А.П. Багирова, д-р экон. наук, доцент, А.С. Вавилова, соискатель, г. Екатеринбург
В работе представлены результаты анализа сути и содержания управленческого труда в условиях перехода к инновационной экономике. Определены критерии эффективности управленческого труда с учетом тенденций, характерных для постиндустриального общества. Предложены видение организационной культуры как инструмента управленческого труда и методические основы анализа культуры организации как интеллектуального актива.
В условиях необходимости перехода к инновационной экономике актуализируется задача анализа управленческого труда, прогнозирования изменения его содержания. Появляется необходимость определения дополнительных критериев эффективности управленческого труда, новых инструментов и механизмов его воздействия на результативность предприятия. Разработке механизмов повышения эффективности отечественных предприятий в условиях перехода к инновационной экономике в определенной степени может способствовать методический анализ такого инструмента управленческого труда, как организационная культура.
В современном мире, характеризующимся формированием и развитием постиндустриального общества, изменяется сущность, содержание и характер труда; изменяется специфика его отдельных видов, в частности и управленческого. Как известно, управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач, и целью такой деятельности является принятие управленческого решения [7].
Управленческие решения, принимаемые менеджерами, касаются всех циклов работы организации, однако одной из основных задач современного управленческого труда является разработка и принятие решений, направленных на мотивацию сотрудников к работе. Понятие мотивации связано с вопросом о том, что заставляет людей работать напряженно и хорошо, быть настойчивыми и с энтузиазмом относиться к своей работе. Менеджеру необходимо организовывать работу с учетом потребностей людей, а не только производства. Они должны понимать, что, кроме экономических, существуют еще и социальные потребности. Это не означает, что современных работников не интересует контракт найма - время, отработанное в обмен на деньги, и безопасность. Но стиль управления, когда к людям относятся как к «винтикам в машине», теряет свою актуальность. На смену директивному управлению приходит концепция человеческих ресурсов, центральной категорией которой являются потребности работников.
Не могло не сказаться на содержании и сути осуществляемого в организациях управленческого труда и влияние тенденций внешней среды, наблюдавшихся в мировой экономике во второй половине XX столетия и получивших свое продолжение в современном постиндустриальном обществе. На основе ряда исследований, выполненных в 1990-х гг., определились следующие факторы:
Изменения в информационных и коммуникационных технологиях. Улучшение коммуникаций уменьшило барьер времени и расстояния при управленческих взаимодействиях. С развитием информационных технологий большой объем рутинной работы стало возможно автоматизировать.
Глобализация. С появлением новых технологий и дерегулирования большинство секторов производства и обслуживания начали работать за пределами национальных границ.
Конкуренция. Возросшая свобода торговли за пределами границ усилила конкуренцию. Во многих секторах власть переместилась от поставщика к потребителю.
Совершенствование практики работы. Отношение к содержанию труда продолжает меняться. В ответ на стремление работников к большей гибкости и чуткости реагирования были созданы партисипатив- ные структуры управления с большей степенью их участия.
Это приводит к замене иерархических структур организациями с меньшим числом уровней управления и к более широкому использованию внешних контрактов (аутсорсинг) для выполнения работы. Традиционные производственные структуры заменяются небольшими профессиональными коллективами, работающими с новейшими компьютерными и телекоммуникационными технологиями. На место зримой формы предприятия приходит виртуальное предприятие, представляющее совокупность пространственно рассредоточенных электронных рабочих мест, связанных между собой компьютерной сетью.
Из этого следует, что наиболее перспективными отраслями в новом обществе становятся все сферы, связанные с производством и распространением информации, высокими технологиями, научными исследованиями, сферой услуг, системами управления информационными и человеческими ресурсами. Информация становится неотъемлемой частью трудового процесса. Это приводит к формированию совершенно нового субъекта производства - субъекта, способного перерабатывать, распространять и производить информационные ресурсы, идеи, технологии, способы организации и управления [3]. По сути, этот субъект производства теперь есть субъект, осуществляющий управленческий труд.
Однако и сам труд теперь выходит на иной содержательный уровень. Предмет такого труда становится все более символическим и менее материальным. Сам управленческий труд в инновационной экономике меняет свой стиль, получая характеристики гетерогенности, личностного подхода, творчества и интеллектуальной дифференциации.
