Зміст
Вступ ……………………………………………………………………..1
1. Середовище організації, як простір для реалізації нововведень ..3
2. Суть, зміст та функції інноваційного менеджменту ……………..12
3. Формування й оцінка інноваційного потенціалу. Розроблення
та реалізація інноваційної стратегії ……………………………….21
4. Мотивація інноваційної діяльності в середині організації на прикладі вітчизняних підприємств…………………………………30
Висновки………………………………………………………………..39
Список літератури…...………………………………………………..41
Вступ
Інновації – запорука успішного розвитку фірми.
Пітер Доль
[10, ст.214]
В умовах зростаючої конкуренції активна інноваційна діяльність на підприємствах дедалі більше визначає успіх підприємницької діяльності. Нові ідеї і продукти, нові технології та організаційні рішення виводять підприємства з кризових ситуацій і гарантують їм фінансову стабільність.
Будь-який новий об'єкт є матеріалізованою інформацією, тобто інформацію, перетворену на відчутну річ. Нове як матеріалізована інформація виникає на переході від нижчого ступеня до його середнього. Процес появи нових ідей триває постійно. Інформація дає поштовх до діяльності людини в напрямі, вказаному інформацією, тобто в новому напрямі. А це вже означає появу прогресу (лат. progress - рух вперед), який згодом приймає форму технічного прогресу. Науково-технічний прогрес, що виник коли людство було ще "в колисці", рухається. Рухається тільки вперед, подібно стрілі, що летить. Причому його рух постійно швидшає в часі. Швидкість прискорення процесу інновацій можна без великих труднощів і відносно легко розрахувати по динаміці будь-якого напряму науково-технічного прогресу в якій-небудь галузі техніки, економіки, фінансів, бухгалтерського обліку. Основою науково-технічного прогресу є винаходи і відкриття. Коли винаходи, що з'явилися, знаходять своє практичне застосування в якій-небудь області людської діяльності, вони ведуть до створення нового продукту або нової технології (тобто процесу виробництва продукту). Це означає, що ідея, встановлена в основу винаходу, перетворилася на нововведення. Нововведення завжди стимулює появу нових ідей, оскільки розвиває цікавість людини: "А що буде, якщо…?" Так виникає інноваційна спіраль, що має вигляд: …науково-технічний прогрес – ідея – нововведення - науково-технічний прогрес – ідея - нововведення…
Таким чином, нововведення і пов'язана з ним інновація є об'єктивним законом розвитку людського суспільства.
Отже, тема, що розглядається в даній курсовій є актуальною в наш час, і від розуміння того, що інновації є важливою складовою функціонування підприємств. На сьогоднішній час не стоїть питання «Чи використовує підприємство новітні технологій?», а питання стоїть таким чином: «Які саме технології використовує підприємство?».
В даній курсовій роботі я спробую дати чіткі відповіді таким питанням, як: Що таке інноваційний менеджмент? Що таке інноваційний потенціал, формування та його оцінка. Та на прикладі навести управління інноваційною діяльністю в середині організації.
1.
Середовище організації, як простір для реалізації нововведень.
Організація є конкретним середовищем, у якому здійснюється інноваційний процес від народження ідеї до її реалізації. До таких організацій належать об’єкти різної форми власності, різної величини за масштабами виробництва, що мають майнову відокремленість, організаційну єдність, самостійну майнову відповідальність і виступають суб’єктами всіх наданих їм прав та обов’язків, діючи на основі статуту чи договору.
На початку ХХ ст.. єдиними центрами наукових досліджень були вищі навчальні заклади, а фірми лише фінансували виконання науково-дослідних робіт, у яких вони були зацікавленні.
У 1900 р. фірма «Дженерал моторз» першою заснувала лабораторію для наукових досліджень. У 1930 р. таких фірм було вже 1600. Нині масштаби НДДКР промислових корпорацій перевищують більш ніж у 2,5 рази обсяг робіт, які виконуються науковими центрами урядових відомств, університетами і так званими неприбутковими організаціями разом узятими. На частку корпорацій, наприклад у США, припадає 70% загального обсягу всіх наукових досліджень і розробок у країні. Тільки в 1988 р. обсяг виконаних промисловістю США НДДКР становив 96,1 млрд. дол.., або 72,8% від загальнонаціональних витрат на ці цілі.
1999 році лише 13,5% промислових підприємств України займались інноваційною діяльністю. В 2000 ця частка дещо підвищилась до 14,8%, а в першому кварталі 2001 року знизилась до 9%. [10, ст.215-216].
Нововведення впроваджуються, як правило, тоді, коли відносно великі масштаби випуску продукції виправдовують необхідні витрати та забезпечують зростання фірми, її конкурентоспроможність. Існує тенденція до впровадження інновацій з мінімальним ризиком змін у самій організації. Тому першочергове завдання вищого керівництва організації полягає в розробленні концепції світогляду і пріоритетів у сфері інновацій. Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. Згідно Й. Шумпетеру, інновація є головним джерелом прибутку: "прибуток, по суті, є результатом виконання нових комбінацій", "без розвитку немає прибутку, без прибутку немає розвитку". У сучасній економіці роль інновацій значно зросла. Це викликано тим, що в ринковій економіці інновації є зброєю конкуренції, оскільки інновація веде до зниження собівартості, до зниження цін, до зростання прибутку, до створення нових потреб, до притоку грошей, до підвищення іміджу виробника нових продуктів, до відкриття і захоплення нових ринків, зокрема зовнішніх.
У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб’єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого – взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проблеми, що виникають під час упровадження суперечностей між характером нововведення та підприємством.
Необхідно звернути увагу на той факт, що всі чинники, які створюють умови для впровадження інновацій, розглядаються у взаємодії, а інновація має бути інтегрованою в систему організації або організація має бути адаптованою до нововведення.
Поширення нових технологій можна уявити як зіткнення між старими та новими порядками. Коли нові порядки неможливо встановити шляхом копіювання попередніх, фірма може використати імітацію, тобто перенести до себе схему якогось зовнішнього зразка. Якщо нововведення потребує великого обсягу раніше організації не притаманних, специфічних знань, імітація може потягнути за собою таку суттєву мутацію, що спроба скоріш за все обернеться для організації невдалою. Та коли фірма або її керівні структури управління, що приймають рішення, вже до певної міри знайомі з інновацією, тоді набагато ймовірніше успішне впровадження нововведення.
