«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия»

Санкт-Петербургский государственный университет

Специальный экономический факультет

Кафедра экономики предприятия и предпринимательства

Курсовая работа на тему:

«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия»

(Специальность «Экономика и управление на предприятии»)

Выполнил:

Студент 4 курса

Заочного отделения

Волков Олег Николаевич

Научный руководитель:

Кандидат экономических наук, доцент

Маслова Елена Викторовна

Санкт-Петербург

2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………….……….……………….3

Глава 1. Факторы, влияющие на достижение основной цели организации

§ 1.1. Основная цель коммерческих организаций и пути её достижения………...5

§ 1.2. Влияние стиля управления на достижение эффективности коммерческих предприятий (организаций)………………………………………………………….…………………….7

Глава 2. Сущность и основные системы мотивации.…………………..…………......…..13

§2.1.Основные категории и сущность мотивационного процесса……..……………13

§2.2.Классификация мотивов трудовой деятельности ….…………………..….......... 15

§2.3.Характеристика мотивационных теорий………………….……………………………….18

§2.4.Реализация мотивационных теорий в практике управления…………….…….21

Глава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала

§3.1.Анализ практического применения систем мотивации сотрудников на российских предприятиях…………………………………………………………………………………..24

§3.2.Подходы к совершенствованию систем мотивации персонала на

предприятии…………………..……………….………………………………………………………………….27

Заключение………………….……………………………………………………………………………………..32

Литература……………………………………………………………………………….………………………...33

Введение

Развал сложившейся в СССР системы «единой советской фабрики» с конца 80-х годов ХХ века на 15 с лишним «национальных государств»… до сих пор не создал в стране новой устойчивой модели развития: ни по западному, ни по какому-то иному пути1

. В ХХI веке стало отчетливо и окончательно ясно, что в России развития по западному или европейскому пути не происходит, скорее наоборот.

Дела путинской «России» еще хуже, чем (по профессору Преображенскому) у Булгакова: «разруху в головах» дополнил распад социальных связей, причем во многом организованный сознательно.

Ситуация с трудовыми мотивациями в нынешней России является парадоксальной. Во многом уникальным является сложившееся и пока кое-как самовоспроизводящееся городское индустриальное общество, все еще сохраняющее один из ведущих в мире научно-технических потенциалов (и систему массового всеобщего образования - хотя и сильно деградировавшего). Искусственно и резко занижена «в разы» (устойчиво в таком состоянии поддерживаясь сложившимися закономерностями воспроизводства) «перекошенным рынком» труда стоимость рабочей силы России.

Применение стандартных мировых методов для социологических исследований «трудовой этики» в современной России дает неадекватные результаты, требующие для своей рациональной интерпретации их «вписывание» в сложившийся веками специфический социокультурный контекст страны. Любые социологические исследования (к примеру, «Левада-центра»), прежде всего, фиксируют крайнюю «атомизацию» (разобщенность) и полную морально-правовую аномию2

(исторически обусловленный процесс разрушения базовых элементов культуры, прежде всего в аспекте этических норм) «нового русского» общества.

Фактически в стране наблюдается «произвол крутых» на всех уровнях, распад социальных связей, «безответственное государство-эксплуататор» как доминирующая форма «русского бизнеса, бессмысленного и беспощадного». Бывший министр экономики Г. Греф публично говорил, что «государство сегодня в России - это абстракция, а реальные проблемы решаются конкретными людьми путем переговоров», это очень точно описывает «новую русскую реальность». Наглое ограбление населения страны государственно-мафиозным «рынком» повседневно продолжается до сих пор - под пиарные крики о «росте» и «укреплении державы». Шансов на возникновение нормальных трудовых мотиваций просто не может быть у людей, занятых преимущественно «самовыживанием»...

В этой ситуации очень актуально звучит призыв президента Медведева Д.А. – «Мы должны начать модернизацию и технологическое обновление всей производственной сферы. Это вопрос выживания нашей страны в современном мире»3

. На самом деле, если говорить о микроэкономике,

слова Президента обращены конкретно каждому предприятию. А именно, повышению эффективности работы каждого предприятия. Конечно, готовых рецептов для этого нет и не может быть.

Цель настоящей курсовой работы заключается в обосновании одного из направлений

практического применения и развития трудовой мотивации на российских предприятиях.

Задачи курсовой работы: 1.уточнить основную цель коммерческого предприятия, обосновать

влияние стиля управления на достижение основной цели, 2. раскрыть сущность мотивационного

____________________________________________________________________________

1
- М. Малютин «Трудовая этика современных русских», журнал «Золотой Лев» № 113-114 www.zlev.ru

2
- «Википедия» - свободная энциклопедия

3
- Послание Президента РФ Федеральному Собранию «Россия, вперёд!» (2009г.)

процесса, провести классификацию мотивов и дать характеристику основных теорий мотивации, 3.провести анализ практического применения систем мотивации на российских предприятиях, 4. В соответствии с выбранным стилем управления, показать построение системы мотивации на предприятии.

В соответствии с целью и задачами курсовая работа содержит три главы. В первой главе обоснован стиль управления, приводящий к эффективной работе предприятия. Во второй главе рассмотрены основные категории понятия мотивации и основные теории мотивации. В третьей главе показаны системы мотивации, принятые на российских предприятиях, а также показано примерное построение системы мотивации, в соответствии с выбранным стилем управления.

При подготовке курсовой работы были использованы учебники отечественных и зарубежных авторов, статьи профильных периодических изданий (журналов), материалы свободной энциклопедии «Википедия», различных интернет-ресурсов и материалы из курса лекций к.э.н., доц. Е.В. Масловой.

Глава 1. Факторы, влияющие на достижение основной цели предприятия (организации)

§1.1. Основная цель коммерческих организаций и пути её достижения

При создании коммерческого предприятия преследуется основная цель – извлечение прибыли.

Ещё Николо Макиавелли в своей книге «Государь» (изд. в 1527г.) писал: «…о людях в целом можно сказать, что… их… влечёт нажива…»4

.

В части I (ст.50) ГК РФ законодательно закреплено «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации)»5

. Другими словами, цель деятельности коммерческой организации – извлечение прибыли. В основе же «извлечения прибыли» лежат, конечно, деньги и производные от них, как наиболее ликвидная форма блага.

