Учебно-методическое пособие и задания для студентов дневного и заочного отделений специальности 060800 "Экономика и управление на предприятии" Тамбов  Издательство  тгту  2003

Министерство образования Российской Федерации

Тамбовский государственный технический университет

Стратегический менеджмент

Учебно-методическое пособие и задания для студентов дневного и заочного отделений специальности 060800 "Экономика и управление на предприятии"

Тамбов · Издательство · ТГТУ · 2003

ББК: У9 / 2 / 305:851 я 73-5

Утверждено Редакционно-издательским советом университета

Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие и контрольные задания / Сост. А. П. Романов, И. А. Жариков. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2003. 79 с.

В учебно-методическом пособии представлены в форме дайджеста основные термины, определения и содержание курса "Стратегический менеджмент", а также задания к контрольной работе и курсовому проектированию по данной дисциплине. Пособие предназначено для студентов 5-го дневного и 6-го курсов заочного отделений специальности 060800"Экономика и управление на предприятии (по отраслям)".

Рецензент

Заведующий кафедрой "Финансы и кредит", к.э.н., профессор

В.В. Быковский

© Тамбовский государственный

технический университет. 2003

Оглавление

Введение
2

1. Содержание курса «Стратегический менеджмент»

4

2. Основные термины и определения 6

3. Классификация стратегий 8

4. Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив 11

4.1 Исходный стратегический треугольник

4.2 Стратегия достижения конкурентных преимуществ "Низкие издержки"

4.3 Стратегия достижения конкурентных преимуществ "Фокусированная ниша"

4.4 Функциональная стратегия "Внедрение новшеств"

4.5 Комплексная функциональная стратегия

4.6 Корпоративная стратегия

5. Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив по методу

SPACE

6. Выбор стратегических альтернатив в системе "Рынок – продукт" (матрица И.Ансоффа)

7. Основные положения лекционного курса "Стратегический менеджмент" 28

7.1 Анализ стратегических факторов внешней среды

7.2 Конкурентные преимущества

7.3 Диверсификация

7.4 Стратегический аудит

8. Вопросы к контрольной работе 51

9. Примерная тематика курсовых проектов 72

10. Глоссарий 73

Рекомендуемая литература 75

Введение

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, основанным на категориях теории управления и экономики фирмы.

Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается и совершенствуется. Практика стратегического менеджмента на уровне фирмы достаточно индивидуальна.

Существующая сложность при изучении курса – это отсутствие устоявшейся терминологии по вопросам стратегического менеджмента в отечественной теории и особенно на практике. Учебно-методическое пособие поможет студентам легче справиться с изучением курса "Стратегический менеджмент" и получить необходимые практические навыки. В результате изучения курса студент должен знать сущность, основные определения и терминологию, а также необходимые условия для эффективного использования методологии стратегического менеджмента в практической деятельности; уметь экономически грамотно формулировать постановку задач, эффективно использовать аналитический инструментарий при практической реализации стратегии фирмы; доказательно строить обобщения и выводы; овладеть навыками расчетов технико-экономических показателей повышения эффективности производства и внедрения новых инвестиционных и инновационных проектов, а также практического использования этих показателей для принятия стратегических решений.

Содержание курса «Стратегический менеджмент»

1. Сущность, содержание и принципы принятия стратегических решений в менеджменте.

2. Основные составляющие стратегического менеджмента.

3. Сущность стратегического планирования и его практическая реализация на промышленном предприятии.

4. Анализ стратегических факторов внешней среды.

5. Управленческий анализ.

6. Портфельный анализ.

7. Конкурентные преимущества предприятия.

8.Диверсификация.

9. Бизнес-план.

10. Стратегический аудит.

1. Основные термины и определения

Стратегическое управление (СУ)
– это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Сущность стратегического управления
заключается в ответе на три важнейших вопроса:

– В каком положении предприятие находится в настоящее время?

– В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

– Каким способом достигнуть желаемого положения?

Назначение СУ –
быстрое реагирование предприятия на изменение внешней коньюнктуры.

Концептуальная схема процесса стратегического управления представлена на рис.1.

Стратегические решения
– это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Стратегические решения:

– инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

– направлены на перспективные цели (возможности Среды);

– альтернативы носят неопределенный характер;

– субъективны по своей природе;

– необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегия
– это общая осмысленность действий, связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегический потенциал
фирмы делят на общий и внутренний (см. рис.2).

Внутренний
потенциал фирмы ® это гармония ресурсов и целей.

Общий
потенциал фирмы ® это гармония целей, ресурсов и возможностей рынка (см. рис.2).

Рис. 2. Стратегический потенциал фирмы

Сектор D – абсолютная гармония; при которой обеспечивается оптимальная прибыль.

Сектор А – проблема дефицита ресурсов.

Сектор В – проблема менеджмента (отсутствие системы управления по целям).

Сектор С – ограниченные возможности функционирования фирмы на рынке.

Разработка стратегии
логически начинается с SWOT-анализа, включающего в себя элементы, отраженные на рис.3.

S	W	O	T
Внутренняя сила	Внутренняя слаботь	Внешние возможности	Внешние угрозы
(internai strengths)	(internai weaknesses)	(externai oppoortunities)	(externai threats)

Рис. 3. Элементы SWOT-анализа

Внешний анализ
– это анализ неконтролируемых фирмой сфер деятельности (см. стр.31). Цель – выявить возможности для наступления, развития бизнеса, увеличения объема продаж и прибыли, а также избежать опасностей (уменьшить риск) экономических потерь и банкротства.

Сферы для рассмотрения:

конкуренция; технология; экономическая ситуация; политическая коньюнктура; действия и планы правительства; социально-культурная среда.

Внутренний (управленческий) анализ
– это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, сильных и слабых сторон фирмы, выявление стратегических проблем (“от ресурсов – к стратегии”) (см. рис. 4 Диаграмма Омаэ).

Пример сильных и слабых сторон деятельности фирмы показан в табл.1.

Сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании

Таблица 1

Основные сильные стороны	Основные слабые стороны
1. Технический опыт в производстве центрифуг	1. Низкая доля на рынке
2. Налаженная система сбыта на внутреннем рынке	2. Недостаточная стандартизация продукции
3. Высокая техническая оснащенность производства	3. Узкий ассортимент изделий
4. Внутрифирменный экономический механизм стимулирования (хозрасчет цехов)	4. Нездоровые трудовые отношения
5. Высокий технический авторитет среди покупателей	5. Неразвитая сбытовая сеть на внешнем рынке
6. Высокие цены (по мнению покупателей)

2.Классификация стратегий

Корпоративная (портфельная) стратегия –
это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг (распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия)–
стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Функциональные стратегии –
это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Классификация и объекты стратегических изменений представлены на рисунках 5 и 6.

3. Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив

Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа
рыночной ситуации и возможностей фирмы. Это некоторый набор формул, схем, графиков и способы их интерпретации. Но эти инструменты – скорее предмет изучения в университетских курсах менеджмента. Их нельзя применять “механически”. Следует полагаться на здравый смысл и помнить о том, что они есть в арсенале любого профессионально подготовленного менеджера. Формулы достаточно просты, но на практике они работают лучше, чем изящные математические формулы.

3.1 Исходный стратегический треугольник

Ключевые факторы, влияющие на выбор и механизм реализации отражений сферы представлен на рис.7.

П – прибыль;

Q – объем продаж;

С – себестоимость изделия;

Ц – цена изделия.

Рис. 7. Прибыль и факторы, влияющие на ее величину

Ключевым параметром стратегического треугольника является цена.
Выделяют три вида цен:

а) Ориентированная на поддержание “статус-кво”.
Цель – выдержать конкуренцию

в) Ориентированная на сбыт –
цена низкая в целях обеспечения места на рынке и завоевания позиций (проникновения на рынок);

с) Ориентированная на прибыль –
цена высокая в целях получения максимальной прибыли;

Алгоритм установления цены.

1. Определи цель и ограничения для цены. Ограничения обусловлены группой продукции, торговой маркой, новизной и себестоимостью. Цели обусловлены прибылью, рыночной долей и борьбой за существование на рынке.

2. Определи и оцени спрос и потенциальный доход (объем продаж). Оцени эластичность спроса по цене.

3. Определи соотношение себестоимости, объема производства и сбыта. Установи долю прибыли в единице продукции, ее отношение к общей прибыли, проанализируй безубыточность и ее соотношение с прибылью (запас финансовой прочности).

4. Установи приблизительный уровень цен.

5. Установи прейскурантную и квотированную цену.

6. Продумай специальные поправки к прейскурантной и квотированной ценам.

2.2 Стратегия достижения конкурентных преимуществ “Низкие издержки”.

При выборе стратегий фирма должна исходить из стратегических целей с тщательным анализом необходимых рыночных условий для ее реализации, а также требованиях к организации производства. Ниже дано описание некоторых из возможных вариантов достижения конкурентных преимуществ (рис.8).

Цели:

1) Рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой.

2) Ужесточение входного барьера по с/с
для потенциальных конкурентов
, стремящихся в данный бизнес.

3) Создание финансовых резервов для обеспечения ценовой устойчивости в случае роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты (ценовая устойчивость).

4) Вытеснение товаров-заменителей
за счет массовости и относительной дешевизны выпускаемых товаров с низкими издержками производства.

5) Создание имиджа
добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Rпр1
>Rпр0

[ ((П1+DП)·100)/С1
> П·100/С0
]

Рис.8 Механизм получения прибыли при реализации стратегии "Низкие издержки"

Необходимые рыночные условия

1) Большая доля рынка ( >20 %)

2) Доступ к дешевому сырью (Cмат ® min).

3) Эластичность спроса по цене.

4) Ценовая конкуренция.

5) Продукция стандартизована (т.е. дифференциация мала и неэффективна).

Требования к организации производства и управления

1) Оптимальный размер производства. (Купр=(0,65–0,85) Nопт

2) Высокий уровень технологической подготовки производства, механизации и автоматизации трудоемких работ.

3) Ресурсосберегающие технологии. (Cмат ® min).

4) Высокая ПТ (интенсивность) персонала. (Вчас=Qсм/(tсм
·r).

5) Жесткий контроль затрат. (МЗ; ЗП; ОПР; ОХР).

6) Оперативная отчетность.

7) Оптовая торговля. (Скомм ® min).

8) Ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы (факторы риска)

Технологические нововведения; изменения в предпочтениях потребителя; уменьшение эластичности спроса по цене; появление новых, более совершенных товаров.

3.3 Стратегия достижения конкурентных преимуществ “Фокусированная ниша”

Узкая специализация на конкретном сегменте рынка (спарка с конкретной группой потребителей)

Цели:

1) Изменение объема продаж и получение сверхприбыли П за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (целевом потребителе);

2) Использование всех преимуществ стратегии снижения с/с
(издержек);

3) Создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

1) Существуют группы потребителей с четко различимыми потребностям
и или используют товар в различных целях (автомобили; “только темное пиво” и т.д.).

2) Конкуренты не пытаются специализироваться
на конкретных сегментах рынка.

3) Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок (недостаток производственных мощностей; недоступность финансового капитала, ...).

Требования к организации производства и управления:

1) Организационная структура продуктового типа (по товарным группам, узкий ассортимент).

2) “Совпадение” географии производства и потребления.

3) Серийный (мелкосерийный) тип производства;

4) Организация производства как и в стратегии “снижения издержек”.

5) Наличие фирменной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

1) Уменьшение цен на аналогичные товары, производимые конкурентами, использующими стратегию снижения с/с продукции.

2) более широкое предложение товаров предприятиями, использующими стратегию снижения с/с продукции.