Організації є тією конкретною структурою, тим «контекстом», у якому розвивається процес нововведення. Наприклад, мікроелектроніка торкнулась буквально всіх організацій, одних – прямо і ґрунтовно, інших – лише посередньо і поверхово. Проте ця інновація є однією з головних ланок з’єднання сучасного виробництва й основного для нової моделі бізнесу.
Дослідження взаємодії нововведень і організацій у нових умовах дає змогу врахувати вплив особливостей організацій на впровадження і поширення інновацій. Особливості взаємодії нововведення й організації розподіляється на декілька типів:
· Організація – користувач інновації;
· Організація – творець нововведення;
· Організація – розроблювач і користувач нововведення;
· Організація – носій нововведення;
· Організація – нововведення.
Організація – користувач інновації. Даний тип взаємодії ґрунтується на критерії, що нововведення – благо і чим більше нововведень, тим краще. Практична проблема полягає в тому, як підсилити сприйнятливість організації до нововведень і підвищити „потенціал опанування” або прискорити процес поширення інновацій серед потенційних споживачів. Коли організація – користувач нововведень, то на кінцевий результат впливають як властивості самої організації, так і властивості нововведення. Організації відбирають ті нововведення, які видаються їм перспективними. Завдання менеджера – ухилитися від великих капіталовкладень в одне якесь нововведення з тим, щоб дати змогу організації зберегти спроможність до адаптації наступного покоління інновацій або нових видів існуючих нововведень.
Організація – творець нововведень. Організації виступають ініціаторами і розроблювачами новацій у сфері продуктів, технологій, ідей, послуг, нових видів виробничих систем, систем управління і т.ін. головним завданням є пошук шляхів збільшення обсягів нововведень і скорочення часу виходу їх на ринок. Це змушує керівництво фірми зосереджувати увагу на організаційних аспектах управління нововведеннями, стимулюванні творчої активності працівників, підвищенні активності вивчення попиту і потреб споживачів. Метою інноваційного менеджменту в цій ситуації є всебічний розвиток інноваційного потенціалу організації, активності та продуктивності науково-дослідних підрозділів, що виконують науково-прикладні дослідження і розробки. Особлива увага приділяється тому, щоб ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Це створює відповідний інноваційний клімат, що забезпечує прорив в інноваційній діяльності організації, забезпечує оновлення асортименту продукції, її якості, створення нових властивостей, які задовольняють нові потреби.
Організація – розроблювач і користувач нововведення. Цей тип взаємозв’язку між організацією і нововведенням називається „внутрішнім нововведенням”. Основне завдання тут полягає в необхідності силами фірми швидше вирішувати нову продукцію для зовнішнього ринку за допомогою зовнішніх наукових центрів. Надалі з цим продуктом фірма може виходити на ринок.
Організація – носій нововведення. Для впровадження деяких нововведень у практику необхідні нові організаційні форми, без яких нововведення залишаться недоступними потенційним споживачам. Особливість цього типу взаємозв’язків між організацією та нововведенням полягає в тому, що організаційні форми як носії нововведення самі є новими, хоча це не обов’язково. Поява нової організаційної форми неминуче породжує в навколишньому середовищі нестабільність, люди не знають, що очікувати від нової організації і як поводитися стосовно неї. Тому завдання менеджерів – забезпечити суспільне визнання підприємства, тобто зробити все необхідне, щоб у зовнішньому середовищі чітко розуміли, що являє собою нова форма організації і що вона робить, які має результати в інноваційній діяльності.
Організація – нововведення. Організація сама стає нововведенням. Це різноманітні організаційні форми взаємодії науки – виробництва – споживання: науково-технічні центри, державні організації, призначені для зміцнення зв’язків між промисловими фірмами й університетами, для консолідації фондів, що забезпечують розвиток дослідних робіт і появу нових значних технічних досягнень; інкубаторів, технопарків, технополісів.
Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в даній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження, прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій.
Рис.1. Організація інноваційного процесу на підприємстві.
[10, ст.233].
Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівника підрозділів НДДКР з вищим керівництвом організації, що визначає політику фірми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво. Виникає проблема збереження балансу між довгостроковими фундаментальними дослідженнями, які забезпечують організації виживання в майбутньому, і прикладними дослідженнями, що забезпечують сьогоденну конкурентну перевагу на ринку.
Слабкою ланкою інноваційного процесу є перехід нововведення від одного організаційного підрозділу до іншого, від НДР до ДКР, від ДКР до виробництва, від виробництва до збуту – порушується неперервність процесу, збільшуються витрати і час на розроблення. Така ситуація зумовлена організаційними особливостями завдань, що впливають на методи ефективного узгодження спільної діяльності цих підрозділів. В той час як виробничі підрозділи зацікавлені в зниженні витрат виробництва, а відділ збуту – у максимально швидкому завершенні проекту з метою негайного використання потенційних можливостей ринку, групи НДДКР націлені на закінченість і новизну результату, навіть при збільшенні витрат. Долається ця суперечність створенням «змішаних бригад» і використанням методу спільної розробки. Цей метод полягає у тісній взаємодії спеціалістів з різних підрозділів, наприклад, інженерів-технологів з виробниками, спеціалістами зі збуту та ін. до «змішаних бригад» повинні входити всі необхідні спеціалісти, що забезпечать дослідження, розроблення та впровадження продукту. При цьому бригади несуть повну відповідальність за прийняття рішень. Така організація розроблення нововведення на підприємстві сприяє досягненню високої якості продукту. Крім того одночасна робота над проектом спеціалістів різного профілю дає змогу уникнути внесення в нього змін на пізніх етапах розробки, завдяки чому скорочуються виробничі витрати [10 ст.224-227].
Кожний проект потребує попередньому аналізі, мета якого - виявлення життєздатності пропонованого проекту на основі отриманих даних, представлених: оцінкою потоку грошової готівки; оцінкою потоку готівки від проекту; оцінкою фінансово-економічних показників організації фінансування проекту; оцінкою фінансового (економічного) ризику проекту на основі показника якості для ризику.
З позиції підприємства можуть бути виділено дві найважливіші області ухвалення рішень управління проектами: відбір і завершення проектів.
Вибір проекту пов'язаний з вибором підприємством своєї стратегії і залежить: від бачення мети, напрямів і перспективи розвитку нововведень, знання свого науково-технічного потенціалу і уміння оцінити ресурсні можливості; здатності оптимально розподіляти ресурси.
Використовуються стратегії підприємства, стратегії НДДКР і стратегії нововведення.
