Анализ и планирование производственно финансовой деятельности предприятия 35 > Анализ основных технико-экономических показателей. 35 Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности цеха. 35

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

1.Характеристика предприятия ООО «Балт-продукт». 5

1.1 Общие сведения о предприятии. 5

1.2. Технологический процесс производства мясопродуктов и колбасно–кулинарных изделий. 6

2.Производственная структура. 13

2.1Структура управления предприятием – функции и связи звеньев управления. 14

2.2 Организация и управление основными технологическими процессами и производством в целом.. 21

2.3 Управление персоналом.. 23

2.4 Информационное обеспечение систем управления. 25

3. Анализ и планирование производственно - финансовой деятельности предприятия. 27

3.1. Анализ основных технико-экономических показателей. 27

3.2. Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности цеха. 27

3.3. Управление финансами предприятия. 28

4. Мотивация и стимулирование работников ООО «Балт-продукт». 30

4.1. Сущность мотивации и ее виды.. 30

4.2. Анализ существующих методов стимулирования на ООО «Балт-продукт». 33

4.2.1. Моральная мотивация и стимулирование. 34

4.2.2. Материальная мотивация и стимулирование. 40

4.3. Совершенствование системы стимулирования труда работников ООО «Балт-продукт». 45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 48

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: 50

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально экономическую эффективность предприятия.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Социально экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Целью дипломного проекта является совершенствование организации и управления деятельности ООО «Балт-продукт», разработка методов мотивации работников, способствующей более эффективной работе предприятия, изучить производственную деятельность ООО «Балт-продукт», реализацию мясопродуктов и колбасно-кулинарных изделий, выявить имеющиеся недостатки и наметить пути ее совершенствования.

1.Характеристика предприятия ООО «Балт-продукт».

1.1 Общие сведения о предприятии.

ООО «Балт-продукт» было основано в 1999 году

ООО «Балт-продукт» расположен в северо-западной части города Черняховска. Автомобильные магистрали связывают город с областным центром - городом Калининградом, удаленность от которого составляет 90 км, с соседними государствами Литвой, Латвией, Польшей.

Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Форма собственности - частная. Уставной капитал – 400 000 рублей. Общее руководство занимается деятельностью Организации, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором.

В качестве задач предприятия могут быть: получение прибыли; предоставление возможностей своим сотрудникам реализовать себя; достижение лидерства на рынке или в отрасли и т.д. Хотя прибыль не является единственной целью, тем не менее, она занимает главенствующее место среди стоящих перед предприятием задач. Это объясняется тем, что наличие прибыли гарантирует выживание предприятия, обеспечивает источники финансирования, из которых можно восстановить или увеличить его активы; формирует ресурсы для распределения, в частности, акционерам. Является психологическим стимулом для успешной деятельности руководства и персонала; служит показателем надежности предприятия для его клиентов; является одним из самых важных факторов в оценке потенциальными инвесторами возможностей предприятия; служит объективным показателем эффективности использования ресурсов предприятия.

Целью ООО «Балт-продукт», как всякой организации, является достижение максимальной прибыли, разработка методов мотивации работников, способствующей более эффективной работе предприятия, изучение производственной деятельности ООО «Балт-продукт»,
реализация мясопродуктов и колбасно-кулинарных изделий, выявление имеющихся недостатков и наметить пути совершенствования.

Так же целями организации являются:

-адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

-сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

-обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

-обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

-сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

-обеспечение качества товара по хорошей цене.

Компания арендует: офисное помещение площадью 100 кв.м., холодильное помещение 1000 кв.м., помещение под производственный цех 1000кв.м.

Основной деятельностью ООО «Балт-продукт» является заготовка, переработка, производство и реализация мясной продукции и сопутствующих товаров. А так же организация розничной и оптовой торговли продуктами питания и другими товарами, включая промышленные; организация общественного питания; международные перевозки маркетинговые услуги; услуги по складированию и хранению товаров, включая временное таможенное складирование; оказание коммерческих и посреднических услуг

1.2. Технологический процесс производства мясопродуктов и колбасно–кулинарных изделий.

Мясо и изделия из него являются одним из важнейших продуктов питания, так как содержат почти все необходимые для организма человека питательные вещества.

Высокая пищевая ценность этих продуктов обусловлена содержанием в них значительного количества белков животного происхождения.

Ассортимент мясных продуктов включает сотни наименований. В общем производстве мясной продукции значительный удельный вес занимают изделия, пользующиеся большим спросом у населения: колбасы, копчености, полуфабрикаты, консервы.

