Академия управления при Президенте
Республики Беларусь
Арсенов В.В.
Инновационная деятельность
предприятия
Учебно-методическое пособие
Рекомендовано редакционно-издательским советом Академии управления при Президенте Республики Беларусь
Минск 2006
УДК 338.2:001.895 (075)
ББК 65.5-5я73
А 85
Рецензенты:
Шибеко А.Э., кандидат экономических наук, доцент ,
Сидоров В.А.., кандидат технических наук, доцент
Арсенов В.В.
А 85 Инновационная деятельность предприятий: учебно-метод. пособие / В.В. Арсенов. – Мн.: Акад. Упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – 168 с.
ISBN 985–486–385-5
Рассмотрены понятия и виды инновационной деятельности предприятий, вопросы управления продвижением инноваций на предприятиях, методы оценки эффективности и анализа рисков инновационных проектов, информационное обеспечение инновационной деятельности. Значительное внимание уделено оценке инновационного потенциала предприятий, маркетингу в инновационной сфере, а также концепции кадрового обеспечения инновационного менеджмента.
Предназначено для слушателей Академии управления при Президенте Республики Беларусь, обучающихся по специальности «Государственное управление и экономика», студентов, обучающихся по специальностям «Инновационный менеджмент» и «Экономика и управление на предприятии промышленности».
УДК 338.2:001.895 (075)
ББК 65.5-5я73
© Арсенов В.В., 2006
ISBN 985–486–385-5 © Академия управления при Президенте
Республики Беларусь, 2006
Содержание
Введение………………………………………………………………… … ….5
Глава 1. Инновации в рыночной экономике. 6
1.1. Инновационная деятельность – фактор экономического развития и конкурентоспособности экономики. 6
1.2. Государственная инновационная политика Республики Беларусь 10
1.3. Производственное предприятие – основа всей инновационной сферы 16
1.4. Вхождения Беларуси в международный технологический рынок 20
Глава 2. Маркетинг в инновационной сфере 24
2.1.Маркетинговый подход при создании нового продукта 24
2.2. Управление и планирование маркетинга на предприятии 28
2.3.Методика оценки эффективности управления маркетингом на предприятии34
Глава 3. Управление продвижением инноваций на предприятии 40
3.1. Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятия 40
3.2 Методы процессного управления предприятием. 43
3.3. Функционально-стоимостной анализ новой продукции 50
3.4. Организация НИОКР и проектирования 55
3.5. Организационно-технологическая подготовка производства. 61
Глава 4. Инновационный потенциал и стратегия развития предприятия. 70
4.1. Факторы инновационных возможностей предприятия 70
4.2. Методика оценки чувствительности предприятиям к инновациям 73
4.3. Классы чувствительности предприятий к инновациям 78
4.4. Стратегии развития предприятия 82
Глава 5. Эффективность инновационных проектов. 89
5.1. Экспертиза инновационных проектов. 89
5.2. Экономическая оценка инновационно-инвестиционных проектов 92
5.3. Оценка бюджетной эффективности использования результатов
научных исследований и разработок 97
5.4. Определение социальных и экологических последствий использования
результатов научных исследований и разработок 98
Глава 6 Анализ риска инновационно-инвестиционных проектов. 101
6.1. Цели и задачи анализа риска 101
6.2. Качественная и количественная характеристика риска 103
6.3. Способы снижения риска 106
Глава 7. Инновации в менеджменте качества. 109
7.1 Сущность и система показателей качества продукции 109
7.2. Принципы менеджмента качества, положенные в основу
ИСО 9000-2000. 111
7.3. Процессный подход системы менеджмента качества 115
7.4. Технологии управления конкурентоспособностью предприятий 117
Глава 8. Информационное обеспечение инновационной деятельности. 119
8.1. Роль информационных технологий в эффективности корпоративных экономических систем 119
8.2. Программа Project Expert как финансово-экономический инструмент
инновационного менеджера. 125
8.3. Информационные технологии управления производством 136
Глава 9. Концепция кадрового обеспечения инновационного менеджмента 147
9.1. Инновационное образование кадров для производственно-технологической и научной сфер 147
9.2. Подготовки управляющих инновационными проектами 149
9.3. Методы развития творческого потенциала инновационных менеджеров 153
9.4. Методика проведения деловых игр предприятий 159
Список терминов 164
Литература. 164
Приложение; Бальная оценка технического уровня инновационного проекта 168
Введение
Инновационный путь развития – одна из приоритетных задач социально-экономического развития страны, которая определяет стратегическую цель государственной научно-технической и инновационной политики по созданию благоприятных правовых, экономических и социальных условий для развития науки, постоянного повышения технологического уровня производства и конкурентоспособности продукции, уровня и качества жизни населения, укрепления национальной безопасности страны.
Основополагающая роль в повышении конкурентоспособности национальной экономики принадлежит промышленности, обеспечивающей устойчивое функционирование других отраслей народнохозяйственного комплекса, удовлетворение потребностей населения в товарах и определяющей экспортный потенциал страны, ее экономическую безопасность и обороноспособность.
Цель изучения дисциплины «Инновационная деятельность предприятия состоит в профессиональной компетенции слушателей, приобретении знаний теории, методологии и практики разработки инновационных проектов предприятий, умении эффективно использовать инновационный потенциал организаций
Инновационный учебный курс направлен на создание у слушателей системных представлений, развитие аналитических навыков, освоение инструментария управления технологическими инновациями, на формирование методологии и управления продвижения инноваций на предприятии при создании конкурентоспособной продукции, изучение существующих принципов, законов и форм системы «Наука-производство-рынок», на оценку роли государства в создании национальной инновационной системы.
Данная дисциплина опирается на знания, полученные слушателями при изучении дисциплин: “Основы менеджмента”, “Маркетинг на предприятии”, “Управление финансами на предприятии”, “Экономика предприятия ”, “Производственный менеджмент”, Бизнес-планирование» и другие.
Глава 1. Инновации в рыночной экономике.
1.1. Инновационная деятельность – фактор экономического развития и конкурентоспособности экономики.
Последовательное вхождение страны в мировую экономику, в ряды высокоразвитых государств с экономикой, основанной на знаниях, или «новой экономикой», требует выработки научно обоснованных и практически ориентированных программ инновационного развития. В промышленно развитых государствах 80-95% прироста ВВП приходится на долю новых знаний, воплощенных в технике и технологиях.
Одним из ключевых условий реализации поставленной перед наукой задачи является активизация инновационных процессов в регионах, переориентация традиционно сложившегося экономического уклада различных областей на создание производств, основанных на новых и высоких технологиях, а также техническое перевооружение и модернизацию технологий существующих предприятий. Важным приоритетом является развитие регионального рынка инновационной продукции, содействие его расширению посредством стимулирования процессов создания инновационных предприятий.
Инновационная деятельность уже сегодня вносит значительный вклад в экономическое развитие страны. При увеличении затрат на технологические инновации с 910,5 в 2002 г. до 2362,1 млрд. рублей в 2005 г. (в 2,6 раза), объем отгруженной инновационной продукции вырос с 1733,0 до 7003,6 млрд. рублей (в 4 раза). Вместе с тем, в сфере научной, научно-технической и инновационной деятельности остаются проблемные вопросы, нерешенность которых негативно влияет на развитие отечественного научно-инновационного потенциала. Прежде всего речь идет о низком уровне инновационности экономики. Наибольший удельный вес в общем числе инновационно-активных организаций составляли организации, занимавшиеся приобретением машин и оборудования, необходимых для реализации технологических инноваций (71,4 %), исследованием и разработкой новых продуктов и методов их производства (48,1%), производственным проектированием и другими видами подготовки производства для выпуска новых продуктов (35,8%). Невелика доля организаций, приобретавших новые технологии (11%), и в частности права на патенты и патентные лицензии (3,8%).
Инновационная деятельность в республике находится в стадии становления. Большинство организаций связывают трудности в осуществлении инновационной деятельности с экономическими факторами. К числу наиболее весомых (69,5% организаций) относят недостаток собственных денежных средств. Среди факторов, сдерживающих инновационную деятельность, организации отмечали также высокую стоимость нововведений (55,2%), недостаточную финансовую поддержку со стороны государства (49,3%), длительные сроки окупаемости нововведений (42,4%). Инновационной активности организаций препятствовали также такие факторы, как недостаток квалифицированного персонала и информации о новых технологиях и рынках сбыта.
Дальнейшее развитие наукоемких технологий, их проникновение во все отрасли производства и услуг, в повседневный быт людей является стратегическим направлением научно-технического и экономического прогресса в XXI веке. Ни одна страна, претендующая на заметную роль на мировой арене и стремящаяся к обеспечению экономического роста, повышению уровня и продолжительности жизни своих граждан, не сможет решить этих задач без концентрации усилий на совершенствовании, укреплении и максимально эффективном использовании своего научно-технического потенциала.
Научно-технический потенциал ‑ это совокупность научно-технических возможностей, характеризующих уровень развития данного государства в качестве субъекта мирового хозяйства и зависящих от количества и качества ресурсов, определяющих эти возможности, а также от наличия фонда идей и разработок, подготовленных к практическому использованию.
Инновационный потенциал ‑ это совокупность возможностей по освоению и практическому использованию новшеств, в том числе результатов исследований и разработок. Считается, что инновационный потенциал находится в одной плоскости с научно-техническим потенциалом, но имеет коммерческую составляющую, т.е. включает в себя не только материальные, кадровые и финансовые ресурсы, сосредоточенные в сфере научно-технических разработок, но и институциональную и инфраструктурную сферы, обеспечивающие коммерциализацию этих разработок. Сравнительная оценка научно-технического и инновационного потенциала стран предусматривает, что при выборе сопоставимых стран можно пользоваться различными критериями ‑ географическими, экономическими, демографическими, социальными.
Республика Беларусь в силу своего геополитического и природно-экономического положения, к сожалению, не располагает мощной сырьевой базой, в том числе и топливно-энергетической. Однако наличие сырьевых ресурсов и изобилие рабочей силы в современных условиях все меньше можно расценивать как конкурентное преимущество. Ведь доля этих факторов в создании стоимости всех продуктов с ростом уровня инновационной деятельности постоянно снижается. Более того, если в середине двадцатого века в создании стоимость продукта значительную роль играли предпринимательские способности бизнесменов-менеджеров, создающих национальный валовой внутренний продукт, то сегодня предпринимательство все менее привязано к какой-либо стране или территории. Инновационная деятельность залог успеха в XXI веке на любой территории, где имеется благоприятный климат для предпринимательства и бизнеса. В настоящее время глобализация простирается наряду с качественными сдвигами в технологических процессах и инновационным развитием на всех уровнях экономики, во всех сферах жизнедеятельности общества. А новые инновации и технологии определяются, прежде всего, качеством человеческого капитала, развитием человеческого потенциала.
Инновационное развитие социально-экономической сферы главным образом зависит от развития научно-технического обеспечения, адекватного поставленным задачам. Те новации, которые появляются в результате научных исследований, разработок, усовершенствований оборудования и технологий, организационных и управленческих решений, должны быть освоены, использованы в производстве или применены потребителями после их коммерциализации.
Результаты научной деятельности в нашей стране сопоставимы с результатами других стран. Имеется значительное количество патентов и заявок на патентование, однако новые идеи и результаты научных разработок не востребованы производством, инновационная восприимчивость которого очень мала. Об этом свидетельствуют данные по сертификации предприятий Беларуси, доля которой в десятки и сотни (!) раз меньше, чем в сравниваемых странах.
Интеллектуальный потенциал в любом государстве относится к категории национального достояния. Основной задачей государственной политики должен быть переход к инновационному типу развития экономики страны. Для создания инновационной среды необходимы концентрация финансовых ресурсов на приоритетных направлениях научно-технического развития и формирование рыночных отношений в сфере интеллектуальной собственности. Специфику белорусской модели инновационной политики предопределяют особенности экономического, социального, научно-технического и культурного развития страны. В настоящий момент существует разрыв в отраслях материального производства по уровню технологического развития и инновационного потенциала.
Относительно низкая инновационная восприимчивость в республике характеризуется и другими показателями. Так, доля рыночных источников финансирования исследований и разработок в Беларуси не достигает одной трети, тогда как в передовых странах эта доля составляет от 60 до 64 %.
Республика Беларусь, учитывая проблемы управления экономикой ближайших наших соседей (России, Украины и др.), приняла за основу построения экономической модели вариант присутствия государства как основы эффективного воспроизводственного процесса в инвестиционно-иновационной деятельности.
Сложившаяся экономическая политика в переходный период объяснима сохранением и наращиванием материально-технической базы промышленных предприятий. Наращивая произведенный потенциал, высокотехнологичные промышленные предприятия переключаются на инновационную деятельность, что проявляется в увеличении экспорта продукции.
Научно-технический потенциал Беларуси пока не достаточен для того, чтобы соответствовать показателям стран мировых лидеров. Низкий уровень инвестиций в НИОКР не позволяет ей переломить положение к лучшему. Сложившаяся ситуация требует радикальных изменений, основным вектором которых должна стать интенсификация процессов инновационного развития национальной экономики. Первым шагом на этом пути стала разработка эффективной государственной научно-технической политики, способной наметить основные рубежи модернизации отечественного производства и вывести его на мировой уровень конкурентоспособности, обеспечить экономический рост, основанный на достижениях научно-технического прогресса.
На третьем Всебелорусском собрании Президент Республики Беларусь А.Г. Лукашенко в докладе "Государство для народа" отметил: "Задача состоит в том, чтобы вопросы повышения конкурентоспособности продукции за счет освоения результатов научных исследований и разработок были в центре внимания каждого предприятия. переход на инновационный путь развития позволит в течение ближайших 10 лет развивать экономику страны более высокими темпами: 8-9 % прироста ВВП в год против 5-6% в соседних государствах. За счет этого мы сможем постепенно приблизиться к Европейским государствам по уровню производства валового внутреннего продукта на душу населения.
1.2. Государственная инновационная политика Республики Беларусь
В последние годы в сфере государственного управления наукой и инновациями усилена целевая ориентация на решение приоритетных для страны проблем. Утверждены приоритетные направления научно-технической деятельности, фундаментальных и прикладных научных исследований в Республике Беларусь на 2006 – 2010 годы, в рамках которых сформированы перечни государственных программ фундаментальных и прикладных научных исследований и государственных научно-технических программ на 2006 – 2010 годы.
Продолжается формирование белорусской модели национальной инновационной системы, в рамках которой создаются необходимые организационные и правовые условия, обеспечивающие взаимосвязь всех этапов инновационного цикла: от организации и проведения научных исследований и разработок до практического освоения в производстве новых видов наукоемкой продукции во всех отраслях народнохозяйственного комплекса страны.
Стратегическая цель – создание инновационной экономики, или экономики основанной на знаниях, конкурентоспособной на мировом рынке, наукоемкой, ресурсоэффективной, социально ориентированной, обеспечивающей устойчивое развитие страны. Это требует решения следующих задач:
построение национальной инновационной системы (НИС) как эффективной институциональной модели генерации, распространения и использования знаний, их воплощения в новых продуктах, технологиях, услугах во всех сферах жизни общества;
формирование благоприятной для инноваций экономической и правовой среды рыночного типа;
модернизация производственно-технологического и интеллектуального потенциалов, обновление основного капитала на основе технологий V и VI укладов и технологических инноваций.
Важными методологическими принципами формирования НИС общесистемного характера являются следующие:
приверженность эволюционному развитию страны в рамках белорусской модели развития;
ориентация на последовательную и своевременную замену административных методов управления научно-техническим развитием косвенными методами экономического регулирования, стимулирующими творчество, новаторство, саморазвитие организаций;
перестройка действующих блоков и сегментов и разработка структуры перспективной НИС с учётом опыта высокоразвитых стран и анализа позитивных и негативных сторон отечественной инновационной практики;
Для достижения этих ориентиров при формировании НИС основными принципами инновационной политики Республики Беларусь должны стать:
государственное регулирование инновационных процессов преимущественно экономическими методами, стимулирование деловой активности в сфере научной, научно-технической и инновационной деятельности через совершенствование политики заработной платы, системы налоговых, кредитных и других экономических льгот;
ориентация инновационной деятельности на социально-экономические и научно-технические приоритеты в целях насыщения внутреннего рынка отечественными конкурентоспособными товарами, импортозамещения и выхода с наукоемкой продукцией на мировые рынки;
развитие и расширение рынка инновационных услуг, поддержка конкуренции в инновационной сфере, поддержка деятельности по внедрению инноваций в производственную и социальную сферы;
эффективное использование научно-технического потенциала и обеспечение правовой охраны объектов интеллектуальной собственности.
Базисными сферами национальной экономики, создающие фундамент национальной инновационной системы (НИС), являются сферы:
генерации знаний (наука и ее сегменты в других секторах);
распространения и применения знаний (исследования и разработки - ИР, производство товаров и услуг);
коммерциализации нововведений (рынок научно-технической продукции, рыночные институты);
образования и профессиональной подготовки кадров;
инновационной инфраструктуры, включая финансовое обеспечение;
управления и регулирования (правовая база, государственная макроэкономическая и инновационная политика, корпоративное управление, рыночные механизмы).
Организации и предприятия этих сфер в зависимости от степени их инновационности полностью или частично входят в НИС, образуя ее подсистемы, сегменты и их взаимосвязи, т.е. структуру НИС. На рис.1.1. представлена условная схема такой структуры как обобщение характерных черт моделей НИС различных стран.
Рис.1.1. Структура национальной инновационной системы
Наиболее простая модель, описывающая взаимодействие указанных элементов, показывает, что роль частного (предпринимательского) сектора состоит в создании технологий на основе собственных исследований и разработок в научных центрах крупных корпораций и малых наукоемких фирм и в рыночном освоении инноваций; роль государства – в содействии производству фундаментального знания (в университетах) и комплекса высоких технологий, а также в создании инфраструктуры и благоприятного институционального климата для инновационной деятельности. В каждом конкретном случае стратегия развития НИС определяется проводимой государственной макроэкономической политикой, нормативным правовым обеспечением, формами прямого и косвенного государственного регулирования, состоянием научно-технологического и промышленного потенциалов, внутренних товарных рынков, рынков труда
Ключевая роль в формировании НИС принадлежит государству, которое устанавливает правила функционирования НИС, а также обеспечивает необходимую ресурсную поддержку, включая финансирование.
В части регулирования развития НИС государства принимают на себя:
разработку стратегии инновационного развития экономики;
проведение прогноза технологического развития и определение на этой базе научно-технологических приоритетов;
формирование государственной научно-технической и инновационной политики и ее нормативное, правовое, ресурсное и кадровое обеспечение;
установление рамочных условий и разработку нормативно-правовой базы, способствующих развитию инновационного предпринимательства, улучшению взаимодействия ключевых игроков инновационной системы;
поддержку развития инновационной инфраструктуры;
разработку и реализацию финансовых мер по косвенному и прямому стимулированию инновационной деятельности;
подготовку кадров инновационной деятельности;
поддержку сферы исследований и разработок, при этом безусловный приоритет отдается фундаментальной науке;
координацию и мониторинг национальной инновационной политики.
Особую значимость приобретают механизмы государственной поддержки инновационной сферы. Отчетливо проявляется тенденция возрастания масштабов финансирования научных исследований и разработок. Развитые страны стремятся обеспечить наукоемкость на уровне 3% валового внутреннего продукта (ВВП). В 2003 году наукоемкость ВВП в ЕС составила 1,93 %, в США – 2,59 %, в Японии – 3,15 %. Лидерами по наукоемкости ВВП являются Швеция – 4,3 % и Финляндия – 3,5 %.
Схемы государственной поддержки создания и роста высокотехнологичных предприятий реализуются, в частности, через государственные инвестиции в венчурные фонды, налоговые льготы, ускоренную амортизацию. Финансовое обеспечение инновационной деятельности как ключевой фактор её государственной поддержки основано на совокупности финансовых институтов и организаций (инфраструктуре), множественности источников и целевом осуществлении финансирования. Финансирование инновационной деятельности может осуществляться за счет средств республиканского и местных бюджетов, а также внебюджетных источников: средств предприятий, специальных инновационных фондов, отечественных и иностранных инвестиций, венчурных фондов и др.
До настоящего времени в общей сумме внутренних затрат на ИР доля бюджета составляла до 50%, организаций, занятых ИР – около 12% и внебюджетных инновационных фондов – 10%. Невелика доля инвестиций и вовсе отсутствует венчурное финансирование. Кроме того, указанные источники имеют небольшой потенциал и слабо координируются по приоритетным направлениям инновационной деятельности в стране.
Центральное место в реализации этих задач занимает Концепция системы подготовки специалистов для инновационной сферы в Республике Беларусь и план мероприятий по ее реализации. К основным направлениям реализации данной концепции относятся: разработка и совершенствование нормативно-правового обеспечения системы подготовки специалистов в инновационной сфере, ее стимулирование и преобразование; формирование двухступенчатой системы подготовки специалистов для инновационной сферы, включая руководителей государственных органов, отвечающих за реализацию инновационной политики государства; развитие инновационной деятельности в системе образования и проведение научных исследований, направленных на поиск путей расширения и повышения эффективности инновационной деятельности; расширение международного сотрудничества в области подготовки и переподготовки специалистов для инновационной сферы.
1.3. Производственное предприятие – основа всей инновационной сферы
Основная, стратегическая, цель построения и функционирования НИС – обеспечение перевода экономики Беларуси на инновационный путь динамичного конкурентоспособного развития с главным акцентом на инновационное развитие предприятий и отраслей реального сектора, обеспечивающее повышение эффективности всего народного хозяйства и уровня жизни людей.
Активное воздействие на функционирование НИС оказывает предпринимательская среда. Анализ инновационных процессов в развитых странах показывает, что большую инновационную активность проявляет крупный бизнес (свыше 250 работающих). В странах ЕС 80 % крупных предприятий и только треть малых предприятий относятся к инновационно активным.
Ядром всей инновационной сферы является производственное предприятие. Его технологический уровень, конкурентоспособность продукции (и по функциональному совершенству и по цене), эффективность производства, позиции на рынке, стабильное финансовое положение определяют устойчивый и возрастающий спрос на знания, на новые технологии, продукты, методы и системы управления. Основным содержанием инновационной деятельности субъектов (компонентов) инновационной системы является:
проведение анализа и формирование прогноза направлений научно-технологического и инновационного развития экономики с учетом реальных условий рыночного спроса;
развитие инфраструктуры инновационной системы;
вовлечение в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной деятельности;
технологическое переоснащение производства для выпуска инновационной продукции;
проведение экспертизы разработок, оказание консультационных, информационных, юридических или иных услуг по выводу инновационной продукции на рынок
Укрепление звеньев отраслевой и заводской науки предусматривает:
Совершенствование системы управления инновационными процессами на предприятиях на основе принципов инновационного менеджмента, маркетинга, коммерциализации нововведений.
Продолжение формирования и укрепления научно-технических центров на базе корпоративных структур как важнейшего сектора инновационной инфраструктуры.
Укрепление материально-технической базы конструкторско-технологических подразделений промышленных предприятий, генерирующих инновационных процессы. Создание новых КТБ и опытных производств.
Переход от "внедрения" научных разработок к их коммерциализации по заказу отраслей экономики в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Для ее достижения необходимо обеспечить инновационную направленность развития экономики, более действенный механизм стимулирования разработки и реализации эффективных инвестиционных проектов и на этой основе повышения уровня конкурентоспособности экономики, включая структурную перестройку, технологическое перевооружение и реструктуризацию производств.