Стратегія підприємства з позиції управління проектом: дає основу для забезпечення цілеспрямованості і комплексності всієї діяльності підприємства; визначає критерії, пріоритетності виконуваних проектів; додає цілеспрямованість рішенням керівників; враховується при численні рівня витрат на передбачуваний проект; полегшує визначення злагоджених орієнтирів для оперативного управління.
Стратегію підприємства в ринковій економіці розглядають як цільову установку підприємницької активності, виділяючи чотири основні форми ринкової стратегії: стратегію ринкового проникненні; стратегію розвитку продукту; стратегію диверсифікації; стратегію розвитку ринку.
З позиції управління проектом стратегія підприємства утворює основу: для ухвалення рішень по нововведеннях і НДДКР; реалізації стратегії нововведення, НДДКР; відбору і реалізації інноваційних проектів.
Стратегію інноваційного проекту можна визначити як результат різних взає’мозалежностей, що зв'язують, стратегію фірми, НДДКР, нововведення, аналіз економічної обстановки, потенціал підприємства, портфель проектів і конкретні проекти.
До основних чинників, що враховуються при виробленні стратегії інноваційного проекту, можуть бути віднесений; прогноз економічної обстановки, включаючи аналіз майбутніх загроз і сприятливих можливостей, виключення несподіванок, пошук конкуруючих технологій у сфері бізнесу, порівняльна ефективність витрат на нову техніку (для інноваційних проектів, в основі яких науково-технічне нововведення), суть якої в тому, що об'єм знань щодо технічного принципу зростає, поки не досягне крапки, після якої комерційна користь досліджень, що забезпечують нове знання, незначна і нею можна нехтувати, оскільки великі можливості забезпечуються вкладеннями в новий технічний принцип, економічний ризик інноваційного проекту, що полягає в отримання раціональної математичної оцінки очікуваної окупності альтернативних проектів за допомогою зважування суб'єктивної ймовірності результату; аналіз потенціалу фірми як оцінка власних сильних та слабких сторін.
Процедура оцінки включає: виявлення чинників, що відносяться до рішень за проектом; оцінку продуктивних пропозицій; ухвалення або відмова від проектних пропозицій; виявлення областей, де потрібна додаткова інформація, і виділення коштів на її отримання, зіставлення нової інформації з тією, що використовувалася при первинному рішенні; оцінку дії змінних; ухвалення рішення про припинення проекту.
Основні чинники, які повинні бути врахований процедурою оцінки: фінансові переваги; дія даного проекту на інші; вплив проекту, у разі його успіху, на економіку організації в цілому; можливість захисту пропонованих до розробки новинок від освоєння їх конкуруючими фірмами і ступінь ймовірності паралельного освоєння нововведення конкурентами; виявлення існуючих і передбачуваних в майбутньому напрямів державного регулювання з погляду витрат виробництва і перспектив реалізації нововведень, якщо такі напрями є.
В основі сучасної процедури відбору проектів використовується широкий діапазон методів: від експертної оцінки в балах до складних методів із застосуванням ЕОМ.
Рішення за проектом ухвалюється з урахуванням наступних обставин: виключення проектів, що знаходяться у нижньої межі ефективності; наявність ефективної системи стеження; визначення відповідальності на всіх рівнях для цілеспрямованого керівництва.
Як критерії для оцінки проекту використовуються: мета корпорації, стратегія, політика і цінності з оцінкою, чи сумісний проект з поточною стратегією і довгостроковим планом, чи узгоджується проект з уявленням про компанію, чи відповідає проект вимогам корпорації до нововведень; ринкові орієнтири на основі оцінки відповідності проекту чітко певним потребам ринку, ймовірності комерційного успіху, дії на існуючі продукти; науково-технічні критерії на основі оцінки відповідності проекту стратегії НДДКР у виробничій діяльності, ймовірності технічного успіху, вартості і часі розробки, наявність науково-технічних ресурсів; фінансові критерії на основі оцінки вартості НДДКР, вкладень у виробництво, вкладень в маркетинг, часу досягнення точки рівноваги, потенційного річного розміру прибутку; виробничі критерії на основі оцінки процесів, наявність виробничого персоналу, ієни і наявність матеріалів, доданої вартості; зовнішні і екологічні критерії на основі оцінки можливих шкідливих дій продуктів і виробничих процесів, впливи громадської думки.
Отже, інновацій потребують створення нових типів груп для вирішення важливих проблем, щодо вибору та процесу впровадження нововведення на підприємстві.
2.
Суть, зміст та функції інноваційного менеджменту.
Інноваційний менеджмент являє собою самостійну галузь управлінської науки та професійної діяльності, яка спрямована на формування й забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації. Не існує чіткого визначення інноваційного менеджменту, так на думку Ільїнкової С.Д., інноваційний менеджмент – це сукупність принципів, методів та форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю та персоналом, зайнятим цією діяльністю [15]. Ковальов Г.Д. інноваційний менеджмент визначає як систему управління економічним розвитком. При цьому менеджмент охоплює не тільки економіко-технічні проблеми, а й проблеми світогляду, бо світова тенденція полягає в радикальних змінах, пов’язаних з глобальним вибухом новацій. [16].
Багато авторів приділяють увагу інноваційному менеджменту як функціональній системі управління і розглядають його як один з різновидів функціонального менеджменту, безпосереднім об’єктом якого є інноваційні процеси в усіх сферах економіки.
Інноваційний менеджмент націлений, головним чином, на ефективне управління процесом розроблення, упровадження, виробництва та комерціалізації інновації, при цьому важливим моментом є синхронізація функціональних підсистем, удосконалення координуючих дій операційної системи виробництва, управління персоналом і здійснення контролю за інноваційним процесом.
Як наука і мистецтво управління інноваційний менеджмент базується на теоретичних положеннях загального менеджменту, серед яких визначальними є закони та закономірності динамічних систем, принципи, функції, форми й методи цілеспрямованої діяльності людей у процесі управління цими системами. Як вид діяльності та процес прийняття управлінських рішень інноваційний менеджмент являє собою сукупність процедур, що утворюють загальну схему управління інноваційним процесом. Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, які наділяються повноваженнями на прийняття та реалізацію відповідних управлінських рішень і несуть відповідальність за їх результати.
