таблице 11.3.
2. Выбор фирмой сегмента сводится к указанию координат клетки, в которой фирма размещает свой магазин. Эта и соседние клетки образуют целевой сегмент.
3. Игра проводится в два этапа.
4. На первом этапе игры каждый продавец выбирает один целевой сегмент и получает сегмент рынка определенной емкости. На этом этапе в случае возникновения конкуренции емкость «спорной» клетки делится поровну между конкурирующими фирмами, каково бы ни было их количество.
5. Емкость сегмента, полученная фирмой на первом этапе, трактуется как ее капитал. Чем больше это число, тем крупнее, тем сильнее фирма. В начале игры все фирмы имеют равный капитал.
6. На втором этапе игры учитывается емкость сегментов, полученных фирмами на первом этапе. Теперь емкость «спорной» клетки делится поровну между конкурентами лишь в том случае, когда объемы выручки (капитала), полученные на первом этапе, равны. В противном случае вся емкость «спорной» клетки достается клетке, добившейся лучшего результата на первом этапе. Иными словами, покупатели предпочитают более крупную, более «солидную» фирму.
7. На втором этапе каждой фирме разрешается создать один филиал или объединиться с другой фирмой. Однако это не обязательно.
8. Создать филиал рекомендуется фирме, получившей относительно большую емкость сегмента на первом этапе игры. Фирма, создающая филиал, произвольно делит свой капитал (емкость сегмента, полученную на первом этапе) между «материнской» и «дочерней» фирмами, а также устанавливает координаты обоих магазинов. Подчеркнем, что у фирмы, создавшей филиал, два целевых сегмента.
9. Объединение рекомендуется фирмам, получившим относительно небольшие емкости сегментов на первом этапе игры. Объединение повышает их конкурентоспособность на рынке и помогает избежать закрытия. Объединяющиеся фирмы суммируют свои капиталы и совместно устанавливают координаты общего магазина. Расположение нового магазина может не совпадать с расположением какого-либо старого магазина.
10. Емкость сегмента (выручка, капитал) объединенной фирмы делится поровну между обоими совладельцами независимо от их доли в капитале.
11. При подведении итогов игры учитываются емкости сегментов, полученные на втором этапе игры, независимо от результатов первого этапа игры. Фирмы-совладельцы объединенных фирм рассматриваются раздельно. Результатом деятельности фирм, открывших филиал, является сумма емкостей обоих целевых сегментов.
12. Баллы назначаются по следующим правилам:
а) пять баллов. Получает фирма с объемом продаж, равным максимальной величине, - 81. Такого результата можно добиться, если на втором этапе разместить магазины в клетках B6 и F4 и при этом выиграть конкурентную борьбу во всех «спорных» клетках. Емкость первого сегмента равна – 42, второго 39;
б) четыре балла. Получают фирмы с суммарным объемом продаж от 43 до 80. Этого можно добиться, если на втором этапе игры открыть два магазина и успешно конкурировать с другими фирмами;
в) три балла. Получают фирмы с объемом продаж в пределах от 164/N до 42, где N – число участников игры. Иными словами, три балла получают фирмы, добившиеся объема продаж не ниже среднего уровня (емкость всего рынка равна 164);
г) два балла. Получают фирмы с объемом продаж больше нуля и меньше среднего значения 164/N, где N – начальное число фирм;
д) один балл. Получают фирмы с нулевым объемом продаж, они не нашли свой сегмент на рынке.
Экзаменационные вопросы
Причины возникновения стратегического менеджмента
Основные этапы корпоративного планирования
Сущность и особенности стратегического менеджмента
Методы и принципы стратегического менеджмента
Основные различия оперативного и стратегического менеджмента
Понятие и критерии выделения стратегической единицы бизнеса
Понятие портфеля предприятия
Основные типы стратегий
Характеристика корпоративной стратегии
Основные виды функциональных стратегий
Основные этапы процесса стратегического управления
Миссия предприятия и подходы к ее формулированию
Цели организации и основные требования к ним
Понятие и основные составляющие внешней среды организации
Понятие и основные составляющие внутренней среды организации
Факторы среды прямого воздействия
Факторы среды косвенного воздействия
SWOT-анализ и его влияние на содержание процесса стратегического управления
Что относят к сильным и слабым сторонам предприятия?
Что относят к возможностям и угрозам предприятия?
PEST-анализ и его значение
Понятие управленческого анализа и его цели
Методы управленческого анализа и их характеристика
Принципы управленческого анализа
Что представляет собой «дерево целей»?
«Цепочка ценностей» Портера, ее значение
Система МакКинси, ее значение
Подход Омаэ, его значение
Основные проблемы управленческого анализа
Сущность и цели портфельного анализа
Основные этапы портфельного анализа
Матрица Бостонской консультационной группы, ее значение
Матрица МакКинси - Дженерал Электрик, ее значение
Матрица Ансоффа, ее значение
Трехмерная схема Абеля, ее значение
Чем отличается трехмерная схема Абеля от матрицы Ансоффа?