Стимулирование применения инноваций в производстве связано с проблемой их правильного выбора. Сложность отбора для внедрения в производство того или иного предлагаемого наукой и техникой решения заключается прежде всего в разнообразии возможного воздействия каждого из этих решений на производство. Разнообразие определяется тем, что различные внедряемые в производство технические и технологические нововведения даже при условии, что они приносят одинаковый производственный эффект, обладают неодинаковой экономической эффективностью, так как по-разному влияют на изменения в производственном аппарате и используемых материалах, на организация производства. актуальность проблемы выбора объекта нововведения состоит в том, что правильный первичный выбор предопределяет весь ход последующей инновационной деятельности и делает развитие производства необратимым. В условиях рынка предприятие самостоятельно осуществляет производственную и маркетинговую деятельность, оценивает уровень собственного научного потенциала и ресурсных возможностей, а также выбирает виды инновационных стратегий.
Затраты на инновации в промышленности регионов составляют незначительную величину, явно несоизмеримую с реальными потребностями отечественной экономики в технологическом обновлении и расширении спектра принципиально новой продукции. В отраслевой структуре затрат на инновации в регионах преобладают топливная промышленность (68 %), машиностроение и металлообработка (14,5), электроэнергетика (9,4), легкая промышленность (4,4 %). Структура затрат по видам инновационной деятельности является неоптимальной с точки зрения перспектив развития инновационной деятельности.
Крайне незначительны затраты на приобретение патентов и лицензий, что свидетельствует об отсутствии внимания к созданию инновационных заделов в промышленности, недостаточном уровне новизны, а следовательно и конкурентоспособности инновационной продукции.
Сегодня главной научно-инновационной задачей является обеспечение динамичного развития технологически передовых отраслей производства. Больше внимания следует уделять разработке не изделий, а технологий. Продукция большинства предприятий Беларуси за последние годы существенно обновилась, а технологии, в основном, остались прежними, не способными обеспечить надлежащее качество новой продукции и снижение издержек на ее производство. Доля новой, освоенной в течение последних нескольких лет в общем объеме производства продукции по отраслям промышленности, составила только 10,3 %. Необходимо создавать благоприятные условия для развития высокоэффективных наукоемких технологий, технологического перевооружения и повышения инновационной активности предприятий, ускоренного обновления их основных фондов.
Внешний стимул инновационной активности — события внешней среды, обусловленные экономической политикой государства, переходом мировой экономики на новую ступень научно-технического развития, усилением инновационной активности и новым подходом к нововведениям, соединяющим знания и технику с рынком, изменившиеся стереотипы поведения. Повышение роли нововведений вызвано в первую очередь изменением рыночной ситуации: характером конкуренции, переходом от привычной статичной к динамичной конкуренции, переходом от инвестиций, господствующих много лет в качестве главного фактора экономического роста к инновациям.
Внутренний стимул инновационной активности — необходимость замены устаревшего оборудования с целью повышения конкурентоспособности продукции инновационного предприятия на рынке.
В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внешней среды спрогнозировать данные характеристики представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определяющие позицию предприятия на конкретном рынке и влияющие на норму прибыли. К таким условиям относятся:
инновационный потенциал отрасли, предприятия, организаций-смежников – наличие научно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; наличие высококвалифицированных научных кадров; способность к разработке инноваций; способность к организации освоения инноваций;
производственно-технический потенциал предприятия – наличие современного оборудования, технологий и оптимальное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества, соответствующей международным требованиям; способность к перенастройке производственного процесса в соответствии с изменениями требований рынка;
экономический потенциал предприятия – низкие издержки; благоприятное географическое расположение, низкие транспортные издержки; финансовое положение, обеспечивающее возможность маневра (расширение производства, диверсификацию производства, переключение на новые товары, новые рынки, разработку и реализацию инвестиционных проектов);
маркетинговый потенциал предприятия – наличие эффективной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов, реализующих маркетинговые стратегии; развитая товаропроводящая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.
1.4. Вхождения Беларуси в международный технологический рынок
В условиях «новой экономики» технологический прорыв будет невозможен, если отдельные страны станут опираться лишь на собственные силы. И наука, и технологии, и рынок инноваций давно приобрели глобальный характер. В целях завоевания достойного места в технологическом пространстве необходимо развитие сотрудничества и партнерства.
В сфере науки, наукоемких технологий и наукоемкого производства былые достижения в Республике Беларусь не могут рассматриваться в настоящее время как достаточные. Государство не в состоянии финансировать в достаточном объеме даже фундаментальную науку, а частный капитал сосредоточивается пока в областях, где прибыль дается сравнительно легко, в том числе в финансовой сфере, в торговле импортными товарами и т.д. Пока не стабилизируется экономическая ситуация, а частный капитал не исчерпает легкие пути его приумножения и не будет вынужден бороться за конкурентоспособность отечественной промышленности, наука будет испытывать, прежде всего, финансовые трудности. Сегодня доля высокотехнологичной продукции белорусского производства в мировом выпуске меньше 1 %. Ситуация требует радикальных изменений в сторону интенсификации инновационного развития страны
Фундаментальные научно-технические разработки обычно выполняются в крупных научно-технических центрах Минпрома, НАН Беларуси и Минобразования. Доля внутрифирменной науки, представленной конструкторско-технологическими службами крупных промышленных предприятий, составляет не более 5% общего объема НИОКР. Тем не менее, сами ученые не могут самостоятельно внедрить либо продать свои разработки, поэтому не заинтересованы в работе на рынок. Специалисты уходят из науки, и часто с потерей одного человека в ней закрывается целое направление. И хотя предприятий, занимающихся научно-инновационной деятельностью в Республике Беларусь, не больше 5-10% от общего числа субъектов хозяйствования, множество научных разработок не востребовано промышленностью. Ежегодно Беларусь патентует за рубежом около 100-120 изобретений, при этом более 90% из них приходится на Россию. Всего за границей патентуется только 1,2% создаваемых в республике изобретений.
Указанные тенденции отражаются в общем технологическом потенциале республики – вопрос проведения технологической модернизации отраслей Республики Беларусь является крайне актуальным. Более 80% продукции все еще выпускается с использованием устаревших технологий, относящихся по применяемой в СНГ классификации к IV технологическим укладам (та6л. 1.1). Очевидно, что доля высоких технологий невелика, что явно не соответствует научному потенциалу Республики Беларусь. Тем не менее, необходимо отметить достижения белорусских ученых в сфере информационных технологий и материаловедения.
Таблица 1.1
Уровень технологического потенциала Республики Беларусь
| Технологический уклад | ||
| 1-111 | IV | V-VI |
| 23,9% | 68,4% | 7,7% |
| Наукоемкость продукции | ||
| Низкая | Средняя | Высокая |
| 58,9% | 32,7% | 8,4% |
| Прогрессивность используемых технологий | ||
| Традиционные | Новые | Высокие |
| 79% | 15,8% | 5,2% |
К ведущим технологическим направлениям белорусской науки можно отнести:
системы распознавания, автоматизированного проектирования, автоматизации управления производства, экспертные системы;
измерительные процессы и методы анализа;
полупроводниковые приборы, интегральные схемы;
информационные технологии;
технологии очистки окружающей среды;
технологические процессы с использованием лазеров;
новые материалы;
медицинская техника и методы диагностики;
криптография, интеллектуальные системы, защита операционных систем ПЭВМ, защита от несанкционированного доступа к данным ПЭВМ, неподдельные электронные документы.
В связи с тем, что внутренний спрос на отечественную продукцию ограничен, основным источником доходов для высокотехнологического сектора Республики Беларусь является внешний рынок.
Республика Беларусь все еще остается критически зависимой от импорта не только потребительских товаров, продовольствия, но и большинства современных промышленных технологий. Как правило, производство отечественной продукции высокого качества происходит на базе импортного оборудования, комплектующих и сырья. Инновационный потенциал крупнейших объединений Республики Беларусь используется недостаточно, что очевидно при анализе технологических связей между предприятиями различных сегментов высокотехнологического сектора. Например, несмотря на наличие в республике действующих предприятий по выпуску элементной базы, предприятия, производящие радиоаппаратуру и средства связи, продолжают закупать большую часть комплектующих за рубежом.
Решение проблемы формирования полного воспроизводственного цикла корпорации лежит в инновационной сфере; даже небольшое предприятие, обладающее технологией производства новой продукции, может успешно конкурировать в глобальной инновационной экономике, заняв свою нишу в системе международного разделения труда. Каждая страна стремится удержать технологию в национальных рамках, так как обеспеченность ею является главной опорой в конкурентной борьбе на мировом рынке. Беларусь уже сегодня располагает наработками, во многом идентичными сетевым структурам корпоративной экономики, это – государственные научно-технические программы (ГНТП). В частности, в рамках ГНТП «Импортозамещение» на базе ПО «Белкоммунмаш» удалось создать конкурентоспособные на внешних рынках троллейбусы и трамваи; межгосударственная НТП «Развитие дизельного машиностроения» способствовала укреплению конкурентных преимуществ НПО «БелавтоМАЗ».
Дополнительными факторами развития основных преимуществ белорусских предприятий могут стать: совершенствование подготовки квалифицированных технических специалистов на базе технических вузов; привлечение высококвалифицированных технических специалистов из-за рубежа; развитие малого инновационного бизнеса в сфере новых разработок.
Глава 2. Маркетинг в инновационной сфере
2.1.Маркетинговый подход при создании нового продукта
. Инновационный процесс - сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации серийного производства нового товара (рис.2.1.).
Любой ввод нового товара на рынок - рискованное мероприятие. Отмечено, что инновации достигают успеха в 65% случаев, хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% - лишь новыми версиями товаров
Необходимость во введении совершенно новых продуктов или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля стратегических зон хозяйствования.
В качестве обобщения маркетингового подхода к НИОКР и выводу продукта на рынок приводится рис. 2.2..
Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров. Он включает определение источников новых идей и методов их генерации. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.
После того как фирма выделила идеи потенциальных товаров, она должна провести их фильтрацию, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Пример перечня таких критериев приводится ниже.
1. Общие критерии.1.1. Потенциальная прибыль.1.2. Существующая конкуренция.1.3. Потенциальная конкуренция.1.4. Размер рынка.1.5. Уровень инвестиций.1.6. Возможность патентования.1.7. Степень риска.
2. Маркетинговые критерии.2.1. Соответствие маркетинговым возможностям.2.2. Воздействие на существующую продукцию.2.3. Привлекательность для существующих потребительских рынков.2.4. Потенциальная длительность жизненного цикла продукции.2.5. Воздействие на образ фирмы.2.6. Устойчивость к сезонным воздействиям.
3. Производственные критерии.3.1. Соответствие производственным возможностям.3.2. Время до начала коммерческой реализации..3.3. Доступность трудовых и материальных ресурсов.3.4. Возможность производства по конкурентоспособным ценам.
Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать покупку.
Экономический анализ оставшихся идей продукции больше детализован, чем этап фильтрации. Действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.
Экономический анализ должен включать:- прогнозы спроса;
- прогнозы издержек
- оценку конкуренции;
- оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт);- оценку прибыльности .
На рис.2.3 приведен "финансовый профиль" проекта создания, освоения и производства нового изделия (жизненные циклы изделия и товара).
. В
Рис.2.3. Жизненный цикл создания и освоения нового продукта
2.2. Управление и планирование маркетинга на предприятии
Одна из основных целей маркетинга – установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей.
Главная управленческая задача руководства предприятия при исполнении функции планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.
Проблема совершенствования управления маркетингом предприятия является одной из актуальных в современной науке. Это обусловливается тем, что существуют различные позиции и методики построении систем маркетингового управления. Управление маркетингом предприятия является своеобразной «надстройкой» производственных отношений в организации, определяющей ее отношения с маркетинговой средой, влияющей на процесс принятия управленческих решений.
Управление маркетингом (УМ) – управленческая подсистема предприятия, функционирующая на трех уровнях:
управление деятельностью (УД) – стратегический уровень;
управление функцией (УФ) – тактический уровень;
управление спросом (УС) – операционный уровень.
Известно, что систему, обеспечивающую направленное воздействие на рынок (имея в виду управляемые изменяемые факторы внешней среды), называют системой интегрированного маркетинга. В этой системе принципы маркетинга получают вполне законченное организационное оформление, которое позволяет полностью учитывать возможности сбыта и на этой основе координировать усилия всех других подразделений для достижения коммерческих и других целей фирмы. Маркетинг по существу рассматривается не как один из элементов управления, а как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности компании. Маркетинговый комплекс (отдел, управление) берет на себя выполнение консультирующего органа по отношению ко многим другим подразделениям.
В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки зрения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга.
Конверсионный маркетинг связан с наличием негативного спроса, т.е., с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Задача в этом случае состоит в разработке такого плана маркетинга, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары (услуги).
Стимулирующий маркетинг связан с наличием товаров, на которые нет спроса по причине не заинтересованности покупателей. План маркетинга должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению.
Развивающий маркетинг связан с формирующимся спросом на новые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Задача маркетинга состоит в превращении потенциального спроса в реальный.
Поддерживающий маркетинг используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п.
Демаркетинг применяется при чрезмерном повышении спроса над предложением. Чтобы у потребителей не сложилось впечатление негативного представления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции, пользующейся чрезмерно высоким спросом.
Противодействующий маркетинг используется для снижения спроса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (спиртные напитки, табачные изделия и т.п.).
Некоторые виды бизнеса требуют ясного и убедительного плана маркетинга, для других – маркетинг менее важен и не требуется его тщательная проработка. Реализация функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования. В западных фирмах планирование базируется на основе развитого математического и информационного обеспечения.
При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности белорусских предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хозяйственной самостоятельности, важны, по крайней мере, три основных принципа:
разработка плана его исполнителями;
соответствие уровня компетентности в планировании уровню компетенции в распоряжении ресурсами предприятия;
обеспечение гибкости и адаптивности планирования в соответствии с изменениями во внешней среде и внутри предприятия.
В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только такого товара, который обязательно востребован потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.
Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.
В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, SWOT-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей.
Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Разработанная компанией стратегия маркетинга должна четко обозначить пути претворения в жизнь планов реализации желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.
Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий предприятия можно разделить по трем уровням:
товарно-рыночные стратегии;
конкурентные стратегии;
функциональные стратегии.
Сущность товарно-рыночных стратегий состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на которых их прогнозируется продавать. В зависимости от положения предприятия на рынке оно ориентируется на одну из четырех стратегий либо на их сочетание (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Матрица "товары/рынки" (выбор портфельной стратегии)
| Товары Рынки | Освоенный товар | Новый товар |
| Освоенный рынок | Стратегия проникновения на рынок | Стратегия развития товара |
| Новый рынок | Стратегия развития рынка | Стратегия диверсификации |
Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий формирует общее представление о направлениях развития, выборе приоритетов – производственных, инновационных, финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации – инновационные. Предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, как правило, комбинируют указанные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возникает проблема распределения финансовых ресурсов между ними.
Конкуренция и другие внешние факторы. Практически всегда на деятельность компании оказывают влияние внешние факторы, которые она может контролировать лишь в незначительной мере либо вовсе не способно сделать этого. Наиболее значительным из них является конкуренция.
Степень конкуренции. Главным моментом является выявление тех конкретных фирм (продукцию, услуги), которые могут составить подлинную конкуренцию и проявить ответную реакцию на нее. Целесообразно установить профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и разработать способы воздействия на них. Это особенно важно в период становления бизнеса.
Источники конкуренции в будущем. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового продукта. Некоторые (особенно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно в то время, когда множество динамичных рынков находятся в состоянии непрерывного и быстрого изменения.
Связь между системой маркетинга и функцией планирования - активная и двусторонняя: с одной стороны – маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования; с другой – реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках плана-программы маркетинговой деятельности.
Планирование в маркетинге позволяет:
- определять цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциацию товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексного планирования рыночной стратегии, определения объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.);
- создавать структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов и т.п.).
- определять исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
- определять общую организацию процесса и рамки планирования уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).
Общая структура маркетингового плана при выпуске нового товара (продукта или услуги) может быть представлена следующим образом.
Требования к потребительским свойствам продукции.
Конкуренция.
Рынок и каналы сбыта продукции.
Стратегия продвижения на рынок.
Схема распространения товаров.
Методы стимулирования продаж (сбыта).
Организация послепродажного обслуживания клиентов.
Реклама и формирование общественного мнения о фирме.
Цена и объем сбыта продукции.
Определение цен на продукцию.
Объем сбыта по периодам.
2.3. Методика оценки эффективности управления маркетингом
Эффективность управления маркетингом оценивается анализом маркетингового потенциала предприятия; ревизией и аудитом маркетинга; определением эффективности управления маркетингом предприятия. Кроме того, существует много методов факторного анализа, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности управления маркетингом.
Содержательный смысл эффективности каждого уровня системы управления маркетингом представлен в табл.2.2. Следует отметить, что содержание факторов управления маркетингом имеет значение в условиях трансформационной экономики.
Цель предлагаемой методики заключается в определении величины разрыва между текущим и оптимальным уровнями развития системы управления маркетингом.
Уровень эффективности системы управления маркетингом напрямую связан с конечными результатами работы предприятий.
Таблица 2.2
Система показателей оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям
| Факторы первого порядка УМ | Факторы второго порядка УМ | Факторы третьего порядка УМ |
| 1. Управление деятельностью | 1.1. Рыночная ориентация высшего руководства | 1.1.1. Ориентация на потребителей высшего руководства |
| 1.1.2. Уровень образования и степень мобильности высшего руководства | ||
| 1.1.3. Степень принятия риска высшим руководством | ||
| 1. 2. Рыночная ориентация персонала | 1.2.1. Отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений | |
| 1.2.2. Готовность к переменам коллектива в целом | ||
| 1.2.3. Наличие «корпоративного духа» | ||
| 1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала | 1.3.1. Степень отделения управленческой работы от неуправленческой | |
| 1.3.2. Делегирование полномочий | ||
| 1.3.3. Процесс принятия решений | ||
| 1.4. Степень открытости системы управления внешней среде | 1.4.1 Распределение приоритетов в цепи «производство-потребление» | |
| 2. Управление функцией | 2.1. Планирование | 2.1.1. Наличие системы стратегического планирования |
| 2.1.2. Направления маркетинговых исследований | ||
| 2.1.3. Частота проведения маркетинговых исследований | ||
| 2.1.4. Использование в планировании маркетинга комплексного подхода | ||
| 1.2.5. Функционирование маркетинговой информационной системы | ||
| 2.2. Организация | 2.2.1. Формальная структура службы маркетинга | |
| 2.2.2. Психологический климат | ||
| 2.2.3. Качественный состав службы маркетинга | ||
| 2.2.4. Координация работы в службе маркетинга | ||
| 2.2.5. Связи службы маркетинга с другими подразделениями | ||
| 2.3. Мотивация | 2.3.1. Система стимулирования сотрудников службы маркетинга | |
| 2.3.2. Соответствие ценностей организации и личных качеств сотрудников | ||
| 2.4. Контроль | 2.4.1. Четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности | |
| 2.4.2. Регулярность осуществления контроля | ||
| 3. Управление спросом | 3.1. Управление товаром | 3.1.1. Разработка новых товаров |
| 3.1.2. Формирование ассортимента | ||
| 3.2. Управление сбытом | 3.2.1. Наличие системы поиска новых каналов сбыта | |
| 3.2.2 Оптимизация товаропроводящей сети | ||
| 3.2.3. Выбор типов посредников | ||
| 3.3. Управление ценой | 3.3.1. Методы ценообразования | |
| 3.3.2. Ранжирование цен | ||
| 3.4. Управление коммуникациями | 3.4.1. Выбор целей и стратегии коммуникаций | |
| 3.4.2. Количество используемых коммуникаций | ||
| 3.4.3. Сумма средств на комплекс коммуникаций | ||
| 3.4.4. Динамика роста коммуникационных расходов |
Эффективность системы управления маркетингом зависит от трех ее составляющих (УД, УФ, УС), а результативность внедрения отражается на УС с учетом, что на него влияют изменения двух более высоких уровней – УФ и УД.
Эффективность системы УС является индикатором эффективности УМ. Оценка данного уровня анализируется по конкретным показателям деятельности службы маркетинга на предприятии (табл. 2.3).
Условные обозначения расчетных формул следующие:
- соответственно число новых и всех имеющихся наименований продукции;
- остаток i-го товара на конец анализируемого периода в натуральном выражении;
- прирост прибыли за счет увеличения объема реализации продукции через новый канал распределения;
ЗPH – величина затрат на поиск и содержание нового канала распределения;
- прирост суммы прибыли в связи с увеличением объема реализации продукции через новые каналы распределения в текущем периоде;
QP – объем реализации продукции в текущем периоде;
qpj – объем продаж j-ым посредником i-го типа в отчетном периоде;
N – число посредников i-го типа;
ПМЦi – величина прибыли на единицу продукции при использовании j-го метода ценообразования;
n – количество методов установления цены;
ПРСП – прибыль от реализации единицы продукции в текущем периоде;
- соответственно изменение величины прибыли от реализации продукции при различных значениях цены;
- средняя величина прибыли и цены на продукцию;
Эkj – эффективность j-го канала коммуникаций;
Nk – число используемых каналов коммуникаций;
Yqt – удельный вес затрат на j-ый вид коммуникаций в объеме выделенного для этого бюджета;
- прирост суммы прибыли за счет коммуникационных воздействий;
ЗK – затраты на комплекс коммуникаций;
- соответственно изменение коммуникационных затрат и их среднее значение.
Такие показатели как объем реализации промышленной продукции (РП), который можно интерпретировать как размер занимаемой доли рынка, рентабельность реализованной продукции (Р), а также эффективность системы управления маркетингом тесно взаимосвязаны.
Корреляционный анализ, как правило, является первым этапом в поиске причинных связей между явлениями. На его основе строятся более сложные виды анализа зависимости признаков, такие как факторный, регрессионный и др. Чтобы оценить состояние системы управления маркетингом и ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, необходимо:
составить факторную модель эффективности управления маркетингом;
провести бальную оценку исследуемых предприятий по результатам их хозяйственной деятельности;
сопоставить оценку эффективности системы управления маркетингом на предприятии с полученной бальной оценкой.
Совершенствуя собственную систему управления маркетингом, предприятие способно повысить эффективность хозяйственной деятельности, то есть увеличить показатели реализованной продукции (доли рынка), прибыль и рентабельность.
Глава 3. Управление продвижением инноваций на предприятии
3.1.Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятия
Инновационная деятельность на предприятиях преследует разные цели и обусловлена факторами технического, финансово-экономического, политического, ресурсного и рыночно характера. Так, инновационная деятельность может быть ответной реакцией на требования рынка, ограниченный доступ к передовым технологическим решениям, ресурсные ограничения, изменения в налоговой и финансово-кредитной политике (рис.3.1). Учитывая взаимосвязанность целей инновационной деятельности и определяющих ее факторов, рассмотрим характер и содержание целей инноваций, осуществляемых на предприятиях. Эти цели могут быть подразделены на стратегические и тактические (конкретные). В современных условиях стратегическими целями являются выживание, увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности, экспансий, завоевание новых рынков. Отметим, что в рыночной экономике цели максимизации прибыли и повышения конкурентоспособности продукции являются приоритетными
Тактические (конкретные) цели инновационной деятельности предприятий достаточно многообразны. перечислим основные из них: замена устаревшей продукции, расширение ассортимента продукции, сохранение традиционных рынков сбыта и их расширение, снижение материальных и энергетических затрат, улучшение качества продукции, снижение загрязнения окружающей среды, повышение гибкости производства. При этом тактические цели инновационной деятельности носят комплексный характер. Достижение этих стратегических и тактических целей во многом зависит от вышеуказанных факторов различного характера. При принятии управленческих решений по инновациям важны четкая классификация факторов и выявление их содержания. Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятий, делятся на внутренние (относящиеся к предприятиям) и внешние (не зависящие от предприятий). В свою очередь, внешние факторы подразделяются на прямые и косвенные. Классификация факторов представлена на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Классификация факторов, формирующих инновационную деятельность.
