Курсовая работа по дисциплине
«Менеджмент»
Формирование организационной структуры управления
МОСКВА - 2007
Цель работы: Решение конкретных производственных, экономических и управленческих задач в новых условиях рынка; приобретение навыков системно-целевого подхода к проектированию организационных структур управления предприятием; освоение методов определения социально-экономической эффективности принятых управленческих решений.
Курсовая работа позволяет совершенствовать профессиональные качества будущего руководителя организации, раскрыть социально-экономические закономерности управленческого труда, добиться коллективного делового сотрудничества в системе управленческого взаимодействия при формировании организационных структур управления. К выполнению курсовой работы можно приступить после проработки 3-ей темы курса. Курсовая работа включает 5 этапов формирования организационной структуры, которые объединены одним объектом управления. В качестве такого объекта можно использовать, как предлагаемый- «КАМ компанию», так и любой другой по выбору студента.
Результаты оформляются в виде отчета, который в структурном отношении должен включать следующие обязательные блоки в указанной последовательности:
· титульный лист
· задание
· введение- (2-3%)
( краткое описание объекта управления)
· аналитическая часть( 15-20%)- 1-ый этап работы
· проектная часть (40-45%) -2-4-ый этап работы
· раздел экономической эффективности (5-10%) -5-ый этап работы
· заключение(2-3%)- основные выводы по работе
· список использованной литературы.
Объем работы должен составлять порядка 30 страниц компьютерного текста 12 - 14 шрифта, отпечатанного через 1,5 интервала или порядка 40 страниц рукописного текста. Иллюстративный материал делится на два типа: рисунки и формулы, имеющие отдельную сквозную нумерацию. Каждая иллюстрация должна иметь порядковый номер и название. Эта информация располагается над таблицами и под рисунками. В тексте на иллюстрации делаются ссылки, содержащие порядковые номера, под которыми иллюстрации помещены в работе.
Список литературы и Приложение в объем работы не входят, и количество их страниц не лимититуется.
Методические рекомендации по формированию организационной структуры управления организацией
Проектирование организационной структуры можно представить в виде трех стадий с обратными связями:
1. Формирование общей схемы организационной структуры управления предприятием и определение ее главных характеристик (стадия композиции),.
2. Разработка состава подразделений, определение основных связей между ними (стадия структуризации).
3. Установление количественных характеристик аппарата управления, порядка его деятельности (стадия регламентации).
Формирование общей схемы организационной структуры управления организацией (стадия композиции) имеет важное значение для определения статуса организации, направления ее экономической, правовой, административно-управленческой деятельности.
При формировании организационной структуры управления в курсовой работе используется блочный подход, согласно которому организационная структура любой организации может быть представлена в виде ряда обособленных, но взаимосвязанных укрупненных блоков. Такими блоками управления являются:
· “общее руководство”,
· “производство”,
· “НИОКР”,
· “маркетинг”,
· "финансы”,
· "кадры”,
· “материально-техническое снабжение”, другие.
Совокупность блоков характеризует деятельность организации. Блочный подход требует всестороннего анализа каждого блока организационной структуры организации, позволяя оценить ее рациональность и выявить резервы совершенствования.
Алгоритм формирования организационной структуры управления организацией показан на рис.1. (пунктирной линией обведены этапы формирования организационной структуры управления предприятием).
Этап 1. Определение и анализ проблемных задач организации.
Анализ и экспертно-аналитическая оценка изменений внешней среды организации. При анализе показателей оценки внешней среды должны быть определены основные тенденции изменений внешней среды организации, особенно возможные технологические новшества, которые могут оказать значительное воздействие на продукцию фирмы (подразделения).
Сформируйте перечень направлений деятельности, имеющих отношение к организации (подразделению), и показателей их характеризующих, выявленных в ходе изучения внешней среды.
С помощью экспертно-аналитического метода оцените выбранные показатели по предложенной шкале оценок в баллах (типовой вариант экспертного анализа дается в приложении 1 и разработайте рекомендации по совершенствованию деятельности организации.
Исследование и анализ действующей системы управления или системы управления аналогичной организации (подразделения).
Ознакомитесь с основными показателями деятельности фирмы, организационными структурами управления организацией в целом и ее подразделениями.
Определение???
показателей оценки внутренней среды фирмы, влияющих на результаты деятельности организации (подразделения). На основе формирования системы показателей количественной оценки внешней среды организации, а также анализа показателей деятельности аналогичных фирм и его подразделений определите систему показателей количественной оценки внутренней среды организации (подразделения) с помощью приложения 2.