Увеличение производства мясной продукции предприятиями мясной промышленности достигается не только за счет ввода новых мощностей, но и в результате интенсификации, механизации и автоматизации технологических процессов, повышения выходов готовой продукции.

В настоящее время проводится большая работа по техническому перевооружению предприятий мясной промышленности и внедрению прогрессивной технологии. Освоено производство быстрозамороженных мясных блюд, широкое применение получили интенсивные методы холодильной обработки - сверхбыстрое охлаждение. Увеличился выпуск фасованных товаров, применяются новые виды упаковочных материалов, которые обеспечивают длительное сохранение и снижение потерь пищевой продукции. Обновление ассортимента мясной продукции необходимо на основе научно обоснованных рекомендаций в соответствии с теорией сбалансированного питания.

Предприятию для достижения высоких результатов, в комплексе с развитием маркетинговой деятельности необходимо производить качественную продукцию. Важным фактором является знание технологий.

Для каждого вида и сорта колбас установлены определенные рецептура и технология, выполнение которых строго контролируются.

Большое значение при производстве колбас имеет качество сырья: для колбасных изделий используют нежирную говядину и свинину. Говядина имеет для производства колбас свойство поглощать и удерживать влагу, что обусловлено большим содержанием в ней белков. Это обеспечивает плотную и сочную консистенцию продукта. Свинина улучшает вкусовые качества и повышает энергетическую ценность колбас.

После сортировки мясо измельчают и подвергают посолу с выдержкой при температуре 3-5С для созревания.

В производстве колбас основным этапом является приготовление эмульсии (фарша). Для ее стабилизации часто добавляют не мясные ингредиенты, называемые связующими веществами, стабилизаторами и наполнителями. К ним относятся обезжиренное сухое молоко, углеводные продукты, крахмал, казеинат натрия, соевобелковый изолят.

Связывание воды в мясе и эмульгирование жира является основными проблемами, с которыми сталкиваются при производстве колбас.

Также важным вопросом является сохранение цвета, присущего колбасным изделиям. В связи с этим рассмотрено влияние на цвет различных красящих добавок (самой крови, бетанин).

Нежность, вкус и цвет является показателями, определяющими пригодность колбасных изделий к потреблению. В основе большинства методов оценки нежности лежит определение усилия, необходимого для разрезания и сжатия образца. На нежность колбас влияют происходящие в нем физические и биохимические процессы (послеубойное созревание, посол и созревание мяса, измельчение, обработка различными ферментными препаратами).

Для таких колбасных изделий, как сосиски, салями, потребители считают нормальным ярко-розовый или красный цвет. Обычно этот цвет образуется в процессе тепловой обработки мясных эмульсий, содержащих специи и посолочные ингредиенты.

В обжарочной камере мясные эмульсии проходят достаточную тепловую обработку с точки зрения текстуры и пригодности к потреблению при условии соблюдения стандартных параметров времени и температуры.

Однако за период обжарки и варки они не приобретают окраски соленого продукта на поверхности. Для этого обычно требуется дополнительная обработка, а она увеличивает производственные затраты и приводит к значительной потере массы.

В производстве сухих и полусухих колбас имеются проблемы, которых нет в производстве других (сырых и соленых) колбас, обеспечение естественного цвета соленого продукта, предупреждение заражения колбас нежелательными микроорганизмами, контроль за температурой созревания, т.к. высокая температура неблагоприятно влияет на вкус и цвет колбасы.

Однако из путей решения этих проблем – установление низкого РН на стадии воздушной сушки, когда происходит ферментация (эта стадия присуща только сухим и полусухим колбасам), что обусловлено двумя причинами: снижением скорости роста нежелательных организмов и обеспечением цвета соленого продукта.

Копчение мяса и мясопродуктов – обработка их поверхности веществами, содержащимися в коптильном дыме, который получают в результате неполного сгорания древесины. В зависимости от температуры различают холодный 18-22С и горячий 35-45С, способы копчения. Холодное копчение применяют для получения сырокопченых изделий; длится оно 3-7 суток. При холодном копчении происходят глубокие автоматические процессы в мышечной ткани, и продукт приобретает нежную консистенцию.

Горячее копчение продолжается 12-18 часов, его применяют при выработке варено-копченых изделий. Полученный продукт менее стоек при хранении.

Копчение считается законченным, если продукт приобретает характерный коричнево-желтый цвет, специфический острый вкус и запах, а его поверхность становится сухой и блестящей. По окончании копчения продукт быстро охлаждают и сушат 3-15 суток в зависимости от вида при температуре 12С и относительной влажности воздуха 75 %.