Для «извлечения прибыли» руководитель любого предприятия стремится сделать его эффективным. Для этого сначала он задумывается о снижении издержек, то есть вложенных денег. Любой руководитель коммерческого предприятия, а, тем более собственник, всегда знает, какие ресурсы есть в его распоряжении. «На чём», собственно, «строится» его бизнес. И чем он может «манипулировать», изменяя свою прибыль.

Первые, и самые простые действия, которые предпринимает руководитель – это: покупка товара (или сырья) дешевле, более дешёвая его доставка, дешёвая обработка и дешёвая развозка конечного продукта покупателям. Одновременно с этим снижаются и прочие издержки – аренда помещений, коммунальные расходы и так далее. То есть, первое, что делает руководитель, распоряжаясь доступными ему ресурсами, экономит везде, где только можно.

Всё это «условно» и «в общем». Не имеется в виду какое-то конкретное предприятие.

Все эти мероприятия по снижению издержек, конечно, необходимы. Но они, к сожалению, не ведут к созданию эффективного предприятия, даже, на среднесрочный период. Другими словами, долговременного и необратимого повышения конкурентных преимуществ предприятия не происходит – рано или поздно предприятие опять становится не эффективным. То есть, не только не приносит желаемой прибыли, а наоборот прибыль может, даже, снижаться. И, что совсем плохо, она может исчезнуть.

Это объяснимо. Конкуренция – это главная черта современной эффективной экономики и конкуренты думают также и о том же. А именно, как заработать денег больше. То есть, вложить меньше, а получить («на выходе») больше.

Эти, безусловно, нужные меры, вполне можно назвать экстенсивными, так как они не ведут к изменению качества работы.

Следовательно, есть группа ресурсов, изменение которых не ведёт к долговременному и необратимому повышению конкурентных преимуществ предприятия.

Правда, есть ещё ресурс, который не каждый руководитель учитывает в своей работе. Речь пойдёт о людях, то есть о человеческом факторе.

Только в середине ХХ века была разработана теория «человеческого капитала». Заложенные до этого основы и главные направления теории «человеческого капитала» были сформулированы зарубежными исследователи Г. Беккер, У. Боуэн, Э. Дженисон, Т. Шульц и другими6

. К концу ХХ века ____________________________________________________________________________

4
-Н.Макиавелли «Государь» (изд. в 1523г.)

5
-ГК РФ, часть I, статья 50

6
-ссылка интернет – http://www.economer.khv.ru/content/n045/16_kap

теория «человеческого капитала» получает свое признание присуждением Нобелевской премии по экономике Теодору В. Шульцу – в 1979 г. и Гэри Беккеру – в 1992 г. В эпоху научно-технической революции и преобразований в структуре производительных сил, фактором экономического роста

становится непосредственно сам работник. Эффективность использования основных ресурсов все больше зависит от того, насколько работники морально и материально заинтересованы в достижении высоких конечных результатов.

«Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности» (У. Боуэн).

Руководитель должен понимать, что именно повышение интенсивности труда и создаст те труднодостижимые для остальных участников рынка конкурентные преимущества, которые сделают его предприятие по-настоящему эффективным.

В начале 80-х годов XX века было сделано ещё одно замечательное открытие – впервые был обнаружен и описан феномен экспоненциального роста (рис.1), когда некоторые

Рисунок 1. График экспоненциального роста объема продаж

организации, действуя на, казалось бы, занятом рынке, не имея существенных финансовых ресурсов, на порядок увеличивали свой оборот, прибыль, долю рынка в течение незначительного периода времени. Примеров можно привести множество, но, на мой взгляд, наиболее интересен тот факт, что более 50% компаний, чьи акции размещены на NASDAQ7

, относятся к компаниям именно этого типа. То есть, в начале своей деятельности они демонстрировали экспоненциальный рост на занятом секторе рынка в течение непродолжительного временного периода.

Тогда же, в середине 80-х, в современный научный оборот был введен термин «синергия» или «синергетический эффект», то есть способность нескольких работников создавать вместе гораздо большую ценность, чем сумма их эффективности по отдельности.

Синергетический эффект (от греч. Synergos – вместе действующий) – это возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счёт так называемого системного эффекта эмерджентности. Где эмерджентность – это (англ. emergence — возникновение, появление нового) в теории систем8

— наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к простой сумме свойств её компонентов; синоним — «системный эффект». Знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимно усиливаются. Приблизительно об этом же

_______________________________________________________________________________________

7
-статистика США

8
-«Википедия» - свободная энциклопедия

говорит и второе понятие – сверхаддитивный эффект9

— это положение вещей, обычно

передаваемое фразой «целое больше суммы отдельных частей» (1+1=2х, где х>1).

Синергетический эффект (сверхаддитивный эффект) является одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединённых системой описанных отношений. Это самый редкий вариант организационного взаимодействия.

Вклад каждого специалиста оптимальным образом вписывается в общую картину, совместные усилия многократно увеличивают взаимный эффект, общий результат превосходит сумму вкладов всех специалистов.

Любой руководитель коммерческой организации стремится сделать своё предприятие эффективным. А сделав его эффективным, довести эффективность до такого уровня, когда появляется сверхэффективность – синергетический эффект.

Следовательно, синергетический (сверхаддитивный) эффект можно считать наивысшей стадией эффективности предприятия. И достичь этой наивысшей стадии эффективности можно только в коллективе, грамотно управляя человеческими ресурсами.

§1.2.Влияние стиля управления на достижение эффективности коммерческих предприятий (организаций)

Одним из главных «инструментов» для решения задачи повышения эффективности предприятия и, затем, достижения синергетического эффекта является грамотное применение различных взглядов на мотивирование работников к высокоэффективному труду. То есть, осознанное целесообразное управление человеческими ресурсами.

Интересный стиль управления предложили американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон10

, разработав «менеджерскую сетку». В соответствии с «менеджерской сеткой» Роберта Блейка и Джейн Моутон, работа руководителя основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям.

«Внимание к…» не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов самих по себе. Это означает общий подход к управлению, а именно: как руководитель определяет себя по отношению к производству и по отношению к людям.

Термин «производство» может относиться к количеству достойных исследовательских идей, к количеству оформленных расчётов, объёму продаж, качеству предоставляемого обслуживания и так далее.

«Внимание к людям», аналогично, включает в себя внимание к дружеским отношениям, к участию персонала в решаемых задачах, к чьему-либо самоуважению, к справедливой оплате и так далее.