Інноваційний менеджмент необхідно розглядати як систему управління, що активно впливає на підприємницьку діяльність, на розвиток інноваційної, інвестиційної, соціально-економічної, політичної діяльності як окремої організації, так і країни загалом. В умовах нашої країни, коли відбувається реформування відносин власності і стимулювання розвитку підприємництва, коли нововведення стали неодмінною складовою всіх структур, від органів державної влади до середніх і малих підприємств, використання наукових методів інноваційного управління стає важливим чинником розвитку країни, її виживання, конкурентоспроможності та комерційного успіху будь-якої організації і на світовому рівні. Саме інноваційний менеджмент як система управління призначений для вирішення незадовільних ситуацій при управлінні змінами, орієнтованих на розвиток суспільства та задоволення його потреб.
Інноваційне управління створює умови як виживання, так і зростання господарських організацій, формування науково містких галузей, що ведуть до корінних змін асортименту товарних ринків, зростання продуктивності праці, конкурентоспроможності підприємств. Як система управління інноваційний менеджмент складається з двох підсистем: керуючої підсистеми (суб’єкта управління) і керованої підсистеми (об’єкта управління).
Суб’єктом управління в інноваційному менеджменті можуть бути менеджери і спеціалісти різного рівня залежно від об’єкта управління. Об’єктом управління в інноваційному менеджменті можуть бути інноваційні процеси, інноваційна діяльність, інновації, економічні відносини між учасниками ринку інновацій.
Інноваційному менеджменту, як будь-якій іншій системі притаманні такі якості: взаємозв’язок і взаємодія всіх компонентів системи; цілісність, узгодженість і синхронність у часі, узгодженість з місією і цілями організації; адаптивність, гнучкість до змін середовища; автономність елементів організаційної структури, функцій управління; багатофункціональність і багатоаспектність, що реалізується через здатність до переналагодження, переорієнтації, оновлення відповідно до змін середовища. Інноваційний менеджмент націлений на забезпечення ефективного функціонування інноваційного процесу в рамках фірми з метою створення можливості її конкурентоспроможності на ринку в довгостроковій перспективі. Він має скоординувати й узгодити функціонування та взаємодію як внутрішніх, так і зовнішніх структурних елементів інноваційного процесу, створити певну гармонію роботи.
Специфіка управління нововведеннями така, що з одного боку, необхідно стимулювати висування якомога більшої кількості ідей, пов’язаних з інноваціями достатню свободу дій співробітників інноваційного процесу, створити позитивні мотиви праці, а з іншого – необхідно здійснити контроль за інноваційним процесом у межах стратегічного планування.
Виділення функцій в інноваційному менеджменті зумовлене різноманітністю управлінської діяльності в ланцюзі: ідея – наукові дослідження – розробки – проектування – виробництво – реалізація інновацій.
Під функціями розуміється вид діяльності, яка необхідна для реалізації загальних завдань управління інноваціями.
Можна виділити такі функції: прогнозування, формування інноваційних ідей, планування, координація, організація, стимулювання, контроль, які повністю окреслюють предметні сфери управлінської діяльності.
Функція прогнозування
в інноваційному менеджменті спрямована на розроблення прогнозів науково-технічного розвитку на тривалу перспективу. Під прогнозом розуміється науково обґрунтована думка про можливі зміни техніко-економічного, технічного, соціального стану об’єкта управління в цілому і його окремих частин. Прогноз – це підсумок висновків, емпіричних даних і обґрунтованих припущень про напрями розвитку в майбутньому. Особливістю прогнозування інновацій є його альтернативність і багатоваріантність напрямів у створенні інновацій. Альтернативність означає можливість вибору одного рішення із взає’мовиключаючих можливостей. Для складання прогнозу про майбутній стан об’єкта необхідні наукові дослідження закономірностей та тенденцій розвитку суспільства, науково-технічного прогресу, соціальних потреб, технічних можливостей галузі, підприємства та його економічної діяльності. Прогнозування – це не тільки функція сучасного менеджменту, яка базується на дослідженні, а й стиль функціонування всієї системи інноваційного управління, певний тип організації діяльності управлінського персоналу. Прогнозування не можливе без творчості, а творчість неможливо відокремити від поняття «дослідження». У цьому процесі важливе значення має правильне визначення тенденцій, що намічаються, бачення майбутнього розвитку організації. Перед початком прогнозування завжди ставиться мета прогнозу. Бачення визначає мету, яка, у свою чергу, випливає з певної стратегії, що показує, де організація планує опинитись у визначений час.
Основним завданням функції прогнозування є пошук найефективніших шляхів розвитку досліджуваного об’єкта на основі всебічного ретроспективного аналізу та вивчення тенденцій його змін. У системі інноваційного управління прогноз забезпечує вирішення таких важливих завдань:
· Визначення можливих цілей і пріоритетних напрямів розвитку прогнозуючого об’єкта;
· Оцінка економічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозу;
· Визначення заходів, необхідних для забезпечення впровадження одного з варіантів прогнозу;
· Оцінка необхідних ресурсів для здійснення намічених програмою заходів щодо розвитку об’єкта. [10. ст.177].
Прогнозування інновацій – це спосіб визначити перебіг подій у майбутньому, виходячи з того, що відбувається у минулому.
Процес формування інноваційних цілей
є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту і складовою всіх планових розрахунків в інноваційній сфері. Інноваційні цілі пов’язані з місією фірми, стратегіями, життєвим циклом інновацій і організації в цілому та є орієнтиром інноваційної діяльності на задані періоди.
Кінцева мета інноваційного менеджменту полягає в тому, щоб забезпечити довгострокове функціонування підприємства на основі ефективної організації інноваційних процесів і конкурентоспроможності інноваційної продукції.
У великих організаціях розробляється «дерево цілей», у якому інноваційні цілі складають певний ієрархічний рівень. Дерево цілей являє собою упорядковану ієрархію цілей, що відображає їх внутрішні взаємозв’язки і супідрядність, основний зміст якого полягає в способі переходу від глобальної цілі до сукупності менших під цілей. Дерево цілей має кілька рівнів, їх кількість визначається конкретними умовами, рівнем інформації, складністю об’єкта, кваліфікацією експертів, ресурсними можливостями, необхідністю точного прогнозу. Цілі показують напрям дій системи управління, її кінцевий результат.
Цілі інновацій мають бути конкретно сформульованими і вимірюваними. За змістом вони можуть мати науковий, технічний, економічний, соціальний, політичний характер і бути орієнтованими на вирішення виробничих, кадрових, соціальних, екологічних та інших завдань організації. Цілі інновацій мають бути достатньо точно орієнтовані в часі з точки зору досягнення певних результатів. Виходячи з цього, інноваційні цілі можуть характеризуватися як довгострокові, середньо- та короткострокові. Процес формування цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту, а також складовою і головним пунктом формування інноваційних стратегій усіх планових розрахунків в інноваційній сфері.