Этап 1 Определение и анализ проблемных задач организации.
Этап 2. Формирование целей организации
Этап 3.Разработка общей схемы организационной структуры организации
Этап 4. Определение квалификации и численности работников
подразделений организации.
|
|||||||
Этап 5. Оценка эффективности проекта организационной структуры
организации
Рис.1. Алгоритм формирования организационной структуры
Экспертно-аналитический метод позволяет оценить в баллах тенденции развития внутренней среды организации и его подразделений. Эти тенденции динамичны и обычно вызывают появление проблемных задач, требующих изменения целей деятельности организации и его подразделений. Определите возможности (потери) организации, качественно оценить последствия изменений во внешней и внутренней среде, выявить срочность таких управляющих воздействий, как контроль, отсутствие воздействия, отложенное воздействие, немедленное воздействие.
Этап 2. Формирование целей организации
На основе выявленных проблемных задач организации (подразделения) и ориентировочного перечня целей сформируйте дерево целей организации (подразделения) и определите соответствие поставленных целей реальным показателям деятельности организации.
Выявляется состав работ, необходимых для достижения целей организации в целом на основе передового опыта решения задач в существующих управленческих системах , использования прогрессивных решений в организационной, технической, экономической, социальной сферах, а также обеспечения оптимальных условий функционирования системы управления и сокращения затрат на ее содержание. На данном этапе состав работ определите укрупнено с учетом основных задач управления, решаемых фирмой. В дальнейшем после уточнения задач состав работ может быть скорректирован.
Входная и выходная информация по каждой работе может также определяться укрупнено. Например, для конструирования изделий входная информация - техническое задание на разработку изделия, выходная - конструкторская документация.
Этап 3. Разработка общей схемы организационной структуры организации
С учетом системы целей и программы мероприятий по их достижению сформируйте состав структурных единиц (отделов, бюро, секторов, лабораторий, групп и т.д.) по подразделениям и распределяются задачи между ними.
Затем определите и обоснуйте тип организационной структуры организации.
Для этого разработайте схемы организационной структуры подразделений с учетом уровней управления, централизации и децентрализации полномочий и ответственности, с учетом перспектив развития управляющей системы и др.
На этом же этапе проведите ориентировочнаую оценка эффективности и трудоемкости работ, выполняемых собственными силами или с привлечением сторонних организаций. Полученные оценки сравните. Например, конструкторская документация на изделия основного производства может разрабатываться фирмой, а оснастка - смежными организациями. Для решения научных задач возможна кооперация в рамках временных научных подразделений. Проектная документация на строительство и реконструкцию может разрабатываться как собственными силами организации, так и сторонними проектными организациями. Машинное время может быть арендовано и т.д. Могут быть созданы временные коллективы, отдельные структурные подразделения.
Результат данного этапа - формирование схемы организационной структуры организации, подразделения.
Этап 4. Определение квалификации и численности работников подразделений организации
Определите численность работников в каждом подразделении, сформулируйте требования к руководителям и персоналу. Возрастающая сложность решения управленческих требует культуры управления. В зависимости от используемых моделей управленческих систем изменяются и функции руководителя. К основной функции руководителя низшего звена относятся оперативное решение вопросов применения технологических и экономических возможностей, обеспечивающих деятельность организации в текущем периоде.
Функции руководителя среднего и высшего звена кроме того, включают также формулирование целей организации (подразделения), проектирование системы для их достижения, обновление ассортимента продукции, рынков, технологий с учетом социально-политических и многоотраслевых решений.
Процесс принятия решений, требующий большого числа людей и основанный на прошлом опыте, суждениях, решениях привычных проблем заменяется процессом принятия решений, требующим большого объема технологий, рационального анализа, привлечения экспертов, применения ЭММ, постановки альтернативных задач с учетом будущего развития. Информационное обеспечение процесса принятия решений при использовании модели управленческой системы на основе экстраполяции расширяется путем предоставления руководителю опережающей информации о внешней среде, двусторонней коммуникации между руководителями и сотрудниками, собирающими информацию, а также применения ЭВМ.
Этап 5. Оценка эффективности проекта организационной структуры организации
Оценку эффективности проекта организационной структуры организации проведите в одном из следующих направлений:
1. Эффективность в области внешней и внутренней деятельности организации.