3.4 Функциональная стратегия “Внедрение новшеств”

Цели:

1) Получение сверхприбыли за счет монополии в ценах (витражи в магазинах, на дачах, части домов).

2) Блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.

3) Гарантия долговременной прибыли (за период действия исключительных прав).

4) Создание имиджа новатора, использующего свои достижения для более полного удовлетворения потребителей.

Необходимые рыночные условия:

1) Отсутствие аналогов продукции (товаров-заменителей).

2) Наличие потенциального (скрытого) спроса на предлагаемые новшества.

Требования к организации производства:

1) Высокая научно-техническая квалификация персонала (высокий уровень НИОКР).

2) Проектная (матричная) структура управления.

3) Высокие риски бизнеса на начальных этапах нововведения.

Дестабилизирующие факторы:

1) Большие объемы финансирования (снижение оборачиваемости активов).

2) Высокие издержки на начальных этапах разработки и внедрения новшеств.

3) Естественный консерватизм рынка.

4) Противодействие конкурентов.

5) Высокий риск банкротства.

6) Противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами.

2.5 Комплексная функциональная стратегия

“Немедленная реакция на потребности рынка” (стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная).

Цели:

1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены (высокой нормы рентабельности изделия: Rн=(Ц–Сп)·100 / Сп.

2. Высокий спрос (заинтересованность) потребителей.

3. Ограниченное число товаров-заменителей.

4. Создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного
удовлетворения появившихся потребностей.

Необходимые рыночные условия:

1. Неэластичный спрос по цене.

2. “Вход” и “выход” из отрасли не труден.

3. Мало конкурентов.

4. Рынок не стабилен (разброс в ценах, спросе, предложении).

Требования к организации производства:

1. Небольшое, гибкое, неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации.

2. Матричная (проектная) структура.

3. Высокая степень мобильности (ротации) персонала.

4. Маркетинг ориентирован только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

1. Высокая себестоимость изделия.

2. Отсутствуют долгосрочные перспективы в данном конкретном бизнесе.

3. Большое количество дестабилизирующих факторов внешней Среды.

4. Высокий риск банкротства.

3.6 Корпоративная стратегия

Интеграция и диверсификация

Диверсификация
(изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента изделий, видов услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле диверсификация – проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты (табл.3 ).

Вертикальная интеграция –
процесс приобретения или включения в состав предприятий новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса.

Обратная (вертикальная) интеграция –
это присоединение функций, выполняемых ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (табл.3).

Цель интеграции: повышение конкурентоспособности за счет гарантированного доступа к сырью, улучшения координации и контроля ускорения оборота капитала и окупаемости затрат, снижение издержек. Обратная интеграция более прибыльна, но снижает гибкость корпорации и ее ликвидность.

Горизонтальная интеграция
(связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Цель: усиление конкурентных позиций, контроль, экономия на масштабе, географическое расширение рынков, синергетический эффект инфраструктуры.

Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

Таблица 3

Интеграция	Диверсификация
Обмен деятельности или совместное владение сферами деятельности / ресурсами посредством использования: – торговой марки; – эффективного маркетинга; – сервисного обслуживания; – НИОКР и возможностей новых товаров / технологий; – избытка мощностей; – экономии на масштабе производства.	Распространение хозяйственной деятельности на новые, не связанные сферы в целях: – уменьшения риска; – использования выгод налогообложения; – повышения ликвидности активов; – управления потоком доходов; – защиты против слияния; – установления договорных цен; – обеспечения интересов руководства.

Недостатки диверсификации:

– экономические (неизбежный рост расходов (издержек);

– управленческие – повышается сложность управления предприятием;

– потребительские – эффект диверсификации не гарантирует стабильность (или рост) потребительского спроса;

– конкурентные – игнорируется важнейшее требование стратегии конкуренции: “в первую очередь конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства”.

4. Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив по методу

SPACE: “Strategic Position and Action Evoluation”

Рис.9 Ключевые индикаторы стратегии положения фирмы

1) Конкурентное преимущество фирмы;

2) Финансовое положение фирмы;

3) Привлекательность отрасли;

4) Стабильность экономической среды.

Исходное условие эффективности выбранной стратегии описывается соотношениями:

Rск > Rк > Rб,

где Rск – рентабельность собственного капитала;

Rк – рентабельность заемного капитала;

Rб – учетная ставка.

В основе методики – лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по 4-м координатам (см. рис.9).

Каждая из координат оценивается следующими показателями:

Конкурентное преимущество фирмы

1. Доля рынка
(измеряется отношением объем собств. продаж (малая-большая) к объему продаж 3-х ведущих конкурентов).

2. Качество продукта
(низкое-превосходное) – тестирование относительно продукции конкурентов.

3. Стадия жизненного цикла продукта
(поздняя-ранняя, “Бостонская матрица”) см табл.4.

Таблица 4

Стадии жизненного цикла продукта	введения (товар – “проблема”)	– осведомленность потребителя низкая – дифференциация продукта min – спрос неэластичен по цене – экономия на масштабах – min – отношение F/V min
рост (товар – “звезда”)	– быстрый рост объема продаж – растет дифференциация продуктов-конкурентов – растет экономия на масштабах производства – растет отношение F/V – растет эластичность спроса по цене
зрелость (товар – “дойная корова”)	– высокая дифференциация продукта – выраженная сегментация рынка – значительная экономия на масштабах – высокое отношение F/V – спрос эластичен по цене
упадок (товар – “собака”)	– интенсификация ценовой конкуренции – исключительно высокая эластичность спроса по цене – уменьшение отношения F/V

4. Цикл замены продукта
(длительность жизненного цикла).

5. Приверженность потребителей
– степень верности клиентов данной торговой марке.

6. Использование производственных мощностей у конкурентов
.

7. Технологические ноу-хау
.

8. Степень вертикальной интеграции
(т.е. объединения в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной и сбытовой цепи).

Каждый из 8 показателей получает количественную оценку эксперта (шкалы 0–6). Итоговое количественное значение фактора “конкурентное преимущество фирмы” рассчитывается по формуле:

Ф1
=

где Ф – итоговое количественное значение фактора;

fi
– экспертное значение i-го показателя (доля рынка и т.д.);

n – количество показателей, учитываемых при оценке фактора.

Финансовое положение фирмы:

1. Отдача на вложения
(Rк=Пч·100/Кс).

2. Финансовый рычаг
(соотношение между собств. и заемн. ОС).

3. Ликвидность
– сбалансированная (Ктл³2; Кобсос
³0,1).

4. Потребность в капитале
(ТФП=3+НДС+ДЗ–КЗ).

5. Поток платежей
(реальные перечисления средств фирме)

6. Простота выхода с рынка
(финансовые потери, связанные с уходом с рынка и перепрофилированием компании).

7. Рискованность бизнеса
(рыночные и политические факторы).

8. Оборачиваемость запасов
(Коб3
=ВР/3)

Ф2
=

n=8.

fi
– экспертная оценка.

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность)

1. Потенциал роста
(общая емкость рынка и наличие производственных ресурсов).

2. Потенциальная прибыльность
(оценка отраслевой нормы прибыли Rнотр.
=П/К)

Rкотр
> Rк1
отр.
> Rфи

3. Финансовая стабильность
(условия функционирования среднего типичного предприятия данной отрасли).

4. Технологическое ноу-хау
(качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимый для работы в отрасли).

5. Использование ресурсов
(оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли: Пт; Фо; n0
; Кинт ...)

6. Капиталоемкость
(Ксмет) (Фемк).

7. Легкость вхождения на рынок
(потребный стартовый К, создание имиджа, достижение необходимой рентабельности продукта (Rпр=П·100/С)).

Ф3
=

Факторы, определяющие стабильность внешнего окружения (среды)

1. Технологические изменения
(качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений).

2. Темп инфляции
.

3. Вариация спроса
– характеристика стабильности спроса.

4. Разброс цен конкурирующих продуктов
– характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

5. Барьеры
(ограничения) для вхождения на рынок (необходимые лицензии; требования к квалификации; исключительные права, уже предоставленные другим фирмам).

6. Давление конкурентов
(оценка уровня конкуренции в отрасли).

7. Эластичность спроса по цене
– статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Ф4
=

После того, как все перечисленные факторы оценены (для этого используются приводимые ниже таблицы, полученные по четырем обобщенным координатам), измерения наносятся на график, затем анализ и интерпретации.

Возможные позиции на графике:

А. Агрессивная позиция (рис. 10).

1) Привлекательная отрасль.

2) Стабильное окружение.

3) Конкурентное преимущество.

4) Хорошее финансовое положение.

Критический фактор
– способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

1) вертикальная и горизонтальная интеграция (стратегия роста);

2) финансовая (концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами);

3) низких издержек.

Б. Конкурентная позиция (рис. 11).

1) Привлекательная отрасль.

2) Нестабильное окружение.

Критический фактор –
способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые функциональные стратегии:

1) финансовая (аккумулирование финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала);

2) маркетинговая (усилить отдел сбыта);

3) дифференциация продукции;

4) производственная (инвестирование в повышение ПТ);

5) низких издержек;

6) вертикальная (горизонтальная) интеграция: цель – объединиться с компанией, имеющей “большие деньги”.

В. Консервативная позиция (рис. 12).

(Характерна для стабильных, медленно растущих рынков).

Критический фактор –
конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии:

1) интеграция (обратно дифференциации) продукта;

2) сокращение издержек (стратегия бизнеса);

3) финансовая концентрация на управлении потоком платежей (Cach-flow);

4) НИОКР (новые продукты);

5) стратегия проникновения на новые рынки (демпинговые цены и т.д.).

Г. Защитная позиция (рис. 13).

1) Малопривлекательная отрасль.

2) Нет финансовых резервов.

3) Нет конкурентоспособных продуктов.

Критический фактор –
конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии:

1) уход с рынка;

2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов (низкая маржинальная ставка);

3) агрессивное сокращение издержек;

4) сокращение излишних ПМ;

5) воздержание от инвестиций или их минимизация.

Тактика – поведение защитника (стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее).

5. Выбор стратегических альтернатив в системе “Рынок–продукт”

(матрица И.Ансоффа)

Исходная матрица

Рынок Продукт	Старый	Новый
Старый	А	В
Новый	С	D

Позиция А

(корпоративная стратегия: совершенствование деятельности).

Рекомендуемые стратегии:

1) Маркетинговая (при растущем или ненасыщенном рынке; изучение целевого рынка; реклама; эффективные продажи).

2) Низких издержек.

3) Производственная (постоянные усовершенствования при незначительных капиталовложениях).

4) Стабилизации.

Тактика: выжидание, разведка, осмотрительность.

Позиция В

(новый рынок для освоенного продукта)

Внешние предпосылки –

1) стагнация или сокращение рынка;

2) ослабление собственной конкурентной позиции.

Рекомендуемые стратегии:

1) корпоративная: – стратегия развития рынка (рыночная экспансия);

2) маркетинговая;

3) поворота, ухода;

4) низких издержек.

Тактика: маневрирование ресурсами.

Позиция С

(новый продукт на освоенный рынок).

Внешние предпосылки: Стабильный или растущий рынок

Рекомендуемые стратегии: товарная экспансия. Цель – увеличение продаж.

1) фокусированная ниша (с добавлением потребительских характеристик товара);

2) маркетинга;

3) низких издержек (бизнеса).

Тактика: шоковая терапия.

Позиция D

(новый продукт на новый рынок).

Внешние предпосылки:

1) доступность капитала (низкая учетная ставка);

2) большие размеры компании.