Выход готового продукта составляет 70 % от исходной массы мяса. Хранят копченые изделия в упакованном виде до одного месяца при температуре около 0С.

При хранении колбасных изделий необходимо создавать условия, препятствующие развитию остаточной микрофлоры в фарше и микроорганизмов на поверхности колбас, а также окислительных процессов в жире и потере влаги.

Вареные колбасы и колбасы, приготовленные по типу вареных, в холодильники не поступают, их направляют непосредственно в торговую сеть, где могут хранить в течение короткого времени. Колбасы, поступающие в торговые предприятия, должны иметь температуру в толще батона не ниже 0С, и не выше 15С.

Для длительного транспортирования и хранения полукопченые колбасы упаковывают в бочки, заливая их пищевым жиром, или защищают дополнительной оболочкой – полиамидной или этилцеллюлозной.

Колбасы сырокопченые, варено-копченые и полукопченые, нарезанные ломтиками и упакованные под вакуумом, хранят при температуре 15С не более 6 суток, а при температуре от 5 до 8С до 8 суток.

В целях повышения эффективности производства и улучшения качества выпускаемой продукции следует внедрять разработанные научно-исследовательскими организациями мясной промышленности новые кровяные колбасы. В основу разработок положены комплексное использование пищевого сырья, повышение их сортности, экономное расходование материальных и финансовых ресурсов.

При производстве кровяных колбас более одной трети сырья составляет пищевая кровь. Кровяные колбасы по пищевым, вкусовым и биологическим свойствам являются ценными продуктами питания. Они содержат большое количество белка. Для обеспечения хорошего качества кровяных колбасных изделий важно использовать доброкачественное сырье и соблюдать санитарно-гигиенические требования в процессе производства.

Рецептуры и краткое описание технологии производство мясопродуктов, вырабатываемых с применением крови, представляют интерес для предприятия.

Кровяная белковая колбаса имеет темно-красный цвет, плотную консистенцию, приятный вкус и является высокопитательным продуктом с высоким содержанием белка и сбалансированным аминокислотным составом в результате комплексного использования белков мяса, крови, свиной шкурки, молока. Выход готовой продукции к массе несоленого сырья 100 %.

Рецептура кровяной белковой колбасы:

Сырье, кг.

Кровь пищевая цельная 20

Свинина жирная жилованная 25

Мясо голов вареное: говяжьих голов 15

Свиных голов 15

Белковый стабилизатор 20

Белок соевый или казеинат натрия 5

Специи и вспомогательные материалы, г

( на 100 кг сырья )

Соль поваренная пищевая 2500

Сахар 150

Нитрит натрия (в растворе) 5

Перец молотый: черный и белый 150

душистый 100

Орех мускатный 50

Чеснок свежий очищенный 450

Колбасы вареные II сорта вырабатывают из цельной сырой крови, сыворотки (плазмы) и субпродуктов II категории. Мясопродукты, рассортированные по видам, варят до полного размягчения. Вареное сырье в горячем виде разбирают, отделяют мясо от мелких костей с помощью пресса. Мясо свиных голов измельчают на кусочки размером 8-12 м, остальное сырье измельчают на волчке с отверстиями решетки диаметром 2-3 мм. Кровь стабилизированную фосфатами, или форменные элементы перед употреблением подсаливают, добавляя в них 2,5 % соли и 0,025 % нитрата. В кровь, стабилизированную поваренной солью, добавляют только нитрит натрия в количестве 0,025 % к массе крови. Нитрит натрия вводят в кровь в виде

2,5 % раствора, после чего кровь или форменные элементы выдерживают до 24 часов при 4-6 С.

Сваренную и измельченную на волчке с отверстиями шкурку тщательно смешивают со стабилизированной кровью в отношении: шкурки 70 %, крови 30 %. Смесь разливают в формы и варят до загустения. Полученный продукт гемолит после охлаждения измельчают на шпигорезке на кусочки размером 6-8 мм. Перловую крупу предварительно варят в кипящей подсоленной воде 1,5 часа, после чего промывают вы холодной воде. Соотношение крупы и воды 1:5. Измельченное вареное сырье в соответствии с рецептурой перемешивают в мешалке с пряностями и солью в течение 3-4 мин. Подготовленный фарш шприцуют в оболочку. Батоны вяжут кольцами в открутку с внутренним диаметром 15-25 см, батоны прямые длиной не более 50 см. Кровяные колбасы варят в пароварочных камерах при 75-82 С 1-2 часа до температуры в центре батона 72С. Сваренную колбасу охлаждают под душем 2-3 минуты, а затем в охлаждаемых помещениях 10-12 часов, при 0-8С. Температура внутри батона после охлаждения не более 8С.