В подходе каждого руководителя к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Руководитель может уделять большое внимание производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам.

Действительно, всё это часто встречается, и, как правило, не является удовлетворительным.

Эти две фундаментальные составляющие Блейк и Моутон, расположив по осям графика, построили ________________________________________________________________________

9
-«Википедия» - свободная энциклопедия

10
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

сетку (рис. 2), в которой очень просто представлены не только многие повседневные черты руководителя, но также, желаемые комбинации «Внимание к…».

Рисунок 2. Управленческая решётка Блейка-Моутон

Различные позиции на сетке представляют различные модели поведения. Конечно, предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям, как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также, оценка 9), то есть к стилю управления «групповое управление» (оценка 9.9). Возможен, разумеется, весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты здесь показано всего пять стилей управления.

Можно подробно объяснить все пять стилей управления, но предлагаю, всё-таки, остановиться на области 9.9, как наиболее желаемой.

Итак, стиль 9.9 – «Управление группой» – показывает высокое внимание к производству (то есть, высокое внимание к группе ресурсов, изменение которых вызывает лишь экстенсивные последствия) и высокое внимание к людям (именно, управление человеческими ресурсами влечёт за собой интенсивные изменения в работе предприятия в целом). Стиль 9.9 не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию вокруг производства. Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5, стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. При этом стиле предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства.

Подобную мысль11

высказывали и американские социальные психологи Ренсис Лайкерт и Дуглас

______________________________________________________________________

11
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

МакГрегор, описав систему управления четвёртого типа, характеризующуюся участием в групповом управлении. Руководитель осуществляет экономическое поощрение (мотивирование) и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью, с улучшением методов работы и т.д. Работа руководителя состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на неё свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу руководителю лично. Цели должны быть всем ясны; и, не смотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться «лицом к лицу», прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Это поощряет творчество.

Здесь же стоит вспомнить «Теорию Y», разработанную Дугласом МакГрегором12

, подразумевающую демократический стиль руководства, а именно её партисипативную форму. Партисипативная форма демократического руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители (работники предприятия) хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества.

Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут получить сотрудники.

Первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Скорее всего, этот стиль управления можно назвать адхократией (по классификации Генри Минцберга) с небольшими «разумными вкраплениями» машинной бюрократии13

.

Исследования различных подходов к управлению последних десятилетий ХХ века показывают, насколько важна в достижении эффективности предприятия способность руководителя выстроить доверительные благожелательные отношения в коллективе. Насколько важен внимательный человеческий подход к людям.

Продолжая размышления о создании эффективного предприятия, нельзя не сказать о свободе – свободе выбора, свободе поступков. Именно определённую степень свободы можно выделить из группы факторов «внимание к людям» (решётка Блейка-Моутон), как достаточно значимое, а иногда и решающее условие достижения предприятием эффективности. Здесь имеется в виду степень

_______________________________________________________________________________________

12
- Дуглас МакГрегор «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).

13
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

свободы каждого конкретного работника, допускаемая руководителем предприятия в зависимости

от степени его зрелости и готовности к ней. Конечно, свобода должна допускаться и поощряться руководителем только в определённой степени.

В качестве примера доказательства пользы допустимой степени свободы, предлагаю использовать управленческую решётку Блейка-Моутон, дополнив её третьей осью, условно назвав её «Степень свободы» и также разделив на девять отрезков (Рис. 3).

Допустим, что графически эффективность предприятия можно обозначить областью – сферой

(заштриховано), в которой нижняя её граница выражается участком сферы с координатами, например, 7.7.7 («внимание к людям/внимание к производству/степень свободы»), верхняя же

граница сферы логически стремится к бесконечности.

Рассмотрим две характерные точки в области сферы – А и В.

Точка А с координатами 9.9.1, то есть, при достаточно высоком внимании к людям и к производству, работникам предоставляется небольшая степень свободы или её нет совсем. Точка А, конечно, попадает в сферу эффективности и это вполне соответствует реальной жизни.

У стиля 9.9.1 есть очевидные минусы, которые легко могут повлиять не только на степень эффективности предприятия, но и поставить предприятие под угрозу прекращения деятельности:

1.Решение почти всех вопросов зависит от руководителя, авторизация руководства достигает высокой степени, а, к сожалению, любой человек допускает ошибки.

2.Стиль руководства требует от руководителя каждодневного кропотливого внимания буквально ко всем вопросам, начиная от досконального знания и внимания к производству и заканчивая повышенным вниманием к людям, чего в жизни не так легко реализовать на практике.

3.При неожиданной болезни или смерти руководителя предприятие очень быстро попадает под угрозу прекращения деятельности.

Точка В с координатами 4.4.7, то есть, при небольшом внимании к производству и к людям, достаточно высокая степень предоставленной работникам свободы. Точка В также попадает в сферу эффективности и это, тоже, вполне соответствует жизненным реалиям.

Наряду с некоторыми недостатками, нельзя не отметить очевидных плюсов стиля 4.4.7:

1.Руководитель может уже не так внимательно следить за производством и персоналом, а заняться, например, решением стратегических вопросов.

2.В отсутствие руководителя на предприятии не произойдёт ни одной крупной неприятности, так как работники привыкли сами принимать решения и нести за них ответственность.

3.Эффективность предприятия базируется не на личности руководителя (как в случае 9.9.1.), а на всём коллективе, что делает достигнутые конкурентные преимущества практически необратимыми.

Можно упомянуть теорию 3 – D поведения руководителя по Реддину14

, также основанную на управленческой решётке Блейка-Моутон, куда Реддин вводит третьим измерением

эффективность, но мне кажется, что этот подход не совсем корректен. Эффективность не

может являться ещё одним измерением. Эффективность – это цель всей работы предприятия, которая достигается при помощи таких инструментов, как внимание к людям, к производству и степени предоставляемой работникам свободы.

Конечно, в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Поль Лоренц и Джей Лорщ15

, подчёркивали, что «именно соответствие структуры организации требованиям её окружающей среды лежит в основе эффективности». Основным способом руководства людьми на предприятии (в организации) является мотивирование их к совершению определённых поступков. Причём, оптимально построенная мотивационная система является главным инструментом для создания эффективного предприятия.

_________________________________________________________________________________

14
-ссылка интернет – http://market-pages.ru/stiliupravleniy/5.html

15
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

Глава 2. Сущность и основные системы мотивации.