2. Эффективность системы управления в области организации и методов управления, подготовка кадров.
3. Эффективность структур управления, включающая: отказ от жестких и строго формализованных структур и процедур управления, основанных на учете прошлого опыта деятельности организации, отношение централизации и децентрализации - число связей в организационной структуре, взаимодействие уровней управления, рост гибкости организационных форм, управляемость информацией в рамках данной структуры, соподчиненность дерева целей и уровней иерархии организационной структуры организации.
Источник: Менеджмент для инженера. Основы менеджмента /под редакц Э.С.Минаева и А.Аббата-Дага, Изд-во «ДОБРОЕ СЛОВО», М. 2000, Гл 4
Приложение 1
Прогнозная оценка тенденций развития внешней среды организации
(условный пример оценки)
| Показатель |
Шкала оценки показателя -5 0 +5 |
| Темпы роста объемов производства |
снизятся повысятся +2 |
| Прирост численности заказчиков продукции |
снизится повысится +2 |
| Объем продаж продукции за рубежом |
снизится повысится +2 |
| Степень устаревания промышленности |
снизится повысится -1 |
| Степень обновления промышленности |
снизится повысится +3 |
| Степень обновления технологии |
снизится повысится +1 |
| Уровень насыщения спроса на продукцию |
снизится повысится +2 |
| Сроки реализации научных открытий |
длительные короткие -4 |
| Нарастающий объем нововведений |
медленный быстрый +3 |
| Общественная приемлемость товара (услуги) |
понизится повысится +4 |
|
|
понизится повысится -4 |
Приложение 1
(продолжение)
| Государственное регулирование роста цен, объемов производства и др. |
возрастет ослабится -2 |
| Воздействие неблагоприятных факторов на рост рентабельности производства |
возрастет уменьшится +2 |
| Воздействие благоприятных факторов на рост рентабельности производства |
возрастет уменьшится -2 |
| Ситуация в социально-политической среде |
изменяющаяся стабильная -3 |
| Темпы инфляции |
понизятся повысятся +4 |
| Курс валют |
увеличатся уменьшатся +5 |
| Размер организации как средство конкуренции |
понизится повысится +5 |
| Социальные установки в отношении бизнеса |
большое малое -1 |
| Неожиданности стратегического характера |
недоверие доверие +4 |
| Конкуренция со стороны развивающихся стран |
сократятся возрастут +5 |
|
|
понизится повысится -1 |
Приложение 2
Прогнозная оценка тенденций развития внутренней среды организации
| Показатель |
Шкала оценки показателя -5 0 +5 |
|
Колебания рентабельности |
отсутствуют . велики +3 |
|
Колебания объема продаж |
отсутствуют велики 0 |
|
Колебания цен |
отсутствуют велики +3 |
| Цикличность спроса |
отсутствует велики 0 |
| Уровень спроса по отношению к производственным мощностям |
. высокий низкий +3 |
| Обновление состава продукции |
редкое частое +2 |
| Длительность жизненного цикла продукции |
большая малая +4 |
| Время разработки новой продукции |
длительное короткое -2 |
| Расходы на НИОКР |
крупные небольшие -4 |
| Гарантийное обслуживание |
отсутствует значится. +3 |
Приложение 2
(продолжение)
| Степень удовлетворенности потребителей |
. высокая низкая +3 |
| Государственное регулирование производства товаров (услуг) |
отсутствует жесткое 0 |
| Технологическая новизна продукции |
незначительная существенная +1 |
| Частота появления новых технологий |
низкая высокая +1 |
| Технологические различия продукции |
отсутствуют большие +1 |
| Вынужденное устаревание продукции |
отсутствует частое +1 |
| Взаимосвязь функций НИОКР - маркетинг - производство |
незначительная существенная 0 |
| Связи подразделений организованных структур |
слабые сильные -1 |
| Иерархия организационных структур |
многоуровневая малоуровневая -1 |
| Централизация управления |
сильная слабая -2 |
| Стиль руководства |
автократический демократический +1 |
| Компетентность руководства |
низкая высокая +2 |
| Компетентность персонала |
низкая высокая +1 |
«КАМ компания»
Одним октябрьским утром 1990 г. Алексей Михайлович Комкаров -основатель и генеральный директор «КАМ компани» собрал своих партнёров для обсуждения возможности покупки печатного оборудования. Компания была создана Комкаровым в Москве почти два года тому назад и уже успела диверсифицировать свой бизнес в следующих областях: разработка компьютерных программ, брокерство, производство запасных частей для автомобиля, печатное дело. До этого Комкаров вёл в различных областях поиск печатного оборудования для получения его в аренду или в лизинг. Приобретение такого оборудования мог бы сделать печатный бизнес самоокупаемым. Как раз сегодня ут
Проблема была в том, что позвонившему другу нужны были только наличные деньги. Компания уже заняла в банке 40 тыс.руб. и только что потратила 200 тыс. руб на покупку акций на Российской товарно-сырьевой бирже (РТСБ).