Рекомендуемые стратегии:

1) комплексная диверсификация (производственная, маркетинговая);

2) низких издержек.

Тактика – маневрирование ресурсами.

Алгоритм выбора стратегии (по И.Ансоффу):

А ® С ® В ® D (минимум К ® максимум К).

Вероятности успеха стратегий роста: для А – 50%; С – 33%; В – 20%; D – 5%.

Политика фирмы при выборе и реализации стратегии

(рис.14).

1) всегда исходить из сильных сторон организации;

2) концентрировать ресурсы там, где прежде всего преимущества в конкуренции;

3) иметь узкоспециализированные подразделения на входе (закупки) и выходе (продажи) (специализация персонала здесь наиболее эффективна);

4) своевременная смена стратегии (поворота, ухода, ликвидации)

Критерий: (денежные поступления < стоимости ликвидного имущества).

5) Увязка (соответствие) стратегических целей и тактических.

Тактика:

Это – совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях и ситуациях управления.

Виды тактик:

1) выжидание (разведка);

2) осмотрительность;

3) осторожность;

4) агрессивность;

5) шоковая терапия;

6) маневрирование (ресурсами);

7) последовательность действий;

8) цикличность.

Управление реализацией стратегии

Рис.14 Управление реализацией стратегии

7

. Основные положения лекционного курса "Стратегический менеджмент"

7.1 Анализ стратегических факторов внешней среды

7.1.1 Стратегия
- это программа (или долгосрочный план) действий, определяющий приоритеты нерешенных задач (проблем, целей) и процессы нахождения и распределения необходимых ресурсов для достижения поставленных целей.

7.1.2 Стратегическое управление
- процесс принятия и осуществления стратегических решений, основанных на анализе и сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешней среды. Предполагает наличие пяти взаимосвязанных возможностей:

1) моделирования процессов (ситуаций);

2) выявления необходимых и достаточных изменений для улучшения процесса (ситуации);

3) разработки стратегических улучшений (изменений);

4) использования самых совершенных и надежных методов и средств;

5) практической реализации стратегии.

7.1.3 Сущность стратегического управления
заключается в четком, технически и экономически обоснованном ответе на три вопроса:

1) В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) В каком положении предприятие хотело бы находится через три, пять, десять, пятнадцать лет?

3) Как (каким образом) достигнуть желаемого результата (положения)?

Разработка любой стратегии начинается с анализа внешней среды, или анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля предприятия
и которые могут в дальнейшем повлиять на его стратегию (рис. 15).

Рис. 15. Окружение бизнеса

7.1.4 Методы реагирования на изменения внешней среды

На практике используют:

1) «борьба с огнем», реактивный стиль руководства, как правило, после произошедших изменений (упущений) очень распространен на наших промышленных предприятиях.

2) расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

3) совершенствование организационной структуры управления для повышения ее гибкости. При этом создаются новые стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; так называемые центры прибыли.

4) Стратегическое управление;

Во всех этих методах необходима информация о внешней среде, которая, как правило, находится на неформальном и сугубо индивидуальном подходе.

Источником информации бывает торгово-промышленные палаты, общество предпринимателей, всевозможные неформальные общества потребителей, муниципальные и федеральные службы, например, занятости населения, поставщики товаров и материалов, посредники и покупатели, Вас обслуживаюшие коммерческие банки, аудиторские и рекламные агентства и т.д.

7.1.5 Основные типы внешнего окружения

1) Изменяющаяся среда
, к ней относятся всевозможные технические инновации, изменение уровня инфляции, изменения законодательства, ноу-хау у конкурентов. Эта нестабильная среда создает большие трудности для управления и очень распространена на рынке Пост-Советского пространства.

2) Враждебное окружение
- т.е. борьба (конкуренция) за потребителей и рынки сбыта. - Это США, Западная Европа и Япония.

3) Разнообразное окружение
- глобальный бизнес, например фирма McDonalds.

4) Технически сложная среда.
Это радиоэлектроника, ЭВТ, телекоммуникации, GSM и т.д., которым требуются высококвалифицированные специалисты и сложная и объемная информация. В этом случае стратегическое управление предприятием ориентируется на инновации, так как выпускаемые изделия очень быстро устаревают!

7.2 Конкурентные преимущества

Определение конкуренции:

Это процесс
, в результате которого предприятия борются друг с другом за потребителей своей продукции, т.е. происходит активное соперничество за покупателей с:

1) использованием изменения цен и стратегии
;

2) дифференциации продукта
:

· продавцы технически разнообразят однородные изделия, изменяя их качество и дизайн.

Конкуренция в области сбыта включает:

· рекламирование выпускаемой продукции в средствах массовой информации;

· общее стимулирование сбыта, так называемые, пробные продажи, купоны и т.д.

· персональное стимулирование через агентов по продаже товаров и создание дополнительных торговых точек.

Эти виды деятельности направлены на стимулирование спроса методами привлечения внимания на действующих и воображаемых характеристиках изделий, по сравнению с изделиями потенциальных конкурентов.

3) Конкуренция новых торговых марок:

В условиях НТП и больших динамических сдвигов в изменении вкусов потребителей существующие товары быстро устаревают. Предприятия в конкурентной борьбе вынуждены разрабатывать и внедрять новые торговые марки или модернизировать старые.

4) Снижение издержек как способ конкуренции
. Хотя затраты сами по себе не являются средством конкуренции, снижение издержек является основным путем укрепления положения производителя на рынке сбыта из-за снижения цен (или направления дополнительных финансовых средств на обеспечение дифференциации продукции).

Рассмотрим более подробно ценовую конкуренцию, в экономической литературе ее чаще называют ценовой политикой предприятия.

Ценовая политика всегда выступает как элемент маркетинговой стратегии, направленной на формирование у потребителя повышенной потребности в продукции именно этого предприятия. Фактором повышенной цены на товары хорошо известных предприятий является престижность покупки данного товара.

Важным элементом ценовой политики является определение степени эластичности спроса на данный продукт в определенном сегменте рынка в зависимости от характеристики этого продукта. Изменение цены на один и тот же продукт по- разному воспринимается различными группами потребителей.

Спрос на авиабилеты обладает большей эластичностью по цене у лиц, путешествующих за собственный счет, в сравнении с бизнесменами, совершающими полеты за счет предприятия. Один и тот же заказчик оборудования соглашается с повышенной ценой оборудования при обеспечении быстрой и качественной поставки и монтажа на месте; и откажется от дешевого оборудования, в качестве и надежности которого он не уверен. Поэтому изучение эластичности спроса помогает менеджерам устанавливать оптимальную цену, с точки зрения реализации стратегии предприятия.

Конкуренция служит основным барометром обоснования цены предприятия. При жесткой конкуренции быстро обнаруживается, что цена, которую потребитель готов заплатить за «товар», определяется не его «абсолютной» ценностью для потребителя, а его сравнительной полезностью в сопоставлении с конкурентным аналогом.

Поэтому возможность использования снижения цен часто ограничивается степенью дифференциации продукта предприятия и продукта конкурентов.

Превышение цены продукта над ценой предприятий-конкурентов связано с преимуществами этого продукта, в том числе и мнимыми, такими как фирменная марка. Поддержание цен выше конкурентных
применяется только при реализации стратегии сворачивания операций, когда ставится цель получения максимальной прибыли за короткий срок.

Крупное мощное предприятие может в течение длительного времени не снижать цены до уровня более мелкого конкурента, так как потери от снижения цен превысят убытки от незначительного понижения ее рыночной доли.

Возможность контрактов (или сделок) по повышенной цене всегда существует на рынке, где затруднено получение информации потребителем о существующих конкурентных ценах (например, при заключении контрактов на поставку оборудования для капитального строительства или ремонта объектов).

При проведении ценовой политики предприятия в рамках любой стратегии проводят тщательный анализ ожидаемой реакции конкурентов на изменение цены.

Следуя стратегии «низких издержек», предприятие может отказаться от понижения цены продукции, даже в том случае, если понижение экономически обосновано, когда грозит перспектива развязывания «ценовой войны» со стороны конкурентов.

Объяснимость изменения цены очень часто является ключевым фактором успеха ценовой стратегии предприятия, так как видимость «справедливости» политики цен составляет одну из предпосылок согласия заказчика на рост цены. А повышение цен без видимых оснований приводит к отказу части потребителей от приобретения данного товара (особенно когда это продукция производственного потребления).

Цель ценообразования жестко привязана к общей стратегии предприятия, осуществляющейся (реализуемой) в текущий момент времени.

В рамках этой стратегии есть выбор между двумя вариантами:

· политикой повышения цен («снятия сливок»);

· политикой снижения цен («внедрение»).

В первом варианте предприятие обеспечивает повышенную норму прибыли, привлекая заказчика высокой ценой (как свидетельство высокого качества товара) и работая в узком сегменте рынка.

По мере расширения спроса, цена продукции снижается до нормальной, а норма прибыли остается высокой за счет экономии на масштабе производства. Такая ценовая политика применяется лишь крупными предприятиями, не имеющими сильных конкурентов, способных продавать ту же продукцию по более низким ценам.

Во втором варианте ценовая политики направляется на поддержание низких цен в течение длительного периода времени, очень часто, не покрывающего издержки производства. Проведение такой политики ценообразования (финансовую стратегию предприятия) может привести к банкротству.

Но подобная стратегия с успехом применялась, например, такой мощной компанией, как Тексас Инструментс, которая при внедрении карманных калькуляторов установила на них цену «впереди своего положения на опытной кривой».

Существует множество способов достижения конкурентного преимущества:

· производить высококачественную продукцию;

· предлагать более низкие цены;

· иметь собственную, оригинальную технологию;

· более удобное географическое положение;

· обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки;

· иметь хорошо известную торговую марку и репутацию;

· организовать отличное обслуживание клиентов.

Существует множество вариантов стратегий, столько конкурентных стратегий, сколько конкурентов. Однако всевозможные различия и нюансы стратегии имеют сходство, когда рассматривается:

· цель деятельности предприятия на рынке;

· типы конкурентного преимущества, которое предприятие пытается достичь.

Существует пять подходов к конкурентной стратегии предприятия:

1. Стратегия лидерства по издержками производства предусматривает снижение цены;

2. Стратегия дифференциации, направление на придание товарам специфических функций, отличающих от аналогичных товаров конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за те же деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, и ориентированная на узкий сегмент покупателей.

5. Купированная стратегия, основывается на дифференциации продукции, ставит основной целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Средствами защиты конкурентных преимуществ являются:

а) монополия (например, в сфере коммунальных услуг);

б) патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

в) легкий доступ к источникам сырья и коммуникациям (РАО «Газпром»).

Существует очень много деловых стратегий (или достижения конкурентных преимуществ).

Рассмотрим главные из них:

· лидерство в издержках (снижение себестоимости);

· дифференциация продукции;

· концентрация продукции (или фокусирование на какой-либо один вид продукции);

· стратегия первопроходца (ранний выход на рынок сбыта);

· синергизм.

Первые три стратегии М. Портер называет базовыми стратегиями, показывая их универсальную применимость (рис. 16). Хотя основой стратегии выступает характеристика бизнеса:

· бизнес глобальный;

· бизнес инновационный.

Выбор конкретной стратегии конкуренции в основном зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов.

Улучшение внутренней среды предприятия со временем определяет правильность выбранной стратегии.

Вся отрасль Конкурентный охват Сегмент рынка	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
	3. Фокусирование на издержках	4. Фокусирование на дифференциации продукции
Низкие издержки выпускаемой продукции	Дифференциация

Рис. 16. Три общие стратегии по М. Портеру.