Планування
як функція інноваційного менеджменту полягає в обґрунтуванні основних напрямів і пропозицій інноваційної діяльності відповідно до прийнятих прогнозів та цілей розвитку, можливостей ресурсного забезпечення, інноваційного потенціалу організації. Функція планування охоплює весь комплекс заходів як з розроблення планових завдань в інноваційному процесі, так і з упровадження їх практично.
Значення функції планування полягає в тому, що в процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих структурних підрозділів і виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження черговості та строків реалізації проектів, програм і окремих робіт, установлених на певний період. Необхідність функції планування та посилення її ролі в забезпеченні конкурентоспроможності організацій у сучасних умовах пов’язані з розширенням масштабів і ускладненням інноваційних проектів, багатоваріантністю та імовірнісним характером інноваційних процесів, розширенням кооперації в інноваційній сфері.
Функція координації
в інноваційному менеджменті означає процес узгодження діяльності всіх ланок системи управління, апарату управління підрозділів НДДКР і окремих спеціалістів. Координація забезпечує єдність відносин суб’єкта й об’єкта управління.
Координація є основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність сталих зв’язків в організації. Без взаємозв’язків і фактичної взаємодії частин не може бути організаційного цілого. Саме зв’язки є умовою взаємодії. Зв’язки між підрозділами організації, її частини здійснюються через канали комунікації. Ефективна координація є функцією двох перемінних: прав і інформації. Функція координації створює основу інтеграції інноваційних процесів, інноваційної діяльності в єдиний виробничий процес, створює умови для зниження рівня можливої конфліктності, що підвищує ефективність організації в її взаємодії з зовнішнім середовищем.
Сутність функції організації
в інноваційному менеджменті полягає в забезпеченні виконання планових завдань і об’єднання людей, які спільно реалізують інноваційні плани, програми, проекти на базі відповідних правил і процедур. До процедури належить створення органів управління, відповідної організаційної структури управління, встановлення взаємозв’язків між підрозділами, розподіл інформації за підсистемами менеджменту.
Функція організації забезпечує раціональне поєднання в просторі та часі всіх елементів інноваційного процесу, що вможливлює найефективніше виконання планових завдань і визначає умови, у яких вони будуть виконуватись. Важливою складовою функції організації є розподіл відповідальності, ризику і повноважень суб’єкта управління інноваціями.
Під час організації інноваційної діяльності, як правило, спочатку формується науково-виробнича структура фірми, а потім як похідна від неї будується структура управління інноваціями. Організація інноваційних процесів може мати формальний і неформальний характер. Формальний характер інновацій базується на методично обґрунтованих розрахунках і закріплюється в нормативних актах, положеннях, які регламентують права та відповідальність кожного з учасників інноваційного процесу. Неформальна організація – це спонтанно виникаючі відносини між структурними підрозділами і виконавцями в процесі інноваційної діяльності. Неформальні взаємовідносини та співробітництво вчених можуть давати значні наукові й практичні результати в інноваційній сфері.
Функція стимулювання
в інноваційному менеджменті виявляється в спонуканні працівників до зацікавленості в результатах своєї праці зі створення і реалізації інновацій. Стимулювання передбачає створення системи моральних і матеріальних заохочень для співробітників організації у підвищенні професійного рівня, просуванні по службі, покращенні психологічного клімату, що дає змогу підвищити продуктивність як індивідуальної, так і колективної праці, забезпечити конкурентоспроможність і процвітання організації в довгостроковій перспективі. Головною передумовою успішного менеджменту в інноваціях є гармонізація відносин між людьми – учасниками інноваційної діяльності на підприємстві, створення і підтримка сприятливого виробничого і психологічного клімату. Це в значній мірі досягається нрізними засобами мотивації праці виконавців.
Функція контролю
– одна з важливих функцій інноваційного менеджменту. Вона полягає в перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок, реалізації інновацій. Методи контролю широко варіюють залежно від типу виробництва і продукції, що випускається. У системному підході контроль виконує функцію зворотного зв’язку в процесі управління інноваціями: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об’єкта до суб’єкта управління. Наявність зворотного зв’язку є обов’язковою умовою завершеності системи управління. Принципове значення для організації контролю мають такі ознаки: мета контролю, предмета сфера, масштаби і форми контролю. До цих ознак відноситься певний вид контролю.
|
|
|
|
Рис.2. Види контролю інноваційних процесів.
[8, ст.655].
Стратегічний контроль лежить в основі діяльності вищого рівня менеджменту і передбачає облік, оцінювання й аналіз результатів розроблення і реалізації перспективних концепцій інноваційного розвитку.
Оперативний контроль націлений на поточний облік, аналіз етапів інноваційного процесу, його завдання – забезпечити виконання планових завдань.
3.
Формування й оцінка інноваційного потенціалу. Розроблення та реалізація інноваційної стратегії.
Комплексною характеристикою спроможності підприємства до інноваційної діяльності є його інноваційний потенціал. Існують різні підходи до тлумачення поняття інноваційний потенціал. Одні автори роблять наголос на наявності ресурсів, інші на можливості їх використання. Але більшість керується так званим ресурсним підходом, тобто уявляє інноваційний потенціал як сукупність ресурсів, виділяючи найчастіше такі його елементи, як кадрова, інформаційно-технологічна, організаційна й матеріально-технічна складові. Окремо можна виділити фінансові ресурси, які забезпечують умови реалізації інших елементів і виконують роль їх кількісної оцінки. Фінансова складова інноваційного потенціалу забезпечує надходження коштів для виконання інноваційних процесів, створює стимули і умови для розробки інновацій, впливає на вибір тематики інноваційних проектів відповідно до потреб функціонування і розвитку самої інноваційної сфери, сприяє ефективному формуванню витрат на інновації, реалізує необхідну еластичність надходжень фінансових ресурсів відповідно до протікання інноваційного процесу.
Аналіз джерел фінансування інноваційних заходів підприємств України за 2002 рік засвідчив, що із загальної суми використаних на інноваційні цілі фінансових ресурсів майже 60 – 70% становили власні кошти підприємств, фінансування з державного бюджету дорівнювало приблизно 2 – 4%, кредитні ресурси 2 – 3%, кошти інвесторів 1 – 2% [2, ст.61-66]. Як видно з наведених даних, основним джерелом є власні кошти підприємств, і стає очевидним, що у майбутньому слід спиратися саме на них.