Комкаров должен был быстро решить: покупать ли оборудование, а если «да», то чем и как платить за него. Однако на деле он смотрел глубже. Его компания выжила и росла, т.к. пыталась использовать любую возможность для этого. Таким образом, она стала диверсифицированной организацией.
Стыковались ли её разные по природе виды бизнеса?
Стоило ли продолжать процесс диверсификации?
Какой он видел свою компанию в будущем, и каков должен быть её статус?
История компании
«КАМ»,
Комкаров был главным «двигателем» компании. Он был кандидатом экономических наук, кроме экономического имел и юридическое образование, владел английским и французским языком и несколько лет проработал в Индии. Коллеги его уважали и считали человеком здравого смысла с амбициями.
Весной 1989 г. одна организация попросила группу научных работников разработать компьютерную программу в области авиастроения. Взявшись за эту работу, как за временный приработок и оставаясь на полной ставке в своих организациях (учебные заведения и НИИ), члены группы быстро создали компьютерную программу высокого качества в заказанной области. Этот заказ и положил начало создания компании. Она сначала возникла, как научно-внедренческий кооператив «КУП». В то время это была единственная юридическая форма для существования частного бизнеса ( в Приложении в табл.1 приводятся данные об истории компании, а в табл.2- информация о кооперативном движении того времени).
Рассматриваемый период был известен тем, что в обществе создалось негативное отношение к кооперативам, что затрудняло взаимоотношения с
клиентами - государственными предприятиями. Клиенты хотели иметь дело с исполнителями, имеющими положительный имидж у общественности.
Это заставило Комкарова создать негосударственное предприятие с учредителем в лице государствбенной или общественной организации. Этот новый статус в потенциале мог сделать бизнес более эффективным, чем это было в рамках кооператива, поскольку предоставляло возможность передачи технологии или других «ноу-хау» (компьютерные программы).
После долгих и утомительных поисков весной 1990г. удалось найти нужного учредителя в лице «общественной организации при одном из райисполкомов г.Москвы и кооператив был преобразован в научно-производственное объединение (НПО) с добавлением аббревиатуры инициалов его основателя - КАМ. Отсюда пошло название «КАМ компани».
В то время, как создавалось НПО, было уже известно, что готовиться новое постановление правительства, разрешающее создавать частные предприятия без учреждения их государственными или общественными организациями. Однако такие предприятия должны быть небольшими по размеру( малые)- до 50 работников. Это постановление вышло в августе 1990г. Анализируя ситуацию Комкаров сказал: «Мы могли бы подождать выхода этого постановления и стать сразу малым предприятием. Но этот проект постановления мог остаться на подписи в правительстве навсегда, а мы не хотели терять время, поэтому и решили создать НПО»
Хождение в брокерство.
В октябре 1990г. НПО приобрело несколько акций РТСБ, что дало ей право быть полноправным участником этой биржи и участвовать в брокерских операциях. НПО заплатило за эти акции деньги, взятые в форме « внутреннего займа» в своём же кооперативе «КУП». Это стало возможным, поскольку «КУП» и НПО было разными предприятиями (имущественными собственниками) внутри одной компании. В период перестройки многие «молодые» бизнесмены, будучи слабыми, в финансовом и инвестиционном отношении в конкуренции с большими государственными структурами, поступали аналогичным образом.
Небольшая компания типа «КАМ» часто склоняются к вложению во многие проекты с относительно коротким периодом окупаемости .
Отсутствие у компании специфического опыта в области брокерского бизнеса привело к решению создать дочернюю по отношению к НПО фирму. Ей присвоили статус общества с ограниченной ответственностью с уставным фондом 50 тыс. руб.
Конкуренция в брокерском бизнесе росла очень быстро. Открылись сотни бирж и псевдобирж, каждая из которых имела сотни брокерских контор по всей стране. Операции с акциями на бирже могли принести до 2000% годовых.