Другая особенность управленческого труда в обществе информационного капитализма обусловлена тем, что организация как экономическая категория приобретает иные «виртуальные» формы. Это влечет за собой в том числе и распространение новых и нестандартных форм занятости [6]. При распространении таких форм занятости объем управленческого труда сокращается в разы. Это приводит к повышенному уровню конкуренции среди менеджеров и, вследствие этого, к необходимости постоянного повышения профессионального уровня. К тому же предприятия, существующие в условиях инновационной экономики, будут оцениваться по таким критериям эффективности, как владение информацией, быстрота ее получения и обработки, способность использовать при решении практических задач, что, в свою очередь, требует повышения степени интеллектуализации трудовой деятельности, прежде всего менеджеров всех уровней.
С учетом приведенных выше тенденций встает вопрос и об изменении подходов к оценке эффективности управленческого труда, которую предлагается рассматривать в качестве интегрального социально-экономического показателя, включающего в себя соотношение результата труда (конечной цели организации) с затратами на управление. При этом указанные затраты связаны не только с непосредственным обслуживанием управления, но и с обеспечением социальной среды организации, формированием высокого мотивационного фона сотрудников.
В рамках функционального и мотивационного подходов определения сути и содержания управленческого труда критерии его эффективности различны.
Функциональный подход дает возможность рассматривать управление в качестве деятельности по выполнению следующих основных функций: прогнозирования, планирования, организации, руководства, координации, контроля. В рамках этого подхода критерии эффективности управленческого труда можно условно разделить на личностные (присущие непосредственно управленческому аппарату) и организационные (касающиеся структуры и деятельности организации в целом). Критерии эффективности управленческого труда в разрезе функционального подхода представлены в табл. 1.
Мотивация, как известно, основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов развития, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала [7]. Поэтому мотивационный подход основывается на том, что управленческий труд должен сводиться к развитию, поощрению и поддержке работников. Это дает нам основание считать главным критерием эффективности управленческого труда развитую систему мотивации, причем соотношение материальной мотивации к нематериальной должно быть в пользу последней.
Таким образом, в рамках обоих подходов общим критерием эффективности управленческого труда выступает высокий уровень мотивации сотрудников на эффективную деятельность внутри организации. Важнейшим средством достижения высокого мотивационного фона является успешная и адекватная организационная культура. Следовательно, между эффективностью управленческого труда и уровнем развития культуры организации можно предположить наличие связи.
Таблица 1
Критерии эффективности управленческого труда в рамках функционального подхода
| Личностные |
Организационные |
||
| 1 |
Высокий уровень навыков предвидения и прогнозирования |
1 |
Четкая организационная структура |
| 2 |
Навык структурированного и своевременного планирования |
2 |
Согласованность действий и работы подразделений организации |
| 3 |
Высокий уровень навыков мотивации сотрудников |
3 |
Отлаженная система контроля |
Однако, на наш взгляд, в условиях развития инновационной экономической среды для определения управленческой эффективности предложенных критериев недостаточно. В условиях современной экономики не представляется возможным оценивать эффективность управленческого труда только с точки зрения качественно выполненных основных функций управления. Современный управленческий труд должен быть направлен, с одной стороны, на максимальное принятие организацией инноваций, развитие высокой ориентированности в информационном пространстве, глобализацию (внешняя ориентация), с другой - на создание максимально комфортных условий труда с учетом нового содержательного уровня труда как такового (внутренняя ориентация). В качестве критериев эффективности управленческого труда целесообразно рассматривать следующую их совокупность:
инновационность - уровень применения новых технологий управления;
экономичность - соотношение потраченных ресурсов на осуществление управленческого труда и полученного результата;
результативность - степень достижения целей организации;
легитимность - степень признания власти и авторитета руководителя как на формальном, так и на неформальном уровне
проактивность - скорость реагирования управленцев на изменения внешней среды (скорость принятия управленческих решений);
качество трудовой жизни сотрудников - уровень условий труда сотрудников;
корпоративность - уровень мотивации сотрудников на достижение целей организации, уровень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.
Рост (улучшение) указанных параметров предполагает реализацию совокупности мероприятий. Важнейшим из них, определяющим достижение показателей по всем перечисленным параметрам, является правильное взаимодействие с объектом управления - людьми и их трудовой деятельностью. Одним из инструментов реализации этого выступает организационная культура, что обусловлено рядом факторов.
Организационная культура, чьим главным объектом воздействия является персонал организации и потенциальные сотрудники, свое воздействие на последних оказывает посредством формирования ключевых ценностей, норм и правил поведения, определения ориентации во внутренней среде организации, сохранения ритуалов и традиций. Результатом этого процесса, как правило, становится формирование высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации. Зачастую организационная культура позволяет прежде всего усилить нематериальную мотивацию, что в дальнейшем может приводить к таким экономическим выгодам, как сокращение затрат на поиск и подбор персонала, экономия ФОТ и пр. В свою очередь это напрямую влияет на уровень ряда показателей эффективности управленческого труда.