Матеріально-технічні ресурси є речовинною основою інноваційного потенціалу, визначають його техніко-технологічну базу, впливають на масштаби й темпи інноваційної діяльності. Формування інноваційного потенціалу може бути ускладнене їх одержанням. Тому актуально, особливо в наших умовах, орієнтуватися на створення не матеріаломістких нововведень, що дасть змогу максимально комплексно використовувати наявну сировинну базу, нові види матеріалів, утилізацію відходів відповідно до екологічних вимог, що висуває суспільство до виробників.
Кадрова складова інноваційного потенціалу може характеризуватися такими показниками, як загальна чисельність працівників, зайнятих в НДДКР, структурний розподіл чисельності персоналу за видами діяльності, за кваліфікаційними групами. Важливим фактором є ставлення робітників до інноваційних процесів, розвиток їх свідомого бажання вкладати свої знання й на
Усі складові частини, що мають вплив на розвиток інновацій, мають бути узгоджені між собою і виконувати певні функції згідно з механізмом їх використання, який розробляється у надрах інноваційного менеджменту підприємства. Розгляд потенціалу лише як сукупності ресурсів і можливостей їх використання є обмеженим. Таке уявлення про нього не враховує цільової характеристики цієї категорії. Використання ресурсів завжди є цілеспрямованим і певним чином організованим для реалізації потреб суспільства й суб’єктів господарювання. Цілями інноваційної діяльності можуть бути виживання підприємства й збереження ніші на ринку, збільшення конкурентоспроможності продукції, експансії, збільшення прибутку тощо. До інноваційного потенціалу також має належати поняття, яке характеризує внутрішню можливість самого інноваційного середовища, у котрому перебуває підприємство, здійснювати цілеспрямовану діяльність із залучення конкретних господарських ресурсів, з їхньої раціональної переробки для формування інноваційного продукту. Слід враховувати й зовнішні економічні фактори, що впливають на інноваційний потенціал, такі, як державна інноваційна політика, політика кредитних установ, конкурентні стратегій споживачів, постачальників, фінансових посередників, зміни у вподобаннях споживачів тощо. Отже, ресурсний підхід є недостатнім для визначення поняття “інноваційний потенціал”. Інноваційний потенціал слід розглядати як складну динамічну систему генерування, накопичення і трансформування наукових ідей та науково-технічних результатів в інноваційні продукти, процеси. Інноваційний потенціал підприємства – це підсистема цілісної системи, в якій він взаємодіє з іншими потенціалами підприємства (кадровим, науково-технічним, технологічним тощо) [3, ст.5-6].
|
Рис.3. Місце інноваційного потенціалу в економічному потенціалі підприємства.
[9, ст..85].
Отже, можна вважати, що інноваційний потенціал складає ядро загального економічного потенціалу підприємства, органічно входячи до його складових і визначає потенційну можливість підприємства щодо здійснення інноваційного розвитку.
Як свідчить практика радикальні інновації можна впроваджувати тільки на підприємствах із сучасною матеріально-технічною базою для проведення наукових досліджень і висококваліфікованими працівниками. Для оцінки інноваційного потенціалу застосовують такий важливий показник як вага витрат на НДДКР у загальній їх сумі. Показники питомої ваги витрат на науку у валовому внутрішньому продукті [табл.1] свідчать про те, що у 1999 році вони склали: в Україні 1,22%, Німеччині 2,44%, США 2,64%, Японії 3,04%, Франції 2,17%, Великобританії 1,87%, Польщі 0,75%. Проте у 2000 році частка витрат на науку в Україні зменшилася до 1,17% [1, ст.12].
Витрати на НДДКР тісно пов’язані з показниками рентабельності, тому слід визначити частку її зростання внаслідок ефективної науково-дослідної та дослідно-конструкторської діяльності, рівень якої встановлюють завдяки ефективному менеджменту.
Ще одним показником ефективного функціонування та розвитку підприємства є кількість інновацій з урахуванням рівня їх новизни. Цей показник можна виміряти за отримання інформації про нову продукцію, що з нею підприємство виходить на ринок. Причому рівень новизни інновації можна визначити на засадах детального аналізу істотних властивостей інноваційної ідеї та порівняння відносного рівня її новизни з іншими.
Так, оцінку інноваційної діяльності підприємства можна здійснювати, використовуючи такі показники, як впровадження нових технологічних процесів, автоматизація виробництва за розробки та освоєння нових видів продукції. Проте використання кількості інновацій як показника, що характеризує інноваційну діяльність ускладнено у зв’язку з неможливістю його розрахунку. Саме тому визначення економічної ефективності інноваційної діяльності доцільно здійснювати з використанням економічних результатів.
Важливо визначити інноваційний потенціал підприємства, під яким у загальному вигляді розуміються сукупність усіх наявних матеріальних і нематеріальних активів підприємства, що використовуються в процесі здійснення інноваційної діяльності. Він містить усі ресурси, що взмозі забезпечити досягнення конкурентних переваг підприємства з використанням інновацій.
Рис. 4. Схема послідовності оцінки інноваційного потенціалу підприємства.
[1, ст.13].
Оцінку інноваційного потенціалу підприємства треба здійснювати з використанням відповідної системи показників, які різняться між собою в залежності від етапу розробки та впровадження інновацій. [табл.. 1,2.]
Важливою ознакою інноваційного розвитку підприємства є його здатність адаптуватися до внутрішніх змін та зовнішнього впливу. Інноваційний розвиток підприємства здійснюється на засадах відповідної стратегії, що ґрунтується на інноваційному потенціалі розроблених і освоєних інновацій з урахуванням впливу зовнішнього середовища. ефективність інноваційної стратегії підприємства залежить від якості інформації, отриманої із зовнішнього середовища та від аналізу внутрішнього стану.
Таблиця 1.
Показники оцінки ІПП на етапі створення інновацій.
| Показник |
Формула розрахунку |
Умовні позначення |
| Питома вага витрат на НДДКР у загальній сумі витрат |
К1
|
ВНДДКР
|
| Питома вага кількості науково-технічних працівників з науковим ступенем у загальній їх кількості |
К2
|
ЧС
|
| Питома вага наукових публікацій щодо стратегічного напрямку інноваційного розвитку підприємства в загальній кількості наукових праць протягом року |
К3
|
ПС
|
| Рівень забезпечення інноваційної діяльності науково-дослідним обладнанням |
К4
|
ОНДДКР
|
| Питома вага вартості проданих ліцензій у поточному році в балансовому прибутку підприємства |
К5
|
ЛП
|
| Питома вага вартості придбаних ліцензій у поточному році в балансовому прибутку підприємства |
К6
|
ЛПР
|
| Кількість дослідних зразків, розроблених власними силами підприємства |
К7
|
Х |
| Кількість дослідних зразків, розроблених іншими підприємствами на замовлення даного підприємства |
К8
|
Х |
Таблиця 2.