Анализируя это, Комкаров заметил:
«В этот момент это представляло реальным бумом, но я ожидал некоторого спада в ближайшем будущем. Большим недостатком брокерского бизнеса была неразвитость информационной инфраструктуры. Каждый действовал, как слепой котёнок». Хождение в бизнес запасных частей для автомобилей:
Производство запчастей являлось самым молодым делом в компании «КАМ». Комкаров разъяснял это так:
«Конечно каждый знает о дефиците автозапчастей, и один мой друг сказал, что это очень прибыльный бизнес, особенно при быстром росте цен на новые автомобиле и высоком спросе на подержанные» Компания арендовала во внеурочное время механический цех государственного завода «Машдеталь». Завод был старый, с отставшими технологиями и нуждался в дополнительных вливаниях, чтобы как-то выжить. Согласно договору о внешней аренде, НПО должно было отчислить заводу 10% прибыли, получаемой от продажи запчастей. Чистая рентабельность могла быть до 300%, т.к. цены являлись договорными, а издержки сохранялись на очень низком уровне.
В отношении этой деятельности Комкаров добавил: «У нас каждый знает, что все производство автомобилей монополизируется государством. Занятие этим бизнесом кем-то другим разрушает эту монополию. Мы понимаем также, что с точки зрения сырья (металл, резина и прочие) мы будем полностью зависеть от других государственных монополистов. Объем продаж запчастей составляет всего несколько тысяч рублей. Мы вообще не стремимся лезть в дела, требующих значительных инвестиций. Это была наша стратегия»
Хождение в печатное дело.
Печатное дело стало превращаться в бизнес с момента приобретения компанией прав для печатания книг для пользователей ПЭВМ. Позже компания приобрела по случаю бумагу - предмет острого дефицита . Однако не хватало печатного оборудования. Это было время всеобщего дефицита в стране. Компания получила предложение об аренде печатного оборудования, но владелец хотел получить в качестве арендной платы 50% прибыли от печатного дела. Комкаров согласился, но нужно было найти помещение. НПО быстро справилось с этой задачей, но владелец помещения запросил арендную плату 60.000 руб. с предоплатой.
Комкаров собрал совет директоров компании и обсудил вопрос о финансировании развития данного бизнеса:
Александр Назаров ( правая рука Камкарова) являлся заместителем генерального директора НПО. Он считал, что не следует брать заем на аренду помещения.
Назаров сказал:
«Это было очень опасно - обременять себя столь тяжелой
финансовой ношей в такой нестабильной ситуации, когда все
события могут вернуться к старой системе. Может быть, даже
лучше взять для выплаты все оставшиеся в компании деньги в
виде зарплаты её сотрудникам»
Такое высказывание Назарова удивило Комкарова
«Я не понимаю тебя. Только вчера ты поддерживал идею
покупки дополнительных акций на РТСБ за счет фонда
зарплаты»
Борис Фролов ( третий человек в компании ) был гланым финансовым стратегом. Он полностью поддерживал идею взятия кредита на стороне. Он считал, что деловая обстановка в стране не измениться. Он допускал, что если чему-то плохому суждено случиться, то это будет видно заранее. Фролов сказал следующее:
«Сейчас компания получает стабильный доход. Наше положение сейчас очень крепкое, а диверсификация деятельности позволит сохранить это положение и в дальнейшем». Комкаров проголосовал против займа. После заседания он сказал:
«Можно было взять и выплатить заем. Но я чувствовал, что не был готов к такому решению, т.к. политическая обстановка не благоприятствует такому решению. Меня также убедили доводы членов Совета. Все это заставило меня не идти на риск с получением денег со стороны. Я решил отложить это дело до поры до времени».
Двумя месяцами позже заём всё таки был взят, т.к. был найден другой способ опубликования рукописи. Фирма заключила договор с одной типографией , директором которой был однокашник Комкорова по вузу. Однако он водил фирму целый месяц за нос и в результате сказал, что не может выполнить этот заказ. К сожалению, успех на этом поприще фирме не сопутствовал. Они вложили 22тыс. руб. в бумагу и в рукопись, а получили взамен только массу проблем.