Эти факторы могут оказывать влияние на инновационную деятельность предприятий в комплексе и в различных комбинациях, что учитывается при принятии инновационных управленческих решений. Для предприятий внутренние комплексы инновационной деятельности являются первоочередными. Такими могут быть моральный и физический износ оборудования, устаревшая технология, необходимость снизить энергозатраты, стремление расширить производственные мощности. Для современных предприятий в управлении инновационной деятельностью важным является учет таких факторов, как инновационный климат в коллективе и восприимчивость его к нововведениям. На инновационную деятельность предприятий особое влияние оказывает их отраслевая принадлежность. Она в значительной мере создает привлекательность инноваций для частных, отечественных и иностранных инвесторов. При прочих условиях именно фактор отраслевой принадлежности повышает притягательность инвестиций. На предприятиях, где произошла смена собственника и их руководства, факторами инноваций стали институциональные перемены, т.е. смена формы контроля.
3.2 Методы процессного управления предприятием.
В качестве основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий, выделяют:
MRP (Manufacturing Resource Planning)–планирование ресурсов производства;
TQM (Тоtal Quality Management) – всеобщее управление качеством;
BPR (Business Process Reingeneering) – реинжиниринг бизнес-процессов;
КМ (Knowledge Management) – управление знаниями.
В обобщенном виде сравнение различных методов процессного управления представлено в табл. 3.1. Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, которая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society – Американское общество управления производством и запасами).
Таблица 3.1
Cрaвнение методов процессного управления предприятием
| MRP-планирование ресурсов производства | TQM-всеобщее управление качеством | BPR-реинжиниринг бизнес-процессов | КМ-управление знаниями | |
| Цели | Синхронизация процессов на основе сквозных планов | Синхронизация процессов на основе внедрения стандартов | Оптимизация процессов на основе организационных изменений | Адаптация процессов на основе формирования релевантного знания |
| Характер процессов | Основные операционные процессы | Основные и вспомогательные операционные процессы | Основные и вспомогательные операционные процессы | Инновационные процессы |
| Достоинства | Прогнозирование развития видов деятельности и обоснование ресурсов на длительную перспективу | Ориентация на реализацию требований клиентов | Ориентация на системные изменения | Ускорение поиска решений по организационным изменениям и инновациям |
| Недостатки | Резервирование ресурсов на случай отклонений в выполнении плана | Улучшение деятельности по процессам без системной увязки | Большие затраты на разработку и внедрение проекта РБП | Большие затраты на поддержание источников знаний |
Сущность применения систем планирования ресурсов заключается в оптимизации использования ресурсов для выполнения целевой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие структурные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.
Планирование деятельности предприятия выполняется на нескольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов услуг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых возможностей. Горизонт планирования объемов производства продукции направлен по крайней мере на один год работы предприятия, но в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зависит от прогноза смены поколений продукции, как правило, 2-5 лет. На этом уровне определяются основные виды деятельности и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира для организации финансово-экономической деятельности предприятия, в частности для планирования установки производственных и сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, ежегодно корректируются или по мере необходимости в связи с изменением конъюнктуры рынка пересматриваются.
В современных системах планирования ресурсов для целей анализа эффективности бизнес-процессов имеются специальные подсистемы контроллинга или управленческого учета, в которых предусмотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу идентификации эффективных путей развития предприятия.
В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества. Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО – жесткая ориентация на потребителя. При этом речь идет о культуре производства. Качество можно представить в виде пирамиды. Наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации. Для того, чтобы произвести ту или иную продукцию, выполнить работу, оказать услугу, необходимо осуществить целый ряд операций, подготовительных работ. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе. Формирование качества продукции начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают технические и экономические принципы, создают функциональные образцы (модели). После этого создают основу производственной документации и опытный образец. На стадии конструктивно-технологических работ подготавливают внедрение изделия в производство.
Качество работы, как уже отмечалось, непосредственно связано с обеспечением функционирования фирмы. Это – качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество фирмы.
Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых методов управления новыми, более современными и на этой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий. Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:
определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;
оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;
построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;
синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5 – 7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.
Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:
диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесс а к потребностям клиента;
внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;
многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами". К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности.
Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга, однако предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов. Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются следующие:
Несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит "горизонтальное сжатие процесса". В результате достигается многофункциональность рабочих мест.
Исполнители принимают самостоятельные решения, осуществляется "вертикальное сжатие процесса". Следствием является повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
Шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечивается "распараллеленность процесса". В этом случае работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
Процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адаптивность процесса к изменению внешней среды.
Менеджер процесса обеспечивает единую точку контакта с клиентом. .
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегирование полномочий по принципу "сверху-вниз".
Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов. Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании: стоимости, качестве, сервисе и темпах. Перепроектирование процессов становится возможным прежде всего благодаря использованию информационных технологий (ИТ).
Решение многих указанных проблем связано с понятием "управление знаниями". Компании собирают большое количество знаний с целью решения своих проблем, удовлетворения запросов покупателей, в работе с правительством и т.п. Эти знания, если они соответственным образом хранятся и организованы, могут быть распределены для пользы организации.
Одним из основных средств поддержки системы управления знанием является интеллектуальная система поддержки решений, которая не только может обеспечивать эффективный поиск нужного знания в организации, но и генерировать новые знания, рекомендации и обоснования по их использованию, прогнозировать возможные последствия, осуществлять предварительный анализ..
Управление знаниями лишь подготавливает знания для поддержки принимаемых решений, что отнюдь не заменяет поддержку решений саму по себе.
3.3Функционально-стоимостной анализ новой продукции
Особую группу приемов экономического анализа новаций составляют приемы непосредственного поиска резервов повышения эффективности производства на базе нахождения оптимального решения. К ним относятся экономико-математические методы, связанные с моделированием, методы линейного и нелинейного программирования, а также специальные методы экономического анализа. Это, в частности, функционально-стоимостной анализ (ФСА).
При создании и освоении новой техники (выполнение этапа инновационного проекта) определяющую роль играет конструирование. Оно находится на стыке научного и технического творчества. Специфическим продуктом этого вида деятельности являются технические решения, которые можно рассматривать как программу преодоления противоречий, возникающих между потребностями и свойствами объекта (путем изменения принципа действия либо механизма его осуществления и способы реализаций). Наибольший простор в принятии оригинальных решений имеется на стадии НИОКР. Успех проекта зависит как от полноты представления всего спектра возможных решений, так и от умения отобрать из этой массы с помощью научно-обоснованных методов наилучшее, близкое к оптимальному решению. Изделия, выполняющие одинаковые функции и имеющие одно и то же назначение, часто оказываются носителями разных по величине производственных и эксплуатационных затрат.
При существующем уровне технических и экономических требований следует ставить вопрос о комплексном анализе решений, пронизывающем все этапы создания изделия и позволяющем осуществлять выбор, учитывая не только содержание решений, но и вызываемые ими в дальнейшем последствия. Основой такой методики может служить функциональное моделирование составляющее ядро ФСА. Все процедуры проектирования можно разделить на две группы:
специальные, ориентированные на объект и выполняемые исходя из общих принципов разработки и методы расчета изделий соответствующего вида;
аналитические, обеспечивающие системное технико-экономическое обоснование.
Методика ФСА регламентирует в основном вторую группу процедур и предусматривает:
функциональный анализ и моделирование;
формирование альтернативных решений по:
определению затрат и их лимитов;
функциям изделия и его частям;
выбор оптимального решения по комплексному критерию.
Функционально-стоимостный анализ – метод комплексного технико-экономического исследования объекта (продукта или услуги) с целью развития его полезных функций при оптимальном соотношении потребительских свойств к затратам на их достижение:
Основная цель ФСА на этапах НИОКР – предупреждение появления неэффективных решений путем проведения процедуры технико-экономической оптимизации. Наиболее важным при решении данных задач является принцип Эйзенхауэра – суть которого состоит в анализе свойств продукта с использованием 3-х уровневой шкалы.
А – главные свойства
В – второстепенные
С – ненужные или излишние
При этом затрат на обеспечение излишних функций следует избегать!
ФСА – может применять как к изделию в целом, так и к его отдельным узлам или деталям. Все затраты при проведении ФСА делятся на две группы: необходимые и излишние. Необходимые затраты - минимальные затраты для изготовления и эксплуатации объекта, выполняющие для него заданные функции. Излишние затраты - все остальные затраты, связанные с наличием в объекте ненужных функций или с неэкономичным решением осуществления необходимых функций. Данные затраты считаются резервом снижения себестоимости и подвергаются анализу. При этом для анализа используются нетрадиционный предметный и функциональный подход, который требует полного абстрагирования от реальной конструкции и сосредоточения внимания на ее функции.
Функциональный подход помогает вскрыть наиболее существенные свойства объекта через его функции и предотвратить введение бесполезных, ненужных элементов относительно главной функции, позволяет вскрыть источники формирования стоимостных параметров системы, обеспечивает возможность параллельного рассмотрения технических и экономических вопросов и избавление от шаблонных решений. Наиболее важным при решении данных задач является аналитический этап ФСА
Функционально-стоимостной анализ выполняется в 6 этапов (рис.3.3)
1. Подготовительный - выбирается объект анализа, определяются сроки и исполнители проведения. Устанавливается критерий для отбора объекта, порядок отбора объекта.
2. Информационный - собираются, систематизируются и изучаются данные об объекте анализа.
3. Аналитический - выявляются функции по конструктивным элементам, проводится их оценка и определяются функциональные зоны с наибольшими затратами. Это основной и наиболее трудоемкий этап. Для каждого конструкторского элемента необходимо определить функции как необходимые, так и вспомогательные.
Основная цель данного творческого этапа - разработка альтернативных вариантов экономических способов осуществления функции изделия. Для этого создаются научно-исследовательские группы, которые определяют методы генерации идей, их выработку, систематизацию, оценку. Генерация идей может проходить на основе индивидуальной и коллективной экспертизы, используя следующие методы: метод мозговой атаки (штурма), метод конференции идей, морфологический анализ, метод контрольных вопросов и др. Метод мозговой атаки – состоит в том, что творческая группа специалистов и неспециалистов совместно генерируют идеи.
4. Исследовательский - из числа предложенных вариантов выбирают наиболее рациональные. Составляют различного рода оценочные таблицы, проводится экспертиза выбранных вариантов. По вариантам рассчитываются затраты и варианты сопоставляются.
5. Рекомендательный - отбор из рациональных вариантов более эффективного. Разрабатываются рекомендации по внедрению выбранного варианта.
6. Внедрение - разрабатываются рабочие документации изготовления опытного образца, затем проводится испытание, вносятся изменения и осуществляется подготовка к выпуску.
Положения ФСА используются при всех видах проектирования:
функциональном (для выбора структурной схемы);
схемотехническом (при разработке принципиальной схемы, состава и количества элементов и вида соединений при выборе элементной базы;
конструктивном (для выбора варианта компоновки, размеров, материала);
технологическом (выборе заготовки, техпроцессы, оборудования и т.д.).
Работа по ФСА считается выполненной, если найден вариант изделия или процесса с высоким качеством и приемлемой себестоимостью.
3.4. Организация НИОКР и проектирования
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).
Основными задачами НИОКР при реализации инновационных проектов являются:
- получение новых знаний в области развития природы и общества, новых областей их применения;
- теоретическая и экспериментальная проверка возможности материализации в сфере производства, разработанных на стадии стратегического маркетинга, нормативов конкурентоспособности товаров предприятия;
- практическая реализация портфеля новшеств и инноваций.
Место и значение НИОКР и проектирования портфеля новшеств в жизненном цикле инноваций представлено на рис. 3.4. « Этапы инновационного процесса».
Менеджмент сферы НИОКР должен строиться на том, что единственным оправданием существования этой сферы является наличие положительного финансового результата функционирования компании. В этой связи следует в инновационном менеджменте опираться на следующие положения:
научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм, и они должны соответствующим образом управляться;
ресурсы, выделенные на НИОКР, оправданны лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;
требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;
сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента повысит качество применяемых решений и обеспечит повышение эффективности инвестиций в НИОКР.
Прежде всего, следует получить четкие ответы на вопросы:
- обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?
- обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?
Сложность отбора для внедрения в производство того или иного предлагаемого наукой и техникой решения заключается прежде всего в разнообразии возможного воздействия каждого из этих решений на производство. Разнообразие определяется тем, что различные внедряемые в производство технические или технологические нововведения даже при условии, что они приносят одинаковый производственный эффект, обладают неодинаковой экономической эффективностью, так как по-разному влияют на изменения в производственном аппарате и используемых материалах, на организацию производства.
Актуальность проблемы выбора объекта нововведения состоит в том, что правильный первичный выбор предопределяет весь ход последующей инновационной деятельности и делает развитие производства необратимым.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.3.5. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Рис. 3.5. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
| Сфера влияния | Корпоративная стратегия | Стратегия НИОКР |
| Ресурсы | Распределение между сферами управления | Распределение между проектами |
| Критерии определения целей | Экономическая обстановка на рынке | Положение корпорации на рынке |
| Области бизнеса | Продуктово-рыночная стратегия | Технико-продуктовая стратегия |
| Объекты планирования | Продуктово-рыночный ассортимент | Балансировка портфеля проектов |
| Временной аспект | Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов | |
Идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. Стратегическое управление инновациями может быть представлен в виде схемы (рис. 3.6).
Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер должен занимать наступательную позицию, ибо позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов. Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" представлен на рис. 3.7.
Рис. 3.7. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса
3.5. Организационно-технологическая подготовка производства.
В соответствии с практикой международной статистики разработка новых технологий и их экспериментальная проверка входят в состав НИОКР. Однако в цепи технологической подготовки производства значатся еще и организационная работа по нормированию потребности в различных видах ресурсов, определение методов организации производства и труда, капитальное строительство (инновационная деятельность), которые требуют в 3 – 10 раз больше затрат, чем НИОКР. Освоение принципиально новых технологий – одновременно и следствие и предпосылка эффективного использования новых средств и предметов труда.
На промышленных предприятиях с высоким уровнем научно-технического потенциала в настоящее время имеется около 200 высоких мало операционных технологий, базирующихся на фундаментальных научных открытиях и обеспечивающих резкое снижение удельных затрат ресурсов, коренное повышение качества выпускаемой продукции, комплексную автоматизацию производства, экологическую чистоту.
Комплексом важнейших инноваций на предприятии являются автоматизация исследований, разработок, производства и сбыта, задачи и этапы которых представлены на рис.3.8. Единичные машины уступают место технологическим комплексам, выполняющим весь производственный цикл.
Предприятия различаются по структуре и объему выпускаемой продукции, широте и устойчивости ее номенклатуры. В зависимости от этого различают несколько организационных типов производства (табл. 3.3.).
Тип производства — комплексная характеристика организационно-технологического уровня производства, представляющая собой совокупность номенклатуры, объема производства, повторяемость, масштабы и регулярность выпуска продукции, характера загрузки рабочих мест, типа используемого оборудования, квалификации рабочих, себестоимости продукции.
Основной признак деления на типы производства – специализация рабочих мест.
Её уровень определяется коэффициентом закрепления операций Кзо в виде отношения всех технологических операций, выполняемых на данном рабочем месте, к числу рабочих мест:
,
где: i = 1, …n – количество наименований деталей, обрабатываемых на рабочем месте, участке, в цехе; ti – количество операций, которые проходит i -я деталь в процессе обработки на рабочем месте, участке, в цехе; Pmj - количество рабочих мест на данной операции, участке, в цехе.
Тип производства может также характеризоваться коэффициентом серийности, который определяется по формуле:
К сер = Nq / P об,
где Nq – общее число детале-операций в цехе; P об – число единиц оборудования в цехе.
В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства и его элементов бывают следующие типы производства:единичный, серийный (мелкосерийный, серийный, крупносерийный) и массовый.
. Таблица 3.3.
Особенности типов производства| Элементы производственного процесса | Единичное производство | Серийное | Массовое производство |
| 1. Количество конечной продукции, выпускаемой за год, шт. | 1—2 (не повторяется) | Периодически повторяется | Постоянный выпуск одинаковых изделий |
| 2. Номенклатура продукции | «Широкая» (неограниченная) | Ограниченная сериями | «Узкая» (один или несколько видов изделий) |
| 3. Количество детале-операций, выполняемых на одном рабочем месте | Свыше 40 | 3-5 (крупносерийное) 5-20 (среднесерийное) 21-40 (мелкосерийное) | 1 |
| 5. Технологический процесс изготовления | Маршрутная технология | Групповая технология | Пооперационная технология |
| 6. Технологическое оборудование | Универсальное | Специализированное | Специальное |
| 7. Расположение технологического оборудования | Технологический принцип | Предметно-технологический принцип | Предметный принцип |
| 8. Оснастка | Универсальная | Унифицированная | Специальная |
| 9. Рабочие | Высокой квалификации | Средней квалификации | Низкой квалификации |
| 10. Коэффициент использования материалов | 0,40—0,60 | 0,60 – 0,80 | 0,80—0,95 |
| 11. Уровень автоматизации производства | 0,30—0,50 | 0,51 – 0,90 | 0,90—0,99 |
| 11. Трудоемкость и себестоимость изготовления единицы продукции | Высокая | Средняя | Низкая |
| 12. Качество продукции | Удовлетвори тельное | Хорошее | Высокое |
Каждый тип производства характеризуется определенной загрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью технологии и т.д.
В условиях единичного (индивидуального) производства рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются различными операциями через неопределенные промежутки времени без какого-либо определенного чередования. В серийном производстве рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности. В массовом производстве рабочие места загружены выполнением одной и той же операции над одними и теми же деталями. Тип производства определяет метод его организации – способ осуществления производственного процесса:
Поточный метод организации производства основан на ритмичной повторяемости согласованных во времени и в пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Он характерен для массового и крупносерийного типов производства.
Партионный метод организации производства — метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции в количествах, определяемых партиями их выпуска и запуска. Партионный метод характерен для серийного типа производства.
Единичный (непоточный) метод организации производства — метод, при котором изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных экземплярах, повторяющихся через определенный промежуток времени, либо не повторяющихся никогда.
Автоматизированный метод организации производства – все или преобладающая часть операций осуществляется машинами без непосредственного участия рабочих (полуавтоматические и автоматические станки, станки с ЧПУ, автоматические линии, роторные линии, робототехнические комплексы, гибкие производственные модули, системы, цехи, заводы).
Техническая подготовка производства включает в себя большое количество работ, своевременное и качественное выполнение которых зависит в большей степени от системы управления ими.
Важным вопросом является выбор метода перехода предприятий на выпуск изделий новой модели. Можно выделить три наиболее распространенных метода: с остановкой производства; с параллельным выпуском изделий старой и новой модели; безостановочный переход на производство новых изделий.
Первый метод основан на полном прекращении выпуска изделий старой модели на период освоения новой. Запуск в производство изделий новых моделей производится по окончании всех работ по подготовке производства и отладке нового изделия.
Второй метод основан на том, что наряду с выпуском изделий старой модели сооружаются временные цехи или участки для отладки изделий новой модели. После освоения нового производства выпуск всех изделий прекращается, временные цехи демонтируются, а основные цехи переоборудуются для выпуска изделий новой модели.
Сущность третьего метода заключается в том, что подготовка нового производства осуществляется одновременно с выпуском старых изделий. По окончании подготовки прекращается выпуск старых и начинается изготовление новых изделий. Этот метод наиболее прогрессивный, но требует высокого уровня организации производства и управления. При этом большое значение имеет правильная разработка графика перехода на изготовление новых изделий. Срыв такого графика влечет за собой путаницу в снабжении и получении комплектующих изделий, срыв выпуска изделий и остановку производства.
Внедрение новой техники и технологии, непрерывное обновление продукции, совершенствование на этой основе организации и управления производством является непременным условием повышения эффективности организации. При этом следует иметь в виду, что цикл постановки на производство новой сложной продукции занимает несколько лет. Около 30% в этом цикле занимает период освоения, до 25% — период внедрения новых структур управления и других организационно-управленческих нововведений. В этот период в организации и отдельных ее звеньях проявляется, как правило, тенденция к неустойчивой работе. Именно и данный период возникает необходимость преобразований и изменений в производственной деятельности организации, осуществляется перестройка или совершенствование производства, а значит, возникает переходный процесс достижения нового конечного состояния производства.
Основанием для осуществления переходных процессов могут быть:
внедрение новой техники и технологии;
освоение нововведений, компенсация внешних воздействий и преодоление внутренних диспропорций в организации или ее подразделениях;
переход на выпуск новой продукции, перестройка системы управления, изменения функций управления и их содержания;
изменения в производственном процессе и т.д.
Эти изменения и мероприятия вызывают объективную необходимость совершенствования организации и управления производством. Для управления переходными процессами создается группа специалистов. Формируются постоянные или временные организационные структуры и разрабатываются технологии управления, регламентирующие взаимодействие подразделений в переходном режиме работы организации (подразделения), и устанавливается ответственность персонала за выполнение производственных и управленческих функций. Развитие системы производственного менеджмента (управления производством) предприятия необходимо предполагает учет основных требований, которым должна соответствовать современная организация управления производством. Структурные характеристики и преимущества элементов развивающейся организации управления предприятиями даны в табл. 3.4.
Таблица3.4..
Структурные характеристики инновационных систем управления
производством
| Элементы инновационной организации | Основные характеристики элемента | Эффективность |
| Инновационный управленческий кадровый потенциал | Наличие управленческого (руководящего) персонала, ориентированного на риск, на инновации | Создание систем управления инновационного типа |
| Стратегическая направленность | Принятие комплексных решений, ориентированных на развитие, на перспективу, на инновации | Обеспечение устойчивости предприятия в долгосрочном периоде |
| Маркетинговая организация управления | Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия; ориентация на потребителя | Расширение сфер сбыта, рост объема продаж |
| Ориентация на всеобщее качество | Применение современных систем и стандартов в управлении качеством; сертификация продукции и систем качества | Повышение качества (продукции, работ, услуг), снижение затрат на производство |
| Гибкие формы управления (на крупных и средних предприятиях) | Применение программно-целевого управления, дивизиональных структур; децентрализация управления; вовлечение персонала в процесс принятия решений | Адаптивность производственной системы, повышение эффективности управления инновациями |
| Инновационный менеджмент | Управление инновациями на основе инновационного развития персонала | Повышение эффективности инновационных решений, инициативы и творческой активности персонала |
| Сетевая организация управления | Использование возможностей рыночной инфраструктуры; координационное управление в сетевых структурах | Повышение качества работы в сфере управления, экономия управленческих затрат |
| Применение современных информационных технологий | Информационное обеспечение и автоматизация управления, вхождение в глобальные сети | Повышение качества и оперативности принимаемых решений и выполняемых работ |
| Экономическая организация управления | Комплексный анализ и реализация резервов эффективности; экономическое обоснование принимаемых решений; экономические методы управления | Рост эффективности производства, работ, инновационной деятельности; снижение производственных затрат |
| Интегрированное управление | Интеграция предприятия в хозяйственные структуры более высокого порядка (объединения, союзы, программы, в т.ч. международные | Решение проблем развития на основе привлечения внешних ресурсов (финансовых, материальных, информационных) |
Особое значение имеет первый элемент - наличие инновационного управленческого кадрового потенциала, от степени развития которого в значительной мере зависит уровень инновационности системы управления предприятием в целом. Речь идет, прежде всего, о руководителях различного уровня, ориентированных на инновации в различных сферах, готовых идти на риск, заинтересованных в долгосрочных перспективах развития предприятия.