§2.1.Основные категории и сущность мотивационного процесса

Для достижения своей главной цели руководителю необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают предприятие к достижению различных, поставленных руководителем, целей. В связи с этим, руководитель должен выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике.

Само слово – мотив (лат. moveo - двигаю)16

— это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен человеку в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Мотив – это одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: "Мотив — это опредмеченная потребность".

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, определяющий поведение.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями,

образуя сложный механизм мотивации. Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рисунок 4).

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации (от лат. movere - побуждение к

действию) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь, примерно, на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут

_______________________________________________________________________________

16
-«Википедия» - свободная энциклопедия

существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом, как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в определяющий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут человеком.

Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях мотивации, о чём я буду говорить ниже.

Мотивация, как функция управления — это процесс, с помощью которого руководитель предприятия побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех предприятия в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию на предприятии можно трактовать как побуждение членов предприятия к действию.

§2.2. Классификация мотивов трудовой деятельности

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации17

:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Эти способы мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека.

Существуют различные виды мотиваций
:

Внешняя мотивация (экстринсивная) — это мотивация, которая не связанна с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивации:

Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. На отрицательных – отрицательной

Мотивацию, также, можно разделить на устойчивую и неустойчивую
. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Различают два основных типа мотивации: «от» и «к»
, или «метод кнута и пряника». Также различают: индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза18

, то есть способности человека поддерживать большинство устойчивых состояний своего организма. (Американский физиолог Уолтер Брэдфорд Кэннон (Walter B. Cannon) в 1932 году19

предложил этот термин, как название для «координированных физиологических процессов, которое поддерживают большинство устойчивых состояний организма»). Например: голод, жажда,

__________________________________________________________________________

17
-«Википедия» - свободная энциклопедия

18
-ссылка интернет http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B7

19
- Walter B. Cannon «The Wisdom of the Body» («Мудрость тела»)

избегание боли, стремление к температурному оптимуму и т. д.

Групповые мотивации – забота о потомстве, поиск места в групповой иерархии, поддержание присущей данному виду структуры сообщества и т. п.

Познавательные, исследовательское поведение и игровая деятельность.

Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в каком-то коллективе людей (социуме); связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.

Мотив идентификации с другим человеком — стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Мотив власти — стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) является одной из самых главных движущих сил человеческих действий.

Смысл деятельности во время актуализации процессуально -содержательных мотивов заключается в самой деятельности (процесс и содержание деятельности являются тем фактором, который побуждает человека проявлять физическую и интеллектуальную активность).

Экстринсивные (внешние) мотивы
— это такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы).

Вот некоторые виды экстринсивных мотивов:

1.мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;

2.мотивы самоопределения и самоусовершенствования;

3.стремление получить одобрение других людей;

4.стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация).

При отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательная мотивация
) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность, — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;

Мотивы избежания неприятностей и наказания (негативная мотивация
) — это побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.

Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, т. е. интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

Мотив саморазвития — стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению Абрахама Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность.

Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Ученые выделяют четыре фактора определяющих уровень мотивации в каждой конкретной деятельности:

1.значимость достижения успеха;

2.надежда на успех;

3.субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;

4.субъективные эталоны достижения.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы — это мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом. В случае действия просоциальных мотивов происходит идентификация человека (индивида) с группой. Человек не только считает себя членом определенной социальной группы, не только отождествляется с ней, но и живет ее проблемами, интересами и целями. Личности, которая побуждается к деятельности просоциальными мотивами, присущи нормативность, лояльность к групповым стандартам, признание и защита групповых ценностей, стремление реализовать групповые цели. Ответственные люди, как правило, являются более активными, чаще и добросовестнее выполняют профессиональные обязанности. Руководителю очень важно актуализировать корпоративный дух среди своих подчиненных, поскольку без идентификации с группой (предприятием), а именно — с его ценностями, интересами, целями достичь успеха невозможно.

Мотив аффилиации (от англ. affiliation — присоединение) — стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения.

Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать.

Формы негативных санкций20

, которые можно применять и которые способны актуализировать негативную мотивацию, разнообразны:

1.вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т. п.);

2.материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии);

3.социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм);

4. физическое наказание, лишение свободы;

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, — достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.

___________________________________________________________________________________

20
-«Википедия» - свободная энциклопедия

§2.3.Характеристика мотивационных теорий.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен21

. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в науке и практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Психологический бум начался после Хоторнского эксперимента (1924г.)22

, осуществлённого Элтоном Майо, - серии социально-психологических работ, в результате которых через 2,5 года без дополнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

На практике определить и структурировать составляющие мотивационный процесс элементы почти невозможно из-за уникальности мотивационных структур разных людей, неочевидности мотивов, сложного взаимодействия между разными потребностями.

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде теорий. В настоящее время популярностью пользуется типология М.Х. Мескона (1992), согласно которой

все мотивационные теории делятся на две группы: содержательные,
объясняющие поведение человека мотивами, основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные -
устанавливающие тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

В задачу данной работы не входит детальное описание многочисленных мотивационных теорий - они достаточно полно изложены в современной литературе, ограничусь лишь краткой характеристикой.

Содержательные (диспозиционные) теории мотивации труда.

В данных теориях в качестве источника сил, обусловливающих, направляющих и поддерживающих _
усилия, которые затрачиваются на конкретные поведенческие акты, идентифицируются индивидуальные характеристики. Большинство из этих теорий - это теории

потребностей, основанные на предположении, что люди тратят свои усилия на совершение таких поведенческих актов, которые позволяют восполнить какие-то дефициты, присутствующие в их жизни (удовлетворить потребности).

Из теоретических разработок, относящихся к этой категории, наиболее хорошо известна иерархия потребностей по Маслоу (Maslow, 1943) (Рисунок 5). В то время она вызвала большой интерес, который, однако, к настоящему времени почти окончательно угас, поскольку основные положения этой теории никогда не находили подтверждения в исследованиях. Тем не менее, среди практикующих менеджеров, студентов и многих консультантов по менеджменту «пирамида Маслоу» пользуется большим уважением.