Показники оцінки ІПП на етапі освоєння інновацій.
| Показник |
Формула розрахунку |
Умовні позначення |
| Фізичний знос обладнання для здійснення НДДКР |
К1
|
Х |
| Моральний знос обладнання для здійснення НДДКР |
К2
|
Х |
| Вибуття обладнання для проведення НДДКР |
К3
|
Х |
| Оновлення обладнання для проведення НДДКР |
К4
|
Х |
| Питома вага нових технологій, освоєних у поточному році в загальній кількості технологічних процесів |
К5
|
ТН
|
| Рівень інформатизації робіт, пов’язаних з НДДКР |
К6
|
МІ
|
| Рівень професіоналізму науково-технічного персоналу |
К7
|
Чб
|
| Рівень підвищення кваліфікації науково-технічного персоналу |
К8
|
ЧПК
|
| Рівень прибутковості реалізованої інновацій |
К9
|
ПІ
|
| Питома вага нових товарів у річних обсягах продажів у поточному році |
К10
|
ОН
|
Показники, що наведенні у таблицях 1 та 2 застосовують для оцінки інноваційного потенціалу підприємства.
Від якості управління багато в чому залежить економічне благополуччя фірми: знижується частка неефективних проектів, зменшується ступінь ризику, підвищується корисна віддача дослідницького колективу.
Під формуванням науково-технічної політики підприємства розуміється стратегія нововведення даного суб'єкту господарювання по відношенню до процесу інновацій, яке включає визначення спрямованості зусиль, масштабів цих зусиль, темпів розвитку, термінів зміни продукції і оновлення технічної бази виробництва, характеру наукових і проектних досліджень.
Розрізняють три рівні науково-технічної політики підприємств.
На глобальному, тобто щонайвищому, світовому рівні функціонують надскладні об'єкти, наголошуються гіперцикли дуже великої тривалості. На цьому рівні управління інноваціями базується на функціональному підході, який припускає розгляд об'єкту не з погляду його внутрішньої будови, а з точки зору функціонування об'єкту (зародження, зростання, зрілість, стагнація, старіння, вибуття) у зв'язку з навколишнім середовищем.
На локальному рівні науково-технічної політики, на рівні фірми виробництва стратегія управління інноваціями розглядається як частина загальної стратегії розвитку підприємства, оскільки тільки на базі інноваційної стратегії забезпечується поступальний економічний розвиток.
Відповідальною задачею управління нововведеннями є вибір інноваційної стратегії. [8, ст. 362-368].
Наступальна стратегія
характерна для ринкових лідерів-інноваторів, їй властивий високий ризик, висока ефективність і кваліфікація в здійсненні нововведень.
Захисна стратегія
припускає істотно невисокий ризик, придатна для компаній, здатних завоювати значущу частку ринку і підтримувати норму прибутку в умовах конкуренції.
Поглинаюча стратегія
орієнтована на придбання кращих науково-технічних досягнень інших фірм, що створює сприятливі можливості для її процвітання.
Проміжна стратегія
направлена на уникнення прямої конфронтації з конкурентами, що досягається завдяки аналізу їх слабих сторін з урахуванням власних сильних, пошуку тієї ніші, яку не заповнили більш сильні конкуренти; іноді може бути створений абсолютно новий ринок.
Розбійницька стратегія
використовується аутсайдером, якому нічого втрачати і який має певні досягнення в області створення якої-небудь нової технології або продукту.
Інноваційна сфера, орієнтована на створення і використання новизни, вимагає і нових форм її організації. Разом з традиційними оргструктурами формуються нові такі, як технопарки, науково-технічні центри (комплекси), інкубатори, різного роду об'єднання (союзи, асоціації), тимчасові трудові колективи. Мережевий підхід до управління інноваційними процесами на підприємстві вирішує дві взаємозв'язані задачі: організація взаємодії усередині підприємства при проектуванні і виробництві інноваційного продукту, організація взаємодії між суб'єктами ринку. Мережева організація дозволяє здійснювати взаємодію між трьома основними компонентами: ринком, товаром і технологіями, які одночасно повинні забезпечити ефективність, якість, гнучкість, адаптивну, задоволеність.
Товар характеризує взаємодію між суб'єктами ринку з приводу проектування і виробництва нового товару, який може і повинен мати попит на ринку. Для виробництва такого товару повинні бути використаний нові технології. Технології забезпечують взаємодію між ринковими суб'єктами і дозволяють координувати їх діяльність для скорочення циклу створення продукту і просування його на ринок. В рамках концепції мережевого маркетингу розвивається інноваційний потенціал взаємодіючих об'єктів. Розвиток цього потенціалу можливо за рахунок: динамічного інформаційного обміну; злагодженої інноваційної, маркетингової і інвестиційної політики; обміну ноу-хау; спільного використання виробничих потужностей і каналів розподілу. Найважливішими чинниками успіху нововведень є: облік запитів майбутніх споживачів, наявність тісних інтеграційних зв'язків між такими видами діяльності фірми, як наукові дослідження, виробництво і маркетинг; наладка міцних зв'язків із зовнішніми джерелами наукової і технічної інформації і консультаційними фірмами; концентрація високоякісних науково-дослідних ресурсів на інноваційних проектах; високий статус, багатий досвід і стаж діяльності; фундаментальні дослідження. Мережева організація є основним інституційним механізмом, створюваним для здійснення систематичного процесу нововведень.
4.
Мотивація інноваційної діяльності в середині організації на прикладі вітчизняних підприємств.
Важливою характеристикою персоналу, що веде інноваційну діяльність є його кваліфікаційний рівень. До працівників різної кваліфікації ставляться різні вимоги, посадові обов’язки та обсяг специфічних знань, що враховується при встановленні оплати праці. Сукупність знань, здібностей та навичок спеціалістів, що провадять інноваційну діяльність і створюють інтелектуальний потенціал організації, що є базою забезпечення її інноваційного лідерства. Проблема мотивації персоналу полягає в тому, що у всіх видах інноваційної діяльності зростає елемент творчих розумових зусиль.
Мотивація як функція управління полягає в стимулюванні усіх учасників інноваційного процесу і кожного окремо до активних діяльності. Якщо суб’єкт прагне до певної діяльності, то можна стверджувати, що у нього є мотивація.