Возможность применять в качестве инструмента управления использование организационных ценностей также указывает на взаимосвязь организационной культуры и эффективности управленческого труда (отметим, что в 65 % высокоприбыльных западных компаниях существуют специальные программы увязки организационных ценностей с мерами повышения эффективности [5]).
Как известно, ценности, на которых зиждутся нормы и правила, формы поведения, традиции в организации, являются ядром организационной культуры. В.Г. Коновалова говорит о том, что «организационные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации» [1].
С точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, организационные ценности в первую очередь включают в себя такие аспекты, как предназначение организации, ее «лицо»; старшинство и власть; значение различных должностей и функций; обращение с людьми; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства; процесс принятия решений; распространение и обмен информацией; характер контактов; характер социализации; пути разрешения конфликтов; оценка эффективности работы [1]. Регулирование содержания данных аспектов может определить уровень ряда показателей эффективности труда.
О том, что развитие организационной культуры может выступать инструментом повышения эффективности управленческого труда, еще в начале 80-х гг. XX в. говорили Т. Питерс и Б. Уотерман. Проанализировав факторы, которые составляют успех крупных коммерческих компаний США, они пришли к заключению, что их результат основан на сильной корпоративной культуре, базовых ценностях, отношении к клиенту, инновациях и качестве; он зависит от менеджеров, поощряющих инициативу и создающих условия, в которых людям хочется работать и добиваться успеха [4].
На сегодняшний день, по оценкам большинства исследователей, существуют две условные концепции изучения организационной культуры:
рационально-прагматическая, рассматривающая организационную культуру как атрибут организации (т. е. изменяемый элемент);
феноменологическая, в которой организационная культура трактуется как сама суть организации (т. е. не как свойство, а как то, чем она (организация) на самом деле является).
В рамках второго подхода представляется возможным, с одной стороны, считать создание и развитие организационной культуры функцией управленческого труда, с другой - рассматривать организационную культуру в качестве потенциального инструмента повышения эффективности этого вида труда.
Методологическим основанием предложенного подхода выступает рассмотрение организационной культуры в качестве интеллектуального актива организации.
По мнению С.А. Кузубова, «интеллектуальные активы в экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей не вытесняют традиционные производственные мощности и процессы, а дополняют их и внедряются во все стадии производственно-хозяйственной деятельности, реорганизуя и усиливая сложившуюся специализацию, одновременно приближая ее к мировым стандартам. В этом и заключается их экономическая функция» [2].
Выделяется три уровня интеллектуальных активов.
При этом интеллектуальные активы I уровня - это активы, удовлет
Интеллектуальные активы II уровня включают активы, признаваемые в качестве нематериальных в соответствии с положениями налогового законодательства, правилами заполнения форм государственного статистического наблюдения, международными стандартами финансовой отчетности, стандартами бухгалтерского учета других стран.
К III уровню согласно этой классификации относятся интеллектуальные квази-активы, не отвечающие общепринятым критериям признания в бухгалтерском учете и не отражаемые в финансовой отчетности, но тем не менее играющие существенную роль в получении экономических выгод. Примерами таких активов являются бренд компании, переподготовка профессиональных знаний и навыков персонала организации [2]. Организационная культура также может быть отнесена к интеллектуальным активам III уровня, что подтверждается ее соответствием большинству признаков квази-активов (табл. 2).
Рассмотрение организационной культуры в качестве интеллектуального актива делает ее объектом аудита и оценки при анализе эффективности деятельности предприятия.
В идеале организационная культура должна обладать такими качественными характеристиками, как высокий уровень приспосабливаемости к задаваемым внешней средой условиям, эволюционность, высокая интеллектуальность и развитые коммуникации, гибкость. Наличие таких характеристик организационной культуры влечет за собой сокращение временных затрат на ее внедрение и адаптацию.
Таблица 2
Соотнесение организационной культуры с квази-активами
| № |
Квази-активы |
Организационная культура |
| 1 |
Играют существенную роль в получении экономических выгод |
+ |
| 2 |
Не могут быть переданы |
+ |
| 3 |
Отсутствуют методы оценки их стоимости |
+ |
| 4 |
Не подлежат правовой защите |
+ |
| 5 |
Отсутствие у организации достаточного контроля над теми выгодами, которые ей дают эти активы |
+ |
| 6 |
Могут вносить значительный вклад в стоимость интеллектуальных активов более высокого уровня или повышать стоимость материальных активов |
? |
Отметим, что в условиях перехода российской экономики к экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей такая организационная культура пока представляется идеальной моделью. Поэтому мы считаем, что наиболее эффективной организационной культурой будет являться та, которая максимально приближена к данной идеальной модели.