______________________________________________________________________________________________________________________________________

21
-ссылка интернет http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---0lomon--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH55ad4a491301f58cd256f9.3.5&x=1

22
-

Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

Клейтон Алдерфер (Alderfer, 1969, 1972)23

предложил теорию мотивации труда, основанную на иерархии потребностей по Маслоу, но с некоторыми важными изменениями. Исходным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке «от» наиболее «до» наименее конкретных (базовых). Эти потребности: в существовании («С»), взаимосвязей или отношениях с другими людьми («В») и росте («Р»), поэтому многие отечественные авторы обозначают ее как теорию СВР Алдерфера.

Разработанная Фредериком Герцбергом (Herzberg, 1966) двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория24

мотивации также восходит к иерархической модели Маслоу. По мнению Герцберга, усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня – потребности в признании и самоактуализации.

Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализов факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Существует гипотеза, что потребность в достижениях возникает посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве. Согласно теории приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда (McClelland, 1961г.), люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности. Уникальной особенностью теории мотивации труда является гипотеза о том, что у людей с низким уровнем этой потребности её можно развить путем обучения. Кроме того, она может развиться и в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями.

_____________________________________________________________________________________

23
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

24
-Herzberg, F. «One more time: how do you motivate employees?» («Ещё раз: как вы мотивируете служащих?»)

Процессуальные (когнитивные, то есть познавательные) теории мотивации труда. С точки зрения этих теорий мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного

процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе теорий ожидания. Первая такая теория была предложена В.Врумом (Vroom, 1964) - теория ожиданий Врума.
Она основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Основополагающим является взаимодействие трёх факторов: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат; ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемой валентности, то есть, ценности вознаграждения.

Как считает автор теории справедливости (баланса, равенства) Адамс (Adams, 1963, 1965),

люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, премии, дополнительные льготы, моральные поощрения, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания, стаж работы, образование, преданность делу, конкретные затраты труда, творчество, трудовые достижения.

Модель Портера и Лоулера (1968г.) объединяет элементы теорий ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения и степени удовлетворения. Один из наиболее важных выводов этой модели: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Известны две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к самому процессу труда, стимулированию трудом и его содержанием. Д.С. Синк25

назвал их: теория обогащения труда и теория характеристик работ.

Центральным принципом теории постановки целей Лока (Locke, 1968)26

или целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.

Очень интересный взгляд на трудовую мотивацию предложил известный профессор менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология» Эдгар Шейн.

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию27

:

1.Технико-функциональный:

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью,

___________________________________________________________________________________

25
-Д.С.Синк «Управление производительностью»

26
-Эдвин Лок / Edwin Locke статья «О теории мотивирования и стимулирования целями» 1968г.

27
-ссылка-интернет http://paritetstal.kiev.ua/content/sheyn-edgar-1928

Шейн советует руководителям:

постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи; создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег; продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

2.Общее руководство:

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

поручить управление каким-либо проектом; предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать; признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

3.Самостоятельность и независимость:

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле; поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность; не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

4.Чувство безопасности и стабильность:

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

предлагать им более традиционную и менее рискованную работу:

долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности; давать новые задания в старом проекте.

5.Предпринимательская жилка:

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями; привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта; не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками; по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

6.Стремление быть полезным и преданность делу:

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни; помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

7.Испытание сил в чистом виде:

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

предлагать как можно более разнообразные и новые задачи; заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил; их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

8.Стиль жизни:

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня; использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы; оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе; поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время; участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Израильский исследователь социологии Б. Шамир полагает, что традиционные теории мотивации, рассматривающие действия человека в краткосрочном периоде, должны быть дополнены теоретическими подходами, в которых отражен более широкий взгляд на жизнь и поставлен вопрос о роли моральных обязательств и ценностей в моделях поведения человека. Автор предлагает свою теорию «самоконцепции», в которой основное внимание уделяет возможностям человека с помощью работы занять определенное общественное положение и достигнуть самореализации.

§2.4. Реализация мотивационных теорий в практике управления

Управление людьми (человеческим ресурсом) является сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций разных областей экономики. Осознание руководителями важности этого направления работы приходит с тем опытом, который они получили за последние годы. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая».

Финские консультанты по управлению выяснили, что если сотрудника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% своего потенциала работе как обычно, а 80-90% . О том, что система мотивации работает недостаточно эффективно, могут сказать менеджеры по персоналу очень многих российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении данной проблемы. По оценкам ученых только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации.

Однако практика применения мотивационных систем28

еще более усугубляет неблагоприятное

___________________________________________________________________________________

28
- Ссылка интернет http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---0lomon--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH55ad4a491301f58cd256f9.3.5&x=1

положение. Разработка и реализация систем мотивации находятся в руках управленческого персонала, и их предпочтения выражаются в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. Такой подход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступают не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Материальное вознаграждение хотя и играет важную роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно – административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и так далее.

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.

Рассматривая иерархию потребностей по Маслоу, в практическом плане можно сделать следующие выводы:

1.Для воздействия на поведение человека необходимо сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная, а затем продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности.

2.Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Следовательно, если организация заинтересована в работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

3.Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее

приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существуют множество различий в

отношении тех потребностей, которые для них важны. Поэтому руководитель должен владеть

большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Подход, основанный на теориях общих ожиданий богат практическими следствиями, позволяющими оказывать влияние на трудовую активность сотрудников и эффективность их труда:

1.использование таких методов отбора, распределения и продвижения по службе, которые позволяют

согласовывать способности (в форме базовой способности к обучению) или опыт, знания и умения с требованиями работы.

2.официальная программа обучения работе, наличие комфортных и соответствующих материальных условий труда, адекватных инструментов и рабочего оборудования, информации и других ресурсов, использование правильной (максимально объективной) системы оценки выполнения работы.

Из подхода к мотивации труда через постановку целей можно сформулировать еще два важных для практики следствия:

1.Ясно сформулированные задачи, допускающие количественную оценку, эффективнее повышают общий уровень трудовой активности сотрудников организации, чем туманные инструкции типа «работайте как можно лучше».

2.Постановка целей, которые достаточно трудны для того, чтобы играть стимулирующее влияние, также должна оказывать положительное действие на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Рассматривая фактор вознаграждения и его роль в мотивации труда, легко делается следующий вывод: вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников.

Приведенные здесь следствия, вытекающие из основных теорий мотивации трудовой деятельности, на прикладном уровне можно рассматривать как стратегии долгосрочного активного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из работников ту команду, которая обеспечит экономический успех предприятия.

