Тема: Анализ кадровой политики НИ ВГУЭС
Введение
I. Сущность и понятие "кадровой политики"
1.1 Понятие "кадровой политики"
1.2 Критерии оценки кадровой политики предприятия
II. Анализ кадровой политики НИ ВГУЭС
2.1 Краткая характеристика вуза
2.2 Оценка кадровой политики института
2.2.1 Количественные и качественные характеристики персонала вуза.
2.2.2 Текучесть кадров
2.3 Проблемы кадровой политики НИ ВГУЭС
III. Совершенствование кадровой политики НИ ВГУЭС
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Введение
Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.
И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.
Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.
Данная курсовая работа посвящена анализу кадровой политики Находкинского института Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (НИ ВГУЭС). Анализ проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр проводимой кадровой политики вуза. В работе подробно рассмотрены следующие аспекты кадровой политики:
1. Количественный и качественный состав персонала НИ ВГУЭС;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Целью курсовой работы является выявление скрытых недостатков и проблем кадровой политики НИ ВГУЭС. В работе предложены возможные пути их разрешения.
I
. Сущность и понятие "кадровой политики"
1.1.Понятие “кадровой политики”
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.
От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.
Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.
1.2. Критерии оценки кадровой политики предприятия
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Для оценки кадровой политики НИ ВГУЭС были использованы следующие критерии:
1. Количественный и качественный состав персонала НИ ВГУЭС;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный и качественный состав преподавателей НИ ВГУЭС рассмотрен с точки зрения соотношения иногородних (приезжих) преподавателей и местных (находкинских). Сотрудники филиала для удобства анализа поделены на три категории:
· Административно-управляющий персонал
, включающий в свой состав дирекцию, финансовый отдел и административно-хозяйственную часть;
· Учебно-воспитательный отдел
, включающий инспекторов, методистов, зав. лабораторией, зав. кафедрой, лаборантов и программистов;
· Прочий обслуживающий персонал
, включающий библиотекарей, уборщиков, водителей, слесарей и плотников.
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Именно анализу этого показателя посвящена отдельная глава курсовой работы.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Уровень текучести кадров рассчитывается из данных 1999 года, для расчета взяты данные по сотрудникам, работающих на предприятии согласно штатному расписанию.
Гибкость кадровой политики оценивалась исходя из ее характеристик стабильности или динамичности. Способна ли кадровая политика динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств? Рассмотрение этого вопроса тоже затронуто в данной курсовой работе.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
II
. Анализ кадровой политики НИ ВГУЭС
2.1. Краткая характеристика НИ ВГУЭС
Долгое время вузы Приморского края в основном были сконцентрированы в городе Владивостоке, поэтому возможностей для получения высшего образования непосредственно в Находке раннее не было, и абитуриенты поступали обучаться в иногородние вузы, что приводило к оттоку специалистов из города. В связи с этим, население, администрация города, руководители предприятий выражали все большую заинтересованность в обучении будущих специалистов по месту жительства.
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса одним из первых в 1994 году приступил к развитию своей материально-технической и интеллектуальной базы в г. Находке. Находкинский институт Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (НИ ВГУЭС) был учрежден в 1996 году приказом Госкомвуза России от 02.08.96 г. № 1372, действует на основании Положения, утвержденного 10.05.97г. ректором университета и зарегистрированного палатой г. Находки. Лицензию на право ведения образовательной деятельности в сфере профессионального образования филиал получил 28 мая 1998 г. № 16Г-157.
За несколько лет вуз превратился в крупнейшее высшее учебное заведение города. Сейчас на очном и заочном отделении обучается свыше 680 студентов. Учитывая развитие города Находки и потребность в кадрах высшей квалификации в области права, а также в связи с развитием внешнеэкономических связей, коммерческих структур, укрепление налоговой политики, расширением сотрудничества с североазиатскими странами в НИ ВГУЭС осуществляется подготовка студентов по девяти различным специальностям. В 1999 году состоялся первый выпуск студентов по специальности "Юриспруденция". Из 27 человек трое выпускников получили красный диплом. Двенадцать специалистов уже работают в правоохранительных органах и юридических структурах, четверо после получения диплома не расстались с университетом и теперь работают в родном вузе.
В НИ ВГУЭС существуют заочная, дистанционная формы обучения и экстернат. Заочная форма обучения сегодня предполагает, что студент может сделать выбор технологии обучения, используя возможности дистанционного обучения и экстерната. Это значит, что ряд дисциплин он может изучать по методическим пособиям дистанционно, используя компьютер, или посещая занятия в течение года со студентами экстерната.