Системы управления, обладающие в полной мере вышеперечисленными характеристиками, могут быть названы адаптивными. Адаптивность системы управления вместе с тем не является достаточным условием адаптивности производственной системы в целом; современный уровень организации промышленных предприятий предполагает создание гибких автоматизированных производств, основанных на использовании технических систем с программным управлением, средств робототехники, интегрированных АСУ и т.д.
Глава 4. Инновационный потенциал и стратегия развития предприятия
4.1. Факторы инновационных возможностей предприятия
Мировой и отечественный опыт показывает, что устойчивое развитие производства в долгосрочном периоде зависит не столько от ресурсных возможностей, сколько от инновационного характера деятельности в конкретной сфере приложения. В настоящее время в производство вовлекаются труд и капитал, которые, меняют свое качество на базе новых технологий, что позволяет резко повысить уровень хозяйствования.
В связи с этим на предприятиях возникает потребность исследования своих возможностей на предмет быстрого и эффективного освоения новшеств, побуждения, создания и внедрения новаций, восприятия инноваций в целях удовлетворения потребительского спроса, т.е. восприимчивости предприятий к инновациям. Потенциал предприятия по отношению к техническим инновациям можно рассматривать как функцию его среды, включая экономические и социальные факторы, информацию и состояние развития техники и технологий. Барьеры, мешающие движению людей и информации между предприятием и его средой, будут ограничивать его представление о социальных и рыночных потребностях, новой и уже существующей технологии, правительственных программах, стимулах и правилах, ограничивая тем самым свой потенциал в области инноваций.. Характеристики самого предприятия, включая ресурсы, сотрудников, модели коммуникаций и принятия решений, будут определять, в какой степени оно соответствует потенциалу инноваций в собственном понимании.
Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому ее оценка – необходимая операция разработки стратегии.
Чувствительность (восприимчивость) – это способность к быстрому и эффективному освоению новшества, побуждению, созданию и внедрению новаций, восприятию инноваций в целях удовлетворения потребительского спроса.
Инновационная восприимчивость зависит от экономических, организационных, психологических, социальных и технических факторов. В целом можно выделить внутренние и внешние факторы:
внешние факторы связаны с наличием рыночных отношений, характеризующихся законом спроса и предложения, развитостью товарно-денежных отношений и состоянием финансово-экономической системы, социально-экономическим и политическим положением общества, развитостью соответствующей инфраструктуры;
к внутренним факторам инновационной восприимчивости относят систему мотивации, организационную структуру субъекта, инновационный климат, стиль управления, техническую оснащенность, уровень квалификации коллектива, его финансово-экономическое положение.
Оценка факторов, определяющих потенциал инновационной восприимчивости выделенных предприятий. С учетом специфики своей роли в детерминации результатов инновационной активности предприятий, такие факторы могут быть объединены в 3 группы: ресурсного, условного и индуцирующего типов. Факторы каждого типа выполняют специфическую роль в инновационном процессе: ресурсные факторы выступают исходной субстанциональной базой инновационной деятельности, условные – определяют способы взаимной интеграции ресурсных параметров, а индуцирующие – оказывают стимулирующее действие на ход инновационного процесса. Общий перечень ключевых факторов потенциала инновационной восприимчивости предприятия, оцениваемых в рамках рассматриваемой методики, представлен в таблице 4.1..
4.2. Методика оценки чувствительности предприятиям к инновациям
Чувствительность предприятия к инновациям определяется его способностью к быстрому и эффективному освоению новшества. От состояния чувствительности зависит выбор инновационной стратегии предприятия. Инновационная чувствительность (восприимчивость) зависит от ряда факторов (внутренних и внешних). Методика определения степени чувствительности предприятия к введению новшеств состоит в следующем: анализируя чувствительность каждого фактора внутренней и внешней среды, определяем, к какому классу чувствительности принадлежит данное предприятие (классы будут определены ниже).
Методика состоит из 3 этапов (рис.4.1)
определение и обработка факторов анализа;
анализ факторов (внутренних и внешних);
определение класса чувствительности предприятия.
Определим факторы, по которым выполняется анализ.
Рис. 4.1. Этапы анализа чувствительности предприятия
Этап 1. Среди внутренних факторов, влияющих на чувствительность,
выделим (рис. 4.2):
формы собственности;
методы управления;
организационную структуру предприятия;
финансирование;
мотивация (рассматриваем только мотивацию работников);
кадры.
Рис. 4.2 Внутренняя среда предприятия
Определение и обработка внутренних факторов предприятия
Итак, выделены шесть факторов внутренней среды, каждый из которых содержит ряд элементов. Чувствительность предприятия будет зависеть от чувствительности составляющих его элементов, чтобы узнать, какой чувствительностью будут обладать предприятия с определенным набором элементов (например, предприятие коллективной собственности, с экономическим методом управления, собственными средствами для финансирования нововведений, линейно-функциональной структурой и развитой системой мотивации труда).
Проанализировать такое количество вариантов не представляется возможным, тем более что некоторые из них могут оказаться просто нереальными. Поэтому необходимо объединить по элементам некоторые блоки и получить наиболее реальные варианты для исследования.
Комбинации факторов внутренней среды предприятия
| 1. | Государственное предприятие с экономическим методом управления, линейно-функциональной структурой |
| 2. | Государственное предприятие с командным методом управления, линейно-функциональной структурой |
| 3. | Предприятие коллективной собственности с экономическим методом управления, линейно-функциональной структурой |
| 4. | Частное предприятие, командный метод управления, линейно-функциональная структура |
| 5. | Частное предприятие, экономический метод управления, линейно-функциональная структура |
| 6. | Государственное предприятие с экономическим методом управления, линейно-штабной структурой |
| 7. | Предприятие коллективной собственности с экономическим методом управления, линейно-штабной структурой |
| 8. | Частное предприятие, экономический метод управления, линейно-штабная структура |
| 9. | Частное предприятие, идеологический метод управления, линейно-штабная структура |
| 10. | Государственное предприятие с экономическим методом управления, дивизиональной структурой |
| 11. | Предприятие коллективной собственности с экономическим методом управления, дивизиональной структурой |
| 12. | Частное предприятие, экономический метод управления, дивизиональная структура |
| 13 | Частное предприятие, идеологический метод управления, дивизиональная структура |
Формы финансирования предприятия
| 1. | Государственные источники финансирование |
| 2. | Самофинансирование |
| 3. | Заемные средства (банковские и коммерческие кредиты) |
| 4. | Средства сторонних специализированных инвесторов (венчурных) Характеристики работников предприятия |
| 1. | Инициативные, творческие работники |
| 2. | Поддерживается стремление работников повышать квалификацию |
| 3. | Работники живо воспринимают введение новшеств |
| 4. | Нет творческих работников, вся инициатива идет «сверху» |
| 5. | У работников нет стремления повышать квалификацию |
Возможности работников предприятия
| 1. | На предприятии существуют различные формы и методы материального поощрения, меры социально-психологического воздействия на работников |
| 2. | Энтузиастам предоставляются возможности к реализации их новаторских идей, поощряются многообразие и несхожесть |
| 3. | Существуют стимулы (моральные и материальные) к введению новшеств |
| 4. | Присутствуют самостоятельность работников |
| 5. | Отсутствуют формы и методы материального поощрения |
| 6. | Самостоятельность работников не приветствуется |
Варианты организационных структур предприятия
| 1. | Проектная |
| 2. | Виртуальная (матричная) |
| 3. | Рабочие группы |
Этап 2. Анализ факторов.
Анализ факторов внутренней среды предприятия выполняется по представленному алгоритму с выбором определенного или предпочтительного показателя.
Приведен пример анализа метода управления. Чувствительность предприятия с командным методом управления минимальна. Инициатива введения новшества возможна лишь со стороны руководства фирмы, всякие предложения «снизу» вызывают недоверие, а порой и критику. Командный метод характеризуется тем, что вся ответственность за последствия лежит на вышестоящем руководителе, отдавшем распоряжение. Отдав распоряжение, необходимо, обеспечить его выполнение путем передачи на нижестоящий уровень 100% необходимых для этого ресурсов.
При экономическом методе управления чувствительность к инновациям и возможность внедрения расширяются. Инициатива разработки новшеств может исходить как от руководителя, так и от нижестоящих уровней, и так как экономический метод предполагает активизацию действий объекта с позиций экономической целесообразности, то часть ответственности предается на нижестоящий уровень. Что касается ресурсов, то часть их в целях контроля вышестоящий уровень оставляет у себя, а большую часть передает на нижние уровни. Здесь будет наблюдаться большее стремление к введению и разработке новшеств во всех уровнях предприятия.
Идеологический метод характеризуется тем, что нижестоящий уровень выполняет работу в силу своих убеждений, чувства ответственности, дисциплинированности, своими силами, не требуя каких-либо ресурсов (т.е. все ресурсы остаются на вышестоящем уровне). Вся ответственность лежит на нижестоящем уровне. Возможности инноваций здесь очень большие (прежде всего потому, что полностью используются творческий потенциал работников, их чувство ответственности и т.п.). Инициатива может исходить как от исполнителей (что очень приветствуется), так и от руководителей.
Нужно также отметить, что на практике применяется не один метод, а их совокупность. Выбор применяемых методов полностью зависит от конкретных особенностей рассматриваемой системы. Возможность введения на предприятии, например, новой технологии или преобразование старой существенно влияют на чувствительность предприятия. Есть отрасли, в которых очень сложно придумать нечто новое в области технологий (например, транспорт, сельское хозяйство). Поэтому разные отрасли будут иметь отличную друг от друга чувствительность к инновациям по отношению к технологии.
По результатам анализа преобразования существующих технологий видно, что этот фактор наиболее значим в пищевой промышленности, машиностроении, строительстве. А возникновение новых идей в области технологий наиболее вероятно в строительстве, машиностроении и пищевой промышленности.
Внешние факторы целесообразнее рассматривать применительно к отраслям промышленности. Анализ внешней среды проводится в два этапа:
оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы;
определяется влияние сферы в целом.
Для каждой отрасли проанализируем влияние следующих факторов:
инвестиционной активности в данной отрасли (зоны капиталовложений);
зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;
зоны технологий;
группы стратегического влияния (конкуренты).
Этап 3. Определение класса
4.3. Классы чувствительности предприятий к инновациям
1-й класс. Абсолютно чувствительные предприятия.
Кним относятся, например:
1. Частные предприятия с идеологическим или экономическим методом управления, дивизиональной структурой (в случае необходимости организации рабочих или проектных групп для решения конкретных проблем).
2.Предприятия коллективной формы собственности, экономическим методом управления, дивизиональной структурой и собственным или государственным финансированием.
Все предприятия данного класса имеют комплексные мотивационные системы, включающие различные формы и методы материального поощрения работников, приветствуются самостоятельность работников, стремление повышать квалификацию, энтузиастам предоставляется возможность к реализации их новаторских идей, у работников существуют стимулы к введению новшеств.
2-й класс. Высокочувствительные предприятия. К предприятиям данного класса относятся, например:
1.Государственные предприятия с экономическим методом управления и дивизиональной структурой управления.
2.Предприятия коллективной собственности с экономическим методом управления и:
•линейно-штабной структурой и собственными средствами финансирования;
•дивизиональной структурой и любыми средствами финансирования кроме собственных средств.
3. Частные предприятия:
• экономический метод управлении и, линейно-штабной структурой;
- идеологический метод управления, линейно-штабная структура, финансирование производится сторонними инвесторами (венчурными).
Все предприятия этого класса имеют развитые мотивационные системы, у работников есть стимулы к введению новшеств, приветствуется самостоятельность работников.
4. Частные предприятия с экономическим и идеологическим методом управления, дивизиональной организационной структурой, венчурным финансированием, отсутствием стимулов и желаний у работников предприятия повышать квалификацию, нет творческих и инициативных работников.
3-й класс. Чувствительные предприятия. К этому классу относятся, напрмер, следующие предприятия:
Государственные предприятия с экономическим методомуправления, дивизиональной структурой и отсутствием творческогопотенциала и стимулов у работников.
Предприятия коллективной собственности с экономическим методомуправления и:
•линейно-штабной структурой, при самофинансировании и отсутствии мотивационных систем или при другом способе финансирования и наличии творческого потенциала у работников предприятия, отработанных мотивационных системах;
•дивизиональной структурой управления и отсутствием квалифицированных кадров, инициативных и творческих работников.
3. Предприятия частной собственности с:
•экономическим методом управления, линейно-штабной или дивизиональной структурой, собственными средствами финансирования и отсутствием творческого подхода у работников; экономическим методом управления, заемными средствами финансирования и/или линейно-штабной структурой и наличием квалифицированных кадров, или дивизиональной структурой и отсутствием квалифицированных кадров и творчески настроенных работников;
•методом управления, отсутствием мотивационных систем и творческого потенциала и/или при самофинансировании и линейно-штабной и идеологическим дивизиональной структуре управления, или при дивизиональной структуре и заемных средствах финансирования.
4-й класс. Низко чувствительные предприятия. К низко чувствительным предприятиям относятся следующие:
1. Государственные предприятия с экономическим методом управления и линейно-штабной структурой управления.
2.Предприятия коллективной формы собственности с экономическим методом управления с:
•линейно-функциональной структурой (встроенной матричной), собственными средствами финансирования;
•линейно-функциональной структурой (встроенной матричной), средствами венчурных инвесторов и наличием инициативных работников;
•линейно-штабной структурой (встроенные проектные группы), с любыми способами финансирования, кроме собственных средств, отсутствием стимулов у работников.
3. Частные предприятия с:
•линейно-функциональной структурой при наличии творческого потенциала у работников и/или командным или экономическим методом управления при самофинансировании, или экономическим методом при финансировании венчурными инвесторами;
•линейно-штабной структурой, идеологическим методом управления и заемными средствами;
•линейно-штабной структурой, идеологическим или экономическим методом управления, кроме самофинансирования, и отсутствие мотивационных систем управления персоналом, безынициативность работников поддерживается.
5-й класс. Нечувствительные предприятия. Сюда относятся следующие предприятия с линейно-функциональной структурой:
Предприятия государственной формы собственности сэкономическим методом управления.
Предприятия с командным методом управления и существованиемразвитой системы мотивации работников.
Предприятия коллективной формы собственности с экономическимметодом управления и/или при финансировании сторонними инвесторами, сотсутствием стимулов у работников предприятия.
Предприятия частной собственности:
при командном методе управления, любых способах финансирования,кроме собственных средств, с отсутствием мотивационных систем,творческого подхода у работников;
при экономическом методе управления, самофинансировании ивенчурном капитале, отсутствии инициативы у работников предприятия ипри финансировании заемными средствами и наличии творческих иинициативных работников.
6-й класс. Абсолютно нечувствительные предприятия. К этому классу относятся следующие предприятия:
1 .Государственные предприятия с командным методом управления.
2.Предприятия коллективной и частной формы собственности с линейно-функциональной структурой, экономическим методом управления, источники финансирования — заемные средства. Предприятия характеризуются отсутствием у работников стимулов к работе, блокируется творческая инициатива, пресекается всякая самостоятельность.
Не было установлено взаимосвязи между величиной фирмы и ее относительной способностью к инновациям. Аналогично, не существует очевидной взаимосвязи между величиной фирмы и скоростью перенимания инноваций. Оказывается, что крупные фирмы лидируют в одних отраслях, а мелкие и средние фирмы — в других. Кроме того, это лидерство не сосредоточено на нескольких отраслях, по которым имеются данные. Крупные фирмы, которые и большей степени могут позволить себе делать новые вложения, необходимые для выбора инновации, и рисковать в связи с этим, будут перенимать инновации раньше. Мелкие же фирмы в большей степени могут оценить технологии, составляющие суть инновации, и у них будет менее сложный процесс принятия решений, которые могут привести к более раннему перениманию инновации.
4.4. Стратегии развития предприятия
В последние годы большое значение приобрела проблема системного реформирования отечественных предприятий. Встает вопрос о кардинальном изменении технологии производства, что связано с инновационной стратегией предприятий. Необходимость принятия стратегических решений и, осуществления стратегического управления, возникает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. Основные факторы, определяющие выбор инновационной стратегии предприятия, представлен на рис.4.3.
В условиях насыщенности медленно растущего рынка товарами при высокой конкуренции отечественных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технического уровня производства, снижению затрат, что не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффективности данных мер – за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора новой стратегии
Стратегические проблемы значительно отличаются от просто инвестиционных (табл. 4.2). Причины – не только в повышенном риске достижения поставленных целей и неопределенности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного количества достоверной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды, прогнозировании ее изменения и в расчете на этой основе эффективности имеющихся альтернативных вариантов с выбором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практически невозможно на начальных этапах сформулировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности не представляется единственным и наилучшим.
Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем осуществления инноваций.
Для определения сферы инновационной деятельности введем следующие обозначения, характеризующие основные стратегические (цели) организации:
К – повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;
Ц – снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Эта стратегия направлена на прочное внедрение на рынок, реализацию изготовленного товара и освоение технологий. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации;
Таблица 4.2.
Основные характеристики проблем предприятий в современных условиях
| Цели организации | Задачи организации | Сущность инновационной стратегии организации |
| Рост масштабов производства: 1) бурный рост (больше 20% в год) 2) очень высокий (20%), высокий (10%) рост 3) средний (5%), малый (ниже 5%) рост | Серьезная реконструкция, расширение или новое строительство. Выход на рынок нового продукта и освоение уже созданных и введенных в строй мощностей. Производство продукта, находящегося в начале стадии зрелости (то есть в конце стадии роста) | Проектирование и приобретение нового оборудования; разработка новых видов продукции и новых технологических процессов. Совершенствование действующих технологических процессов и модификация продукции; научно-технологические заготовки для будущих периодов. Обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выходу на рынок новых изделий |
| Рост доли на рынке | Производство взаимосвязанных продуктов; рост объемов производства; вытеснение с рынка конкурентов | Повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Разработка инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов |
| Стабилизация положения на рынке | Следование жизненному циклу продукции; своевременный вывод продуктов на рынок; поддержание на низком уровне себестоимости продукции | Достижение высокого технического уровня продукции и технологий; обеспечение соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР |
| Освоение новых рынков | Освоение производства новых продуктов, позволяющих удовлетворять требования различных рынков; наличие мобильного научно-технического потенциала, способного переключаться на решение разноплановых задач | Разработка дифференцированных продуктов и процессов; научно-техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок |
С – снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации;
V – увеличение программы производства товара (объем продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ведет к увеличению прибыли за счет использования эффекта масштаба;
P – освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса старого или нового товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации.
Для осуществления перечисленных стратегий организации необходимы инновации. В табл. 4.3. перечислены основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации.
В зависимости от стратегий или целей организации возможны различные их сочетания. Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества для достижения целей?
В этом случае формирование конкурентной стратегии должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:
динамику роста объемов продаж;
долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие намеревается занять;
уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или сегменте.
Таблица 4.3
Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организаций
Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии:
стратегия лидерства в низких издержках, создающая возможность победы в ценовой конкуренции;
стратегия широкой дифференциации, то есть захват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;
стратегия оптимальных издержек (сочетания первых двух);
стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;
стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.
Завершается выработка стратегий формированием функциональных стратегий, ориентированных на функциональные службы предприятия. К ним относятся:
маркетинговая, способствующая выполнению стратегических решений в рамках сформированной товарно-рыночной стратегии;
производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресурсов;
инвестиционная стратегия распределения финансовых ресурсов по принятым направлениям.
Правильное соотношение и использование этих факторов, а также тесная взаимосвязь через систему управления между инновационной, производственной и маркетинговой деятельностью фирмы приводят к положительному результату осуществления инновационной стратегии.
Приступая к инновационной деятельности, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:
Насколько кардинальны инновации?
Насколько предприятия подготовлены к восприятию инноваций?
Можно ли ожидать их внедрения без помех или же потребуется преодолевать большие трудности?
Являются ли процессы нововведений рациональными и четко организуемыми или они носят интуитивный поисковый характер?
Насколько важна конкретная обстановка, в которой принимается решение о нововведении?
Глава 5. Эффективность инновационных проектов.
5.1. Экспертиза инновационных проектов.
Порядок проведения государственной комплексной экспертизы инвестиционных проектов определен статьей 22 Инвестиционного кодекса Республики Беларусь и Положением о порядке проведения государственной комплексной экспертизы инвестиционных проектов, утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь 27 июля 1999 года № 1150 (далее – Положение) и Положением о разработке и реализации прогнозов развития коммерческих организаций, их экспертизе, согласовании и утверждении (утв. Советом Министров Республики Беларусь № 873 от 08.08.2005г.).
Государственная комплексная экспертиза инвестиционных проектов проводится Министерством экономики, реализация которых предусматривает следующие направления участия государства:
· выдача гарантии Правительства Республики Беларусь под привлекаемые иностранные кредиты или кредиты банков;
· оказания государственной поддержки производствам и организациям, основанным на новых и высоких технологиях;
· в создании коммерческих организаций с иностранными инвестициями;
· выделение централизованных инвестиционных ресурсов на конкурсной основе
Действующим законодательством установлен комплект документов, предоставляемых инициатором проекта в Министерство экономики - Департамент по делам инвестиций. Это 6 основных документов:
· Бизнес-план инвестиционного проекта, отвечающий требованиям, установленным Рекомендациями по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденных приказом Министерством экономики от 31 августа 2005 г., № 158. (далее – Рекомендации);
· Заключение отраслевого министерства, содержащее выводы и оценку нового, т.е. предлагаемого в проекте технологического и технического потенциала, конкурентоспособности продукции, о возможности ее продаж в намечаемых объемах и рынках сбыта и другим вопросам отраслевого характера.
Экспертное заключение Комитета по науке и технологиям при Совете Министров Республики Беларусь готовится при стоимости проекта более 500 тыс. долларов США по курсу Национального банка и должно содержать оценку уровня предлагаемых к внедрению технологий, включая возможность отнесения к новым и высоким.
· Экспертное заключение Минфина об имеющейся у заемщика задолженности перед государством, условиях предоставления кредита и его возврата, объемах выпадающих доходов бюджета и т.д.
· Аудиторское заключение о текущем финансовом состоянии предприятия, в котором должен быть освещен анализ капитала основного и оборотного, источников их формирования, дебиторской и кредиторской задолженности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, поступления валютных средств и их использования, распределения прибыли, выводы об инвестиционной привлекательности;
· Годовую бухгалтерскую отчетность за 2 года, предшествующих реализации проекта, а также за текущий период.
Анализ материалов, представляемых в Департамент по делам инвестиций для проведения экспертизы. проверяется на полноту представленных материалов и на соответствие содержания и таблиц бизнес-плана реальному финансово-экономическому положению предприятия.