Колбасы

Степная Новая

Выход готовой продукции, 95% 90

Содержание влаги, % 70% 70

Рецептура кровяных колбас Степной и Новой

Сырье, кг

Степная Новая

Кровь пищевая сырая 30 -

Сыворотка (плазма) крови (сырая) - 35

Субпродукты II категории 30 35

(кроме свиных и говяжьих голов)

Мясо свиных голов вареное 16 -

Гемолит - 25

Крупа перловая или ячневая 20 -

Мука пшеничная 5 5

Бульон от варки каллогенсодержащих

субпродуктов II категории, жилок,

свиной шкурки 10 -

Специи и вспомогательные материалы, г

( на 100 кг сырья)

Соль поваренная пищевая 2000 2000

Нитрит натрия (в растворе) 7,5 2,0

Перец черный и белый молотый 120 120

Гвоздика молотая 10 -

Корица молотая 20 -

Чеснок свежий 150 200

2.Производственная структура.

Производственная структура предприятия – состав отделов, служб, цехов, их размещение и взаимосвязь, которые обеспечивают рациональное выполнение производственного процесса.

ООО «Балт-продукт» специализируется на убое крупного рогатого скота, свиней, овец, выработке мяса и колбасно-кулинарных изделий.

Полученное от убоя скота мясо направляется: 90% на дальнейшую переработку, в том числе на колбасное производство и производство полуфабрикатов, и на 10 % на реализацию.

Постоянно ведется работа по развитию производства, совершенствованию технологии, по техническому перевооружению, повышению качества вырабатываемой продукции. В целях стабилизации производства заключаются договора на поставку скота.

Проводится работа по расширению ассортимента колбасных изделий. Освоено 7 новых видов. По сравнению с 1999 годом расширился ассортимент выработки продукции на 24 наименования, всего выпуск колбасных изделий составляет 70-80 наименований.

ООО «Балт-продукт» включает в себя основное, вспомогательное и подсобное производство. Основное производство - колбасно-кулинарный цех, состоящий из 6 отделений, мясожировой цех, состоящий из 7 отделений, холодильник № 1, непосредственно находящийся на территории ООО «Балт-продукт» и холодильник № 2, находящийся вне территории предприятия.

Предприятие начинало свою деятельность с трех наименований колбасных изделий и 25 тонн выработки мяса в месяц.

За предшествующие годы реконструировано мясожировое производство. Мощность его составила в среднем 30 тонн мяса, 3 тонны сухих животных кормов, 1 тонну жира пищевого в смену.

Построен колбасный цех мощностью 8 тонн колбасных изделий в смену, реконструирован кулинарный цех мощностью 2 тонны пельменей и 1 тонна не фондовых колбасных изделий в смену.

Построены: холодильник № 2, для единовременного хранения 1890 тонн мяса. Котельная на жидком топливе мощностью 12 тонн пара в час, мазута - хранилище емкостью 600 тонн.

Из данных, видно, что объем производства, снизился по сравнению с 1999 годом на 80,6 %. Спад производства произошел из-за резкого сокращения поступления скота, в связи, с чем недополучено мяса для переработки. Производительность мясожирового цеха снизилась на 84,3 %, колбасно-кулинарного на 78,6 %. Это привело к сокращению рабочих мест и уменьшению численности работников на 42,5 %.

2.1Структура управления предприятием – функции и связи звеньев управления

Под структурой управления поднимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в её состав органами управления и работающими в них людьми.

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношение между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Преимущества линейно – функциональной системы управления:

Во-первых
, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых
, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определённые функции, а вместе – весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих
, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвёртых
, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых
, создаётся возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансовый отдел и т.д.)

Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы (финансовый отдел, кадровая служба) освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчётов, кадровых вопросов и др.

Функции управления – комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединённых единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определённую сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием.

Различают основные и конкретные функции управления:

Основные функции
– это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определённой последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учёт анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

Конкретные функции
управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

Конкретные функции управления позволяют четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией.

Генеральный директор имеет право без доверенности представлять интересы организации во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также производственно-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структур подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, моральных стимулов повышения производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники поизводственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по их замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.

Отдел бухгалтерии состоит из трех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору.

Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет, и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.

Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему сотрудников: в составлении перспективных и текущих планов реализации товара, в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества товара, организации хранения и транспортирования товара, сбыту товар. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта. Осуществляет контроль за реализацией товара, материально-техническим обеспечением организации, финансовыми и экономическими показателями деятельности организации, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.

Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.

Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.