В отношении рассматриваемого бизнесе надо сказать, что бумага была куплена случайно. Компания приобрела рукопись, также, не задумываясь, что с ней будет делать. Возобладали общие настроения, что вообще печатный бизнес -дело прибыльное, литература такого рода пользуется большим спросом. Рынок книгопродаж является в Москве наиболее развитым. Вместе с тем,
потребительские предпочтения не были ещё тщательно изучены. В информации больше полагались на домыслы и слухи.
Другие предприятия компании.
Осенью 1990г. НПО «КАМ» создало два малых предприятия под «крышей» одной государственной строительной организации и открыла НПО на Украине.
Отношение Комкарова к диверсификации.
В таблицах 8 и 9 приводятся размеры доходов и прибыльности по всем видам бизнеса компании, а таблица 10 показывает сводный отчёт по доходам. Комкаров понимал, что компания не имеет чёткого направления в развитии и ясной стратегии. Он считал, что неопределённость быстро меняющейся ситуации не даёт ему права концентрировать усилия на каком-то одном направлении. В противном случае, если ветер перемен изменит направление, компания может преждевременно прекратить своё существование. Учитывая обстановку, Комкаров предпочёл распределить имеющийся риск по многим направлениям.
Организация компании.
Вам следует разработать самостоятельно оргструктуру компании «КАМ». НПО - сердцевина компании, которой руководят 6 человек: генеральный директор, заместитель по научным вопросам, заместитель по отношениям с общественностью, главный бухгалтер и его заместитель, а также секретарь. Управленческие решения принимались на заседаниях Совета, состоящего из генерального директора, двух его заместителей, двух внешних членов, не занимающих административной должности в компании. Комкаров являлся председателем Совета.
Украинский филиал НПО также имел свой Совет, который выбирался Советом московского НПО.
Кооперативом «КУП» руководил Совет из трёх человек, где Комкаров также являлся председателем
Отдельный Совет, возглавляемый Комкаровым, управлял брокерской конторой. Братские и дочерние предприятия компании управлялись административным комитетом, членом которых являлся Комкаров. Аналогичным образом осуществлялось руководство другими малыми предприятиями
Персонал.
Для выполнения поступающих заказов НПО нанимал на временной основе группу учёных и специалистов. В стране по сложившейся традиции эти группы получили название « временных трудовых коллективов» (ВТК). Всего НПО нанимал 150-180 таких временных работников, основной коллектив включал 30 человек. Это были математики, программисты и экономисты. Компания платила своим временным работникам, в среднем, в три раза больше, чем они
получали в своих государственных учреждениях. Некоторым наиболее ценным работникам компания предложила перейти на постоянную работу в компанию и предложила им оклад в 4,5 раза превышающий их оклад в государственном учреждении. Но никто не согласился, т.к. считал, что место в государственной организациях обеспечивают им определённые социальные гарантии.
Ближайшие партнёры Комкарова.
О своих заместителях Комкаров сказал так:
«Александр Назаров на три года старше меня. Он доктор физико-математических наук. Мы с ним вместе начинали дело, и мне кажется, что его в меньшей степени интирисует процесс бизнеса как таковой, а в большей- приложение своих профессиональных знаний за адекватное вознаграждение.
Борис Фролов является нашим финансовом стратегом и он на шесть моложе меня. У него инженерное образование. Мне кажется, что он очень ориентирован на работу и, главным образом мотивирован зарабатыванием денег. Однажды он сказал мне, что ему больше нравиться вторая часть поговорки: «Жить хорошо, а хорошо жить ещё лучше».
Комкаров об оргструктуре компании.
Несмотря на то, что Комкаров занимал в каждой из частей компании ключевые позиции, он не был доволен общей организационной структурой. Он также считал, что компания достигла стадии, когда дальнейшая диверсификация пойдёт ей во вред. По новому законодательству он мог корпоратизировать компанию( то есть выпустить акции и продать их на открытом аукционе или закрытым образом для руководства). По его мнению, и эта мера могла бы сбалансировать процесс децентрализации, синтегрировать все части компании в единый капитал, который я мог бы контролировать через достаточное количество принадлежащих мне акций. Таким образом, мои решения могли бы быть более эффективными.
Комкаров прокомментировал всё это следующим образом: «Став корпорацией, мы смогли бы освободиться от «опеки» и стать опять полностью независимыми. Это помогло бы нам эффективнее справляться с нестабильным и быстроменяющемся внешним окружением. Я также надеюсь, что когда мои коллеги станут владельцами акций, они изменят своё отношение к работе».