Существующие сегодня организационные культуры можно условно поделить на следующие виды:
Стабильная организационная культура. Данная организационная культура характерна для организаций с высоким уровнем бюрократии, с четкой структурой и иерархией отношений. Такая культура встречается в организациях, имеющих глубокие традиции, мало подверженных инновационным изменениям. Она отличается соблюдением большого количества норм, правил и обычаев, передаваемых сотрудниками из поколения в поколение, а также отсутствием гибкости и изменяемости.
Динамичная организационная культура. Этот вид организационной культуры, скорее, характерен для организаций, начавших ту или иную реорганизацию, наметивших изменения в генеральной стратегии или переживающих смену руководства. Такая организационная культура относится к некому переходному типу. Она зиждется на прежних традициях, но при этом активно преобразовывается за счет появляющихся в организации инноваций и (или) новой команды лидеров.
Инновационная организационная культура. Это организационная культура, которая характерна для организаций с высокой степенью ориентированности на инновационную экономику; обладающих или стремящихся к гибкой организационной структуре, с высоким содержанием интеллектуального труда и развитыми коммуникационными каналами. Эта культура - наиболее гибкая, легко подстраивающаяся под внешние изменения. Именно этот тип организационной культуры наиболее близок к идеальной модели.
Представляется целесообразной следующая последовательность проведения исследования организационной культуры:
Погружение в исследуемую организационную культуру компании. Это внедрение исследователя в организацию с целью детального изучения организационной культуры с применением максимально возможного количества методов. По существующим правилам адаптация нового сотрудника в организации длится от 3 до 6 месяцев. Соответственно на внедрение в коллектив и участие в его жизни с целью получения достоверной информации о существующих традициях, нормах и правилах поведения необходимо не менее 3-9 месяцев. Срок реализации данного процесса зависит как от коммуникативных навыков наблюдателя, так и от степени закрытости организации. (Так, например, организации, относящиеся к органам государственной или муниципальной власти РФ, обладают высокой степенью закрытости, что значительно осложняет полноценное погружение исследователя в среду.)
Анализ документации организации. Этот этап предполагает проведение традиционного и количественного (контент-анализ) анализа документов с целью определения наличия в организации документов, регламентирующих корпоративные особенности, нормы и правила поведения; содержащих прямые и (или) косвенные упоминания об элементах организационной культуры. Также здесь проводится анализ языка документов как косвенного признака существующей культуры.
Социологические исследования. Сюда относятся опросы сотрудников с целью валидизации результатов, полученных в ходе использования других методов. Здесь предполагается сопоставление мнений сотрудников, занимающих должности различных уровней (от специалистов до топ- менеджеров), о наличии и виде существующей организационной культуры.
Экспертная оценка. Опрос экспертов, компетентных в области оценки как социально-экономической эффективности организации, так и типологий и сути организационной культуры.
Расчет и оценка показателей. Определение значения показателей, характеризующих уровень приближения организационной культуры к новой модели.
Исходя из предполагаемых характеристик инновационной организационной культуры, логично предположить, что методика анализа организационной культуры как квази-актива организации должна включать в себя оценку следующих индикаторов: индикаторы инновационности (прогрессивности); индикаторы управленческой стабильности; индикаторы социально-экономической эффективности.
Определение уровня инновационности организационной культуры предполагает оценку соответствия организационной культуры новому типу, характерному для организаций, имеющих наибольшую вероятность развития в условиях экономики с доминирующей интеллектуальной составляющей. Данный аспект анализа включает в себя вычисление и оценку показателей уровня коммуникации, удельного веса творческих операций, доли интеллектуального труда, количества применяемых инноваций.
Определение уровня управленческой стабильности строится на результатах анализа существующей в организации управленческой культуры; оценке ее эффективности в части влияния на адаптивность организации к внешней среде и стремлении сотрудников к повышению уровня профессионализма. На данном этапе определяются показатели уровня адаптации к внешней среде, преобладающего вида принимаемых управленческих решений, степени ориентированности сотрудников на повышение уровня профессионализма, обучение.
Рис. 1. Совокупность методов исследования организационной культуры
Наконец, оценка затрат на обеспечение организационной культуры проводится путем расчета доли затрат, производимых на реализацию показателей инновационности организационной культуры и уровня управленческой стабильности. Оценка производится путем анализа финансовой отчетности организации.