В России проблема мотивации остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.

Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает представление о мотивации, дополняя друг друга.

С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.

Глава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала

§3.1. Анализ практического применения систем мотивации сотрудников на российских предприятиях

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, что очень похоже на «теорию постановки целей» Эдвина Лока.

На большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен рисунке 6.29

Рисунок 6. Схема начисления фактической оплаты труда (материального стимулирования).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

1.Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

2.Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

3.Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

4.Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

________________________________________________________________________________

29
– ссылка интернет http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”30

, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

К сожалению, даже такой подход к начислению денежного вознаграждения можно встретить далеко не во всех российских предприятиях и далеко не для всех штатных должностей. Рынок труда в стране не развит. Во-первых, в силу того, что, российская экономика до сих пор находится на этапе становления и подавляющее число бизнес-процессов неустойчиво. Действительно, достаточно велик риск и мала прибыль предпринимателей. Во-вторых, профсоюзного движения в стране либо нет, либо оно находится в «интересном положении», подчиняясь работодателю и получая свою заработную плату на предприятии. То есть, работник всегда имеет дело напрямую с работодателем «лицом к лицу». А так как все ресурсы, в том числе и моральные, находятся в руках работодателя, то торг на рынке труда сводится к выработке мнения работодателя «нравится – не нравится» или «свой – чужой». Квалификация учитывается редко.

Если рассматривать должностные оклады, как совокупность гигиенических факторов (по Ф. Герцбергу), то в подавляющем большинстве российских компаний размер этих гигиенических факторов делится, примерно, пополам. Первая половина составляет оклад и выплачивается ежемесячно, а вторую половину работник ещё должен заработать в виде премий или ещё какого-либо вознаграждения. Кстати, во многих компаниях (например, ЗАО «Санкт-Петербургская Алкогольная компания») работнику не выплачивается, даже, оклад и все свои «гигиенические факторы» он должен заработать только в виде процентов от продаж.

То, что на рисунке 5 показано выше должностных окладов «работает» только в крупных компаниях и для высшего руководства, являясь несбыточной мечтой для всех остальных.

Кроме того, на рисунке 5 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, который только начинает внедряться в стране, по примеру пришедших к нам западных компаний. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования (Рисунок 5) плюс дополнительные льготы и дополнительные поощрения работников.

Дополнительные льготы (организационные мероприятия)

1.Оплата жилья,

2.Обучение за счёт предприятия,

3.Иное (путёвки, отдых, оплата бензина, питание на работе, оплата общественного транспорта. и т.д.)

4.Страхование и медицинское обслуживание,

5.Ссуды работникам,

Все эти льготы полностью нельзя встретить ни на одном российском предприятии. Так как стоимость рабочей силы очень низка, работодателю вполне можно обойтись либо чем-то одним, например, оплатой общественного транспорта, либо все эти дополнительные льготы вообще можно проигнорировать.

Дополнительные поощрения работников.

1.Ценные подарки,

2.Моральное поощрение,

3.Отгулы, дополнительные отпуска,

_____________________________________________________________________________________30
-Закон Российской Федерации от 19 июля 1998 г. N 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)"

4.Привлечение средств персонала под проценты, долевое участие персонала в прибыли

5.Продажа акций компании

Надо отметить, что перечни дополнительных льгот и поощрений в российских компаниях, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Многие же предприятия России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на Рисунке 5. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни (дешевизны рабочей силы), и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке труда, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

1. при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

2.начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем (по Рисунку 5) вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько, например, такие:

1.Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;

2.Фактор “своего парня” - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

3.Фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

4.Фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения

В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином “доступ к телу”. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью предприятия в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

1.Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию, что, впрочем, в женских коллективах надо делать весьма осторожно, чтобы не спровоцировать синдром31

«любимой жены»32

.

2.Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;

3.Фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы. Здесь опять же надо помнить про синдром «любимой жены» в женском коллективе. Выделение одной сотрудницы может спровоцировать обычную зависть у коллег-женщин, что в дальнейшем может привести не только к серьёзным конфликтам, но и к разрушению коллектива.

4.Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.

К сожалению, все эти факторы присущи всё-таки некоторому деспотизму и подразумевают, скорее всего, авторитарный стиль управления. Конечно, эффективное предприятие можно «построить» и так, но, действительно, создание сверхэффективного «самовоспроизводящегося и самоулучшающегося инструмента для добывания денег» не получится.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Например, переходящее знамя отлично себя зарекомендовавшему работнику; статья в стенной газете (кстати, её следует начать выпускать на предприятии); фотография на доске почёта и так далее.

§3.2.Подходы к совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Представление о создаваемой системе мотивации должно быть основано, прежде всего, на понимании основной цели предприятия и выбранного, в соответствии с этой целью, стиля управления.

В настоящей работе33

обоснована основная цель любого коммерческого предприятия, а также обязательное наличие одного из основных факторов, присущих стилю управления и трудовой мотивации персонала, а именно «допустимой свободе». Любое предприятие является реальным участником рынка и в полной мере ощущает на себе воздействие всех его факторов: социально-политической и экономической обстановки в стране, _____________________________________________________________________________________

31
-ссылка интернет http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%BC

32
- к/ф «Белое солнце пустыни»

33
-§1.1 и §1.2. настоящей работы

давления поставщиков, потребителей и конкурентов. Также любое предприятие участвует в конкуренции и на рынке труда. Причём, чем конкурентоспособнее предприятие на этом рынке, тем проще ему удастся обеспечить себя высококвалифицированными и лояльными

специалистами. Следовательно, для создания высокоэффективного предприятия, руководителю (или группе руководителей) необходимо изначально, уже на этапе создания предприятия,

мысленно обособить (дистанцировать) себя от коллектива работников предприятия, считая, что конкуренцию на рынке труда должен выдержать сам руководитель (или группа руководителей), а нанимаемые им (ими) работники и составляют этот самый рынок труда.

Очевидно, что создаваемая система мотивации персонала должна в основном подразумевать в своей структуре сбалансированное, соответствующее окружающей обстановке34

, соотношение внимания к производству; человеческого, внимательного отношения к людям и допустимой степени свободы. Также, имея в виду эти три основных фактора, необходимо создавать «свой» стиль управления и соответствующую ему систему мотивации, подразумевающие мотивирование персонала «изнутри». Каждый работник должен мотивировать себя сам.