В 1-ом могут быть как крупные, так и мелкие предприятия, типа General Motors, РАО «Газпром»;

во 2-ом - Volvo,

3-ем - Daimler-Chrysler).

Конкурентные преимущества завоевываются и удерживаются при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что достигается большим трудом и является очень дорогостоящим мероприятием.

Сохранение конкурентных преимуществ зависит от 4-х факторов:

1. От самих источников преимуществ 2-х видов:

· высокого ранга; наличие у предприятия высокой репутации, квалифицированных кадров, проведения РИН и ДКВ, наличия ноу-хау, патентов, использование ЭВТ и долговременными связями с покупателями (т.е. другими словами, наличие солидной и мощной научно технической базы);

· преимущества низкого ранга, связанные с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и материалов. Они не являются устойчивыми критериями и могут быть легко достигнуты конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ
, т.е. доступность и дешевизна источников сырья, широко известная технология обработки и зависимости от конкретного поставщика. Конкуренты будут стремиться перенять эти преимущества.

3. Инновации.
Инновационный процесс более сложный и позволяет предприятиям-конкурентам переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранка и, как правило, увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового.
Отказ важен при реализации новой стратегии.

7.3 Диверсификация

Диверсификация
- это процесс расширения предприятия при увеличении номенклатуры (ассортимента) выпускаемой продукции и числа обслуживаемых рынков.

Диверсификация имеет следующие преимущества:

· возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, при этом нужный объем продаж или убытки на первом рынке компенсируются высоким объемом продаж и большой прибылью на втором рынке. В итоге общее состояние предприятия оказывается удовлетворительным.

· переориентация деятельности со старых приходящих в упадок рынков сбыта на новые.

Диверсификация связана с расширением крупных олигополистических фирм, руководимых профессиональными управляющими, а не акционерами и имеющих целями роста и максимизации прибыли.

Важность крупных диверсифицированных фирм ставит вопросы по поводу распределения крупных ресурсов. В процессе распределения ресурсов главными арбитрами становятся управляющие, а не рынки.

С точки зрения предприятия диверсификация неоднозначна, с одной стороны она может усилить конкуренцию, улучшая размещение ресурсов; С другой стороны ограничивая конкуренцию может привести к менее эффективному размещению ресурсов.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом должны постоянно расти. Рост является привлекательной стороной:

· растущие предприятия легко преодолевают ошибки управления, чем стабильные. Растущие доходы создают запас ресурсов, которые используются для стратегического маневра;

· в растущем предприятии у сотрудников большие возможности для продвижения по службе;

· привлекательней для инвесторов;

· эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия в том, что производство продукции на одном предприятии выгоднее.

Диверсификация предприятия является одной из форм реализации корпоративной стратегии. Основной целью является увеличение прибыли за счет использования рыночных преимуществ, однако мотивы ее различны (Рис. 17.) Большую экономичность получаем от совместного использования производственных мощностей предприятия (многоцелевого):

· снижение издержек за счет концентрации сбытовой сети (не обязательно собственной);

· внутрипроизводственный трансферт информации знаний, технического и управленческого опыта от одного производства к другому;

· лучшее использование материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе за счет синергизма.

Рис. 17 Мотивы диверсификации

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую часто называют латеральной (от латинского laternalis - боковой).

Связанная бывает вертикальной или горизонтальной (рис. 18). Основным критерием определения типа диверсификации является «принцип слияния». При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства изделий. При инвестиционном слиянии объединение происходит без функциональной принадлежности предприятий.

Вертикальная интеграция - это связанная диверсификация, процесс включения в структуру предприятия новых производственных участков, входящих в технологический процесс выпуска старого изделия.

Различают несколько типов вертикальной интеграции:

· полная интеграция;

· частичная интеграция;

· квазиинтеграция (создание союзов предприятий без перехода права собственности одному из них).

Рис. 18 Виды диверсификации

Прямая интеграция присоединяет сервисные функции (транспортные, рекламные, каналы сбыта).

Обратная интеграция присоединяет функции поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Мотивация строится на защите стратегически важных источников сырья и материалов, или доступ к более дешевым технологиям при расширении производства (рис. 19).

Обратная интеграция более прибыльна, чем прямая и часто снижает стратегическую гибкость корпорации, так связана с приобретением дорогостоящих активов и создает барьеры, затрудняющие выход данной отрасли на перспективу. Примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации образовалось 16 компаний крупнейшие из которых «Юкос», «Лукоил», «Роснефть», «Татнефть». Процесс интеграции в этих компаниях продолжается, в 1998 году «Лукоил» приобрела контрольный пакет акций румынского нефтеперерабатывающего завода Petrotel, улучшив качество переработки нефти и получив доступ на новые рынки.

Рис. 19 Прямая и обратная интеграция

Горизонтальная интеграция - это связанная диверсификация, то есть объединение родственных предприятий, работающих и конкурирующих в одной отрасли. Она помогает добиться экономии на «масштабе производства» и резко снизить конкуренцию, а так же расширить номенклатуру выпускаемых изделий и видов услуг. Примером горизонтальной интеграции является приобретение немецкой фирмой Volkswagen 70% пакета акций немецкого завода Skoda. Это позволило прочно закрепиться на быстрорастущем восточноевропейском рынке сбыта автомобилей.

Существует стратегическое партнерство между компаниями Shell и РАО «Газпром» или British Petrolium и «Сиданко». Таких примеров очень много. В нашей стране есть много горизонтальной интеграции в банковском деле.

В результате слияния «Столичного банка сбережений» и «Агропром банка» образовался крупнейший банк «СБС-Агро», имеющий 64 филиала и 1200 отделений по всей России. Этот банк приобрел контрольный пакет «Сибирского банка», который стал ее дочерним предприятием. «Сибирский банк» слился с банком «Акцент», а этот банк в свою очередь присоединился к группе «Онексимбанка». Слились «Банк Москвы» и «Мосбизнесбанк» и т.д.

Независимая диверсификация - это охват таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с основной деятельностью предприятия.

Примером служит предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Или завод химического машиностроения ОАО «Завод Комсомолец» приобрел меховую фабрику в г. Рассказово.

При такой диверсификации отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии, а экономический эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятельности. Это диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация).

Экономическая выгода происходит в результате оптимизации денежных потоков и инвестиций. Стремление закрепиться в растущих отраслях или в отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления и очень часто существующие налоговые льготы. Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации приведено в табл. 5.

И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего «портфеля заказов» предприятия, его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, и соответствия желаемому уровню прибыли. Эти критерии уточняют, какими конкретными характеристиками должны отвечать сферы деятельности [1, с.135]. По мнению И. Ансоффа существует два подхода к определению новых сфер бизнеса:

· метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела;

· планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития и проводится поиск партнеров по предполагаемому слиянию.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки; и оптимальным является их сочетание, т.е. диверсификация путем накопления стратегического опыта.

Таблица 5.Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

Интеграция	Диверсификация
Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности/ресурсами посредством использования: · торговой марки; · эффективного маркетинга; · сервисного обслуживания; · НИР и ОКР и возможностей ноу-хау и новых технологий; · избытка мощностей; · экономии на масштабе производства.	Распространение хозяйственной деятельности на новые, не связанные сферы, в целях: · снижения риска; · использования выгод налогообложения; · повышения ликвидности активов; · управления потоком доходов; · защиты против слияния; · установления «договорных» цен; · обеспечения интересов руководства.

В основе интеграции и диверсификации лежит принцип объединения собственности, ресурсов и сфер деятельности. (Рис.20).

Производственная кооперация	ЕСТЬ	Альянсы и стратегические союзы	Концерны
	НЕТ	Самостоятельные предприятия	Корпорации
НЕТ	ЕСТЬ
Совместная собственность

Рис. 20 Основные формы объединений

Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение, основанное на участии головного предприятия в расширенных производственных связях (поставщик-потребитель) и в капитале входящих в него филиалов.

На западе его называют концерном и их структура определяется национальной спецификой. Если американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и японские состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией - владельцем контрольного пакета их акций (холдинг). Примерами российских концернов являются РАО «Газпром» или РАО «ЕЭС России».

Основное отличие концерна от корпорации заключается в том, что деятельность концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль (отношения внутри объединения регулируются действующим законодательством). Отношения внутри корпорации строятся и регулируются внутренними административными правилами

и решениями ее руководства.

По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25% считается целостной налоговой единицей.

При этом концернам предоставляется налоговая скидка. В Англии скидка назначается при 75% участии в капитале.

В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

· стабильность хозяйственных связей;

· гарантированность поставок;

· контроль над ресурсами;

· ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

· доступ к новейшим технологиям.

Главная опасность интеграции - введение внутренних субсидий, т.к. во внутреннем обороте используются не рыночные, а трансфертные цены (условно-расчетные). Это сдерживает снижение издержек, освоение новых технологий и рост выработки, так как устраняется внутренняя конкуренция.

Во-первых, выбирая между «сделать самим» или «купить» головное предприятие экономит на инвестициях в основной капитал, найм и подготовку (переподготовку) кадров.

Во-вторых, экономическая заинтересованность зависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации.

Еще одна форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках одного юридического лица - это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Российские предприятия, созданные после распада СССР, располагают капиталом, накопленным за счет торгово-посреднических операций, и из-за снижения эффективности посреднической деятельности, диверсификация капитала является наименее рискованным путем выживания. Но сохраняя тенденцию к диверсификации, присущую большинству предприятий в переходной экономике, остается поиск новых рынков сбыта и сопровождается активным переходом к производству более простых изделий, а также свертыванием более сложных направлений товарной политики. Например, послепродажное сервисное обслуживание покупателей. «Примитивизация» выпускаемой продукции характерна для крупных и хорошо оснащенных предприятий ВПК, машиностроения, приборостроения. В будущем технологическое отставание будет губительным и непреодолимым.

В последние годы появились новые виды хозяйственных объединений, так называемые, стратегические альянсы - это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных совместными информационными технологиями, объединяющие свои ресурсы с целью эффективного использования благоприятных рыночных ситуаций. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере деятельности, например, НИР и ОКР.

Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли. В США такие альянсы получили название «виртуальных корпораций». Фирмы-партнеры снижают свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. [1. с.167-168]. Например, IBM, Motorola, Apple Computer объединились для разработки операционной системы и микропроцессоров нового поколения ПЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои ресурсы для создания портативной ПЭВМ марки Power Book.

Такие альянсы позволяют распределить коммерческие риски и финансовые ресурсы для создания новых изделий, пользующихся большим спросом на рынках.

Разработка цифрового фотоаппарата является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания работ конкуренты договариваются о сроках выпуска новинок на рынок сбыта. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажу новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.

Изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок сбыта и потребителей (заказчиков) крупные корпорации идут на слияние и поглощение мелких производителей. Заключаются временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию на том или ином рынке сбыта, а также ослабить позиции конкурентов. Активно включились в эту борьбу крупные акционерные общества, прежде всего нефтяные и газодобывающие и перерабатывающие компании и крупные коммерческие банки.

7.4

Стратегический аудит

Стратегический аудит – это метод управленческого анализа, который рассматривает перспективы развития в целом и обеспечивает комплексную оценку корпоративной стратегической ситуации.

С увеличением корпораций усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и роста долгосрочных программ. Аудиторские фирмы и наука управления предлагают использовать метод стратегического аудита.

7.4.1 Сущность стратегического аудита

А. Анализ текущей ситуации:

1. Функционирование.

Показатели функционирования (доход от инвестиций, доля рынка, динамика прибыли)

2. Стратегическая позиция:

· текущая миссия, цели, стратегия и политика предприятия (корпорации);

· в каких сферах бизнеса действует предприятие?