В рамках данной последовательности исследования организационной культуры представляется логичным использование следующей совокупности методов (рис. 1):
методы сбора информации: наблюдение (хронометраж, включенное наблюдение); опрос (экспертный, массовый); документальный метод (качественный, количественный);
методы анализа информации: экономико-статистические методы одномерного и многомерного анализа, качественные методы.
Результаты реализации методики должны стать информационной основой для типологизации культуры организации. Дифференциация типов организационной культуры по совокупности предложенных параметров представлена в табл. 3.
В условиях перехода к инновационной экономике управленческий труд приобретает адекватные новым условиям механизмы реализации. Это связано с новым уровнем коммуникационных и информационных технологий; глобализацией, с присущими ей стиранием границ национальных экономик и господством транснациональных корпораций; усилением конкуренции; изменением содержания труда как такового.
Таблица 3
Сравнительные характеристики видов организационной культуры
| № |
Показатель |
Тип организационной культуры |
||
| Стабильная |
Динамичная |
Инновационная |
||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| 1 |
Количество применяемых инноваций |
Инновации не применяются |
1-3 инновационных проекта в год |
От трех и более инновационных проектов в год |
| 2 |
Уровень коммуникаций |
Невысокий. Коммуникационные каналы не развиты на должном уровне. Современные средства связи используются не повсеместно |
Высокий. Развиты коммуникационные каналы между субъектами организации. Активно используются современные технологии и средства связи (Internet, IP-телефония и т. д.) |
Высокий. Развиты коммуникационные каналы между субъектами организации. Активно используются современные технологии и средства связи (Internet, IP-телефония и т. д.) |
| 3 |
Удельный вес творческих операций |
До 30 % |
От 31 % до 50 % |
От 51 % и выше |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| 3 |
Удельный вес творческих операций |
До 30 % |
От 31 % до 50 % |
От 51 % и выше |
| 4 |
Доля интеллектуального труда |
До 20 % |
От 21 % до 60 % |
От 61 % и выше |
| 5 |
Степень ориентированности сотрудников на повышение уровня про- фессионализ- ма, обучение |
До 40 % |
От 40 % до 70 % |
От 70 % и выше |
| 7 |
Уровень адаптации к внешней среде |
Подразделение по анализу внешней среды отсутствует |
Есть подразделение по анализу внешней среды. Результаты его деятельности используются несистемно |
Есть подразделение по анализу внешней среды. Результаты его деятельности используются активно и систематически |
| 8 |
Преобладающий вид принимаемых управленческих решений |
Алгоритмические |
Структурированные |
Контурные |
| 9 |
Доля затрат на обеспечение организационной культуры |
Ниже 7 % бюджетных средств |
От 7 % до 10 % бюджетных средств |
Выше 10% бюджетных средств |
В этих условиях неизбежно должен измениться и управленческий труд: усложняется его содержание, повышается интеллектуальная составляющая, появляются новые формы взаимодействия субъекта и объекта управления. Управленческий труд становится прежде всего трудом по управлению людьми, их мотивации на работу в условиях изменения сути экономической категории «организация».
Одним из основных инструментов управленческого труда в такой среде существования выступает организационная культура, которую целесообразно идентифицировать как квази-актив, включающий в себя совокупность ценностей, поведенческих норм и правил; механизм воздействия на персонал; инструмент повышения стоимости материальных активов и получения организацией экономических выгод. Следовательно, организационная культура в условиях перехода к инновационной экономике может рассматриваться в качестве потенциального инструмента повышения эффективности деятельности организации, формирование и изменение которой является одной из ключевых задач управленческого труда.
Список литературы
Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой : уч.-практ. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. 72 с.
Кузубов С.А. Развитие теоретико-методологических основ бухгалтерского учета и аудита интеллектуальных активов : ав- тореф. дис. ... д. э. н.: 08.00.12. Екатеринбург, 2009. 49 с.
Макарова М.Н. «Конец труда»: миф и реальность постиндустриализма // Экономическая социология : электрон. журн. 2007. Т. 8. № 1. С. 45-52. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ecsoc.hse. ru/issues/2007-8-1/index.html (дата обращения: 15.05.2012).
Питерс Т., Уотерман Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2010. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://xstock.ru/piters_woterman.html (дата обращения: 14.05.2012).
Холден Н.Дж. Кросскультурный менеджмент: концентрация когнитивного менеджмента / пер. с англ. под ред. Б.Л. Ерёмина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 384 с.
Шевчук А.В. О будущем труда и будущем без труда // Экономическая социология : электрон. журн. 2005. Т. 6. № 3. С. 11-24. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ecsoc.hse.ru/issues/2005-6-3/index. html (дата обращения: 15.05.2012)
Экономика и социология труда / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 584 с.