Понятие и цели диверсификации
Основные мотивы диверсификации
Понятие и цели интеграции
Вертикальная интеграция
Горизонтальная интеграция
Несвязанная диверсификация
Основные формы объединений
Характеристика финансовых холдингов, финансово-промышленных групп и совместных предприятий
Управление диверсифицированными предприятиями
Характеристика уровней управления корпораций
Выгоды и издержки диверсификации
Управление диверсифицированными компаниями
Сущность стратегического потенциала предприятия
Определение конкурентных преимуществ
Источники конкурентных преимуществ
Конкурентные преимущества на основе низких издержек
Сущность стратегии дифференциации
Виды стратегии дифференциации
Необходимые рыночные условия и риски стратегии дифференциации
Стратегия фокусирования
Необходимые рыночные условия и риски стратегии фокусирования
Стратегия первопроходца
Условия развития инновационных фирм в Украине (технопарки, бизнес-инкубаторы)
Стратегия синергизма
Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
Типовая структура бизнес-плана
Модель жизненного цикла отрасли
Стратегия инновационных предприятий
Сравнительный анализ наступательной и оборонительной стратегий
Стратегия предприятия зрелых отраслей
Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
Стратегия предприятий, находящихся в кризисном состоянии
Характеристика отраслей, переживающих спад
Конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад
Виды стратегий для предприятий, переживающих спад
Глобальная стратегия. Ее особенности
Характеристика глобальных стратегий
Этапы выполнения стратегии
Основные типы стратегических изменений в организации
Факторы, влияющие на выбор оргструктуры
Схема выбора или изменения оргструктуры
Анализ системы управления ресурсами
Организационная структура. Ее виды
Сущность организационной культуры, ее составляющие
Персонал и его квалификация – как составляющие корпоративной культуры
Проведение стратегических изменений в организации
Показатели состояния организации
Сущность стратегического контроля
Подсистемы проведения стратегического контроля
Список использованной литературы
1. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер.с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 368 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519с.
3. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: ПитерКом, 1999. - 416 с.
4. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
5. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. - 396 c.
6. Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учеб. пособие. - Мн.: Техналогия, изд-во БГЗУ, 1997. - 199 с.
7. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
8. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. - М..- МГУ, 1995. - 252 с.
9. Гавриленко Т. Перша українська інтернет-аптека: іміджева реклама чи вигідний бізнес? //Синергія. – 2003. - № 3 (7). – С.78-80.
10. Дойл П. Менеджмент: стратегия й тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.
11. Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навчальний посібник / С.Ф. Покропивний, Г.О. Швиданенко, О.С. Федонін та ін. – Київ: КНЕУ, 2000. – 328 с.
12. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.
13. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. - Мн.: Минсанта, 1998. - Ч. 1. - 294 с.
14. Карлофф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.
15. Круглов М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. - М.: Рус. деловая лит., 1998. - 768 с.
16. Кукушкина В.В. Менеджмент: Методические материалы для студентов экономических специальностей всех форм обучения / Под ред. С.Н.Кукушкина. – Ульяновск: УлГТУ, 2001.
17. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.
18. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 287 с.
19. Методические указания к проведению практических работ по дисциплине «Стратегия предприятия» / Сост. Н.Э. Деева, Н.А. Перевозчикова, А.В. Гайдатов. М.В. Миньковская. – Донецк: ДонНТУ, 2005. – 25 с.
20. Методические указания к проведению семинарских занятий и самостоятельной работе студентов по дисциплине «Стратегия предприятия» / Сост. Н.А. Перевозчикова, Н.Э. Деева. – Донецк: ДонНТУ, 2004. – 16 с.
21. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посіб. – К: „Центр навчальної літератури”, 2004.
22. Микроэкономика. Деловые игры / Корнейчук Б.В. – СПб.: Питер, 2003. – 157 с.
23. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.
24. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
25. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. - К.: Основи, 1998. - 390 с.
26. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер с англ.; Под ред. В. А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
27. Руделиус У. и др. Маркетинг. – Москва: ДеНово, 2001. – 706 с.
28. Сделаем Украину мобильной // Бизнес. – 2004. - № 22. – С.98-100.
29. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч.посіб.- К.: Знання-Прес, 2003.
30. Стерлин А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.: Наука, 1990. - 263 с.
31. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. Х.: ООО «Олант», 2002. – 416 с.
32. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
33. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. - 416 с.
34. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблеми теории и практики управления. — 1989. — № 2.
35. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.
36. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова; 2-е изд. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.
учебно-методическое пособие по дисциплине «СТРАТЕГИческое управление»Авторы: Перевозчикова Наталья Александровна, к. э. н., доцент
Василишина Любовь Николаевна, ассистент