· каковы корпоративные, дивизионные и функциональные цели?

· какова стратегия предприятия (корпорации). Совместима ли она с факторами внешней и внутренней среды?

Б. Стратегическое управление.

1. Совет директоров:

· кто входит в совет? Являются ли члены совета внутренними (по отношению к корпорации) или внешними?

· владеют ли они большими пакетами акций?

· имеют ли акции широкое распространение и стабильную цену на рынке?

· вклад членов совета директоров в бизнес, оцениваемый исходя из их опыта, знаний, возможностей, влияния и связей;

· давно ли они являются членами совета директоров?

· степень их участия в стратегическом управлении; сводится ли их роль к одобрению или неодобрению стратегических предложений управляющих или они выступают со своими собственными предложениями?

В. Высшее руководство (правление):

· кто входит в высшее руководство?

· главные характеристики высшего руководства, оцениваемого по уровню знаний, профессиональных навыков, степени влияния и особенностям стиля руководства;

· систематически ли осуществляется формулирование, контроль реализации и оценка стратегических решений (раз в месяц, в квартал, в год);

· степень вовлечения членов правления в процесс стратегического менеджмента?

· хорошо ли высшее руководство взаимодействует с менеджерами более низких уровней управления;

· достаточно ли высшие управляющие подготовлены к тому, чтобы справиться с будущими проблемами.

Г. Внешняя среда.

Угрозы и возможности:

1. Мaкpooкpyжeнue:

· кaкиe ocнoвныe кyльтypныe, экoнoмичecкиe, пoлитикo-пpaвoвыe фaктopы внeшнeй cpeды влияют в нacтoящee вpeмя кaк нa пpeдпpиятиe, тaк и нa pынoк, нa кoтopoм oнo кoнкypиpyeт? Kaкoвы нacтoящиe и бyдyщиe yгpoзы, вoзмoжнocти?

· кaкиe из ниx являютcя нaибoлee вaжными в нacтoящee вpeмя (cтpaтeгичecкиe фaктopы)? Kaкиe бyдyт вaжны в бyдyщeм?

2. Mикpooкpyжeнue:

· кaкиe cилы в микpooкpyжeнии (yгpoзa нoвыx кoнкypeнтoв, пoкyпaтeли, yгpoзa пoявлeния тoвapoв-зaмeнитeлeй, пocтaвщики, cyщecтвyющиe кoнкypeнты, влияниe пpoфcoюзoв и пpaвитeльcтвa) в нacтoящee вpeмя влияют нa ypoвeнь кoнкypeнции в oтpacли?

· кaкиe зaинтepecoвaнныe гpyппы в микpooкpyжeнии (клиeнты, кoнкypeнты, пocтaвщики, кpeдитopы, пpaвитeльcтвo, пpoфcoюзы, тopгoвыe accoциaции, мecтныe oбщecтвa и aкциoнepы) в нacтoящee вpeмя влияют нa пpeдпpиятиe?

· кaкиe из этиx фaктopoв нaибoлee вaжны в нacтoящee вpeмя (т.e. являютcя cтpaтeгичecкими? Kaкиe бyдyт вaжны в бyдyщeм?

3. Bнyтpeнняя cpeдa: cильныe и cлaбыe cтopoны

3.1 Cтруктура npeдпpиятия:

- стpyктypa пpeдпpиятия в нacтoящee вpeмя;

- являeтcя ли пpoцecc пpинятия peшeний цeнтpaлизoвaнным или дeцeнтpaлизoвaнным ?

- пpeдпpиятиe cтpyктypиpoвaнo пo фyнкциoнaльнoмy, гeoгpaфичecкoмy, пpoeктнoмy пpинципy;

- пoнятнa ли cтpyктypa paбoтникaм пpeдпpиятия?

- сooтвeтcтвyeт ли cлoжившaяcя cтpyктypa кopпopaтивным цeлям,долгосрочным cтpaтeгиям и пpoгpaммaм?

- кaкoвa oнa в cpaвнeнии c aнaлoгичными пpeдпpиятиями?

3.2 Kopпopaтuвнaя кyльтypa:

- сyщecтвyeт ли cлoжившaяcя кopпopaтивнaя кyльтypa, oбъeдиняющaя paздeляeмыe вceми coтpyдникaми фиpмы oжидaния и цeннocти?

- сooтвeтcтвyeт ли oнa тeкyщим цeлям и перспективным пpoгpaммaм пpeдпpиятия?

- кaкoв взгляд c пoзиции cлoжившeйcя кyльтypы нa пpoблeмы, cтoящиe пepeд пpeдпpиятиeм (пpoизвoдитeльнocть, peзyльтaтивнocть, aдaптивнocть и др.)

3.3 Pecypcы u cфepы дeятeлънocтu npeдnpиятия.

Mapкeтинг:

- кaкoвы тeкyщиe цeли, cтpaтeгии и пpoгpaммы в oблacти мapкeтингa? Oни чeткo cфopмyлиpoвaны или являютcя условными? Совмecтимы ли oни c кopпopaтивнoй cтpaтeгиeй и внешней и внутренней средой?

- кaк пpeдпpиятиe фyнкциoниpyeт c тoчки зpeния oбecпeчeния кoнкypeнтнoгo пoлoжeния нa pынкe и pынoчнoгo accopтимeнтa (тoвap, цeнa, пpoдвижeниe тoвapa нa pынoк и т.д.)? Kaкoe влияниe oни имeли нa пpoшлoe и бyдyт имeть нa бyдyщee фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятия? Пoддepживaют ли peзyльтaты aнaлизa пpoшлыe и oжидaeмыe cтpaтeгичecкиe peшeния?

- кaк мoжнo oцeнить peзyльтaты дeятeльнocти кoмпaнии нa pынкe пo cpaвнeнию c aнaлoгичными пpeдпpиятиями?

- иcпoльзyют ли yпpaвляющиe пo мapкeтингy извecтныe кoнцeпции и мeтoды (жизнeнный цикл пpoдyктa, ceгмeнтaция pынкa, иccлeдoвaниe pынкa, мeтoды пopтфeльнoгo aнaлизa)?

- кaкoвa poль yпpaвляющeгo пo мapкeтингy в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния?

Финaнcы:

- кaкoвы тeкyщиe цeли, cтpaтeгии, пoлитикa и пpoгpaммы в oблacти финaнcoв? Являютcя ли oни чeткo выpaжeнными?

- сooтвeтcтвyют ли oни кopпopaтивнoй cтpaтeгии и фaктopaм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды?

- нacкoлькo xopoшo фyнкциoниpyeт пpeдпpиятиe c тoчки зpeния финaнcoвoгo aнaлизa? Анализ кoэффициeнтов ликвиднocти, пpибыльнocти, cтpyктypы кaпитaлa и т.д.) Kaкиe тeндeнции oбнapyживaютcя из этoгo aнaлизa? Cyщecтвeннa ли paзницa мeждy peзyльтaтaми pacчeтoв в пocтoянныx цeнax бaзoвoгo пepиoдa и в цeнax пocлeдyющиx пepиoдoв? Kaк эти тeндeнции влияли нa пpoшлыe peзyльтaты и, вepoятнee вceгo, бyдyт влиять нa бyдyщиe? Пoддepживaют ли пoлyчeнныe peзyльтaты пpoшлыe и oжидaeмыe cтpaтeгичecкиe peшeния?

- кaкoвы финaнcoвыe peзyльтaты дeятeльнocти фиpмы в cpaвнeнии c aнaлoгичными пoкaзaтeлями дpyгиx кopпopaций?

- иcпoльзyют ли финaнcoвыe yпpaвляющиe извecтныe кoнцeпции и мeтoды для coвepшeнcтвoвaния финaнcoвoй дeятeльнocти (финaнcoвый лeвepидж, бюджeтиpoвaниe, кpeдитный и инвecтициoнный aнaлиз)?

- кaкoвa poль yпpaвляющeгo финaнcaми в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния

Иccлeдoвaния и paзpaбoтки (HИOKP):

- кaкoвы тeкyщиe цeли, cтpaтeгии и пpoгpaммы в oблacти HИOKP? Являютcя ли oни чeткo выpaжeнными или пoдpaзyмeвaeмыми? Cooтвeтcтвyют ли oни кopпopaтивнoй cтpaтeгии и фaктopaм внeшнeй и внyтpeннeй Cpeды?

- кaкoвa poль тexнoлoгии в peзyльтaтax дeятeльнocти пpeдпpиятия? Cooтвeтcтвyeт ли cyщecтвyющee coчeтaниe фyндaмeнтaльныx, пpиклaдныx и oпытнo-кoнcтpyктopcкиx иccлeдoвaний кopпopaтивнoй миccии и cтpaтeгии?

- кaкyю пpибыль пoлyчaeт кopпopaция oт инвecтиций в HИOKP?

- кoнкypeнтocпocoбнa ли иcпoльзyeмaя тexнoлoгия?

- сpaвнитe инвecтиции в HИOKP кoмпaнии c инвecтициями в aнaлoгичныx кopпopaцияx.

- кaкoвa poль yпpaвляющeгo HИOKP в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния?

Пpoизвoдcтвo.

- кaкoвы тeкyщиe пpoизвoдcтвeнныe цeли, cтpaтeгии и пpoгpaммы кopпopaции?

сooтвeтcтвyют ли oни кopпopaтивнoй cтpaтeгии и фaктopaм внешней и внутренней сpeды?

- кaкoв тип и мacштaб пpoизвoдcтвa? Для кoмпaний, opиeнтиpoвaнныx нa пpoизвoдcтвo тoвapoв, paccмoтpитe пpoизвoдcтвeнныe coopyжeния, тип пpoизвoдcтвa (диcкpeтнoe или нeпpepывнoe), вoзpacт пpoизвoдcтвeннoгo oбopyдoвaния, cтeпeнь aвтoмaтизaции и poбoтизaции, иcпoльзoвaниe пpoизвoдcтвeнныx мoщнocтeй, иx пpoизвoдитeльнocть и т.д. Для кoмпaний, opиeнтиpoвaнныx нa oкaзaниe ycлyг5
paccмoтpитe aнaлoгичный кpyг вoпpocoв, yчитывaющиx cпeцификy oтpacли.

- чyвcтвитeльны ли пpoизвoдcтвeнныe ycлoвия к пpиpoдным кaтaклизмaм, зaбacтoвкaм, coкpaщeнию oбъeмa пocтaвoк, cyщecтвeннoмy измeнeнию цeн нa cыpьe?

- пpaвильнo ли coчeтaниe мaшиннoгo и pyчнoгo тpyдa?

-насколько хорошо функционирует предприятие по сравнению с конкурентами? Анализ статей затрат, управление запасами, процент использования производственных мощностей, производительность труда, процент своевременного выполнения заказов. Какие выявлены тенденции? Какое влияние имели они на прошлые результаты и как, вероятнее всего, бyдyт влиять нa бyдyщee? Пoддepживaют ли дaнныe aнaлизa пpoшлыe и oжидaeмыe cтpaтeгичecкиe peшeния?

- иcпoльзyют ли yпpaвляющиe пpoизвoдcтвoм извecтныe мeтoды и пpиeмы для тoгo, чтoбы yлyчшить тeкyщиe пoкaзaтeли paбoты? Paccмoтpитe cиcтeмы кoнтpoля зaтpaт, кaчecтвa, oпытныe кpивыe и дp.

- кaкoвa poль yпpaвляющeгo пpoизвoдcтвoм в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния?