Основные направления, по которым специалисты оценивают обосновывающие документы по инвестиционному проекту следующие:
· Оценка текущего финансового состояния предприятия;
· Стратегия предприятия, используемые технологии. Стоимость проекта и источники его финансирования, конкурентоспособность продукции, рынки сбыта;
· Анализ финансово-экономической части проекта.
-Анализ эффективности проекта.
Прогнозирование условий реализации проекта его инициаторами или разработчиками производится на основании оценки текущей экономической ситуации в республике, состоянии и насыщенности рынка сбыта предлагаемой к выпуску продукции, сложившейся структуры издержек, цен на сырье, материалы и тепло-энергетические ресурсы. Следует отметить, что прогнозы будущей экономической обстановки и спроса, производства и продаж могут быть лишь приблизительными, поскольку нельзя на основании прошлых данных определить что – либо большее, чем прошлую тенденцию, которая может быть экстраполирована в неопределенное будущее. Первостепенную важность в оценке инвестиционного проекта имеет надежность оцениваемых данных, схемы финансирования и инвестирования проекта.
Наиболее важным для поддержания конкурентоспособности продукции является ее качество. Поэтому эксперты обращают внимание на освещенность в бизнес-плане вопросов по внедрению на предприятии международной системы качества ISO 9000, наличию конкретных мероприятия по аттестации производства на соответствие ISO и, естественно, предусмотрены ли средства для финансирования этих работ.
Чаще всего наиболее узким местом при рассмотрении представленных инициаторами проекта материалов является обоснование источников финансирования проекта и мер государственной поддержки. Незнание действующего законодательства зачастую сводит на нет все предпринятые усилия по разработке бизнес-плана инвестиционного проекта, проведению маркетинговых исследований и другой проделанной работе.
Основными показателями оценки и отражения в заключении государственной комплексной экспертизы являются:
· темпы роста выручки, налогов, прибыли по отношению к предыдущему году и базовому;
· структура прогнозируемых издержек и выручки; показатели на 1-го работающего по выручке, добавленной стоимости, прибыли и т.д.;
· эффективности инвестиций;
· бюджетной эффективности, валютной окупаемости проекта;
· чувствительности проекта на изменения исходных данных;
· прогнозируемой рентабельности, деловой активности, ликвидности.
Оценка технического уровня инновационного проекта проводится по методу бальной оценки, утвержденной приказом Министерства экономики и Государственного Комитета по науке и технологиям Республики Беларусь от 7 мая 1999 г. № 104/42. Таблицы критериев и факторных показателей критериев бальной оценки технического уровня инновационного проекта приведены в приложении 1.
4.2. Экономическая оценка инновационно-инвестиционных проектов
Эффективность инновационного (научно-технического) развития организации определяется исходя из соотношения эффекта и вызвавших его затрат.
Оценка должна обеспечить инвесторам выбор качественного инновационного проекта. При сравнении вариантов необходимо соблюдение принципов системного подхода. Здесь требуется учесть важнейшее свойство систем – эмерджентность, которое обусловливает неравенство совокупного эффекта от комплекса мероприятий и величины эффектов от раздельного их проведения. В основе сравнения инновационных вариантов лежит принцип комплексного подхода, требующий учета всей совокупности мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации данного варианта решения.
Эффект инновационной деятельности является многоаспектным (табл.5.1.). Размер эффекта от реализации инноваций непосредственно определяется их ожидаемой эффективностью, проявляющейся:
а) в продуктовом смысле (улучшение качества и рост товарных ассортиментов);
б) в технологической смысле (рост производительности труда и т.п.);
в) в функциональном смысле (рост эффективности управления);
г) в социальном смысле (улучшение качества жизни).
Таблица 5.1.
Виды эффекта от реализации инноваций
| Вид эффекта | Факторы, показатели |
| Экономический | Показатели учитывают в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций |
| Научно-технический | Новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность |
| Финансовый | Расчет показателей базируется на финансовых показателях |
| Ресурсный | Показатели отражают влияние инновации на объем производства и потребления того или иного вида ресурса |
| Социальный | Показатели учитывают социальные результаты реализации инноваций |
| Экологический | Шум, электромагнитное поле, освещенность (зрительный комфорт), вибрация. Показатели учитывают влияние инноваций на окружающую среду |
Следовательно, экономическая ценность (стоимость) нововведений для их покупателя непосредственно определяется их ожидаемой (прогнозируемой) полезностью, позволяющей ему преодолевать проблему ограниченности того или иного вида привлеченных ресурсов. Стоимость инноваций для их продавца непосредственно определяется ожидаемой выгодностью их продажи. Понятия стоимости и полезности инноваций в экономическом смысле идентифицируются во взаимосвязанном анализе качества и количества:
а) производимых вещей (продуктов);
б) выполняемого труда (работ и функций);
в) изменения издержек производства и реализации;
г) изменения объема продаж, доли на рынке, прибыли и других показателей конкурентности в рамках существующего спроса.
Эффективность инноваций непосредственно определяется их конкретной способностью сберегать соответствующее количество труда, времени, ресурсов и денег в расчете на единицу всех необходимых и предполагаемых полезных эффектов создаваемых продуктов, технических систем, структур. Само понятие "эффективность науки" распространяется на комплекс проблем оценки научной и инновационной деятельности в различных ее аспектах: экономическую эффективность, научно-технический уровень, социальную эффективность и т. д. Сравнительно недавно стали появляться исследования, в которых эффекты НИОКР базируются на концептуальном подходе. Эти виды эффектов находятся в определенном единстве, взаимно влияют друг на друга. Результат, получаемый от реализации НИОКР, имеет экономический, социальный или научный характер.
Экономическим называется результат, приводящий к сбережению трудовых, материальных или природных ресурсов либо позволяющий увеличить производство средств производства, предметов потребления и услуг, получающих стоимостную оценку. Проекты можно оценивать с позиции пользы страны (национальная оценка), предприятия, отдельных участников проекта и т.д. В большинстве случаев требуется коммерческая оценка проекта на уровне предприятия. В таблице 5.2. представлена система статических и динамических показателей экономической эффективности проектов.
Таблица 5.2.
Показатели экономической эффективности проектов
| Статические показатели | Динамические показатели | ||
| стоимостные | удельные | стоимостные | удельные |
| Прибыль. Доход. Показатели на основе приведенных затрат. | Статический срок окупаемости капиталовложений. Рентабельность капиталовложений (отношение прибыли к капиталовложениям) | Накопленный денежный поток. Предельные капиталовложения. Чистая нынешняя стоимость. Годовой эффект. | Коэффициент эффективности капиталовложений. Доходность. Внутренняя норма дохода. Срок окупаемости капиталовложений. |
Стоимостные показатели выражают эффект в денежных единицах, а удельные определяют эффект на единицу затрат. Прибыль и доход, как результаты текущей деятельности, существенно отличаются. При расчете прибыли учитываются амортизационные отчисления. Последние накапливаются на расчетном счете и предназначены для восстановления (реновации) изношенных фондов. Доход отражает остаток свободных средств, включающий амортизационные отчисления. Доход можно представить как сумму прибыли и амортизационных отчислений. Приведенные затраты представляют сумму операционных затрат и капиталовложений в годовой размерности. Капиталовложения умножаются на нормативный коэффициент эффективности капиталовложений. Лучшим считается вариант с меньшими приведенными затратами.
Статические показатели в целом не предназначены для отражения развития проекта во времени. Их назначение в оперативном упрощенном анализе проектов при условии финансирования за счет собственных средств. Они удобны для поиска и отбора проектов. Однако точность и возможности статических расчетов во многих случаях недостаточны. Так они не позволяют анализировать проекты с кредитным финансированием. Расчет статического (простого) срока окупаемости капиталовложений обычно выполняется исходя из прибыли, однако возможно использование показателя дохода.
Динамические показатели отражают развитие проекта во времени. Их расчет предполагает моделирование проекта по шагам расчетного периода и определение соответствующего денежного потока. В результате обеспечивается достаточно полное описание проекта с учетом многих факторов, которые не отражаются статическими методами. В то же время, динамические расчеты значительно сложнее и, как правило, требуют использования специальных компьютерных программ.
Выбор рациональных показателей для анализа эффективности проекта зависит от решаемой задачи. Эффективность проекта оценивается без учета и/или с учетом нормы дохода. В первом случае рассчитывается накопленный денежный поток (превышение поступлений над расходами). Во втором случае рассчитывается эффективность вложений средств с учетом нормы дохода. Показатели эффективности определяются в постоянных (сопоставимых) ценах.
Стоимостные показатели эффективности проектов
Накопленный денежный поток (НДП), как показатель эффективности проекта, отражает сальдо поступлений и расходов средств (превышение накопленного дохода над капиталовложениями). НДП не учитывает норму дохода. Ставка дисконтирования равна нулю. НДП в постоянных ценах показывает движение собственных средств. НДП в текущих ценах можно интерпретировать как движение средств на расчетном счете с учетом инфляционного роста цен.
Предельные капиталовложения (PV) представляют дисконтированный накопленный доход (капитализированный доход). Они показывают ценность будущего дохода, определяют максимальную допустимую для инвестора величину первичных вложений собственных средств. Вложения целесообразны при условии, что их величина не превышает предельных капиталовложений. Данный показатель может использоваться для определения инвестиционной стоимости имущества, максимальной стоимости объекта инвестиций.
Чистая нынешняя стоимость (чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, NPV, ЧНС, ЧДД) выражает эффект инвестиций за расчетный период. Данный показатель представляет разницу дохода и капиталовложений, пересчитанных (дисконтированных) в эквивалентные суммы в начале проекта. ЧНС вычисляется как дисконтированный НДП и отражает выигрыш инвестора, прирост его богатства. Эффект рассчитывается в сравнении с нормативным доходом, определяемым базовой ставкой. Проект целесообразен при ЧНС не меньше нуля.
5.3. Оценка бюджетной эффективности использования результатов
научных исследований и разработок
Бюджетная эффективность – соотношение доходов и расходов соответствующего бюджета в связи с использованием результатов проектов.
Результаты оценки бюджетной эффективности предназначаются для принятия управленческих решений по инвестированию проектов за счет средств бюджета (республиканского или местного). Показатели эффективности отражают влияние проектов на поступления (доходы) и выбытия (расходы) соответствующего бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект (чистый доход бюджета).
Бюджетный эффект (чистый доход бюджета) определяется как превышение поступлений (доходов) соответствующего бюджета над выбытием (расходами) бюджета в связи с коммерциализацией проекта.
Интегральный бюджетный эффект (чистый дисконтированный доход бюджета) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных поступлений (доходов) бюджета над интегральными бюджетными расходами.
Индекс доходности дисконтированных бюджетных затрат, инвестированных в проект, определяется отношение дисконтированного дохода к дисконтированным расходам: бюджета.
Срок окупаемости бюджетных средств равен продолжительности периода, в течение которого чистый доход бюджета, дисконтированный на начало финансирования, становится равным и в дальнейшем превышает инвестиции из бюджета.
К доходам бюджета в расчетах эффективности относятся:
налоги, сборы в бюджет и отчисления во внебюджетные фонды, установленные действующим законодательством;
экономия бюджетных средств на пособиях по безработице за счет организации нового производства и увеличения численности работающих;
платежи в погашение налоговых кредитов (при "налоговых каникулах");
другие поступления, например дивиденды по принадлежащим государству акциям и прочим ценным бумагам, выпушенным в связи с использованием результатов проекта.
К расходам бюджета в расчетах эффективности относятся:
финансирование из бюджета на выполнение проекта;
предоставление средств на безвозмездной основе (субсидирование);
расход дополнительных бюджетных средств на пособия по безработице, в связи с сокращением численности работающих в результате внедрения проекта;
другие выбытия, например, компенсация потерь коммерческим банкам по льготному кредитованию, приобретение части акций акционерного общества, выпушенных для использования проекта.
Расчеты бюджетной эффективности использования результатов проекта выполняются по консолидированному бюджету, по требованию органов управления – отдельно по республиканскому и местному бюджету.
5.4. Определение социальных и экологических последствий использования
результатов научных исследований и разработок
Социальным называется результат, способствующий удовлетворению потребностей человека и общества, не получающих, как правило, стоимостной оценки (улучшение здоровья, удовлетворение эстетических запросов и т. д.). Многие проявления социального эффекта нельзя измерять прямо или косвенно, здесь приходится ограничиваться лишь качественными показателями. Чем значительнее социальное достижение, тем сложнее дать ему интегральную количественную оценку. Для этого пришлось бы суммировать множество эффектов, одни из которых имеют лишь качественные характеристики, а другие измеряются в несопоставимых системах единиц. Очевидно, целесообразна разработка шкал предпочтений, охватывающих всю совокупность показателей общественного благосостояния, а также использование экспертных методов оценки.
Социальные последствия реализации проектов могут отражать следующие группы показателей:
образ жизни, включая условия труда (занятость населения, подготовка и переподготовка кадров и т.п.);
здоровье и продолжительность жизни (улучшение условий труда, развитие здравоохранения, обеспеченность объектами здравоохранения, риски несчастных случаев);
изменение существующих социальных структур (текучесть кадров, изменение видов экономической деятельности и т.п.).
Социальные последствия реализации проекта представляют собой сопутствующий эффект, выражающийся в увеличении фонда рабочего времени.
Увеличение фонда отработанного времени вследствие снижения заболеваемости и продления жизнедеятельности, снижения текучести кадров и других социальных последствий определяется на основе следующего выражения:
Сэ=АЧТ,
где СЭ – социальный эффект (руб./год);
А – среднегодовая производительность труда работников, осуществляющих использование результатов проекта (руб/чел.-год);
Ч – численность работников (чел/год);
Т – прирост фонда отработанного времени в среднем на работника в год (в %).
Если в состав контингента работников, охваченного проектом, входят категории работников, которые различаются по уровню производительности труда или размеру прироста рабочего времени, то формула приобретает вид:
Экологические последствия проектов могут состоять из определения следующих показателей:
наличие и вид возможных вредных выбросов и отходов в окружающую среду по их видам (жидкие и твердые отходы, шум, вибрация, запахи и т.п.);
изменение естественных ресурсов и экосистем (прямое и косвенное нанесение ущерба среде обитания, вытеснение и вымирание видов флоры и фауны );
степень приближения к биосферосовместимому типу технологии, т.е. оценки технологии с позиции степени перехода от природоперерабатывающего типа производства к процессам, близким к естественноприродным (с замкнутыми вещественно-энергетическими циклами).
Показатели экологической эффективности проектов служит отношение снижения (увеличения) величины стоимостного показателя (штрафов и экологического налога) к вызвавшему это воздействие оттоку денежных средств:
где Вi – снижение (+), увеличение (-) размера штрафных санкций и экологического налога., руб..
При расчетах экологической эффективности затрат полученные показатели эффективности сравниваются с действующими нормативами, обеспечивающими достижение планируемых конечных результатов охраны окружающей среды.
Глава 6 Анализ риска инновационно-инвестиционных проектов.
6.1. Цели и задачи анализа риска
Любое предприятие несет риски, связанные с его производственной, коммерческой и другой деятельностью, любой предприниматель отвечает за последствия принимаемых управленческих решений. Фактор риска заставляет предпринимателя экономить финансовые и материальные ресурсы, обращать особое внимание на расчеты эффективности новых проектов, коммерческих сделок.
Хозяйственные, финансовые и инвестиционные риски представляют собой обязательные атрибуты функционирования субъектов рыночной экономики. Само по себе наличие риска, сопровождающего деятельность того или иного предприятия, не является ни достоинством, ни не достатком.
Инновационный риск – риск, связанный с осуществлением инновационной деятельности, инновационного предпринимательства.Инновационная деятельность в большей степени, чем другие виды деятельности, сопряжена с риском, так как полная гарантия благополучного результата практически отсутствует. В крупных организациях этот риск, однако, значительно меньше, так как перекрывается масштабами обычной хозяйственной деятельности, чаще всего диверсифицированной. Малые фирмы более подвержены риску. Такое положение обусловлено, помимо особенностей самой инновационной деятельности, высокой зависимостью малых фирм от изменений внешней среды
Оценка риска как меры неопределенности может использоваться для определения вероятных потерь и выигрыша, или только для характеристики потерь в результате отклонения от проектных параметров. При более полной информации можно сделать лучший прогноз и снизить риск.
Анализ риска должен обеспечивать полезный и легко понимаемый результат. Методы анализа риска в сравнении с методами определения эффективности проекта менее регламентированы и более разнообразны. Их результаты не всегда однозначно воспринимаются и сильнее подвержены субъективизму. В изучении риска главное не сложные теории и расчеты, а умение предвидеть всю совокупность вероятных событий и варианты их развития. Выбор метода анализа риска зависит от решаемой задачи, проекта, используемого инструментария, имеющихся исходных данных, требований точности расчетов и т.д.
Известный тезис о том, что анализ проектов - искусство и наука особенно применим к оценке риска. Искусства в изучении риска значительно больше. Достоверность оценки во многих случаях зависит не столько от используемых инструментов, сколько от опыта и способности прогнозировать события. Большие работы по изучению риска часто неоправданны.
Важный вопрос – определение рационального содержания и объема анализа риска. На его решение влияют особенности проекта, требования заказчика и другие условия. Может меняться соотношение качественного и количественного анализа, подробность изложения отдельных вопросов, в частности, причин риска, профилактических мероприятий, распределения риска между участниками проекта. В некоторых случаях анализ риска не требуется, например, при выполнении предварительных расчетов и оценке проектов с незначительным риском.
Связь между показателями риска и заключением об осуществлении проекта не однозначна. Предложение, слишком рискованное для проектного финансирования, может быть приемлемо в венчурном бизнесе. Капиталовложения, представляющиеся чрезмерно большими одному инвестору, могут быть незначительными для другого. Целесообразность страхования возможных потерь зависит от надежности проекта, условий страхования и финансовых возможностей участников проекта. Последние могут иметь достаточно средств для компенсации возможных убытков и ограничить расходы на страхование. На отбор предложений или вариантов проекта влияет отношение инвестора к риску, которое может быть консервативным, умеренным или оптимистичным.
Классификация назначения и методов оценки риска способствует правильному пониманию возможностей их использования. Так, следует различать качественный и количественный анализ риска. Предметом исследования может быть риск проекта в чистом виде, то есть при достаточности финансирования за счет собственных средств, риск проекта в условиях конкретного предприятия с учетом состава участников и др.
Оценка риска проекта заключается в выявлении и характеристике факторов, вызывающих отклонения показателей проекта. Основные цели анализа в установлении целесообразности осуществления проекта и в его совершенствовании. Изучение риска позволяет предвидеть и адекватно оценить вероятные события, разработать при необходимости профилактические меры. Используемые методы и объем анализа могут меняться в очень большом диапазоне.
6.2. Качественная и количественная характеристика риска
Качественная характеристика риска заключается в перечислении и описании его факторов. При кратком анализе достаточно перечисления рисков, а при подробном - указываются причины и последствия отклонений параметров, меры профилактики и снижения убытка. Классификация рисков обеспечивает их более полное изучение. Риски классифицируются по их причинам, этапам проекта, различают взаимосвязанные и независимые события, страхуемый и не страхуемый риск. Можно выделить риск финансирования, строительства объекта, брака подрядчиков, эксплуатации объекта, маркетинга и т.д. Целесообразно объединение рисков в группы по различным признакам. Объединение может выполняться по определенной системе, в частности с использованием модели SWОТ и модели Портера. Достоинство качественного анализа в простоте, возможности регулирования объема анализа и высокой информативности.
Анализ SWOT используется для характеристики сильных и слабых сторон проекта по внутренним и внешним факторам.
Модель Портера используется для анализа внешних условий реализации проекта. Укрупнено выделяется 6 внешних факторов. Анализ выполняется путем характеристики каждого фактора.
Конкуренты. Характеристика конкурентов, их влияние на рынок и т.д.
Потенциальные новые конкуренты. Возможности появления новых конкурентов, характеристика их сильных и слабых сторон.
Клиенты. Характеристика клиентов, возможность изменения клиентов в результате обновления продукции и т.д.
Заменители. Характеристика продукции, которая может заменить продукцию, выпускаемую по проекту.
Поставщики. Надёжность поставок материалов, объём запасов материалов.
Прочие. Отношение властей и местного населения, развитие смежных производств, трудности реализации проекта и т. д.
Риск, которому подвергается предприятие, — это вероятная угроза разорения или несения таких финансовых потерь, которые могут остановить все дело. Поскольку вероятность неудачи присутствует всегда, встает вопрос о методах снижения риска. Для ответа на этот вопрос необходимо количественно определить риск, что позволит сравнить величину риска различных вариантов решения и выбрать из них тот, который больше всего отвечает выбранной предприятием стратегии риска.
При анализе риска обычно используются допущения, предложенные известным американским экспертом Б. Берлимером:
потери от риска независимы друг от друга;
потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому, за исключением форс-мажорных обстоятельств;
максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.
Количественный анализ риска направлен на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются различные методы. В настоящее время наиболее распространенными являются:
статистические методы;
анализ безубыточности (целесообразности затрат);
метод экспертных оценок;
аналитические методы;
метод аналогий;
анализ финансовой устойчивости предприятия и оценка платежеспособности.
Оценка чувствительности инновационного проекта заключается в определении отклонений итоговых показателей в зависимости от изменения выручки, издержек, капиталовложений и других исходных параметров. Анализ дает ответ на вопрос: "Что будет - если...?". Изучение чувствительности позволяет выяснить влияние изменения условий осуществления проекта на его результаты. В частности, решаются следующие задачи:
определение показателей проекта при самых неблагоприятных и благоприятных условиях его реализации;
определение наиболее значимых факторов риска, которым должно быть уделено особое внимание;
ранжирование проектов по риску в зависимости от возможных отклонений итоговых показателей;
оценка влияния погрешности исходных данных на точность расчета итоговых показателей;
подготовка информации для применения других методов анализа риска.
Оценка устойчивости проекта к неблагоприятному изменению отдельных параметров может выполняться на основе различных критериев. Например, можно рассчитать максимальные уменьшения выручки, при которых основная деятельность еще не убыточна, капиталовложения еще эффективны, выполняются обязательства по кредиту, возможен выкуп объекта лизинга за счет дохода от проекта и т.п. Показатели устойчивости определяются путем пробных расчетов при различных отклонениях выручки и других исходных параметров.
Расчет вероятностных показателей проекта заключается в оценке влияния факторов риска на отклонения исходных параметров проекта и последующем вычислении вероятностных итоговых показателей. Анализ может выполняться в различном объеме и, в частности, включать три этапа:
1. Определение ожидаемого диапазона исходных показателей проекта. Диапазон изменения показателей устанавливается исходя из возможных отклонений выручки, издержек и капиталовложений при самом неблагоприятном и самом благоприятном сценариях проекта. Диапазон определяется с учетом конкретных факторов риска при следующих условиях:
- вероятность того, что доход от действующего объекта инвестиций будет в пределах диапазона, равна 0,9;
- вероятность того, что потребность в капиталовложениях за счет собственных средств будет в пределах диапазона, равна 0,9;
- события, влияющие на доход и капиталовложения, считаются независимыми.
2. Определение реальности проекта. Реальность определяется вероятностью того, что реализация проекта будет осуществляться в соответствии с расчетными параметрами и недостоверность исходной информации не оказала существенного влияния на проектную величину дохода и на показатели его отклонений. Погрешность оценки указанных параметров в пределах 15% считается несущественной. Показатель реальности определяется экспертным методом.