Одним из главных условий подготовки квалифицированных специалистов является достаточно высокий уровень преподавательского состава филиала ВГУЭС. В этом направление ведется большая работа по привлечению ведущих преподавателей из ВГУЭС и ДВГУ, вузов Москвы и Санкт- Петербурга, а также из числа опытных практических работников суда, прокуратуры, администрации города и края, крупнейших предприятий Находки.
Постоянно расширяется административно-преподавательский состав филиала ВГУЭС в г. Находке. С 17 июля 1996 года и по настоящее время директором филиала ВГУЭС в г. Находке является Иодко Владимир Алексеевич.
В 1995 году на базе Учебно-подготовительного центра филиала ВГУЭС были открыты подготовительные курсы для абитуриентов, поступающих на различные факультеты, специальности вуза.
Администрация филиал ВГУЭС активно сотрудничает со школами города Находки. На базе школы-комплекса № 7 “Эдельвейс” в 1997 году был создан лицей, который в соответствии с государственными учебными планами, программами готовит лицеистов для поступления во ВГУЭС.
Все это не могло бы быть сделано без взаимопонимания и поддержки со стороны сотрудников филиала и профессорско-преподавательского состава, как приезжего так и местного.
2.2. Анализ кадровой политики НИ ВГУЭС
Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов, преподавателей.
В составе работников учреждений и органов образования можно выделить три основные группы: научно-педагогический корпус, управленческие работники, учебно-вспомогательный и обслуживающий персонал.
Решающая роль в развитии образования принадлежит педагогическим работникам. Именно на долю их квалифицированного интеллектуального труда приходится преобладающая масса работы с обучающимися.
Отрасль образования – единственная сфера, которая готовит квалифицированные кадры для всех остальных отраслей народного хозяйства, а также для самой себя.
Согласно ст.20 Закона РФ “О высшем и послевузовском профессиональном образовании” в вузах предусматриваются должности научно-педагогического (профессорско-преподавательский состав, научные работники), инженерно-технического, административно-хозяйственного, производственного, учебно-вспомогательного и иного персонала.
Итак, преступим к анализу кадровой политики НИ ВГУЭС, оценив ее со стороны следующих критериев, показателей и коэффициентов.
- Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.
);
- Коэффициент приема кадров (Кп.к.
);
- Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.
);
- Уровень текучести кадров (ТК);
- Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;
- Соотношение приезжих и местных преподавателей;
- Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.
2.2.1 Количественные и качественные характеристики персонала вуза.
Согласно классификации, предложенной в книге Щетинина В.П., Хроменкова Н.А., Рябушкина Б.С. “Экономика образования”, к профессорско-преподавательскому персоналу относятся должности декана, заведующего кафедрой, профессора, доцента, старшего преподавателя, преподавателя, ассистента.
В среднем соотношение студент/преподаватель составляет 14:1. Более высокое соотношение (17:1) в Северной Америке, менее низкое в странах переходного периода (11:1). Соотношение студент/преподаватель в НИ ВГУЭС составляет 5:1. Это отношение выигрышно для студентов, но влечет большие расходы на оплату столь обширного штата преподавателей. Профессорско-преподавательский состав набирается в случае появления первой необходимости. Необходимо пересмотреть политику найма ППС т.к. при анализе видно, что его количественный состав значительно завышен.
Для наглядного сравнения качественного и количественного состава преподавателей и сотрудников НИ ВГУЭС нужно воспользоваться Приложениями 1,2.
Таблица 1.
| Должность |
ассистент |
Препод. |
Ст.препод. |
доцент |
Кандидат наук |
доктор |
другое |
| Владивостокский ППС |
12 |
8 |
32 |
- |
1 |
- |
1 |
| Находкинский ППС |
19 |
- |
23 |
8 |
23 |
8 |
1 |
| Другое |
- |
- |
- |
- |
1
|
1 |
- |
| ВСЕГО
|
137 человек
|
||||||
Из этой таблицы наглядно видно, что собственных профессорско-преподавательских кадров в Находкинском институте ВГУЭС не достаточно, и что около 55% ППС – приезжие.
Проанализировав качественный состав сотрудников, я решили свести данные в следующую таблицу:
| Высшее образование |
44 |
| Средне специальное образование |
5 |
| Среднее образование |
3 |
| Всего
|
52
|
В процентном отношении это выглядит так:
Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.