Торговый отдел подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам.

Отдел закупок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.

В ООО «Балт-продукт» существует несколько уровней управления:

инструкциональный;

управленческий;

производственный.

Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый и коммерческие директора, начальник кадровой службы). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена - начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Производственному уровню соответствуют руководители низового звена (мастер-технолог), которые выполняют контроль за выполнением производственных заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для принятия и реализации решения - короткий. Большую часть времени мастера проводят на производстве со своими подчиненными.

Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.

Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

Уровень образования работников ООО «Балт-продукт» достаточно высокий. Все руководители, начальники отделов, бухгалтеры, мастер-технолог и практически все менеджеры имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водители имеют средне техническое и среднее образование.

Оплата у всех работников различна. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.

Самый большой оклад у генерального директора предприятия, так как он несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

У коммерческого и финансового директора на 15% ниже заработная плата, чем у генерального директора.

У остальных руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

2.2 Организация и управление основными технологическими процессами и производством в целом

Организацию основных технологических процессов на ООО «Балт-продукт» можно охарактеризовать как пооперационно-функциональную. При пооперационной функциональной планировке производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы. Каждый отдел на предприятии выполняет свою работу.

Рассмотрим организацию процесса продаж на ООО «Балт-продукт», а так же взаимодействие отдела продаж с другими отделами предприятия.

Любая торговая операция начинается с заключения договора купли-продажи с клиентом. Менеджер по продажам обсуждает с клиентом номенклатуру товара, цены, срок годности, способ доставки товара - все эти и другие параметры отражаются в договоре, а также в приложениях, спецификациях, дополнениях или других документах, сопровождающих договор. После заключения договора клиенту выписываются накладная в 3-х экземплярах, счета-фактуры и выдаются сертификаты на купленную продукцию. Один экземпляр счета-фактуры и накладной менеджер передает в бухгалтерию предприятия. После оформления документов клиент направляется на погрузку.

Если договор не предусматривают отсрочку платежа, товар клиенту отпускается при поступлении денежных средств на расчетный счет предприятия или при оплате за наличный расчет через кассу предприятия. Информацию о поступлении денежных средств менеджер получает у бухгалтера предприятия.

Так же в должностные обязанности менеджера входят поиск потенциальных клиентов. На эту операцию менеджеру отводится время в течение рабочего дня. В конце каждого месяца менеджер сверяет остатки товара по складу с начальником склада и готовит отчет по складу и продажам, который подает начальнику отдела.

В конце каждой недели начальник отдела проводит совещания с менеджерами, на которых обсуждаются итоги недели. Так же начальник отдела может принимать участие в обсуждение условий договора, когда требуется принять ответственное решение (например, о предоставлении отсрочки платежа на большой срок). Режим работы отдела: пять рабочих дней в неделю с 9.00 до 18.00 с обеденным перерывом - 1 час.

После выписки документов клиент получает товар на складе. Товар отпускается по распоряжению начальника склада или ответственного по складу на основе выписанных документов.

Кроме отпуска товара рабочие склада выполняют следующие операции:

- приемка комплектующих от поставщиков;

- складирование товара;

- паллетирование товара.

Режим работы склада определяется количеством полученных заказов. Предприятием предоставляются клиентам транспортные услуги для перевозки товара в пределах Калининграда, области и России. Транспорт предоставляется по распоряжению начальника транспортного отдела. По распоряжению начальник транспортного отдела осуществляется доставка товара от поставщиков, если в договоре о поставке, предусмотрен самовывоз товара. Все распоряжения по предоставлению транспорта принимаются начальником транспортного отдела по заявкам отдела продаж и закупок. Так же транспортный отдел осуществляет техническую поддержу автопарка предприятия. Режим работы транспортного отдела определяется количеством полученных заказов и временем в пути.

Отдел закупок производит закупку комплектующих на основании заказов отдела продаж. В отделе работают два менеджера по закупкам, каждый из которых ведет свое направление. Начальник отдела координирует работу менеджеров и принимает решения о закупках. Менеджеры согласовывают ассортимент и объемы закупаемого мяса и заключают договора, отслеживают правильность поставок. Продолжительность рабочей недели отдела закупок - 36 часов.

Производит продукцию на основании плана продаж торгового отдела. Начальник производства принимает решение об ежедневном объеме производства и составляет график, на основании которого отдел работает целый месяц. Отдел производства работает 5 дней в неделю с 9.00 до 18.00.

Для организации управленческого труда первостепенное значение имеет закрепление обязанностей, установление за каждым исполнителем прав, ответственности.