3. Расчет вероятностных итоговых показателей проекта. Соответствующие расчеты выполняются с учетом реальности проекта и возможных отклонений дохода и капиталовложений. В результате определяются вероятностные итоговые показатели
5.3. Методы снижения риска
Деятельность предприятия так или иначе связана с риском. Задачей руководства предприятия является снижение степени риска. Для этого используются различные способы: профилактика, диверсификация, страхование, лимитирование, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, распределение риска, получение большей информации о предстоящем выборе и результатах.
Диверсификация — это распределение капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны. Предприятие, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль за счет другой сферы деятельности. Диверсификация позволяет повысить устойчивость предприятия к изменениям в предпринимательской среде.
Диверсификация инновационной деятельности - один из способов снижения инновационного риска. Состоит в распределении усилий разработчиков и капиталовложений для осуществления разнообразных инновационных проектов, непосредственно не связанных друг с другом. Если в результате наступления непредвиденных событий один из проектов будет убыточен, то другие проекты могут оказаться успешными и будут приносить прибыль. Однако на практике диверсификация может не только уменьшать, но и увеличивать риск инновационной деятельности в случае, если предприниматель вкладывает средства в проект, который направлен в ту область деятельности, в которой его знания и управленческие способности ограничены
Страхование – это передача определенных рисков страховой компании. Для снижения степени риска используются имущественное страхование и страхование от несчастных случаев. Имущественное страхование может иметь следующие формы: страхование риска подрядного строительства, страхование оборудования, страхование грузов и др. Страхование от несчастных случаев включает: страхование общей гражданской ответственности и страхование профессиональной ответственности. Широко используется и такой вид страхования, хеджирование – страхование цены товара от риска либо нежелательного для производителя падения, либо невыгодного для потребителя увеличения.
Лимитирование предполагает установление лимита, т.е. определенных сумм расходов, продажи товаров в кредит, сумм вложения капитала и т.п.
Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков. Такой способ снижения рисков обычно используют при выполнении различных проектов. Резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных изменений материальных и трудовых затрат, накладных расходов и других затрат, возникающих в процессе осуществления проекта.
Распределение риска предполагает разделение риска между участниками проекта. Рост размеров и продолжительности инвестирования, внедрение новых технологий, высокая динамичность внешней среды увеличивает риск проекта. Способом разделения риска являются операции факторинга. В практике зарубежных банков развитие факторинговых операций связано главным образом с потребностью отдельных поставщиков в ускоренном получении платежей, которые представляются сомнительными. Как правило, в этих ситуациях имеет место риск неуплаты претензий плательщиком вообще. Банк, выкупивший, такие претензии у поставщика в этом случае может понести убытки. Операции факторинга относятся к операциям повышенного риска.
Любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограниченна. Следовательно, чем полнее информация, тем больше предпосылок сделать лучший прогноз и снизить риск.
Метод уклонения от рисков основан на отказе от инвестиционного проекта в случаях обнаружения каких-либо ненадежных действий партнеров, поставщиков, разработанных и представленных заказчику документов.
Метод локализации источников риска используется в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Определив экономически опасный этап или участок деятельности можно сделать его контролируемым и, таким образом, снизить уровень финансового риска предприятия.
Метод компенсации рисков относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению) путем стратегического планирования, компенсации будущих трудностей и неопределенности путем создания резервов.
Общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска:
не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал;
не забывать о последствиях риска; не рисковать многим ради малого.
Глава 7. Инновации в менеджменте качества.
7.1. Сущность и система показателей качества продукции
Повышение сложности изделий привело к увеличению числа оцениваемых свойств. Центр тяжести сместился к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиций стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий.
Совокупность свойств изделия или показатели качества, влияющие на его эффективность, представлены на рис. 7.1.
Рис.7.1. Группировка показателей качества изделий по однородности характеризуемых свойств
Функциональные показатели выражают те или иные потребительские свойства изделия. Показатели технологичности конструкции характеризуют те его конструктивные особенности, изменение которых влияет на уровень затрат ресурсов на разработку и изготовление и позволяет оптимизировать эти затраты. Состав основных видов обеспечения качества продукции содержит следующие группы факторов:- технические (метрологические, технологические, конструкторские факторы);- экономические (финансовые, нормативные, материальные факторы);- социальные (организационные, правовые, кадровые факторы).
Комплексное использование всех этих факторов и их компонентов - основное условие успешного функционирования системы управления качеством продукции. Этот опыт обобщен в серии международных стандартов ИСО 9000, на основе которых издана серия отечественных стандартов. В соответствии с этими стандартами существует тесная связь стадий жизненного цикла и качества. Это отражается в так называемой петле качества (рис.7.2).
Рис.7.2. Жизненный цикл ("петля качества") продукции по стандарту ИСО 9004
Под уровнем качества изделия понимаются относительные характеристики качества (или его обобщенная характеристика) по сравнению с совокупностью базовых показателей, в качестве которых используются показатели перспективных образцов, аналогов и стандартов
Типовая схема оценки уровня качества изделия приведена на рис.7.3..
Рис.7.3. Схема оценки уровня качества изделий
7.2. Принципы менеджмента качества, положенные в основу
ИСО 9000-2000.
Международная организация по стандартизации (ИСО) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ИСО). Разработка международных стандартов осуществляется техническими комитетами ИСО.
Международный стандарт ИСО 9000 был разработан Техническим комитетом ИСО/ТК 176, Менеджмент качества и обеспечение качества. Подкомитет ПК 1, Понятия и терминология.
Настоящее второе издание аннулирует и заменяет ИСО 8402:1994.
Общие положения
Семейство стандартов ИСО 9000, перечисленных ниже, было разработано для того, чтобы помочь организациям, всех видов и размеров, внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества.
— ИСО 9000 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества.
— ИСО 9001 определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и применимым обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей.
— ИСО 9004 содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности. организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.
— ИСО 19011 содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.
Вместе они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества, содействующий взаимопониманию в национальной и международной торговле.
Принципы менеджмента качества
Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента.
Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.
А. Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Б. Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
В. Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Г. Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Д. Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
Е. Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Ж. Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
И. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.
Настоящий международный стандарт может использоваться:
а) организациями, стремящимися добиться преимущества посредством внедрения системы менеджмента качества;
6) организациями, стремящимися получить уверенность в том, что их заданные требования к продукции будут выполнены поставщиками;
в) теми, кто заинтересован в едином понимании терминологии, применяемой в менеджменте качества (например, поставщики, потребители, регламентирующие органы);
г) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые оценивают систему менеджмента качества или проверяют ее на соответствие требованиям ИСО 9001 (например, аудиторы, органы по сертификации/регистрации) и др.
Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.
Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих:
а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
б) разработку политики и целей организации в области качества;
в) установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;
г) установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;
д) разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества и пр.
Организация, принимающая указанный выше подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к возрастанию удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху организации.
7.3. Процессный подход системы менеджмента качества
Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом".
Предназначение настоящего международного стандарта — побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организации.
Рис. 6.7. иллюстрирует основанную на процессном подходе систему менеджмента качества, описанную в семействе стандартов ИСО 9000. Он показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель, приведенная на рис.7.4 , не показывает процессы на детальном уровне.
Рис.7.4. Система менеджмента качества: процессный подход.
Роль высшего руководства в системе менеджмента качества
С помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и эффективной работе системы менеджмента качества. Принципы менеджмента качества могут использоваться высшим руководством как основа для выполнения своей роли в:
а) разработке и поддержании политики и целей организации в области качества;
б) популяризации политики и целей в области качества во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала;
в) обеспечении ориентации на требования потребителей во всей организации;
г) обеспечении внедрения соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать целей в области качества;
д) обеспечении разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии эффективной системы менеджмента качества;
е) принятии решений по мерам улучшения системы менеджмента качества.
7.4. Технологии управления конкурентоспособностью предприятий
В условиях рынка каждое предприятие (фирма) самостоятельно осуществляет производственную и маркетинговую деятельность, оценивает уровень собственного научного потенциала и ресурсных возможностей, а также выбирает виды инновационных стратегий. Инновационная деятельность на предприятиях преследует разные цели и обусловлена факторами технического, финансово-экономического, политического, ресурсного и рыночного характера.
Трудности реализации наукоемких производств следующие:
1). Поиск источников финансирования инновационных процессов.
2). Поиск (подготовка) высококвалифицированного специалиста
3). Создание конкурентоспособной продукции и определение жизненного цикла.
4) Проблема обновления продукции и организационное сопровождение программы обновления.
5). Проблемы маркетинга продукции
6). Проблемы ценообразования.
Факторы, препятствующие инновациям, можно разделить на две основные группы: экономические и производственные. Наибольшее воздействие оказывают экономические трудности; недостаток собственных денежных средств, высокая стоимость нововведений, низкий платежный спрос на новые продукты и высокий экономический риск. Среди наиболее значимых производственных факторов, препятствующих инновационной деятельности, отмечается низкий инновационный потенциал предприятий, что должно вызвать обеспокоенность.
Инновация в своем развитии (жизненном цикле) меняет формы, продвигаясь от идеи до внедрения. Применение в практической или иной стадии инновационных процессов определяет состояние внешней и внутренней среды хозяйственной системы. Главной определяющей частью инноваций является создание новой продукции, информации, интеллектуальных ценностей, т.е. это особый новаторский процесс постоянного поиска новых возможностей, умение извлекать и использовать для решения постоянных задач новые материальные и интеллектуальные ресурсы из самых разнообразных источников. Как свидетельствует статистика, деятельность по созданию и внедрению инноваций, несмотря на большой риск, характеризуется высокой прибыльностью.
Схема включения технологии в формирование позиции конкурентного успеха фирмы применительно к инновациям (НИОКР) приведена на рис. 7.5.
Рис. 7.5. НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы
Глава 8. Информационное обеспечение инновационной деятельности.
8.1. Роль информационных технологий в эффективности корпоративных экономических систем
Применение информационных технологий (ИТ) интегрируется в рамках корпоративных экономических информационных систем (КЭИС). Экономическая информационная система (ЭИС) представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций управления бизнес-процессами предприятия.
Наиболее важный вклад ИТ – это обеспечение компании достоверной информацией в нужное время, в необходимом количестве и по правильной стоимости. Интеллектуальные информационные системы способны контролировать некоторые важные решения в организации, включая долгосрочные стратегические решения. Интеллектуальные технологии играют важную роль в реинжиниринге бизнеса. Они (особенно экспертные системы) позволяют управлять различными бизнес-процессами, обеспечивают гибкость производства, поддерживают быстрые и безбумажные транзакции между поставщиками, производителями и продавцами. Экспертные системы делаю возможными организационные изменения, обеспечивая руководство необходимой информацией.
Интеллектуальные технологии могут быть интегрированы на различных уровнях организации для реализации микро- и макро-задач. Они могут влиять на работников и рабочие процессы, функциональную структуру департаментов и других подразделений в организации. Они также могут иметь значительные долгосрочные воздействия на все организационные структуры, целые отрасли промышленности, социальные структуры и сообщества. На рис.8.1.. представлен вариант организационной структуры завершенной управленческой системы с воздействием интеллектуальных технологий.
Рис. 8.1. Вариант структуры, отражающий организационные и социальные воздействия интеллектуальных и информационных технологий.
Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что для фирмы рационально иметь следующие базы:
конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
технология (конструирование, производство, использование);
законодательство;
ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
общие тенденции (политические, экономические и т.п.).
В современных условиях развития и внедрения достижений информационных технологий был разработан целый ряд программных продуктов, которые в той или иной степени могут использоваться на различных стадиях управления инновационно-инвестиционными проектами. Многообразие подходов, выполняемых функции и в большинстве случаев достаточно высокая стоимость данных программных продуктов ставит инновационного менеджера перед выбором. С одной стороны, необходимо определиться с тем, использовать ли готовый программный пакет или осуществлять расчеты "вручную" (например, с использованием стандартного табличного пакета Miccrosoft Excel). С другой стороны, широкое многообразие вариантов самих проектов затрудняет существование стандартного обеспечения, которое могло бы учесть все специфические особенности в каждой сфере деятельности и в различных экономических условиях. Но использование прикладных компьютерных программ, практически всегда могут помочь в деле управления инновационными проектами.
Инновационному менеджеру важно не только самому убедиться в обоснованности разработанного плана, но и убедить в этом инвестора, средства которого он предполагает привлечь для расширения деятельности компании или развития нового бизнеса. Чаще всего, приходится обращаться к разным инвесторам, имеющим различные взгляды на то, как оценивать эффективность предлагаемых проектов. Для того чтобы инвесторы и авторы проектов легче находили общий язык, выработан общепринятый стандарт, определяющий содержание и форму представления предложений о финансировании. Этот документ, называемый бизнес-планом, является фундаментом любой сделки. Международные финансовые организации опираются в своей практике на стандарт, разработанный специалистами UNIDO - авторитетной организации, созданной ООН.
United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) занимается выработкой стратегии экономического развития стран с переходной экономикой. Одним из результатов ее деятельности является создание стандартов подготовки инвестиционных решений.
Специалистами ЮНИДО на базе методики организации по промышленному развитию ООН предложен подход к построению типового бизнес-плана, позволяющего не упустить существенные моменты в описании текущей или планируемой деятельности предприятия, а также представить результаты в виде, наиболее подходящим для восприятия заданными финансистами. Данная методика выполняет своего рода роль единой базы, позволяющая общаться между собой специалистам в области инвестиционного проектирования и финансового анализа. Большинство известных на данный момент компьютерных систем для инвестиционного проектирования опираются на эту методику, в том числе и известная программа "СOMFAR". Данная программа является своего рода универсальным инструментом для описания и расчета всех основных этапов инвестиционного проектирования. Программа "СOMFAR" может быть приобретена в представительствах ЮНИДО и в Национальном центре трансфера технологий Республики Беларусь.
Аналитические возможности программы «COMFAR» достаточно широки и представлены специальным разделом программы, который включает анализ инвестиционных и операционных издержек, финансовой деятельности. Традиционно рассчитываются три основные итоговые формы: отчет о движении денежных средств, отчет о чистой прибыли и прогнозный баланс.
Инновационно-инвестиционная деятельность может быть подробно описана благодаря наличию в программе нескольких самостоятельных разделов. Описание операционной деятельности состоит из очень подробного описания издержек производства, которые могут быть отнесены на номинальную мощность производства или единицу продукции. Программа продаж рассчитывается по каждому виду продукции. Причем издержки производства можно рассчитать как для каждого вида продукции, так и в целом по предприятию. Однако часто встречающиеся в практике сложные схемы формирования запасов материальных ресурсов и схем их оплаты, нестандартные схемы продаж произведенной продукции и ряд других ситуаций не могут быть адекватно описаны с учетом принятых в программе допущений.
Система реализована полностью на английском языке. Но в последнее время на сайте ЮНИДО появилась русскоязычная демонстрационная версия этой программы. К достоинствам программы «COMFAR» следует отнести реестр обнаруженных ошибок и предупреждений, который появляется перед проведением расчета с указанием места возникновения ошибок.
В Республике Беларусь приобретает широкую популярность русифицированная версия «Project Expert Professional».
Важнейшим результатом применения программы Project Expert для разработки инвестиционного проекта является создание бизнес-плана, удовлетворяющего стандартам UNIDO.Project Expert является программой, прежде всего, финансового менеджера. Она воплощает имитационную модель, с помощью которой можно воспроизвести деятельность компании.
Программа Project Expert, как инструмент финансового анализа, выполняет две основные функции: во-первых, преобразует описание деятельности предприятия с языка пользователя в формализованное описание денежных потоков; во-вторых, вычисляет показатели, по которым финансовый менеджер может судить о результативности принятых решений.
Программа построена на современных подходах по расчету и анализу инвестиционных проектов, в основе которых лежат принципы международного стандарта бухгалтерского учета. Расчеты показателей эффективности инвестиций осуществляются на основе имитационной модели денежных потоков.
Компания Microsoft выпустила целую линейку продуктов для поддержки управления Microsoft Project 2000, Microsoft Project Standart 2002, Microsoft Project Professional 2002, Microsoft Project Server2002.
В совокупности они должны обеспечить работу на трех уровнях проектирования и реализации:
- уровень одиночных пользователей;
- уровень рабочих групп;
- уровень корпоративного управления проектов.
Программа «Microsoft Project 2000»
Данный пакет (совместно с более ранними версиями) является одним из наиболее часто используемых программных продуктов в сфере управления реализацией проекта. На высоком уровне решаются вопросы управления ресурсами и временем. Реализована возможность контроля за ходом исполнения проекта на любой стадии, предусмотрена детальная структуризация проекта.
В силу функциональных возможностей возникает существенное ограничение на использование данного программного продукта для составления бизнес-планов. Так ограничены возможности финансового и экономического анализа, интеграции с маркетинговыми параметрами проекта, возможности предоставления информации в форме стандартных таблиц (баланса и т.п.) и др.
Таким образом, при составлении бизнес-планов данный продукт может использоваться на стадии планирования инвестиций и расчета эксплуатационных и прочих затрат, связанных с реализацией проекта.
В практике поддержки процессов разработки, анализа и управления проектами существует много других программных продуктов, которые имеют свои преимущества и недостатки. Ответственность грамотностью их выбора и использования ложится на инновационных менеджеров и участников проекта.
Задачи, которые может решать финансовый менеджер, построив при помощи ППП финансовую модель компании (в основном, субъектов малого предпринимательства) могут быть следующие:
-- разработать финансовый план и определить потребность в денежных средствах;
-- разработать план реализации инвестиционного проекта, а также стратегию производства;
-- проиграть различные сценарии развития (моделирование) предприятия, варьируя значение факторов, способных повлиять на его финансовые результаты;
-- рассчитать наиболее распространенные финансовые показатели, провести анализ эффективности текущей и перспективной деятельности предприятия;
-- подготовить бизнес-план инвестиционного проекта, удовлетворяющий нормативным требованиям РБ.
7.2. Программа Project Expert как финансово-экономический инструмент инновационного менеджера.
В рамках описания инвестиционной и операционной деятельности программа представляет пользователю широчайшие возможности. Очень подробно описана финансовая деятельность, включающая в себя формирование акционерного капитала и привлечение заемных средств, причем, надо отметить возможность оптимизации подбора размера заемных средств от остатка денежных средств на счете.
Имеется возможность управления собственным капиталом посредством инвестиционных вложений – размещение временно свободных денежных средств в альтернативные проекты, которое также может быть оптимизировано.
Особо следует выделить появление в последней версии программы возможности создания структуры предприятия, распределения по подразделениям видов продукции и производственных издержек. Программа отличается большой гибкостью при описании параметров проекта. Горизонт расчета проекта может достигать 100 лет с шагом расчета 1 месяц.
Экономическое окружение включает стандартный набор показателей – курс основной и дополнительной валюты, дифференцированная инфляция по различным видам доходов и затрат, Учетные ставки по заемным средствам, налоговое окружение, позволяющее создавать новые налоги с учетом налогооблагаемой базы.
Аналитическая часть программы представлена перечнем показателей эффективности, который по сравнению с предыдущими версиями дополнен новыми показателями, например, модифицированная норма доходности. Ставка дисконтирования задается интегрировано на весь проект. Тридцать финансовых показателей, рассчитанных на основе баланса и отчета о прибылях и убытках, не вполне достаточны для полной оценки прогнозируемого финансового состояния предприятия, но дает возможность определения доходности подразделений при условии формирования структуры предприятия.
Следует особо отметить появление в последней версии статистического метода анализа Монте-Карло, который, несомненно, очень привлекателен с математической точки зрения и может служить отличительной особенностью программы.
Также необходимо выделить четкую структуру бизнес-плана с подобным текстовым описанием всех этапов разработки проекта.
В процессе планирования необходимо представлять, как будет выглядеть компания на каждом этапе своей деятельности с точки зрения тех, кто вправе предъявлять к ней обоснованные требования. Project Expert обеспечивает решение этой задачи, подготавливая финансовые отчеты, по которым можно определить состояние компании в любой момент времени.
Перечислим задачи, которые может решать финансовый менеджер, построив при помощи Project Expert 6 финансовую модель компании:
разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу;
определить схему финансирования предприятия, оценить возможность и эффективность привлечения денежных средств из различных источников;
разработать план развития предприятия или реализации инвестиционного проекта, определив наиболее эффективную стратегию маркетинга, а также стратегию производства, обеспечивающую рациональное использование материальных, людских и финансовых ресурсов;
проиграть различные сценарии развития предприятия, варьируя значения факторов, способных повлиять на его финансовые результаты;
сформировать стандартные финансовые документы, рассчитать наиболее распространенные финансовые показатели, провести анализ эффективности текущей и перспективной деятельности предприятия;
подготовить безупречно оформленный бизнес-план инвестиционного проекта, полностью соответствующий международным требованиям на русском и нескольких европейских языках.
Работа с Project Expert может быть представлена в виде следующих основных шагов:
1. Построение модели
2. Определение потребности в финансировании
3. Разработка стратегии финансирования
4. Анализ финансовых результатов
5. Формирование и печать отчета.
6. Ввод и анализ данных о текущем состоянии проекта (контроль) в процессе его реализации.
1. Построение модели
Процесс построения модели наиболее трудоемкий и требует значительной подготовительной работы по сбору и анализу исходных данных. Различные модули Project Expert независимы и доступны пользователю практически в любой последовательности. Однако, отсутствие некоторых необходимых исходных данных может блокировать доступ к другим модулям программы. Независимо от того разрабатываете ли Вы детальный финансовый план или хотите произвести предварительный экспресс-анализ инновационного проекта Вы должны в первую очередь ввести следующие исходные данные:
дата начала и длительность проекта;
перечень продуктов и/или услуг, производство и сбыт которых будет осуществляться в рамках проекта;
две валюты расчета для платежных операций на внутреннем и внешнем рынках, а также их обменный курс и прогноз его изменения;
перечень, ставки и условия выплат основных налогов;
для действующего предприятия также следует описать состояние баланса, включая структуру и состав имеющихся в наличие активов, обязательств и капитала предприятия на дату начала проекта.
Следующим этапом процесса построения модели является описание плана развития предприятия (проекта). Для этого необходимо ввести следующие исходные данные:
инвестиционный план, включая календарный план работ с указанием затрат и используемых ресурсов;
операционный план, включая стратегию сбыта продукции или услуг, план производства, план персонала, а также производственные издержки и накладные расходы.
2. Определение потребности в финансировании
Для определения потребности в финансировании следует произвести предварительный расчет проекта. В результате предварительного расчета определяется эффективность проекта без учета стоимости капитала, а также определяется объем денежных средств, необходимый и достаточный для покрытия дефицита капитала в каждый расчетный период времени с шагом один месяц.
3. Разработка стратегии финансирования предприятия
После определения потребности в финансировании разрабатывается план финансирования. Пользователь имеет возможность описать способы финансирования:
посредством привлечения акционерного капитала;
посредством привлечения заемных денежных средств.
заключение лизинговых сделок.
В процессе разработки стратегии финансирования проекта пользователь имеет возможность промоделировать объем и периодичность выплачиваемых дивидендов, а также стратегию использования свободных денежных средств (например: размещение денежных средств на депозит в коммерческом банке или приобретение акций сторонних предприятий).
4. Анализ финансовых результатов и эффективности проекта
В процессе расчетов Project Expert автоматически генерирует стандартные отчетные бухгалтерские документы:
отчет о прибылях и убытках;
бухгалтерский баланс;
отчет о движении денежных средств;
отчет об использовании прибыли.