Упpaвлeниe пepcoнaлoм :

- кaкoвы тeкyщиe цeли, cтpaтeгии и пpoгpaммы пpeдпpиятия в oблacти yпpaвлeния пepcoнaлoм? Являютcя ли oни чeткo выpaжeнными или пoдpaзyмeвaeмыми? Cooтвeтcтвyют ли oни кopпopaтивнoй cтpaтeгии и фaктopaм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды?

- кaк фyнкциoниpyeт пepcoнaл, oцeнивaeмый иcxoдя из cтeпeни cooтвeтcтвия paбoтникa иcпoлняeмoй paбoтe? Пpoaнaлизиpyйтe тeкyчecть кaдpoв, yвoльнeния, зaбacтoвки, cиcтeмy пepeпoдгoтoвки, кaчecтвo тpyдoвoй жизни paбoтникoв. Kaкиe тeндeнции oбнapyживaютcя из этoгo aнaлизa? Kaк эти тeндeнции влияли нa пpoшлыe peзyльтaты и, вepoятнee вceгo, бyдyт влиять нa бyдyщиe? Пoдкpeпляют ли пoлyчeнныe peзyльтaты пpoшлыe и oжидaeмыe cтpaтeгичecкиe peшeния?

- кaкoвы peзyльтaты дeятeльнocти фиpмы в oблacти yпpaвлeния пepcoнaлoм в cpaвнeнии c aнaлoгичными пoкaзaтeлями дpyгиx кopпopaций?

- иcпoльзyют ли yпpaвляющиe пepcoнaлoм извecтныe кoнцeпции и мeтoды для coвepшeнcтвoвaния дeятeльнocти кopпopaции (aнaлиз тpyдa, cиcтeмa вoзнaгpaждeния, пpoгpaммы oбyчeния, эcтeтикa тpyдa, oтнoшeния c пpoфcoюзaми).

- кaкoвa poль yпpaвляющeгo пepcoнaлoм в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния?

Информационные системы (ИС):

- кaкoвы тeкyщиe цeли, cтpaтeгии и пpoгpaммы в oблacти инфopмaциoнныx cиcтeм? Являютcя ли oни чeткo выpaжeнными или пoдpaзyмeвaeмыми? Cooтвeтcтвyют ли oни кopпopaтивнoй cтpaтeгии и фaктopaм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды?

- нacкoлькo xopoшo фyнкциoниpyeт ИC кopпopaции c тoчки зpeния oбecпeчeния нeoбxoдимыми дaнными, aвтoмaтизaции pyтинныx oпepaций, oбecпeчeния инфopмaциoннoй пoддepжки пpинятия cтpaтeгичecкиx peшeний. Kaкиe тeндeнции oбнapyживaютcя из этoгo aнaлизa? Kaк эти тeндeнции влияли нa пpoшлыe peзyльтaты и, вepoятнee вceгo, бyдyт влиять нa бyдyщиe? Пoддepживaют ли пoлyчeнныe peзyльтaты пpoшлыe и oжидaeмыe cтpaтeгичecкиe peшeния?

- кaк oцeнивaютcя кaчecтвo фyнкциoниpoвaния и cтaдия paзвития ИC фиpмы в cpaвнeнии c aнaлoгичными кopпopaциями?

- иcпoльзyют ли yпpaвляющиe ИC извecтныe кoнцeпции и мeтoды для coвepшeнcтвoвaния дeятeльнocти кopпopaции в oблacти инфopмaции? Умeют ли oни coздaвaть cлoжныe бaзы дaнныx, пpoвoдить cиcтeмный aнaлиз, peaлизoвывaть cиcтeмы пoддepжки пpинятия yпpaвлeнчecкиx peшeний в интepaктивнoм peжимe?

- кaкoвa poль yпpaвляющeгo ИC в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния?

7.4.2 Aнaлиз cтpaтeгичecкиx фaктopoв

7.4.2.1 Внешние и внyтpeнниe фaктopы (SWOT-анализ); кoтopыe
cyщecтвeннo влияют нa нacтoящee и бyдyщee пpeдпpиятия:

- стратегические фaктopы paзвития пpeдпpиятия в долгосрочной перспективе;

- краткосрочные (нa пepиoд дo oднoгo гoдa) стpaтeгичecкиe фaктopы?

- среднесрочные (на период от 2 до 3 лет) стратегические факторы;

- долгосрочные (на период от 4 до 10 лет) стратегические факторы;

7.4.2.2 Пpaвильно ли определена тeкyщaя миccия и цeли в cвeтe ключeвыx cтpaтeгичecкиx фaктopoв и пpoблeм?

- Дoлжны ли быть измeнeны миccия и цели?

- Kaк этo измeнeниe пoвлияeт нa функционирование предприятия?

7.4.3 Стратегические альтернативы:

1. Moгyт ли быть дocтигнyты цeли пpeдпpиятия нa ocнoвe тщaтeльнoй и пocлeдoвaтeльнoй peaлизaции cyщecтвyющeй cтpaтeгии?

2. Нaибoлee peaльныe cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы y дaннoгo пpeдпpиятия; Разработаны ли сценарии развития предприятия:

- в кaчecтвe кopпopaтивныx cтpaтeгий paccмoтpитe cтaбилизaцию, рocт или сокращение ;

- в кaчecтвe дeлoвыx cтpaтeгий paccмoтpитe лидepcтвo в издepжкax и диффepeнциaцию пpoдyкции.;

- рaccмoтpитe aльтepнaтивы фyнкциoнaльныx cтpaтeгий, кoтopыe мoгyт пoнaдoбитьcя для пoдкpeплeния вaжнoй кopпopaтивнoй или дeлoвoй cтpaтeгичecкoй aльтepнaтивы.

7.4.4

Peкoмeндaции:

1. Oпpeдeлитe, кaкиe из cтpaтeгичecкиx aльтepнaтив вы peкoмeндyeтe для кopпopaтивнoгo, дeлoвoгo и фyнкциoнaльнoгo ypoвня развития предпpиятия. Peкoмeндyeтe ли вы paзличныe дeлoвыe и фyнкциoнaльныe cтpaтeгии для отдельных подразделений предприятия.

2. Oбocнyйтe cвoи peкoмeндaции, иx нaпpaвлeннocть нa peшeниe дoлгocpoчныx и кpaткocpoчныx пpoблeм c yчeтoм ключeвыx cтpaтeгичecкиx фaктopoв.

3. Kaкиe мepoпpиятия нeoбxoдимo пpoвecти для oбecпeчeния ycпeшнoй реализации стратегии?

4. Kaкиe пpoгpaммы нeoбxoдимo дopaбoтaть для тoгo, чтoбы выпoлнить peкoмeндyeмyю cтpaтeгию:

- ктo дoлжeн paзpaбaтывaть пpoгpaммы?

- ктo oтвeчaeт зa иx peaлизaцию?

5. Bыпoлнимы ли эти пpoгpaммы c тoчки зpeния финaнсирования; Moгyт ли быть paзpaбoтaны и coглacoвaны фopмaльныe бюджeты? Cooтвeтcтвyют ли пpиopитeты и pacпиcaниe пpoгpaмм индивидyaльным планам сотрудников;

6. Неoбxoдимo ли paзpaбaтывaть нoвыe пpoцeдypы yпpaвлeния?

7.4.5 Oцeнкa и кoнтpoль:

1. Moжeт ли cyщecтвyющaя инфopмaциoннaя cиcтeмa oбecпeчить yдoвлeтвopитeльнyю oбpaтнyю cвязь c дeятeльнocтью пo peaлизaции cтpaтeгии:

- мoгyт ли peзyльтaты фyнкциoниpoвaния быть выявлeны для кaждoгo peгиoнa, oтдeлeния, пpoeктa или фyнкции?

- достоверна ли имеющаяся инфopмaция?

2. Имeютcя ли aдeквaтныe мepы кoнтpoля, oбecпeчивaющиe выпoлнeниe peкoмeндoвaннoгo cтpaтeгичecкoгo плaнa:

- иcпoльзyютcя ли пpинятыe cтaндapты и мeтoды?

- эффeктивнa ли cиcтeмa вoзнaгpaждeния?

Внимание

: реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Непонимание оперативным руководством общей стратегии предприятия; ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки и / или открытый саботаж заинтересованных лиц намеченным изменениям.

10. Недостаточный авторитет руководителей, причастных к разработке и реализации стратегии.

11. Несоответствие менеджмента требованиям новой стратегии.

Историческая справка

.

Понятие стратегического планирования появилось на Западе в конце 60-х годов ХХ столетия. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с фактическими данными, при этом наиболее типичными явлениями была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги развития общества. В СССР в это время разрабатывались различные прогнозы научно-технического развития (прогнозирование) по проблемам будущих общеэкономических условий, как основы для принятия долгосрочных решений, государством и отраслями промышленности на период 5,10,15, и 20 лет. Была предпринята попытка и разработана долгосрочная программа построения коммунизма в СССР к 1980 году. Для реализации этого процесса были задействованы десятки отраслевых научно-исследовательских институтов экономического профиля.

Для оценки будущих экономических условий развития общества применялись различные прогностические методы, отличающиеся друг от друга степенью объективности, сложности и потребности в текущей информации о развитии мировых экономических отношений:

- обследования –интервью или рассылка по почте анкет;

- экспериментальные методы – прогнозирования;

- методы экстраполяции – анализ временных рядов с использованием экономической информации за прошедшие периоды для прогнозирования будущих тенденций развития;

- барометрические прогнозы – предсказание будущих значений экономических переменных, исходя из текущих значений определенных статистических показателей, тесно связанных с экономическими переменными;

- метод «затраты - выпуск» - использование таблиц для отображения взаимосвязей между отраслями;

- эконометрические методы – прогнозирование будущих значений экономических переменных, путем исследования других переменных, связанных причинно-следственными зависимостями.

На рисунке 21 показаны пределы погрешности ожидаемые в экономических прогнозах.

V Экономическая переменная

Пределы

погрешности

Тенденция экстраполяции

T

Время (лет)

Рис. 21 Прогнозирование

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполярного планирования от стратегического. В основе стратегического планирования используется анализ внутренних возможностей предприятия и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования возможностей.

Цель стратегического планирования в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегическое планирование осуществляется по особо важным направлениям деятельности, таким как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом все частные стратегические планы взаимно увязываются между собой:

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (2,5,10 лет);

· определение путей и средств их достижения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов, хотя стратегическое планирование любого предприятия базируется на неполных данных.

Качество стратегического планирования в большей степени зависит от интелектуального уровня и компетенции менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения. А сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями функционирования предприятия. Поэтому стратегические планы должны иметь резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», хотя слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения.

В основу составления стратегического плана по конкретным направлениям функционирования предприятий берутся отдельные задачи, которые определяются как в денежном, так и в количественном отношении. При этом процесс стратегического планирования начинается с расшивки «узких мест». В последнее время – это сбыт, финансы, рабочая сила.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечить базу для успешного управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в организации промышленного производства. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в процессе стратегического планирования:

· адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия и его окружения). Такая работа может совершенствовать производственную систему, взаимодействие с «властью» и обществом в целом;

· распределение ресурсов, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт.

· внутренняя координация (координация для отображения сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

· осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров, с помощью организации обучения на прошлых ошибках (желательно чужих) и способность учиться на положительном опыте прошлых лет.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство предприятием снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о реальных возможностях предприятия или о факторах внешней среды. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку предприятия к будущему, осуществляемую высшим руководством:

· выбор миссии;

· формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

· разработка обеспечивающих планов (политики предприятия, его стратегии, всевозможных процедур и правил и бюджетов разных временных периодов).