Руководящий состав ООО «Балт-продукт» выполняет функции, связанные с организацией, планированием и управлением работой коллективом подразделений. В течение недели на фирме проводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени и проводятся только с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемых вопросов. Каждую неделю коммерческий директор собирает совещания начальников отделов, на которых рассматриваются результаты работы за неделю.

Генеральный директор предприятия проводит совещания с директорами подразделений по мере необходимости для решения конструктивных вопросов касающихся деятельности предприятия.

Каждый руководитель в своем подразделении выполняет следующие функции:

анализируют состояния дел, принимает решение по совершенствованию деятельности своего подразделения и предприятия;

планируют работу коллектива;

определяют участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;

контролируют ход работы;

оценивают и стимулируют деятельность работников.

Для рациональной организации труда на предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники. Цеха и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.

2.3 Управление персоналом

Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:

возглавлять работу по формированию кадровой политики, определению, ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала; организует и координируем разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Найм работников производится при помощи кадровых агентств и через объявления в специализированных изданиях. Решение о найме работника исходит от начальника отдела, и после утверждения штатной единицы генеральным директором, кадровик ищет подходящую кандидатуру. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

С начала деятельности фирмы штат сотрудников увеличился на 24 человека. На фирме трудятся преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 35 лет.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так - и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но премии по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

2.4 Информационное обеспечение систем управления

Современная динамика совершения деловых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку на пульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ООО «Балт-продукт» для этих целей используется комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности. Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия, прежде всего в интересах руководства, планово-экономических служб, отдела продаж, бухгалтерии, службы управления персоналом. Удовлетворение потребностей этих групп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построению информационной системы. Данный подход позволил:

обеспечить полноценный поток данных между различными отделами и службами;

снять противоречия, возникающие при решении задач находящихся на пересечении интересов различных служб; легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.

Взаимосвязанные модули этой системы охватывают все основные процессы управления - от учета финансовых и материальных средств до управления производством, закупками и реализации продукции. Информация вводится в систему и становится доступной любому нуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет право на получение этой информации).

Так же система позволила повысить управляемость фирмой. Благодаря встроенной системе электронного документооборота ускоряется процесс согласований и принятия решений. Всегда можно точно узнать кто, когда и при каких обстоятельствах принял (или не принял) то или иное решение. Развитая аналитика позволяет выяснить, какие подразделения сработали хорошо, а какие - не очень, какие операции принесли прибыль, а какие убытки и т.д.

Эта программа позволяет оформлять платежные документы, договора и накладные, вести учет средств по счетам и товара на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет.

3. Анализ и планирование производственно - финансовой деятельности предприятия

3.1. Анализ основных технико-экономических показателей.

Из данных таблицы видно, что объем реализации продукции за анализируемый период увеличился на 34%.

Численность персонала возросла на 17 человек.

Прибыль от реализации продукции возросла на 376517 руб. Уровень рентабельности продаж показывает сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В нашем случае мы видим, что с 1 рубля реализованной продукции предприятия получило чистой прибыли - 0,33 руб. Рентабельность продаж за анализируемый период осталась приблизительно на одном уровне. Коммерческие расходы возрасли на 339%. Это связано с тем, что предприятие стало больше вкладывать денег в рекламу своей продукции и обеспе

чение должной сохранности товара.

3.2. Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности цеха.

Существует многообразная экономическая информация о деятельности предприятий и множество способов анализа этой деятельности. Финансовый анализ по данным финансовой отчетности называют классическим способом анализа.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и менеджера может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Степень финансовой устойчивости всегда должна учитываться при выработке стратегических решений в управлении предприятием.

Оценка финансовой деятельности предприятия осуществляется на основе бухгалтерской отчетности.

Одним из важных показателей финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимают способность предприятия расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с помощью коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 0,24 а в конце повысился до 0,39. Повышение коэффициента абсолютной ликвидности обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 0,2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет.

Принимая во внимание различную степень ликвидности, можно с уверенность предположить, что все активы будут реализованы в срочном порядке.

3.3. Управление финансами предприятия

Доля собственного капитала в валюте баланса достаточно высока. Его удельный вес в валюте баланса на конец анализируемого периода составил 60,41%, что на 36,83% пункта больше, чем в 2004 г.(23,58%). На заемный капитал организации приходится 39,59 % к концу периода, и это на 36,83 % пункта меньше, чем в начале анализируемого периода. В целом же капитал организации в 2005 году сформировался на 60,41 % за счет собственных источников и на 39,59 % — за счет заемных.