Дело в том, что до сих пор мотивация работников предприятия с её факторами и процентами воспринималась как бы «со стороны». Каждый член коллектива предприятия выступал, скорее всего, просто как ресурс. Как человеческая единица, имеющая свои характеристики. Например, «мужчина – 30-ти лет, не пьёт, не курит, имеет водительские права группы «В» и так далее». И для каждого надо было установить размер его оклада, премий и прочее, чтобы не было эффекта «недомотивации» или «перемотивации». Таким образом, можно представить коллектив предприятия, как «чёрный ящик», или правильнее сказать, как множество «чёрных ящиков». Можно общаться с этим коллективом, как-то, кого-то поощрять, давать какие-то премии и, даже, привлекать к участию в прибыли. Но всё это – каждодневное, ежеминутное «влияние» и «управление». Всё это – «извне». Похоже на «Собаку Павлова» с её условными инстинктами.

Все люди разные – плохие и хорошие. Часто, одновременно немного плохие и немного хорошие. Досконально узнать характер каждого потенциального работника и определить у него отношение «хорошего» к «плохому» невозможно. Невозможно уже хотя бы потому, что каждый человек имеет свою «зону недосягаемости», куда он не только не пускает «посторонних», но даже сам, как правило, не может для себя чётко сформулировать, что же, на самом деле «не досягаемо» в его характере для других.

Работа руководителя предприятия и отдела кадров, безусловно, должна быть направлена на

создание максимально ясного представления о характере каждого участника организации,

включая его «зону недосягаемости». И работа эта, достаточно, важная и напряжённая. Всегда и в любом случае руководитель должен знать, на что человек способен и как может проявиться его характер в той или иной ситуации и, следовательно, может ли руководитель положиться на него в разных ситуациях.

При рационально-легальном типе осуществления власти с его бюрократической организационной формой (Макс Вебер)35

, который в настоящее время является преобладающим, по крайней мере, в России, действительно, очень важно о людях знать всё. Или почти всё. Очень важна точная, грамотная и квалифицированная работа, как отдела кадров, так и руководителя предприятия. При возможных ошибках в этой работе, которые полностью исключить нельзя,

_____________________________________________________________________________________

34
- Поль Лоренц и Джей Лорщ – Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

35
– Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

имеют место тактические и, что очень болезненно, стратегические просчёты в повседневной деятельности предприятия, которые могут привести не только к уменьшению эффективности работы, но поставить вопрос о самом дальнейшем его существовании.

За долгие годы руководства различными коллективами, совершая ошибки и добиваясь некоторых успехов, я пришёл к убеждению, что одним из самых простых способов уменьшения последствия ошибок в кадровой работе является предоставление работникам как можно более

полной свободы действий, свободы принятия решений и ответственности за результат. Причём, мера данной работнику свободы действий и свободы принятия решений должна определяться подобно «Временным интервалам свободы действий» (Элиот Джейкс)36

.

При достаточной свободе работник принимает «нужное» для предприятия решение или выполняет «нужную» работу не под влиянием (или не только под влиянием) различных мотивирующих факторов, а просто, потому что ему так нравится. Например, в определённой ситуации ему нравится принимать именно определённые решения? Вы, как руководитель, не говорите ему, давая задание, что «надо сделать так-то и так-то», а просто очерчиваете сектор работы и выделяете необходимые ресурсы. И твёрдо знаете, что он захочет поступить в некоторой ситуации, именно так, как того желаете вы. Разумеется, это не исключает различные формы контроля (по Анри Файолю)37

. Руководитель фактически делегирует сотрудникам часть своих полномочий.

И, допустим, желаемый вами результат, может быть, достигнут не тем путём, который нравится вам, а другим, к которому больше «лежит душа» у вашего работника. Следовательно, вполне допустим некоторый «разброс» в качествах характера принимаемого на работу соискателя. И единственное, что должен сформулировать руководитель перед сотрудниками отдела кадров при поиске кандидата на замещение вакантной должности – это перечень необходимых принципов, которых они должны придерживаться. Например, кандидат должен:

1.иметь достаточную квалификацию и уровень интеллекта;

2.иметь достаточный жизненный опыт и ответственность для самостоятельного принятия решений по своей специальности, причём старший возраст должен являться преимуществом при принятии на работу;

3.быть достаточно коммуникабельным, обладающим достаточным жизненным опытом для работы в данном коллективе (данной команде);

4.должен быть нацелен на достижение в своей работе результата. Честолюбие и амбиции должны приветствоваться;

5.потенциальный работник должен быть достаточно зрелым и готовым к некоторой свободе в

своих действиях.

Это наглядно показано на рисунке 3, где допустимая руководителем «степень свободы», наравне с действительным человеческим участием и отзывчивостью («внимание к людям») и являются важнейшими инструментами, которые позволят создать по-настоящему эффективное предприятие.

Естественно, любой деспотический тип управления подобным коллективом немыслим. И при некотором (небольшом) бюрократическом аппарате, о положительной роли которого писал Макс Вебер38

, руководитель должен быть, скорее всего, благожелательным «старшим братом»,

___________________________________________________________________________________

36
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

37
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

38
-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

уверенным лидером коллектива свободных людей, допускающим и приветствующим любые конструктивные дискуссии.

Руководитель обязан подавать положительный пример не только на работе, но и в личной жизни, являясь для всех самым компетентным, решительным, нравственным лидером, ставящим личную свободу и порядочность на одно из первых мест.

Без уважения всего коллектива к руководителю невозможно создание эффективного предприятия, а уважение может быть достигнуто только личным примером.

Могу сказать о мотивации работников старшего возраста. Вернее, о самом факте принятия на работу сотрудников старшего возраста. Дело в том, что подобный человеческий ресурс в России в настоящее время недооценён. Можно, даже, сказать, что сформировалось достаточно пренебрежительное отношение к таким претендентам на работу. Однако, нельзя не сказать об очевидных преимуществах кандидатов «за 40»:

1.это, без сомнения, опыт. И не только в специальности, но и просто в человеческом общении, что немаловажно при формировании и здоровом общении в коллективе. Здесь же следует отметить, что, например, на должность водителя-экспедитора я вообще никогда не рассматривал людей, моложе 45-50 лет – опыт, отсутствие легкомыслия, рассудительность, умение внятно общаться с ДПС и так далее – я считаю их очевидными преимуществами.