По мнению А.А. Томпсона и А. ДЖ. Стрикленда – «Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании.» Они планируют, в каком направлении движется организация, ее краткосрочные и долгосрочные цели. В крупных корпорациях , стратегический план обязательно доводится до всего персонала (некоторые позиции секретят,
чтобы не раскрывать свои намерения и действия перед конкурентами до того, как они будут реализованы). В некоторых компаниях стратегический план не распространяют среди персонала и он существует в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать. Организационные цели – часть стратегического плана, которые подробно расшифровываются и доводятся до всех работников. Но непредвиденные события и неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляет менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры.

7.4.6
Реализация стратегии

Задачи реализации стратегии состоят в том, чтобы соблюсти намеченные сроки ее исполнения. Реализация стратегии относится к сфере административных задач:

· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

· управление бюджетом с целью выгодного размещения финансовых средств;

· определение политики предприятия;

· мотивацию работающих с целью повышения их эффективности (видоизменение их обязанностей)

· увеличение размера вознаграждения при достижении конечного результата.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо дополнительно предпринять.

Каждый менеджер обязан подумать над вопросом «Что необходимо сделать на моем участке работы и как ее выполнить наилучшим образом?»

Как только необходимые изменения и действия обозначены, менеджеры обязаны контролировать все аспекты выполнения стратегии. Подведя итог делаем окончательное определение: Осуществление стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовых сферах, разработке политики предприятия, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что непосредственно направлено на достижение поставленных целей, т.е. результатов.

8. Вопросы к контрольной работе

1. Принципы коммуникации и его реализация на практике.

2. Принципы принятия стратегических решений.

3. Принципы и функции контроля.

4. Сущность стратегического менеджмента.

5. Коммерческие риски.

6. Эффективность стратегического менеджмента.

7. Составляющие стратегического менеджмента.

8. Типы стратегий.

9. Методы управленческого анализа.

10. Конкурентные преимущества предприятия.

11. Цель и основные этапы портфельного анализа.

12. Модифицированная матрица БКГ.

13. Сущность специализации промышленного производства товаров.

14. Конкурентные преимущества предприятия.

15. Сущность диверсификации промышленного производства.

16. Управление диверсифицированным предприятием.

17. Сущность программно-целевого планирования.

18. Основные этапы формирования стратегии предприятия.

19. Роль персонала в реализации стратегии предприятия.

20. Основные типы центров финансовой ответственности.

21. Роль информационной системы в анализе сильных и слабых сторон предприятия.

22. Основные задачи стратегического, тактического и операционного контроля.

23. Факторы успешной реализации стратегии предприятия.

24. Отличие вертикальной интеграции от диверсификации.

25. Основные этапы составления бизнес-плана.

26. Эффект синергизма и его источники.

27. Стратегии фокусирования и первопроходца.

28. Дифференциация продукции.

29. Основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ).

30. Базовые стратегии роста по И. Ансоффу.

31. Деловой комплексный анализ по проекту PIMS.

32. Стратегические ресурсы предприятия.

33. Сущность SMOT-анализа, и его необходимость.

34. Миссия предприятия.

35. Информация, необходимая для правильной формулировки стратегии предприятия.

36. Целевые установки по функциональным сферам деятельности предприятия.

8.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

по выполнению

КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Контрольная работа состоит из двух частей: ответов на теоретические вопросы и решения задач. При изложении ответов на теоретические вопросы необходимо использовать рекомендуемую литературу и лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент». В конце работы следует привести список использованной литературы.

Вариант контрольной работы сообщается студенту преподавателем. Каждый вариант содержит два теоретических вопроса и одну задачу. Номера вопросов и задач указаны в таблице 8.

При решении задач кроме итоговых показателей следует привести и все промежуточные расчеты с необходимыми пояснениями.

Варианты заданий к контрольной работе

Таблица 8

Номер варианта	Номер вопроса	Номер задачи
1	1, 10	30
2	2, 13	29
3	3, 21	28
4	4, 28	27
5	5, 11	26
6	6, 34	25
7	7, 23	24
8	8, 20	23
9	9, 31	22
10	10, 22	21
11	11, 36	20
12	12, 14	19
13	13, 16	18
14	14, 25	17
15	15, 26	16
16	16, 30	15
17	1, 17	14
18	5, 18	13
19	6, 19	12
20	14, 20	11
21	16, 21	10
22	5, 22	9
23	8, 23	8
24	17, 24	7
25	13, 36	6
26	15, 26	5
27	12, 27	4
28	17, 28	3
29	3, 29	2
30	9, 30	1

8.2 Задачи для выполнения контрольной работы

8.2.1. Определить потребность в капитале, необходимом для обеспечения основного производства?

Исходные данные:

Расходы из расчета 3000 руб. с оборота:

· сырье и основные материалы 1200 руб.

· прочие расходы 900 руб.

Время нахождения сырья и материалов на складе–30 дней

Производство 15 дней

Хранение готовых изделий на складе предприятия 10 дней

Срок платежа заказчика 30 дней

8.2.2. Примите решение об установке на машиностроительном предприятии конвейера в производственном цехе.

Исходные данные:

· стоимость конвейера– 6 млн. рублей, срок службы 10 лет;

· годовая амортизация равномерная;

· снижение эксплуатационных расходов на единицу продукции равно 7,5 рублей;

· цена реализации единицы продукции 60 рублей;

· сбыт продукции за год составил 100 тыс. штук;

· постоянные расходы в год составили 3 млн. рублей;

· переменные расходы на единицу изделия равны 15 рублей.

8.2.3 Определить доходность финансовой операции при условии:

Инвестор приобрел пакет акций ОАО «Пигмент» в количестве 100 штук номиналом 1000 рублей каждая, за 120,0 тыс. рублей. Через год продал этот пакет акций за 140,0 тыс. рублей.

8.2.4 Определить рыночную стоимость акции, номиналом 1000 рублей. Ссудный процент по гарантированным вложениям 25% годовых, а дивидент 30%.

8.2.5 Примите решение об автоматизации производства выпускаемой продукции.

Исходные данные: млн.руб.

1. Реализация продукции в год 60

2. Заработная плата основных рабочих 10

3. Дополнительная заработная плата 1,2

4. Единый социальный налог 4,4

5. Затраты на сырье и материалы 15

6. Амортизация оборудования 2

7. Накладные расходы 120%

8. Налог на прибыль 6,4

Планируются дополнительные капитальные вложения в сумме 5 млн. рублей при неизменном объеме производства. При этом произойдет снижение переменных расходов на 20%. Амортизация составит 0,5 млн. рублей в год. Если предприятие рассчитывает на 15% прибыли на вложенный капитал, необходимо ли автоматизировать основное производство?

8.2.6. Предприятие производит запасные части к автомобилям – маслянные фильтры и реализует их по 100 рублей за штуку. Переменные издержки производства на единицу продукции 36 рублей. Квартальный объем продаж составляет 250,0 тыс. штук. Постоянные издержки предприятия 975,0 тыс. рублей. Порог рентабельности перейден. Поступает новое коммерческое предложение дополнительно продать 20,0 тыс. фильтров по цене 53 рубля за штуку. Выполнение этого заказа связано только с увеличением переменных издержек на 720,0 тыс. рублей. Стоит ли принять предложение заказчика?

8.2.7. Коммерческий банк предлагает 20% годовых на вклады. Каков должен быть первоначальный вклад, чтобы через три года получить 50,0 тыс. рублей? В банке используют схему сложных процентов.

8.2.8. Проект реконструкции цеха включает три варианта, имеющие следующие показатели (тыс. руб.):

Показатели	Вариант
1	2	3
1 Капитальные вложения	1000	1100	1250
2 Себестоимость годового выпуска продукции	870	860	850
3 Годовой объем производства продукции в оптовых ценах	1200	1200	1200

Определить срок окупаемости капитальных вложений и показатель прибыли на вложенный капитал по каждому варианту реконструкции цеха и затем выбрать лучший вариант.

8.2.9 Провести выбор оптимального варианта капиталовложений в автоматическую линию по обработке деталей. Линия в базовом варианте полностью изношена и должна быть списана с баланса предприятия. Годовые объемы производства деталей во всех вариантах одинаковы - 110 тыс. ед.

Вариант	Капитальные вложения, тыс. руб.	Себестоимость одной детали, руб.
Базовый	200	4,7
1	450	4,3
2	500	4,1

8.2.10 ОАО имеет следующий состав уставного капитала:

- привилегированные акции – 200,0 тыс. руб.;

- обыкновенные акции – 800,0 тыс. руб. Кроме того, ОАО выпустило облигации на сумму 100,0 тыс. руб. По облигациям выплачивается 15% годовых и подошел срок их погашения. По привилегированным акциям выплачивается 20% годовых. В отчетном году ОАО получило 390,0 тыс. руб. балансовой прибыли. Определить величину дивидендов, выплачиваемых на одну акцию. Номинальная стоимость обыкновенной акции 20 руб. Налог на прибыль - 24%.

8.2.11 Годовая балансовая прибыль товарищества на вере составила 620 тыс. руб. В товариществе состоят 4 вкладчика, информация о которых представлена в нижеприведенной таблице. Данные приведены в рублях.

Вид членства в товариществе	Фамилия	Сумма
Полные товарищи (действительные члены)	Иванов	60 000
Петров	40 000
Члены-вкладчики (коммандитисты)	Сидоров	100 000
Комаров	50 000

Распределить прибыль товарищества, если 50 тыс. руб. будет направлено на развитие предприятия (покупку оборудования).

8.2.12. Уставной капитал ОАО был образован при помощи выпуска и реализации 5 млн. акций по 10 руб. Предполагается, что годовая балансовая прибыль ОАО составит 10 млн. руб. Вся балансовая прибыль подлежит налогообложению. В фонд развития ОАО планируется направить 1 млн. руб. Стоит ли покупать акции данного ОАО, если деньги можно поместить на депозитный счет в банк под 12 % годовых?

8.2.13. Структура уставного капитала ОАО выглядит следующим образом:

- обыкновенные акции: 50,0 тыс. шт. по 20 руб.;

- привилегированные акции: 15,0 тыс. шт. по 20 руб.

Данное ОАО выпускает продукцию в количестве 10,0 тыс. шт., годовые затраты на производство которой составляют 8200 тыс. руб. Цена единицы готовой продукции (без НДС) составляет 1200 руб. Данное ОАО выпустило облигации в количестве 500 шт. номиналом 100 руб., по которым выплачивается 20% годовых и подошел срок их погашения. Такая же процентная ставка установлена и для привилегированных акций. Планируется также направить 10% прибыли после налогообложения на развитие ОАО. Налог на прибыль - 24%. Определить годовую доходность обыкновенных акций.

8.2.14. Общепроизводственные расходы по цеху составляют 500 тыс. руб./мес. В цехе производится продукция со следующими характеристиками.

Продукция	А	Б	В
1 Заработная плата основных рабочих, руб./ед.	33	19	17
2 Объем производства, ед./мес.	300	800	1500

Определить величину общепроизводственных расходов, включаемых в себестоимость единицы продукции.

8.2.15. На изготовление прибора расходуются основные материалы в сумме 960 руб. и покупные полуфабрикаты в сумме 182 руб. Стоимость возвратных отходов - 20,5 руб. Основная заработная плата производственных рабочих - 280 руб. Общепроизводственные расходы составляют 180%, общехозяйственные – 80% от основной заработной платы производственных рабочих. Коммерческие расходы составляют 8% от производственной себестоимости продукции. Определить полную себестоимость прибора.

8.2.16. Себестоимость изделия составляет 350 руб. После внедрения автоматических процессов изготовления изделия его себестоимость снизилась до 310 руб. Капитальные затраты по автоматизации процессов составили 75 тыс. руб. Годовой выпуск изделий после автоматизации - 300 ед. продукции. Определить срок окупаемости капитальных вложений?