В 2005 г. собственный капитал возрос за счет выпуска акций на сумму 200 000 рублей и нераспределенной прибыли. Источники собственных средств за 2000 г. были увеличены за счет переоценки основных средств и нераспределенной прибыли.

Как уже отмечалось, предприятие не использует банковские кредиты. Поэтому основную долю кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, а также задолженность перед бюджетом и перед персоналом.

Сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что предприятие на протяжении анализируемого периода имела пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская превышало дебиторскую на 344646 руб. - на конец периода, и на 558360 руб. - на начало периода.

Таким образом, предприятие финансировало отсрочки платежей своих должников за счет за счет неплатежей кредиторам (бюджету, поставщикам и т.д.).

Темпы прироста дебиторской задолженности (224%) за анализируемый период были выше, чем прирост кредиторской задолженности (70%)- это является хорошим показателем.

За анализируемый период размер кредиторской задолженности уменьшился, это говорит о том, что предприятие начало выполнять свои обязательства перед кредиторами.

4. Мотивация и стимулирование работников ООО «Балт-продукт».

4.1. Сущность мотивации и ее виды

"Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей". -Л. Якокка.

Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы. Как и любая коммерческая организация ООО «Балт-продукт», это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Наши сотрудники должны знать, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку",помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.

Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

Людям свойственно повторять те поступки, которые заслуживают одобрения и получили положительную оценку. Когда людям в радость приходить на работу, когда они чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия в общей упряжке.

Общение с персоналом может осуществляться через беседы один на один, через специальную доску объявлений, с помощью ящика для жалоб и предложений. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые могут повлиять на производительность. Желательно выявлять эти трудности как можно раньше. Работники должны чувствовать, что им помогут, посоветуют, подбодрят, что они не просто пришли на работу, а это - их второй дом. Все это в совокупности помогает трудиться с наибольшей отдачей.

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние мотивы создаются организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно «не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и «небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей». Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

С точки зрения мотивации деятельность сотрудников в компании, потребности и мотивы могут быть распределены в три группы:

Базисная группа:

- потребность в безопасности (для некоторых она может выступать в форме потребности в стабильности);

- потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);

- аффилитивные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);

- потребность в принятии (у взрослых людей - со стороны значимых людей); Средняя (основная группа):

- потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

- потребность в общении;

- потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;

- потребность в идентичности и в связи с этим - потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;

- мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»); потребность в риске;

- ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

- потребность в творчестве;

- потребность в самореализации и личностном росте;

- экзистенцианальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмыслении существования и собственной деятельности).

В реальной жизни это не четко разделенные классы. Рассмотрим, какие элементы стимулирования присутствуют в ООО «Балт-продукт».

4.2. Анализ существующих методов стимулирования на ООО «Балт-продукт».

Система морального и материального стимулирований на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества дает общее представление о системе стимулирования персонала.

Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В данной таблице представлена система стимулирования, применяемая на ООО «Балт-продукт»:

4.2.1. Моральная мотивация и стимулирование.

Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство ООО «Балт-продукт» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

Во-первых
, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых
, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих
, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых
, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1.
Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2.
Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3.
Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».

4.
Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высоко тревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В ООО «Балт-продукт» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Когда фирма начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли. Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

- требовалось использование самых разнообразных навыков

- работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение

- работа давала служащему значительно большую свободу

- допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных обеспечивала возможности непрерывного обучения.

В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1.
Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.

2.
Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

3.
Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Во время кризиса 1999 г. на ООО «Балт-
продукт» никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

У нас разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Корпоративная культура

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ООО «Балт-продукт» является корпоративная культура

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и.т.п.

Формы стимулирования персонала

Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

В нашей компании главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, мы считаем, что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

На ООО «Балт-продукт» есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ООО «Балт-продукт» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

На предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Элементы корпоративной культуры ООО «Балт-продукт»:

- Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно"

- У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.

- Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.

- День образования компании - праздник с выездом за город.

- За каждый проработанный год выплачивается определенная премия.

- Все общаются на "ты" и по имени (это установка)

- Программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела.

4.2.2. Материальная мотивация и стимулирование

В отличие от других мотиваторов (материального неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата у нас на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

На предприятии помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

Денежное вознаграждение

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

- Основной персонал — в нашей компании это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;

- Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов;

- Управленческий персонал.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала,
используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.

Под понятием разряд
в компании принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ООО «Балт-продукт» такими критериями являются:

- финансовая ответственность;

- принятие решений;

-менеджмент; - коммуникация;

- образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд - это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.
Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д. Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.

В компании используется система надбавок.

Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность.