Рынок программного обеспечения и конкуренция на нём.
Бизнес с которого компания начала свою деятельность- это разработка и продажа высокоспециализированных компьютерных программ. Это стало возможным, когда законодательно было разрешено создавать ВТК. Продавая
свои знания сотрудники ВТК, сохраняли позиции по месту основной работы. Компания «КАМ» продовала два вида компьютерных программ: (1) база данных для отслеживания новых конструктивных решений в области # авиастроения; (2) база данных для оценки капитала деловой организации эти
данные были полезны в процессе приватизации государственных предприятий). Потребителями последнего продукта были Научно-исследовательский институт труда и одна электростанция.
Некоторые конкуренты компании в области программного обеспечения были в десятки раз больше её по размеру, имели сотни занятых. Они были менее специализированы, принимали заказы в широком диапазоне и больше полагались на рекламу. Крупнейшие конкуренты «КАМ» по компьютерному бизнесу обычно находились под «крышей» национальных (всесоюзных) благотворительных фондов, что давало им определённые преимущества в налогах по сравнению с тем, что приходилось платить «КАМ». Поэтому эти конкуренты могли платить членам ВТК большую зарплату.
«КАМ» в продвижении своих услуг использовала сеть неформальных связей своих друзей и бывших конкурентов.
Комкаров прокомментировал это так:
«Большую часть заказов мы получаем через наших друзей и знакомых, которые нам доверяют и пользуются нашими услугами. Мы называем это «соседским рынком», что означает установление и поддержание деловых связей посредством неформальных». Кроме того компания обеспечивает высокое качество услуг. Клиенты ценят также быстрое время выполнения работ. «КАМ» часто выполняла заказ раньше срока, наприме за 10 месяцев вместо 18, в то врямя, как государственные предпрития тратили на аналогичную программу 30 месяцев, вместо обещанных 24. Стоимость также имела значение. Чем меньше потребитель платил за единицу качества, тем больше прибыли он получал для себя. Кроме того, «КАМ» выполнял свои программы по нормативной стоимости, а конкуренты из госструктур завышали свои расходы вплоть до 300%.
Обеспечивая более высокое качество, более низкую стоимость и более быстрое исполнение, чем её конкуренты, «КАМ» также пользовался таким важным преимуществом, как престиж. Связанные с компанией учёные и специалисты поддерживали тесные отношения с ведущими академическими и учебными институтами Москвы. В редких случаях компания привлекала специалистов из отраслевых институтов.
Поддерживаемые неформальные отношения с ВТК и клиентурой способствовали дальнейшему повышению качества работ. Национальный рынок посреднеческих услуг в области «ноу-хау», подобных тем, которые обеспечивала «КАМ» оценивается в десятки тысяч различных центров и организаций (табл 2). Болыпенство небольших по размеру со штатом работников до 10 человек. Такие посредники были
высокоспециализированными в своей продукции и услугах. В действительности, рынок не был сегментирован и был в общем неразвит. Информация о нём могла быть получена из настенных объявлений и газетной рекламы. Хотя потенциал рынка был огромен, процесс его развития сдерживался отсутствием законодательства в области интеллектуальной собственности.
Таблица 3 ^
Доля временных работников(совместителей) в коопетативах в %
| Период 1989 г |
Всего по всем |
В т.ч. проектно-изыскательные и научно-внедренческие |
| I кв89| |
46,6 |
67,3 |
| II |
46,0 |
38,2 |
| III |
36,1 |
63,3 |
| IV |
35,3 |
64,4 |
Таблица 6
Наука и науко-техническое оборудование
| Доля кооперативов данного типа в общем объеме, в % |
1988г |
1989г |
| В общем кол-ве действующих кооперативов |
3,5 |
6,9 |
| В общей численности работающих, включая совместителей |
5,4 |
9 |
| В общем объеме реализации услуг |
3,5 |
9,5 |
| В общем фонде оплаты труда |
— |
10,1 |
Число кооперативов, зарегистрированных местными органами, но не начавшие к данному моменту свою деятельность.
______________________
| Пе риод |
Всего кооперативов |
В т.ч. число проектно-изыскательных и научно-внедренческих |
| IVkb88 |
19830 |
3273 |
| I кв89 |
20411 |
360 |
| II |
2232 |
166 |
| III |
15801 |
243 |
| IV |
12278 |
106 |
| I кв90 |
10358 |
1336 |
| II |
4052 |
286 |