На основе данных отчетных бухгалтерских документов осуществляется расчет основных показателей эффективности и финансовых коэффициентов.
Пользователь может разработать несколько вариантов проектов в соответствии с различными сценариями их реализации. После определения наиболее вероятного сценария проекта он принимается за базовый. На основе базового варианта проекта производится анализ чувствительности и определяются критические значения наиболее важных факторов, влияющих на финансовый результат проекта.
5. Формирование и печать отчета
После завершения анализа проекта формируется отчет. В Project Expert предусмотрен специальный генератор отчета, который обеспечивает компоновку и редактирование отчета по желанию пользователя. В отчет могут быть встроены не только стандартные графики и таблицы, но также таблицы и графики, построенные пользователем при помощи специального редактора. Также пользователь имеет возможность встраивания в отчет комментариев в виде текста.
6. Контроль хода реализации проекта
В программе Project Expert предусмотрены средства для ввода фактической информации о ходе реализации проекта. Актуальная информация может вводиться ежемесячно. На основе введенной актуальной информации и плана формируется отчет о рассогласованиях плановой и фактической информации, которая может быть использована в процессе управления проектом.
Программа Project Expert состоит из восьми разделов. Рассмотрим кратко структуру и возможности тех разделов программы, которые являются наиболее важными для инновационного менеджера при подготовке, планировании и реализации инновационно-инвестиционных проектов.
Раздел "Инвестиционный план"
Раздел "Инвестиционный план" предназначен для составления календарного графика работ (проекта) с указанием отдельных этапов, необходимых финансовых ресурсов для выполнения этих этапов, установления взаимосвязей между этапами, формирования активов предприятия (проекта), описания способов и сроков амортизации созданных активов (рис.8.2.).
Рис.8.2.. Раздел "Инвестиционный план"
Project Expert предоставляет пользователю исчерпывающий набор инструментов для описания индивидуальной стратегии реализации продукции и услуг. Одной из важных задач, которую должен решить пользователь является правильный выбор перечня продуктов и услуг, учитывающий условия сбыта продукции.
В процессе разработки стратегии продаж следует также учитывать временные факторы, такие, как: время реализации продукта (услуги), время задержки платежа после поставки продукции, а также условия оплаты продукта или услуги потребителем (по факту, с предоплатой или в кредит). Все эти факторы имеют существенное значение для финансового результата проекта. Особенно значимы факторы времени для проекта, который реализуется в условиях инфляции. В условиях инфляции поступления будущих периодов времени теряют свою ценность. В процессе разработки стратегии сбыта продукции при действии инфляции нужно помнить о том, что в условиях рынка одним из наиболее распространенных методов стимулирования спроса является льготные условия оплаты. Однако в условиях инфляции предоставление льготных условий оплаты может очень негативно отразиться на результатах.
Раздел "Финансирование
Раздел "Финансирование" (рис.8.3.). В этом разделе вводятся данные, описывающие процедуры привлечения денежных средств финансирования проекта в виде собственного (акционерного) и заемного капитала, а также данные, характеризующие деятельность предприятия по использованию и распределению свободных финансовых средств и прибыли проекта.
Потребность в капитале определяется на основании данных, отображаемых в Плане денежных потоков (Cash-Flow). Значения сальдо счета предприятия представлены в последней строке таблицы Cash-Flow и демонстрируют прогнозируемое состояние расчетного счета предприятия, реализующего проект в различные периоды времени. Отрицательное значение сальдо расчетного счета означает, что предприятие не располагает необходимой суммой капитала.
Задачей пользователя является сформировать капитал таким образом, чтобы ни в один период времени значения сальдо расчетного счета не имело отрицательное значение. При этом необходимо придерживаться основного принципа: капитал должен быть привлечен только в тот период времени, когда это действительно необходимо. Также следует принимать во внимание стоимость капитала, условия, на которых он может быть привлечен. В первую очередь, условия привлечения капитала должны быть реалистичны. То есть, разрабатывая бизнес-план проекта, авторы должны иметь предварительные договоренности с банком, в принципе готовым кредитовать проект, либо хорошо представлять себе реальный рынок капитала.
Например, на каких условиях могут быть привлечены инвесторы, или как может быть организована подписная кампания на акции среди населения и сколько это будет стоить. Другими словами, формируя капитал проекта, следует отчетливо представлять его вероятную стоимость. При определении стоимости капитала следует также учитывать стоимость гарантий или страхования капитала, а также затраты на проведение рекламной кампании для привлечения капитала. Важным преимуществом Project Expert является то, что потребность в капитале определяется с учетом инфляции, что, в свою очередь, позволяет избежать грубых ошибок в планировании бюджета проекта. В программе Project Expert предусмотрена возможность разработки гибкой стратегии формирования капитала. При этом пользователь может описать как процедуры привлечения денежных средств, так и процедуры обслуживания долга.
Рис. 8.3. . Раздел «Финансирование»
Лизинг, как источник финансирования, может представлять большой интерес при разработке инвестиционного проекта. Несмотря на разнообразие возможных условий, лизинговую операцию можно рассматривать как расширенное соглашение об аренде. Однако, в отличие от "чистой" аренды, лизинговый контракт нередко предусматривает более обширные взаимные обязательства сторон. Уместно также сравнение лизинговой операции с займом. Лизингополучатель использует заемные средства, предоставленные в виде оборудования. Возврат кредита осуществляется в виде выплат за амортизацию оборудования. Интерес лизингодателя выражается в получении комиссионных.
Одним из важных инструментов управления капиталом являются инвестиционные вложения - размещение временно свободных денежных средств в альтернативные проекты. Свободный остаток наличности может принести дополнительный доход, если вложить средства в ценные бумаги, поместить на банковский депозит или выдать ссуду эффективному предприятию.
Раздел "Результаты
Результаты моделирования деятельности предприятия отражаются в финансовых отчетах, таблицах и графиках. Эти материалы вместе с пояснительным текстом входят в бизнес-план, подготовку которого обеспечивает Project Expert. Оформление и просмотр выходных данных, подготовленных программой, выполняются в разделе "Результаты" (рис.8.4.)
Рис. 8.4. Раздел результаты
Наиболее важная информация о деятельности предприятия содержится в итоговых таблицах, получаемых в результате расчета проекта:
Отчет о движении денежных средств;
Баланс предприятия;
Отчет о прибылях и убытках;
Отчет об использовании прибыли.
Эти отчеты отражают состояние денежных средств, активов и пассивов предприятия в процессе реализации проекта. Информация в таблицах представлена в те интервалы времени, которые соответствуют выбранному масштабу: месяц, квартал, год.
На завершающем этапе работы над проектом выполняется подготовка отчета, в который включаются исходные данные, подготовленные в различных разделах программы, результаты расчетов и текстовая информация.
Раздел "Анализ проекта"
Раздел "Анализ проекта" (рис. 8.5.) содержит 8 модулей:
Финансовые показатели
Эффективность инвестиций
Доходы участников
Анализ чувствительности
Анализ безубыточности
Монте-Карло
Разнесение издержек
Результат деятельности предприятия в условиях рынка во многом зависит от влияния различных факторов, значения которых трудно, а порой невозможно предсказать на стадии планирования. Наиболее эффективным является использование в условиях неопределенности сценарного подхода.
Рис. 8.5. Раздел "Анализ проекта"
Выбранный сценарий развития проекта строится на предположениях, но реальная жизнь всегда вносит свои коррективы и поэтому ни один, даже очень детально проработанный проект не может быть реализован в соответствии с ранее разработанным планом. Таким образом, для эффективного управления процессом реализации проекта необходимо обеспечить ''обратную связь''. Для принятия решений управляющий должен иметь возможность регулярно и своевременно получать актуальную информацию о состоянии проекта. В Project Expert предусмотрены специальные процедуры, позволяющие осуществить актуализацию данных в процессе реализации проекта.
Раздел "Актуализация" содержит 3 модуля: контроль процесса реализации проекта, актуализированное Кэш-фло, рассогласование Кэш-Фло.
Программа Project Expert работает под Windows и является самостоятельной программой, не требующей для своей работы запуска вспомогательных приложений. В последней версии появилась возможность формирования документов в формате HTML для публикации отчетов в Интернете. Сетевой вариант программы позволяет работать над программой нескольким пользователям.
8.3. Информационные технологии управленияпредприятием
За прошедшее десятилетие многие руководители предприятий осознали необходимость “управлять по-новому”, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления. Именно эти ростки грамотного подхода к управленческому менеджменту предприятия могут стать основой для его дальнейшего инновационного развития. На предприятии, особенно крупном, объем информации, необходимой для принятия управленческих решений, весьма велик, и очень многие параметры при этом являются взаимозависимыми. Правильно и эффективно руководить предприятием, основываясь исключительно на интуиции, сегодня невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем, неэффективное управление обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные, на первый взгляд, потери из-за нерационального управления оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов. Переработать этот объем данных сегодня можно только с помощью информационных технологий.
На заре эпохи промышленного использования информационных технологий процесс автоматизации предприятий сводился к тому, что различные его службы покупали программы, решающие отдельные задачи, у разных компаний. Каждая служба имела свою программу, но руководство из отдельных “лоскутков” информации не могло составить целостной картины того, что происходит на предприятии. Сегодня в нашей стране, как и во всем мире, очень высок спрос на информационные системы, претендующие на роль управленческих, системы, интегрирующие всю информацию, способные проанализировать ее и помочь в принятии управленческих решений.
Однако автоматизация управления предприятием – лишь один из инструментов решения проблем предприятия, необходимый, но не главный.
Комплексная система автоматизации управления предприятием – это некая операционная среда, которая способна предоставить актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия (в том числе территориально распределенного и имеющего сложную структуру), необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа, среда, несущая в себе технологический регламент и управленческий опыт. В этой среде реализуется полный рыночный цикл – от разработки инновационных проектов и планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия, контроллинга и последующей корректировки тактических планов и стратегических программ. Задача комплексной системы заключается в том, чтобы упорядочить информационные потоки, предоставить эффективный доступ к данным менеджерам всех уровней для принятия мотивированных управленческих решений. Очевидно, что без своевременной и достоверной информации о состоянии дел на предприятии невозможно управление им, а, следовательно, невозможно и развитие бизнеса.
Прежде, чем внедрять комплексную систему на предприятии, необходимо провести реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. их переосмысление и перепроектирование для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса факторах результативности, как затраты, прибыль, качество, уровень обслуживания и оперативность. Для вывода предприятия из кризисного состояния можно предложить концепцию практического реинжиниринга.
Термин “практический” подчеркивает направленность концепции на выявление и решение конкретных задач управления, стоящих перед руководством компании. Практический реинжиниринг не требует срочного и кардинального пересмотра схемы работы всего предприятия, он ориентирован на обеспечение на первом этапе хотя бы минимальной информационной управляемости.
После принятия решения по реорганизации предприятия проводится комплексное обследование схемы его финансово-хозяйственной деятельности и составляется проект реорганизационных мероприятий. Причем в практическом реинжиниринге конечной целью является не сам проект, а достижение организацией состояния, описанного в проекте. Подгонять его под некую идеальную модель, заложенную в автоматизированной системе – дело бесперспективное, но и настраивать систему на существующую организационно-управленческую структуру – тоже неверно. Предприятие должно настраиваться на систему, а система, которая несет в себе инновационные технологии управления и опыт предшествующих внедрений, адаптируется к конкретному бизнесу.
Реорганизация бизнес-процессов должна начинаться с отладки работы наиболее слабых участков. В первую очередь необходимо проанализировать издержки, определить степень отклонения плановых затрат от фактических. Поэтапное внедрение системы позволяет наладить работу предприятия, постепенно выводя его из кризиса. В подобных случаях можно предложить гибкую, ресурсосберегающую технологию внедрения системы, минимизируя усилия и затраты заказчика Корпорация “Галактика” — один из крупнейших в СНГ разработчиков комплексных решений в области автоматизации управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия. Основной продукт — комплексная система автоматизации управления предприятием Галактика.
Базовые принципы, определяющие развитие системы Галактика, заключаются в следующем:
Реализация "петли управления" (прогноз - планирование - контролируемая деятельность по выполнению планов - анализ результатов - коррекция прогнозов и планов) для всех сфер деятельности предприятия с учетом опыта, накопленного корпорацией "Галактика", ее партнерами и клиентами. Использование технологий интерактивной аналитической обработки данных (OLAP) с возможностью раскрытия (детализации) уровней аналитики.
Обеспечение информационной поддержки принятия решений на разных уровнях управления - вплоть до уровня руководства предприятия (корпорации). Создание и использование баз знаний по типовым бизнес-процессам (образцам хозяйственной деятельности).
Соответствие (в перспективе) функциональности, технологичности и степени интеграции системы современным концепциям ERP (Enterprise Resource Planinng - "планирование ресурсов предприятия"), CSRP (Custom Synchronized Resource Planning - "планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем"), SEM (Strategic Enterprise Management - "стратегическое управление предприятием").
Сочетание высокой степени интеграции с гибкостью - система строится в виде набора взаимосвязанных, но относительно независимых компонентов, которые приобретаются в составе и порядке, удобном конкретному клиенту.
В современных условиях конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от того, насколько своевременно информация о критических факторах успеха предоставляется ответственным за принятие решений работникам. Информационные системы для управления хозяйственной деятельностью стали неотъемлемой частью и предпосылкой успешной деятельности руководителей любого уровня, превратились в полноценный рабочий инструмент на каждом предприятии. Система Галактика ориентирована на автоматизацию решения задач, возникающих на всех стадиях управленческого цикла: прогнозирование и планирование, учет и контроль реализации планов, анализ результатов, коррекция прогнозов и планов. Система имеет модульную структуру, модули, в свою очередь, объединены в функциональные контуры (рис.8.6.). Пунктиром изображены модули, находящиеся в стадии разработки. Объединение модулей в контуры Логистики, Финансовый, Управления персоналом выполнено по виду ресурсов, над которыми совершается управленческая деятельность. В Контур управления производством и Контур управления взаимоотношениями с клиентами модули включены в соответствии с автоматизируемым видом деятельности. Понятие "модуль" не следует отождествлять с привычным для сотрудников служб автоматизации термином АРМ. В каждом модуле присутствуют функции, предназначенные для использования как непосредственными исполнителями, так и управленцами различного уровня, а, с другой стороны, - для решения задач, относящихся к различным видам управленческой деятельности.
Рис. 8.6.. Система "Галактика"
Функциональный состав системы Галактика позволяет для любого предприятия определить набор компонентов, обеспечивающий решение задач управления хозяйственной деятельностью в трех глобальных разрезах: по видам ресурсов, по масштабам решаемых задач (уровню управления), по видам управленческой деятельности (рис.8.7.).
При четко налаженной технологической схеме эксплуатации системы Галактика каждый работник выполняет определенные для него инструкцией действия, получая информацию в объеме, необходимом и достаточном для осуществления своих должностных обязанностей.
В результате работы всех пользователей системы происходит наполнение Базы Данных предприятия (организации) оперативной информацией о ходе выполнения конкретных хозяйственных операций, относящихся к различным направлениям деятельности.
Рис.8.7. Решение задач управления с помощью Галактики
Администрация предприятия, используя для управления хозяйственной деятельностью систему Галактика, получает возможность:
своевременного получения достоверной информации о текущей деятельности предприятия;
оперативного контроля и управления финансами, материальными и трудовыми ресурсами;
формирования обоснованных планов на основании анализа данных об имеющихся ресурсах;
контроля выполнения планов и взаимных обязательств;
анализа результатов деятельности и формирования оптимальных управляющих воздействий.
Информационная система для руководства
Для принятия правильных решений в процессе ведения хозяйственной деятельности руководители разных уровней должны владеть информацией. Информация может быть любой: плановой, технологической, учетной, аналитической, но основные требования к ней - своевременность и достоверность. Задача модуля Руководитель - сформировать необходимую информацию о хозяйственной деятельности в требуемом разрезе, наглядно, в динамике, с предварительным анализом.
Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется определенными показателями (детальными и агрегированными). На основе экономической целесообразности выполняется объединение показателей в логические группы, например, средства производства, предметы труда, персонал, производственный процесс, финансы, продукция. При отображении информации применяется принцип "светофора": значения показателей, попадающие в определенные деления шкалы оценок (отлично/хорошо/удовлетворительно/плохо/опасно/очень опасно), выделяются соответствующим цветом.
Модуль Руководитель предназначен для контроля и управления деятельностью предприятия и включает следующие функциональные возможности (рис.8.8.):
Рис. 8.8.. Информационные потоки в контуре управления предприятием
формирование целей и задач руководителя на языке агрегированных показателей;
получение агрегированных показателей хозяйственной деятельности предприятия и передача их на уровень руководителя с предварительным контролем на полноту и непротиворечивость;
совмещение показателей со шкалой оценок, расчет отклонений фактических значений от плановых;
отображение показателей с любой степенью детализации наиболее наглядным и удобным способом (график, отчет, модель, числовые данные);
отслеживание агрегированных показателей на предмет критических отклонений и варианты действий для регулирования критических состояний.
Показатели рассчитываются на основании информации из общей базы данных системы Галактика, наполнение которой происходит при функционировании различных модулей.
Возможные схемы внедрения автоматизированных систем управления
Внедрение на предприятии полномасштабной информационной системы для автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельностью - сложный процесс, который требует тщательного планирования. На начальном этапе создания информационной системы желательно иметь обоснование целесообразности и эффективности затрат на автоматизацию (концепцию автоматизации). Целесообразность предполагает ясное понимание целей и задач автоматизации управленческих процессов, а эффективность - выделение первоочередных, приоритетных объектов и функциональных областей деятельности предприятия, автоматизация которых может дать наибольший эффект. При наличии на предприятии концепции автоматизации, согласованной с оперативными и стратегическими целями развития предприятия, процесс внедрения новых информационных технологий можно начинать с планирования пуско-наладочных работ (ПНР) по вводу в эксплуатацию программных компонентов автоматизированной системы. В противном случае рекомендуется провести комплекс проектных консалтинговых работ.
На рис. 8.9. представлены два из нескольких возможных вариантов выполнения работ по построению и вводу в эксплуатацию новых технологий управления предприятием. Видно, что в зависимости от поставленных целей и степени готовности предприятия к нововведениям существуют две различающиеся схемы проведения работ по внедрению интегрированной информационной системы управления и, соответственно, две группы услуг.
Рис. 8.9. Возможные варианты выполнения работ по внедрению новых
управленческих технологий.
Методики и опыт оценки эффекта от автоматизации управленческих технологий
Сегодня ни один руководитель не спешит внедрять новые информационные технологии без тщательного анализа и определения их экономической эффективности и целесообразности.
При определении ожидаемого эффекта от их внедрения в практику управления предприятием необходимо рассмотреть следующие вопросы:
критерии оценки эффекта от автоматизации управленческой деятельности;
источники (составляющие) возможного эффекта от автоматизации;
условия, необходимые для получения эффекта;
методика оценки выгод, получаемых от информационной технологии.
Критерии оценки эффекта от автоматизации управленческой деятельности
Автоматизация каждого управленческого процесса должна либо уменьшать размер издержек на управление, либо изменять некие качественные характеристики управленческого процесса, влияющие на величину экономической выгоды, получаемой предприятием. В общем случае, затраты на управление состоят из фонда оплаты труда управленцев и стоимости информационного обеспечения деятельности управленцев. Однако, существуют еще два, возможно самых важных компонента затрат на управление, - это упущенная выгода от не принятых вовремя решений и оплата ошибочных решений. Причиной ошибочных управленческих решений или задержки в принятии решений, как правило, является либо отсутствие достоверной информации в момент принятия решения, либо отсутствие надлежащего контроля над специалистами, принимающими решения. Своевременность принятия и вероятность получения правильного решения, как правило, возрастают, если вся информация, необходимая для принятия решения, пропускается через корпоративную информационную систему, а не локализуется в бумажных архивах и персональных компьютерах отдельных служб и подразделений.
Глава 9. Концепция кадрового обеспечения инновационного менеджмента
9.1. Инновационное образование кадров для производственно-технологической и научной сфер
Идея инновационного образования закреплена в концепции системы подготовки специалистов для инновационной сферы в Республике Беларусь и предусматривает формирование многоуровневой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов для инновационной деятельности в производственно-технологической и научной сферах. Актуальность проблемы целостного видения современных знаний и инноваций у молодых специалистов не вызывает сомнений. Однако формулирования концепции и целей инновационного образовании я сейчас явно недостаточно. Назрела необходимость перехода к решению институциональных проблем развития инноватики, темпы и характер которого зависят от профессорско-преподавательского состава, руководства вузов и других факторов. Вопрос в том, как изменить методы обучения, восстановить и укрепить связи профессионального образования с практикой и научными исследованиями, на основе чего создавать учебные планы по инновационному менеджменту, какие коррективы вносить в существующие образовательные программы? От ответа на эти вопросы зависят результаты, связанные с формированием в системе высшего профессионального образования многоуровневой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов для инновационной деятельности. На мировом рынке резко возрос спрос на специалистов, умеющих управлять знаниями и инновациями. Крупные фирмы вкладывают солидные средства в инновационные технологии обучения: дистанционное образование, тренажерные системы виртуальной реальности, которые при выработке навыков могут быть эффективнее преподавателя. Концепции системы подготовки специалистов для инновационной сферы базируется на следующих методологических принципах:
единстве научного и образовательного процессов и их направленности на экономическое, социальное и духовное развитие общества;
многоуровневом подходе к обучению специалистов различных категорий;
согласовании методологии и преемственности всех уровней обучения и повышения квалификации;
постоянном совершенствовании учебного процесса в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов для инновационной сферы с учетом накопленного республиканского и зарубежного опыта;
тесной взаимосвязи обучения с практикой использования опыта отечественных и зарубежных субъектов предпринимательской деятельности;
рациональном сочетании государственного регулирования и предпринимательства модульной схеме построения системы и образовательных программ;
адекватности международным образовательным стандартам.
Необходимо признать объективную необходимость многогранности и креативности мышления осознать прямое влияние инноватики при подготовке специалистов на конкурентоспособность экономики. Основным осложнением на пути внедрения инноватики в образовании выступает присущий ей междисциплинарный характер.
Из этих принципов вытекают следующие актуальные задачи:
реализация концепции системы подготовки специалистов для инновационной сферы Республики Беларусь, на основе которых вузы и научно-образовательные центры республики смогут ускорить организованную подготовку и переподготовку специалистов;
развитие системного подхода в существующих образовательных программах, связанных с инновационными технологиями путем разработки учебных курсов, учебных планов и программ для организации междисциплинарного образования в областях, где требуется сочетание инженерных, математических, экономических методов исследования;
разработка научно-методических материалов для оценки результативности и качества профессиональной подготовки по образовательным программам инновационной деятельности
Для решения указанных задач у нас имеется главное – научно-педагогические коллективы в некоторых университетах как основа процесса внедрения инноватики в качестве научной, образовательной и организационной базы роста интеллектуального и экономического потенциала республики.
В этой связи в содержание подготовки специалистов по инновационному менеджменту и управлению инновациями целесообразно внести следующие дополнения. Квалификационная характеристика выпускника должна включать профессионализм (навыки эффективного общения и командной работы, мотивированность и инициативность, профессиональную этику, гибкость и адаптируемость, владение современными информационными коммуникационными технологиями). Иными словами, содержание программы дополняется конгнитивными и креативными навыками инноватики, курсами профессионализма, этики и права, а также производственной практикой/стажировкой, проектированием, ориентированным на коллективную работу.