При ведении кадровой политики НИ ВГУЭС приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики(см. рис.1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.
| Отрицательные черты
|
Положительные черты
|
| 1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе; |
1. Продуманность в распределении функций; |
| 2. Бюрократизм; |
2. Дисциплина; |
| 3. Механическое, бездушное управление; |
3. Оперативность и своевременность принимаемых решений; |
| 4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе; |
4. Повышение производительности труда. |
Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
|
|
Рисунок 1.
Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к.
определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в.
к средней численности работников за тот же период Р.
.
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 1999 год. Он составил 0,003%.
Коэффициент приема кадров Кп.к.
определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к.
и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.
Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 34,6%.
Коэффициент стабильности кадров Кс.к.
рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в.
– численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп
– численность вновь принятых за отчетный период работников.
, коэффициент стабильности составил 78,6%, в расчет брались следующие данные:
Ру.в.
– 15 человек;
Р – 52 человек;
Рп
– 18 человек.
Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет и подробный его анализ проводится в следующей главе курсовой работы.
2.2.1. Текучесть кадров
Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.
Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:
- факторы, возникающие на самом предприятии
– величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
- личностные факторы
– возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
- факторы, внешние по отношению к предприятию
– экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.
Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Однако в НИ ВГУЭС из 15 уволившихся работников (1999 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале вуза, довольно сложно адаптироваться новому работнику.
Уровень текучести кадров
(ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к
), и среднесписочного числа работников (Рс.с
). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:
Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Применив описанную выше формулу, я рассчитала показатель текучести кадров НИ ВГУЭС за 1999 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).
Итак, он составил – 28,8 % , т.к.
15 человек – уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 1999 г.);
52 человека – среднесписочное число работников (1999 г.).
Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.
Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2000 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку – 30%.
Проанализировав приказы об увольнении за 1999 г. я пришла к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст. 31 КЗоТ) – 10 человек. Однако причиной увольнения были также ст.29 п.1,2 и ст.32. Подробные тексты статей КЗоТ РФ см. приложение 3.
2.3
Проблемы кадровой политики НИ ВГУЭС
Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики НИ ВГУЭС, я пришла к выводу, что как таковая кадровая политика в вузе не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.
Состав кадров НИ ВГУЭС достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 78,6%. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.
Одним из недостатков кадровой политики НИ ВГУЭС – является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор Находкинского института. А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров вуза. Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.
Проанализируя соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришла к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую НИ ВГУЭС политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.
И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
III
.
Совершенствование кадровой политики НИ ВГУЭС
Для улучшения кадровой политики НИ ВГУЭС рекомендуется провести следующее:
Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Заключение
Переход к рыночной экономике предполагает отказ от принудительности труда как обязанности перед Государством, предоставляет трудящемуся реальную возможность свободного выбора профессий, рода занятий, сферы трудовой деятельности. Эти положения нашли свое отражение в Законе о занятости Российской Федерации, который исходит из необходимости признания права каждого гражданина на свободный выбор любого, не запрещенного законом, вида занятости.
Право граждан на труд предполагает их занятость и на индивидуальном уровне. Но чтобы получить удовлетворение от своего труда, гражданин должен быть свободен в выборе работы, а его труд – быть престижным в социальном плане. Только такой подход может обеспечить повышение эффективности труда, который в наибольшей степени обеспечит соответствие политики занятости с политикой по стабилизации экономики и ее росту.
Исходя из вышесказанного я пришла к выводу, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.
Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности вуза по работе с персоналом:
- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
- проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
- защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Проанализировав уровень текучести кадров НИ ВГУЭС, необходимо заметить, что при достаточно низком показателе необходимо делать акцент на предупреждение реальных увольнений работников. Необходимо не только на анализировать мотивы уже состоявшихся увольнений, но и данные о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Список использованной литературы:
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998. – 150 с.
2. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и организация управления вузом. СПб.: Издательство “Лань”, 1999. – 448 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.
4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 1999. – 700 с.
7. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 1996. – 368 с.
8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика , 1999. – 208 с.
9. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. – 48 с.
10.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. – Мн.: БГЭУ, 1999. – 644 с.
11.Книга работника кадровой службы/Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 1998. – 494 с.
12.Менеджмент/Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
13.Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 1999. – 329 с.
14.Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.
15.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1999 – 384 с.
16.Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
17.Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 296 с.
18.Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 512 с.
19.Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999. – 352 с.
20.Управление персоналом/Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 1999. – 432 с.
21.Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 1998. – 306 с.
22.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. – 304 с.
23.Экономика предприятия/Под ред. Аврашина Л.Я. и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 742 с.
24.Экономика предприятия/Под ред. Волкова О.И. – М.:ИНФРА-М, 1998. – 416 с.