Недавно руководство предприятия ввела новую надбавку за владение иностранным языком. Эта надбавка выплачивается тем сотрудникам, где это не является прямым требованием к должности. Этой надбавкой стимулируется карьер-ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знание языка.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

Так же в отделе продаж и частично на производстве используется система индивидуального стимулирования. Системы индивидуального стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь результаты труда - оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов (премий). Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые в прямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами.

Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования на нашем предприятии рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение, насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее.

Среди других материальных льгот, которые предоставляются сотрудникам - это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.

Так же до сих пор многие руководители считают, что нет смысла предоставлять сотрудникам некоторые ценные затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Во-первых
, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых
, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны, также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы.

Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако, социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, компания помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам.

Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.

В заключении хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

4.3. Совершенствование системы стимулирования труда работников ООО «Балт-продукт».

В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ООО «Балт-продукт».

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит:

1
. Что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

2
. «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнес.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на ООО «Балт-продукт» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации.
Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах.
Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться, и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить: не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала – необходимое звено деятельности и святая обязанность генерального директора (неважно, делает он это «строго научными методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами,настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и т.д.).

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ООО «Балт-продукт» по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Основной деятельностью ООО «Балт-продукт» является производство колбасных изделий.

Предприятие имеет кадровую службу, управление персоналом курирует заместитель директора по персоналу. Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Для информационного обеспечения систем управления на предприятии используется комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности. Эта система работает в интересах всех подразделений предприятия.

Основной задачей ООО «Балт-продукт» является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализ рыночно - экономических показателей показывает, что предприятие прибыльно и находится на стадии экономического роста.

Предприятие имеет нормальную устойчивость финансового положения, что не означает отсутствия проблем в деятельности предприятия. Предприятие достаточно обеспечено оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Наличие на балансе предприятия кредиторской задолженности за поставленный товар по контрактам, является основным фактором финансового риска предприятия, это говорит о том, что предприятие выбрало неправильную политику о предоставлении потребитель. В качестве мероприятий, способствующих выходу из сложившегося положения, повышению финансовой устойчивости предприятия и поддержке эффективной деятельности рекомендовано:

оптимизация дебиторской задолженности (так как она имела тенденции к увеличению);

отсрочка и (или) рассрочка платежей по кредитам;

сокращение расходов.

Специальная часть дипломного проекта посвящена разработке методов мотивации и стимулированию работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Рекомендованы к рассмотрению другие способы мотивации и стимулирования, такие как «Клуб 100», «360 градусов», питание, медицинское страхование и др.

Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Алехина Л.Т. Технология мяса и мясопродуктов .- М., Агропромиздат, 1998

2. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург. «Питер». 1999 г.

3. И.А.Бланк. Инвестиционный менеджмент. Киев. МП «Итем» ЛТД «Юнайтед» Лондон Трейдлимитед (Москва-Лондон) 1995 г.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2001-283с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Юрист. 2000-63 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 1998

7. Даянц Л.Г. Лекции по дисциплине «Управление персоналом»

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001.

10. Забелин П.В., Н.К.Моисеева. Основы стратегического управления. Учебное пособие. Москва. Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 1997 г.

11. Каверин СБ. Мотивация труда. - М.: Дело, 2000-102 с.

12. Карлоф Б.. Деловая стратегия. Москва. Экономика. 1991 г.

13. Кармас Э. Технология колбасных изделий.- М., Легкая и пищевая промышленность, 1989

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

15. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

16. Кушнир М.А. Лекции по дисциплине «Организация труда»

17. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. - М.: УЦ «Перспектива». 2001-127 с.

18. Меекоп Майкл., Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. Москва. «Дело». 1998 г.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2002 -800с.

20. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА М, 2001-288с.

21. Питерс Т. , Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

22. Рогов И.А. Технология и оборудование колбасного производства.- М., Агропромиздат, Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. –М. : Экономика, 1998.

23. Романова Н.П. - Лекции по дисциплине «Финансовый менеджмент»

24. Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менед­жеров «Управление развитием организации». Модуль 2. -М.: ИНФРА-М, 2003-192 с.

25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2000-164 с.

26. Томпсон А.А., А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент. Москва. «Банки и биржи». Издательское объединение ЮНИТИ. 1998 г.

27. Травин В.В., Дятлов В.Я. Основы кадрового менеджмента- М.: «Дело». 2000-45 с.

28. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я.Кибанова, Л.В.Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.

29. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.

30. Фахутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Москва. ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез. 1997 г.

31. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал. – 1993.

32. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2005-89 с.

33. Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. – 1994, № 6.