9.2. Подготовка управляющих инновационными проектами
Совместные задачи государства и объединений, созданных в промышленности, состоят в организации системы повышения уровня инновационной подготовки и инновационной культуры менеджмента промышленных компаний. Для этих целей может быть целесообразно создание центров по подготовке персонала или центра по подготовке инновационных менеджеров на базе крупных университетских комплексов в регионах. Подготовка менеджеров инноватики – ученых-организаторов, лидеров-руководителей инновационных проектов – это новая сфера престижного вузовского и поствузовского образования. Общие требования, предъявляемые к менеджерам инноватики, в области знаний и квалификации представлены на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Знания, умения и качества менеджера инноватики
Подготовка менеджеров инноватики должна происходить по различным специальностям образовательного направления "Инноватика", например:
1. Руководитель инновационного проекта.
Формируется как творческая личность и ученый-организатор, способный получить заказ на перспективный проект производства конкурентоспособных товаров или услуг, подобрать коллектив исполнителей и реализовать проект со сдачей "под ключ". Он отвечает за конечный результат, включая организацию производства и обучение персонала.
2. Руководитель инфраструктурного инновационного подразделения организации. Формируется как менеджер и специалист-системотехник, способный создавать и развивать наукоемкие инновационно-инвестиционные инструментальные средства и подразделения на базе современных компьютеризированных систем информационного, финансового и организационного сопровождения, обеспечивающие эффективную работу руководителей инновационных проектов.
Острая потребность в подготовке управленческих кадров народного хозяйства осознана на государственном уровне. Наиболее приоритетной и наиболее трудной является подготовка менеджеров инноватики, руководителей инновационных проектов, обеспечивающих ответственную организацию реализации "под ключ" проектов по созданию новых производственных систем: проектов по модернизации, санированию, внедрению систем качества, реформированию на действующих производствах товаров и услуг, реинжиниринг бизнес-процессов. Именно руководители инновационных проектов (менеджеры инноватики) должны обеспечить реформирование предприятий, территорий, комплексов. Инновационные процессы, которыми управляют менеджеры инноватики, динамичны, разнообразны и требуют широкого взаимодействия с различными коллективам и соисполнителей, формируемыми как временный коллектив для каждого конкретного проекта. Здесь динамика и искусство управления значительно выше, чем при управлении зафиксированным на данный момент предприятием, организацией, структурой.
Накопленный положительный опыт проведения инновационного проектов убедительно свидетельствует, что успех дела решающей степени зависит от личных качеств и подготовленности руководителя проекта. Отрицательный опыт не менее убедительно показывает, что далеко не каждый специалист с высшим образованием способен стать успешным менеджером инноватики. Отсюда необходимость отбора кандидатов.
Отбор предполагает как минимум наличие у кандидата сознательного выбора сферы и характера будущей деятельности, готовности напряженно учиться и работать для достижения статуса преуспевающего.
Основной принцип инноватики должен быть сформулирован следующим образом:
Эффективность инновационного проекта (процесса) обеспечивается человеком – руководителем проекта, его творческим потенциалом, энергией, талантом. Обслуживающие руководителя аппаратно-программные комплексы, информационные технологии освобождают руководителей инновационных проектов от рутинных элементов в работе, сокращают затраты на обработку и анализ данных. Прямой доступ к данным, быстрая проверка их огромного количества (введение новых переменных), в том числе с помощью компьютерного моделирования, меняют структуру деятельности руководителя.
Стандартные задачи решаются стандартными методами, которыми пользуются и конкуренты. Методов решения стандартных задач отработаны, на предприятиях существуют инструкции и технологические карты, благодаря которым персонал знает, как решать ту или иную задачу. Но в практике современного бизнеса то и дело встречаются нестандартные задачи, которые только ждут своих решений. Нестандартные задачи требуют нестандартных решений. Нестандартные решения, вырабатываемые менеджерами инноватики наращивают конкурентные преимущества предприятия.
Одним из наиболее эвристически перспективных подходов к исследованию теоретических и практических проблем инновационной культуры представляется так называемый "деятельностный подход", который раскрывает предпосылки (генезис), механизмы, закономерности и прогнозируемые результаты инновационной активности человека и общества в пределах социокультурных и социотехнических систем различного уровня. Такой подход позволяет рассматривать инновативность как особый атрибут в логико-объектной триаде "предмет – отношение – деятельность".
Методы развития творческого потенциала менеджеров
Принятие решений в быстро меняющихся условиях с каждым годом становится все более сложной деятельностью, ‑ растет количество информации, которую необходимо учитывать, усложняются внутри- и межорганизационные связи, интенсифицируются производственные и социальные процессы, возрастает риск непредвиденных последствий. В таких условиях попытки решения отдельных проблем зачастую оказываются безрезультатными, поскольку даже самый тщательный учет десятков и сотен ситуационных факторов не может подменить, целостного взгляда на организацию и ее развитие. А без такого взгляда решение отдельных проблем в ряде случаев может только усугубить ситуацию. В то же время, решать некоторые задачи, возникающие перед руководителями, часто вообще не имеет смысла ‑ они либо неразрешимы в рамках отдельной организации, либо, будучи решенными, неминуемо через какое-то время возникнут снова. Описанное положение осложняется тем, что многие предприятия находятся в процессе непрерывной реконструкции и реорганизации, поскольку как техника и технология, так и организационные структуры в последние годы требуют обновления неизмеримо более интенсивного, чем это было раньше: инновационные процессы стали нормой жизнедеятельности современного предприятия.
В ходе развития общества в целом и отдельных организаций, в частности возникает необходимость управлять этим процессом, для чего требуется фиксация и нормировка нового порядка мышления, новых технологий воздействия на организации. С этой целью специалистами в области управления и организации, экономики и социологии, психологии и некоторых других областей научно-практическом деятельности разрабатываются специальные средства. К их числу можно отнести такие технологии, методы и техники, как системный и ситуационный анализ, имитационное моделирование, разработка сценариев, исследование действием (action research), развитие команд управляющих, развитие руководителей (management development), активные методы социально-психологической подготовки, в том числе различные виды тренинга, консультирование, организационное развитие (organization development) и ряд других.
Для подготовки высококвалифицированных менеджеров активно применяются также различные треннинговые системы, которые используют современные компьютерно-программные средства. Прежде всего, это широко известные деловые игры, которые имитируют деятельность определенного субъекта хозяйствования. Основное назначение деловой игры состоит в создании модели деятельности объекта или процесса и на ее базе донести до обучаемых структуру, взаимосвязь и содержание проблем управления, а также возможные пути их решения. Участники деловых игр приобретают навыки самостоятельно переносить полученные теоретические знания в область реальных производственных отношений. Качество деловой игры зависит от того, насколько модель адекватно отражает реальную экономическую ситуацию. Теоретической основой деловых игр является имитационное моделирование.
В принципе при имитационном моделировании прежде всего строится экспериментальная модель системы. Затем производится сравнительная оценка конкретных вариантов функционирования системы путем "проигрывания" различных ситуаций на рассматриваемой модели.
Обычно представляется слишком неудобным и дорогостоящим решать задачи организационного управления путем имитации реальных действий. Предпочтительным и, безусловно, более перспективным является представление сложной производственной системы с помощью логико-математической модели, реализованной на компьютере. При этом факторы неопределенности, динамические характеристики и весь комплекс взаимосвязей между элементами исследуемой системы представляют в виде формул, хранящихся в памяти компьютера. Имитирование системы начинают с некоторого вполне конкретного исходного состояния. В результате принимаемых решений, а также вследствие ряда контролируемых и неконтролируемых событий, среди которых могут быть и события случайного характера, система переходит в последующие моменты времени в другие состояния. Эволюционный процесс, таким образом, продолжается до тех пор, пока не наступит конечный момент планового периода или система не придет в какое-то конечное состояние, например предприятие разорилось. Отрезки времени внутри планового периода могут быть четко определенными и образуют упорядоченную последовательность на достаточно большом периоде имитирования. Поэтому имитационный эксперимент связан с огромным количеством вычислений и его делают с использованием компьютеров.
Компьютерное имитационное моделирование по мнению многих – это средство, к которому прибегают лишь в самых крайних случаях, т.е. когда другие методы беспомощны. Поскольку имитационная модель описывает реальные явления лишь приближенно, ее следует оценивать по возможности проведения на ее основе анализа принятых управляющих решений, представляющих собой предмет конкретного исследования.
Главное, что имитационная модель позволяет разобраться в существе имитируемого процесса и тенденции его поведения. Поэтому каждая модель требует специальной проработки.
В последнее десятилетие управленческая деятельность все больше смещается в сторону демократизации и партнерских отношений, то есть все больше приближается к самоуправлению и удаляется от авторитарного управления. Руководители предприятий и специалистов все больше используют коммуникацию на основе глубокой аналитики конкретной ситуации с учетом общей стратегии развития объекта управления. Наступило время менеджеров – аналитиков с хорошим системным мышлением.
В основе принятия решения лежит получение и обработка информации с помощью функционирующей на предприятии автоматизированной системы.
Развитие и стабилизация творческого потенциала будущего менеджера является главной задачей тренинговых систем в виде деловых игр, построенных на базе имитационной моделей. Учебная игра обеспечивает реализацию трех факторов обучения: моделирование будущей профессиональной деятельности, получение исследовательских навыков по решению конкретных проблем, умение работать в группе. Эти факторы выдвигают определенные требования к деловым играм. Деловая игра, как правило, предполагает участие группы обучаемых, от которой требуется выработка общей стратегии развития, ранжирование ресурсов в соответствии с их ценностью по отношению к поставленной цели, обеспечение взаимодействия и взаимоорганизации при определении стратегии игры и принятию решений по достижению намеченной цели.
Наиболее типичным представителем деловых компьютерных игр является "Дельта" в которой учтены вышеизложенные принципы. Деловая игра "Дельта" представляет собой командную деловую игру на персональном компьютере, направленную на практическое изучение всех аспектов управления промышленным предприятием. Игра предполагает конкурентную борьбу виртуальных предприятий, управляемых командами студентов в количестве 3-5 человек. Каждая команда работает за компьютером, обмен информации между предприятиями происходит по локальной сети или с помощью дискет. В результате такой сложной деятельности должны были повышаться общий уровень управленческой культуры менеджеров, формироваться "команды" руководителей, способные решать сложные не рутинные проблемы и создавать стратегии развития своих организаций. Программы инновационной игры стали прикладной разработкой в рамках многих исследовательских проектов
Инновационная деловая игра как метод исследования и
как социальная технология
В целях дальнейшего анализа необходимо выявить статус инновационной игры как метода исследования и развития организации. Инновационная игра должна строиться с учетом этой двойной функции ее как научно организованного средства деятельности. В качестве метода развития организации инновационная игра может рассматриваться как специфический вид социальной технологии, "в результате которой достигается поставленная цель и изменяется объект деятельности", или предварительно определенного ряда операций, направленных на достижение некоторой цели или решение задачи. Специфика социальной технологии, в отличие от науки, состоит в смещении акцента с вопроса "почему?" на вопрос "как?", то есть, социальная технология направлена на решение проблем, а не только на их исследование.
Игра ориентирована на объединение людей для выработки инновационных (новых для данной организации, отрасли, промышленности) решений. Участники обучаются здесь новым способам деятельности и мышления: групповой работе, постановке проблем, аналитическим процедурам, критике и т. д., обучаются умению ориентироваться в нестандартных (инновационных) ситуациях, овладевают соответствующими средствами и умением их использовать. Всеми формами работы участники ориентируются на развитие своих средств, способов деятельности, мышления, видения и анализа ситуации. Ориентация на развитие ‑ это ориентация на непрерывное обновление всего своего деятельностного арсенала и своих умений, на использование всех своих способностей.
Участники инновационной игры должны ориентироваться на развитие организации, в которой они работают. В результате игры они начинают понимать необходимость перестройки условии ее жизнедеятельности, что может позволить впоследствии снять значительное число проблем, решить их еще до их возникновения. Инновационная игра является в организации нововведением, за счет которого эта организация может продвинуться в решении многих проблем. Статус инновационной игры как нововведения позволяет использовать в ее осуществлении весь наработанный в инноватике арсенал средств решения проблем, возникающих в ходе этого осуществления.
Итак, инновационная игра позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса (групповой работы) ‑ вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности. Деловая игра, будучи созданной, может использоваться многократно, однако для достаточно узкого класса задач. Решения, как правило, в такой игре предопределены. Она может дополняться новыми данными, корректироваться, использоваться для сходных задач, в других сферах, однако для развития такая игра закрыта в силу жесткости ее конструкции.
Обучающая функция игры реализуется путем выработки навыков действий в стандартных ситуациях, которые могут, по мнению авторов игр, появляться в производственной жизни. Расчет на стандартность практических ситуаций не всегда оправдан.
В России была впервые реализована еще одна оригинальная модель игры ‑ организационно-деятельностная игра, которая была осуществлена под руководством Г.П. Щедровицкого как часть совещания по организационно-управленческой деятельности. По ряду параметров этот тип игр существенно отличается от обычных деловых. Рабочий процесс строится здесь исходя не из ролевых предписаний, а на основе позиционной самоопределенности участников. Главное назначение игр этого типа ‑ выработка и апробирование средств организации и осуществления коллективной мыследеятельности, в том числе средств методологических ‑ мыслительных, средств понимания, коммуникации и т. д. Одна из первых игр была посвящена проблемам организации комплексных прикладных исследований и разработок в области организации, руководства и управления. Ее целью было исследование в условиях коллективной игровой деятельности способности представителей традиционных научных дисциплин к самоорганизации и кооперации в процессе решения комплексных задач. Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных игр и приближающийся но ряду параметров к оргдеятельностной игре.
Главный эффект игры ‑ не только и не столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и получении средств для саморазвития. Инновационная игра является на сегодняшний день наиболее развитой формой социальной технологии и должна постепенно входить в арсенал социологов-практиков и руководителей промышленных предприятий, способствуя повышению общего уровня управленческой культуры и создавая условия, необходимые для развития как руководителей, так и предприятий в целом.
9.4. Методика проведения деловых игр предприятий
В методологическом и содержательном плане перспективным является разработка и применение в образовательном процессе переподготовки многоуровневых деловых игр на основе междисциплинарного подхода, позволяющего развивать инновационное мышление и познавательную активность слушателей. На примере деловой игры "Инвестиционная стратегия венчурного предприятия", разработанной автором для слушателей переподготовки по специализации "Инновационный менеджмент", рассмотрим инновационные аспекты, структуру построения и содержание комплексных практических занятий.
Деловая игра "Инвестиционная стратегия венчурного предприятия" может быть включена в учебно-тематический план дисциплин "Инновационная деятельность предприятия" или "Управление инновациями". К данному моменту слушатели освоили комплекс экономических дисциплин, дисциплины менеджмента и маркетинга, экономики.
Важно отметить организационные моменты многоуровневой деловой игры:
1. Аудиторное занятие теряет статус лекции или семинара, а является совмещенным занятием, которое проводит лектор (руководитель игры;
2. Деловая игра может состоять из 4 блоков по 4 аудиторных часа каждый, посвященных ключевым темам и разделам;
3. Структура блока, состоит из следующих видов занятий (рис.9.2):
вводная часть или краткая информация о полученных к данному моменту результатов, постановка цели и задач нового блока деловой игры (10-15 мин.);
лекция, в которой излагаются основные теоретические сведения, приемы экономических и финансовых решений, минимально необходимый объем исходных количественных показателей, ответы на вопросы слушателей (15 – 20 мин.);
- работа в группах (командах) по решению цели и задач по темам занятий, решение требуемых расчетных заданий, оформление результатов своей работы к публичному обсуждению (60-80 мин.);
- пленарное заседание с представлением результатов этапа работы, презентация разделов деловой игры - до 10 мин. и ответов на вопросы каждой командой;
- круглый стол с обсуждением сильных сторон проектов каждой команды и рейтинговое подведение итогов дня и оценки работы в целом.
Рис.9. 2. Структура блока деловой игры.
4. Команды формируются по любому выбранному принципу, работающие в состязательном режиме по одинаковым целям и задачам, но возможно, по различным типам венчурных предприятий;
5. Специализированная аудитория должна быть технически оснащена для интерактивных видов занятий, например:
- мультимедийным проектором для представления материала занятий на компьютерных слайдах:
- ПЭВМ с ЦПУ и возможностью работы с пакетами экономических программ, в Internet и кафедральной электронной библиотеке;
6. Важно в каждом конкретном случае применить значимый метод завершающей рейтинговой оценки каждой команды по результатам игры в целом.
7. Наиболее важной частью проведения всех этапов работы является теоретическая и тематическая подготовка инновационной деловой игры, структура и этапы которой представлены на рис. 9.3.
Рис.9.3. Структура и этапы деловой игры.
Каждый блок деловой игры определен следующей тематикой или целью:
Разработка стратегии инновационного развития предприятия;
Разработка маркетинговой стратегии;
Разработка инвестиционной и финансовой стратегии;
Оргуправленческое проектирование или программа реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.
Руководитель игры на лекционной части развернуто дает пояснение цели этапа деловой игры и формулирует 4-5 основных задач. При использовании мультимедийного проектора основные положения теоретической части игры представляются лектором на компьютерных слайдах, что позволяет спроектировать достаточно динамичный анимационный видеоряд и задает план и динамику занятия. При работе команд по разработке цели и задач этапа деловой игры слушатели, обращаясь к базе электронной библиотеки кафедры и сети Internet, используют различную информационную базу из предыдущих интерактивных занятий, маркетинговых исследований и законодательного и нормативного материала (рис. 9.4).
Рис. 9.4. Информационная база деловой игры.
Команды слушателей для обобщения результатов своей работы на плакатах или с применением стандартной программы Power point готовят материалы для презентации.
В ходе пленарных заседаний ассистент деловой игры может регистрировать на аудио-, видеоаппаратуру все представленные доклады и основные моменты ответов. Этот материал используется в дальнейшем руководителем деловой игры для выводов, а слушателями для анализа критических замечаний при презентации своих докладов и корректировки разрабатываемых стратегий предприятия.
Методически деловая игра подготовлена таким образом, что слушатели каждой команды по ходу занятий в состязательном режиме могут выполнять функции всех субъектов инвестиционного процесса:
руководителей и специалистов венчурного предприятия;
инвестора, финансирующего инновационный проект;
финансового посредника (специалистов консалтинговой фирмы, брокерской конторы, лизинговой компании и т.д.).
По ходу деловой игры на ее качество, динамику, профессионализм и, в целом, эффективность влияют две группы факторов воздействия: внутренние и внешние.
Положительным воздействием внутренних факторов, в определенной степени, могут управлять руководитель и ассистент деловой игры, применяя, например, мотивацию команды методами генерации идей (метод "мозгового" штурма). Факторы внешнего воздействия, в основном, придают деловой игре прагматизм и реальную рыночную ситуацию в РБ
Список терминов
Инновация — нововведения в области техники, технологии, организации труда и управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта, а также использование этих новшеств в самых разных областях и сферах деятельности.
Базисные инновации - фундаментальные инновации, в рамках которых реализуются крупнейшие изобретения и которые становятся основой революционных переворотов в технике, формирования новых ее направлений, создания новых отраслей.
Коммерциализация технологий — это элемент трансферта, при котором потребитель (покупатель) выплачивает вознаграждение владельцу (который может быть, а может и не быть разработчиком) технологии в той или иной форме и размерах, определяемых взаимосогласованными договорными условиями (см.также трансферт технологий; некоммерческий трансферт технологий; диффузия научно-технических знаний; объекты коммерческого трансферта технологий; объекты некоммерческого трансферта технологий).
Базисная продуктовая инновация– это внедрение нового продукта, если речь идет о продукте, возможная область применения которого, а также функциональные характеристики, свойства, конструктивные или использованные материалы и компоненты существенно отличают его от ранее выпускавшихся продуктов. Такие инновации направлены на освоение новых поколений машин и материалов и основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении.
Замещающие инновации – разновидность инноваций исходя из направленности воздействия инноваций на процесс производства. Предназначены для замены одних (старых) продуктов или технологий другими (новыми), основанными на выполнении тех же функций (см.также Классификация инноваций по направленности воздействия на процесс производства; Расширяющие инновации; Рационализирующие инновации).
Инновационный процесс(1) — получение и коммерциализация изобретения новых технологий, видов продукции и услуг, решений организационно-технического, экономического, социального или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности.
Инновационный процесс(2) - процесс, пронизывающие всю научно-техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и в конечном счете ориентированные на удовлетворение потребностей рынка.
Инновационная деятельность(1) — деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках
Инновационная инфраструктура — организации (учреждения), способствующие осуществлению инновационной деятельности, т.е.комплекс организаций (учреждений), имеющих подчиненный и вспомогательный характер, обслуживающих инновацию и обеспечивающих условия нормального протекания инновационного процесса.
Инновационный менеджмент — это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента
Менеджмент инновационным процессом — непрерывный управленческий процесс, когда инновационные идеи, преобразующиеся в производственные планы и программы, стимулируют проникновение во все новые сферы производства и товарные рынки. Менеджмент инновационным процессом является самостоятельным объектом менеджмента.
Инжиниринг инноваций — это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию инновации.
Государственная инновационная политика — создание благоприятного экономико-правового климата для осуществления инновационных процессов в коммерческих и некоммерческих организациях; является связующим звеном между сферой академической науки и потребностями конкретной экономики.
Инновационная политика организации — основное направление стратегического планирования, осуществляемого на уровне высшего менеджмента организации. Разработка и внедрение инновации — основное направление стратегии организации. Главное в инновационной политике организации - формулирование основной цели разработки инновации, определение сроков и проведение оценки результатов в виде конкретных целей, сокращения сроков и внедрения инновации.
Литература.
Анищик В.М. Инновационная деятельность и научно-техническое развитие: учеб.пособие / В.М.Анищик, А.В.Русецкий, Н.Н.Толочко; под реж.Н.К.Толочко. – Мн.: Изд.центр БГУ, 2005 г. – 151 с.
2. Лысенкова Н.В., Почекина В.В. Рынок технологий в мировой экономике. Ориентиры вхождения Беларуси в международный технологический рынок / Н.В.Лысенкова, В.В.Почекина; Под ред. В.Ф.Медведева. – Мн.: ОДО «Равноденствие», 2003. – 163 с.
3. Мясникович М.В., Антонова Н.Б., Нехорошева Л.М. Государственное регулирование инновационной деятельности (Текст): учебное пособие.- Мн.: Академия Управления при Президенте Республики Беларусь, 2005-235с.
4. Сорокин А.П. Управление инновациями: курс лекций / А.П.Сорокин – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005. – 154 с.
5. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.
6. Теория системного менеджмента: Учебник / под общ. ред. В.Т.Янчевского, Р.С.Седегова, В.Н. Кривцова, - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2001. – 391 с.
7. Управление инновациями. Учеб. пособие (Под. Ред. Ю.В. Шленова – М., Высш. школа. 2003 г. 252 с. В 3 кн. Кн 1 – Основы организации инновационных процессов / А.А.Харин, И.Л.Коленский.
8. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник. 4-е изд. С.-Питер. 2004-400 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Краткий курс. – СПб.:Питер, 2004. – 283 с.
10.Трайнев В.А. Деловые игры в учебном процессе: Методология разработки и практика проведения. – М.: Издательский Дом «Дашков и К»: НАН, 2002. – 360 с.