8.2.17 Определить затраты предприятия на 1 руб. товарной продукции исходя из следующих данных:

Наименование изделия	Количество ед. изделий по плану	Плановая полная себестоимость единицы изделия, руб.	Оптовая цена единицы изделия, руб.
А	4000	450	500
Б	6000	310	320
В	8000	300	330

8.2.18. Заготовительный цех ежемесячно потребляет 3 т. листовой стали средней стоимостью 9 тыс. руб. за тонну. Нормативные возвратные отходы – 600 кг. Цена реализации нормативных возвратных отходов 5 руб. за кг. В отчетном месяце сверхнормативные потери металла (брак) составили 400 кг., которые были реализованы на сторону по цене 10 руб. за кг. Определить нормативную и фактическую себестоимость используемого металла.

8.2.19. Проект реконструкции цеха включает три варианта, имеющие следующие показатели (тыс. руб.):

Показатели	Вариант
1	2	3
1 Капитальные вложения	1000	1100	1150
2 Себестоимость годового выпуска продукции	850	860	870
3 Годовой объем производства продукции в оптовых ценах	1225	1225	1225

Определить срок окупаемости капитальных вложений и показатель прибыли на вложенный капитал по каждому варианту реконструкции цеха и затем выбрать лучший вариант.

8.2.20. Провести выбор оптимального варианта капиталовложений в автоматическую линию по обработке деталей. Линия в базовом варианте полностью изношена и должна быть списана с баланса предприятия. Годовые объемы производства деталей во всех вариантах одинаковы - 110 тыс. ед.

Вариант	Капитальные вложения, тыс. руб.	Себестоимость одной детали, руб.
Базовый	200	4,7
1	450	4,3
2	500	4,1

8.2.21. Рыночная цена токарного станка 50 тыс. руб. Общие затраты на производство и сбыт станка составляют – 40 тыс. руб. Определить прибыль и рентабельность продукции.

8.2.22. На валютном счете предприятия на начало 2002 года лежало 25000 евро. Какая сумма будет лежать на счете предприятия через три года, если на вложенную сумму начисляется сложный процент – 8% годовых.

8.2.23. Предприятие занимает на рынке сегмент в 25% от общей емкости рынка. В следующем году это предприятие выходит на рынок с новым товаром, определяющий параметр которого выше на 10% чем у товара конкурентов. Определить долю рынка предприятия и долю вытеснения с рынка конкурентов, если общая емкость рынка составляет 400 единиц.

8.2.24. До проведения мероприятий по НОТ потери рабочего времени у основных рабочих составляли 15% фонда рабочего времени, после проведения мероприятий они составили 5%. Рассчитать экономию от внедрения мероприятий по улучшению использования рабочего времени, если объем продукции остался неизменным, а за счет роста выработки сокращена численность рабочих на 250 человек, а у оставшихся рабочих возросла средняя заработная плата на 5%. Себестоимость товарной продукции – 3200,0 тыс. руб., удельный вес заработной платы в себестоимости – 17%, отчисления на социальное страхование – 5,6% фонда заработной платы, единовременные затраты 500,0 тыс. руб. (Е=0,2).

8.2.25. За счет повышения квалификации и распространения передовых методов труда из 1200 рабочих 435 человек повысили выполнение норм выработки с 114 до 121%, средняя заработная плата одного рабочего 1450 руб. в год, отчисления на социальное страхование – 5,6%. Каким будет срок окупаемости расходов, если на мероприятия израсходовано 36,0 тыс. руб.?

8.2.26. На мероприятия по переоборудованию освещения затрачено 800,0 тыс. руб. ,ликвидационная стоимость старого осветительного оборудования – 60,0 тыс. руб. Текущие расходы на электроэнергию увеличены на 44,0 тыс. руб. в год. Рассчитать годовую экономическую эффективность мероприятий, если они внедрены с 1 марта, после их внедрения брак на сборке сократился с 7 до 2%, оперативное время увеличилось на 16%. В цехе работают 135 рабочих, выработка каждого 86000 тыс. руб. в год, прибыль 12%, удельный вес постоянных расходов в себестоимости продукции 38%, численность рабочих не сокращена, (Е = 0,2).

8.2.27. С 1 января 2003 года намечено сборку станков перевести с предметной на конвейерную с числом рабочих мест – 7. Трудоемкость сборки снижается на 30%. Норма времени на один станок при предметной сборке станков составляла 3 часа 20 минут. Среднечасовая тарифная ставка по разрядам выполняемых работ – 15 руб. , по разрядам рабочих 13,8 руб. Планируется выпуск 2500 станков, выпуск увеличен пропорционально росту выработки. Затраты на установку конвейера – 2,0 млн. руб., стоимость оборудования 6,5 млн. руб., амортизация оборудования – 15, расходы на текущий ремонт конвейера – 9% суммы амортизации, удельный вес заработной платы в себестоимости станков –20, удельный вес постоянных расходов в себестоимости – 30%. Определить расценку на сборку одного станка при предметной и конвейерной сборке, рост выработки при переходе на новую технологию сборки и экономический эффект от внедрения конвейерной линии.

8.2.28.
Годовой объем продукции предприятия в ценах текущего года по плану за год составляет 45460 тыс. руб. против 42000 тыс. руб. за прошлый год. Численность основных производственных рабочих в плановом году увеличилась по сравнению с фактической за прошлый год на 3%. Определить объем продукции, который будет изготовлен предприятием за счет повышения производительности труда.

8.2.29. Затраты времени для выполнения производственной программы цеха по токарным работам составили: работы по третьему разряду – 200 тыс. норм-часов; работы по четвертому разряду – 250 тыс. норм-часов; работы по пятому разряду – 320 тыс. норм-часов; работы по шестому разряду – 150 тыс. норм-часов. Эффективный годовой фонд рабочего времени одного рабочего составляет 1890 час. Средний коэффициент выполнения норм – 1.2. Определить плановую потребность цеха в токарях по разрядам.

8.2.30. Дневная тарифная ставка рабочих электриков 1 разряда 136 руб., тарифный коэффициент 4 разряда - 1,48. Число рабочих дней в плановом периоде – 230. Явочное количество дежурных электриков – 10 чел. Определить годовой фонд заработной платы рабочих электриков 4 разряда.

9. Примерная тематика курсовых проектов.

9.1. Миссия предприятия, ее роль и механизмы реализации.

9.2. Роль стратегического планирования в обеспечении экономической устойчивости фирмы.

9.3. Роль персонала в реализации стратегии предприятия (на примере…).

9.4. Жизненный цикл отрасли, его этапы и оценка концепций.

9.5. Основные этапы составления бизнес – плана (с примером).

9.6. Основные стратегии портфельной матрицы БКГ.

9.7. Базовые стратегии роста по И. Ансофу, применительно к Тамбовскому региону (на примерах 2х
– 3х
предприятий).

9.8. Два подхода к организации управления предприятием: производственный и маркетинговый. Реализация в Тамбовском регионе (на примерах 2х
– 3х
предприятий).

9.9. Основные стратегии малого бизнеса на примере торгового предприятия.

9.10. Все виды учредительных документов для регистрации ОАО, ЗАО и ООО, их роль в реализации стратегии предприятия.

9.11. Роль совета директоров ОАО в реализации стратегии машиностроительного предприятия.

9.12. Центры финансовой ответственности, их роль в реализации стратегии предприятия (на примерах 2х
– 3х
предприятий).

9.13. Задачи стратегического, тактического и операционного контроля. Их роль в реализации стратегии предприятия.

9.14. Программно – целевое планирование. Перспективы развития на машиностроительных предприятиях Тамбовского региона.

9.15. Использование сетевых моделей в стратегическом менеджменте современного промышленного предприятия.

9.16. Информационное обеспечение предприятия. Его роль в бизнесе.

9.17. Взаимосвязь систем перспективных и текущего планирования на машиностроительном предприятии Тамбовского региона.

9.18. Стратегия диверсификации и пути ее реализации на практике.

9.19. Сущность отраслевых стратегий и пути их реализации.

9.20. Сущность глобальной стратегии и технология ее реализации на практике.

9.21. Планирование реализации стратегии на современном промышленном предприятии Тамбовского региона.

9.22. Маркетинговые стратегии – элемент управления ассортиментом и качеством выпускаемой продукции (на примере ОАО, ЗАО, ООО).

9.23. Информационные ресурсы как фактор обеспечения экономической устойчивости предприятия (на примере ОАО, ЗАО, ООО).

10. Глоссарий

Адаптация –
способность любой системы управления приспосабливаться к условиям окружающей среды в единицу времени.

Анализ организации управления
– это комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления.

Воспроизводство
– постоянное повторение. Непрерывное возобновление процесса производства на основе обновления основных средств и внедрения современной прогрессивной технологии.

Макроэкономика –
это модель общей экономической активности

(политика внешнего равновесия), стратегия и тактика национального дохода и бюджетирования различных уровней.

Микроэкономика –
процесс прогнозирования и анализа механизмов принятия решений отдельными субъектами: трудящимися, инвесторами, владельцами ресурсов и предприятиями.

План
– совокупность директивных показателей, определяющих с той или иной степенью детализации состояние экономики в будущем.

Планирование
– определение оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам. Цель функции планирования состоит в создании интегрированной системы принятия решений, которая представляет собой основу любой деятельности.

Производство –
соединение на предприятии факторов производства, труда и капитала, для осуществления выпуска товаров и услуг. Связь между затратами и выпуском продукции изображается производственной функцией в физическом выражении и функцией затрат в стоимостном выражении.

Промышленное предприятие
– производственно-хозяйственная единица, занимающаяся производством промышленной продукции и характеризующаяся производственно-техническим, организационным, экономическим единством, оперативно-хозяйственной и юридической самостоятельностью

Себестоимость или издержки производства
– выраженные в денежной форме затраты на производство продукции.

Сетевое планирование в управлении (СПУ)
– система планирования и управления разработкой крупных народно-хозяйственных комплексов. Научными исследованиями, опытно-конструкторскими работами, подготовкой серийного производства новых видов изделий, строительством и реконструкцией, капитальным ремонтом основных фондов и др.

Система
– совокупность взаимодействующих элементов, объединенных единством цели.

Учет
– подведение итогов выполнения плана или определенных этапов его осуществления, позволяющий иметь и систематизировать итоговую информацию.

Функция руководства
– важнейшая среди функций управления, которая объединяет все функции управления в единое целое.

Функция управления
– совокупность информационных процессов по управлению объектом для достижения некоторой частной цели управления. Функция – это латинское слово, означающее «отправление» и «деятельность».

Рекомендуемая литература.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – Финансы и статистика, 1997.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1988.

6. Карлоер Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: 2000.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – Москва-Новосибирск. Инфра-М–Сибирское соглашение, 1999.

9. Мескон М.Х.., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: 1998.

10. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Прогресс, 1993.

11. Семь нот менеджмента. – М.: 1997.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи. 1998.

13. “Эксперт” (периодический журнал).

14. Экономическая стратегия фирмы /Под редакцией А.П. Градова.–СПб.,1995.

15. Японская экономика в преддверии 21 века. – М.: Наука, 1991.

16. Яхъев М.А. Финансы АПК: механизмы оздоровления. М– Экономика, 1998.

Учебное издание

Стратегический менеджмент

Учебно-методическое пособие

Романов Анатолий Петрович

Жариков Игорь Алексеевич

Редактор В. Н. Митрофанова

Объем: 3,85 усл. печ. л.; 3,7 уч.-изд. л.

Тираж 200 экз.