2. работник «за 40» вряд ли будет в своём возрасте «искать приключений» и никогда не станет «чужим среди своих».

3. квалифицированный работник пожилого возраста всегда знает «сколько он стоит» и его квалификация всегда чётко соответствует заявленной стоимости.

4.на предприятии он постарается проработать как можно дольше, в силу своего возраста и отсутствием перспектив.

Ещё один, на мой взгляд, недостаточно оценённый человеческий ресурс – женщины. А,

между тем, вот только самые очевидные плюсы:

1.Как правило, женщины не пьют и не курят;

2.Женщины, как правило, более пунктуальны;

3.Они менее требовательны к размеру заработной платы;

4.Для женщин большую роль играет устная похвала или комплимент;

5.Как правило, женщины более постоянны и верны работодателю.

Очень важно в общении с женщинами постараться показать каждой, что именно она является в

коллективе самой красивой и желанной, как женщина.

Отдельно попробую кратко рассказать о начислении заработной платы.

Во-первых, основная часть заработной платы (оклад) обязательно должна выплачиваться регулярно, в полном размере и в срок. Размер её, в соответствии с квалификацией работника, должен быть не ниже установившегося на рынке труда среднего дохода, соответствующего выполнению данной трудовой функции. Чем выше размер основной части зарплаты, тем больший конкурс на замещение вакантных должностей можно организовать и, следовательно,

тем выше вероятность приёма на работу квалифицированных работников и выше их лояльность.

Во-вторых, переменная часть заработной платы, называемая «премией», должна быть достаточно значимой, по сравнению с окладом, но не настолько большой, чтобы умалить или нивелировать его значение. Каждый рубль премии должен быть «привязан» к реальному трудовому усилию работника. Желательно добиться положения, при котором в любой момент времени каждый человек мог бы знать размер премии, которую он уже заработал и получит в конце месяца. При этом, мотивация каждого работника происходит не «извне» по воле работодателя, а он сам себя мотивирует, выбирая интенсивность и размер работы в рабочее время.

Другие бонусы и премии проще всего разделить на две части:

1.Премия подразделению по результатам работы за отчётный период,

2.Внеплановый бонус (причём, чем он неожиданнее, тем лучше), зависящий от работодателя. Фактически его можно назвать – «за красивые глаза».

Желательно избегать различных штрафов и начётов, так как это вызывает резко негативную реакцию и может привести к ухудшению морального климата в коллективе. Можно, например, использовать такую формулировку: «Вы могли бы получить бонус в размере 10000 рублей, но в связи с … не получите ничего».

Как я уже писал выше39

, почти любой коллектив можно организовать по принципу «адхократии с небольшими «разумными вкраплениями» машинной бюрократии» – это всегда

приводит к более полному использованию умственного и творческого потенциала коллектива для решения любой рабочей задачи. Степень допустимой свободы каждого работника, при этом, почти всегда регулируется самим коллективом и всегда способствует повышению эффективности предприятия.

При формировании коллектива условно свободных людей мы получаем по-настоящему мощный бизнес-инструмент для создания высокоэффективного предприятия. Есть несколько положительных сторон, отличающих предприятие, построенное по такому принципу:

1.Этот человеческий бизнес-инструмент является саморегулирующимся и самовоспроизводящимся, так как каждая его часть, каждый человек заинтересован в результате, причём не на словах, а на деле. Мотивация сотрудников осуществляется, как бы изнутри. Каждый сотрудник мотивирует себя сам;

2.Каждый отвечает за себя и за всех вместе, так как свободные люди совершают нравственные поступки, которые подразумевают ответственность «по умолчанию»; изнутри. Каждый сотрудник мотивирует себя сам;

3.Велика вероятность появления синергетического эффекта, так как осуществляется свободная доверительная коммуникация свободных людей.

39
-страница 9
настоящей работы.

Заключение

В качестве выводов по курсовой работе следует отметить, что:

1.стиль управления предприятием должен подразумевать предоставление работникам допустимую свободу действий и принятия решений с целью максимального использования их творческого потенциала и желания работать,

2.создание действительно эффективного предприятия, имеющего необратимые и труднодостижимые для других конкурентные преимущества без предоставления работникам некоторой допустимой свободы действий и принятия решений невозможно,

3.система мотивации, созданная на данном предприятии, не может существовать отдельно от стиля управления, принятого руководителем. Систему мотивации необходимо создавать, учитывая важнейшую (а, порой, и решающую) роль свободного труда,

4.степень свободы труда обязательно должна планироваться в кадровой работе. При всей трудности её учёта, она показывает уровень зрелости руководителя предприятия и сотрудников отдела кадров,

4.эффективен только свободный труд.

5.только конкуренция в экономике (и не только), требующая создания как можно более эффективных предприятий, поощряет внутреннюю свободу в человеке и приводит к созданию коллективов по-настоящему свободных людей.

Литература

1.М.Малютин «Трудовая этика современных русских», журнал «Золотой Лев» № 113-114 www.zlev.ru

2.«Википедия» - свободная энциклопедия

3.Послание Президента РФ Федеральному Собранию «Россия, вперёд!» (2009г.)

4. Н.Макиавелли «Государь» (изд. в 1523г.)

5. ГК РФ, часть I, статья 50

6.ссылка интернет – http://www.economer.khv.ru/content/n045/16_kap

7.статистика фондовой биржи г.Нью-Йорк (США)

8. Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

9. Дуглас МакГрегор «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).

10. ссылка интернет – http://market-pages.ru/stiliupravleniy/5.html

11. ссылка интернет http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B7

12.Walter B. Cannon «The Wisdom of the Body» («Мудрость тела»)

13.ссылка интернет http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---0lomon--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH55ad4a491301f58cd256f9.3.5&x=1

14.Herzberg, F. «One more time: how do you motivate employees?» («Ещё раз: как вы мотивируете служащих?»)

15. Д.С.Синк «Управление производительностью»

16.Эдвин Лок / Edwin Locke статья «О теории мотивирования и стимулирования целями» 1968г.

17.ссылка-интернет http://paritetstal.kiev.ua/content/sheyn-edgar-1928

18.ссылка интернет http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---0lomon--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH55ad4a491301f58cd256f9.3.5&x=1

19.ссылка интернет http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

20.Закон Российской Федерации от 19 июля 1998 г. N 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)"

21.ссылка интернет http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%BC

22. к/ф «Белое солнце пустыни»