Мотиви залежать від множини зовнішніх та внутрішніх відносно людей чинників, а також від дії інших мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що потрібно робити і як буде здійснюватись ця дія. Мета й мотиви діяльності тісно пов’язані між собою. Мотив виступає як причина поставлення тих чи інших цілей. Мотиваційна поведінка означає не тільки інноваційну діяльність, а й характер поведінки співробітника в колективі, ставлення до колег, керівництва, навколишнього середовища. Таким чином мотивація – це сукупність усіх чинників, які спонукають людину до активної діяльності та приводять до успіху.
Для більшості керівників важливо, щоб їх підлеглі були зорієнтовані на завдання і результат. Проте не слід забувати, що люди – головний ресурс організації і тому керівник має поєднувати спрямованість і на завдання і на людей. Індивід у процесі спільної діяльності тісно пов'язаний зі своїми колегами. Тому нерідко особисті мотиви підкоряються інтересам організації, яка, у сою чергу, створює умови для розвитку творчості індивіда, знову таки в інтересах індивіда. Завданням інноваційного менеджера є:
· Об’єднати творчі зусилля незалежно мислячих, висококваліфікованих спеціалістів навколо головної мети – інноваційної діяльності як чинника розвитку знань, престижу і конкурентоспроможності організації;
· Створити умови для накопичення інтелектуального капіталу шляхом набуття нових знань і досвіду, обміну інформацією у сфері інновацій, створення на цій основі конкурентних переваг фірми;
· Використовувати енергії різних спонукань і бажань персоналу для реалізації цілей фірми. [9, ст. 27].
Завдання менеджера по суті зводиться до того, щоб створити умови, у яких би в найбільшій мірі міг розкритися творчий потенціал працівника та виникла б стійка потреба в напруженій і результативній праці.
В умовах ринкових відносин, коли рушійною силою розвитку виробництва є створення конкурентноздатної продукції, оцінка результатів діяльності кожного фахівця на підприємстві повинна бути зв’язана з його інноваційною діяльністю, модернізацією та удосконаленням системи організації праці і виробництва, створенням нових і модернізованих технологій. Як показав аналіз діяльності на підприємствах обробної промисловості, зокрема, на ЗАТ „Атлант” (Росія) - інноваційна діяльність працівників, м’яко сказати, слабо розвинута. Одним з факторів, що роблять вплив на таке положення справ є відсутність стабільної зацікавленої системи стимулювання інноваційних результатів. Таке положення справ в значній мірі викликане труднощами пререхідного періоду від адміністративно-командної системи управління виробництвом до ринкових відносин, коли були порвані виробничо-господарські зв’язки між постачальниками і споживачами продукції, коли основною задачею керівників підприємств було вижити в умовах, що склалися, а компенсацією за працю була винагорода від продажу товарно-матеріальних цінностей зі складу. Це змушує по новому глянути на працю інноваторів. Важливим моментом при цьому є мотивація інноваційної діяльності працівників, що з однієї сторони дозволить інноватору творчо підходити до виконання своїх обов’язків, з іншого боку – забезпечить додаткову індивідуальну оплату стимулюючого характеру. Першим кроком у створенні системи матеріального заохочення, що підтримує стратегію і тактику підприємства, є ув’язування займаної посади працівника з досягнутими творчими результатами в роботі, а не тільки з обов’язками і функціями, що випливають з посадової інструкції. Заохочення стимулюють ін новатора робити самому все необхідне для досягнення, намічених у стратегічному плані задач. Стимулювання праці інноваційних працівників може приймати різні форми. Це і пряма залежність від величини одержаного прибутку від розробки і використання нововведення, і залежність від зниження витрат на виробництво одиниці продукції, це і залежність зв’язана з ростом продуктивності праці і якості продукції. Доцільною є розробка переліку пріоритетних напрямків у розвитку інноваційної діяльності підприємства з вказівкою конкретних умов винагороди інноваторів [18].
Перманентний інноваційний процес здійснюється відповідно до стохастичних законів, але все-таки піддається стратегічному керуванню. При цьому інноваційна стратегія містить у собі визначення й реалізацію системи конкретних заходів сприяння процесу досліджень і розробок, у тому числі - мотиваційний механізм наукової діяльності. На відміну від короткострокового й середньострокового впливу ринку, інноваційна стратегія повинна стимулювати реалізацію довгострокової мети - підвищення конкурентноздатності товарів і послуг. Тому при розробці системи стимулювання у сфері наукової діяльності необхідно подолати протиріччя між короткочасною зацікавленістю і довгостроковою доцільністю. При цьому слід постійно пам'ятати, що головним в інноваційному процесі є творчий потенціал людини, на активізацію якого в першу чергу має бути спрямоване стимулювання.
Система стимулювання праці виступає як чинник мотивації. Як відомо, стимул, як і мотив, розглядається як спонукальна причина поведінки, але, на відміну від мотиву, таке спонукання викликане зовнішніми чинниками: матеріальними й моральними стимулами. Стимули відіграють роль інструментів, які зумовлюють дію певних мотивів; використання стимулів і є процесом стимулювання.
Згідно з двофакторною теорією Ф. Герцберга, оплата праці - тільки гігієнічний чинник, що забезпечує відсутність незадоволеності. Однак багато дослідників, зокрема біхевіористи, вважають, що в певних ситуаціях вона може бути мотивуючим чинником і стимулювати підвищення продуктивності праці: по-перше, за умови, що заробітній платі надають велике значення, по-друге, - за наявності чіткого зв'язку між рівнем заробітної плати і продуктивністю праці. В теперішніх умовах заробітна плата залишається головним джерелом доходу населення України, хоча швидко втрачає і цей статус, і властиві їй функції.
Що стосується другої умови, то проведений аналіз оплати праці в науково-дослідних установах НАН України свідчить, що заробітна плата науковців залежить здебільше від їх стажу і відпрацьованого часу, ніж від конкретних результатів роботи. Порівнявши результати праці з оплатою праці (середньомісячна заробітна плата) за 2000р., не спостерігається жодного натяку на кореляцію цих показників. Порівнювались дані наукових установ одного профілю, тобто по відділеннях наук НАН України, оскільки порівнювати результати науково-дослідної діяльності в різних галузях науки некоректно. Так, наприклад, по відділенню економіки найнижчу середньомісячну заробітну плату в 2000р. (193,9 грн.) одержали працівники Інституту світової економіки НАН України, які в розрахунку на одного співробітника мали найбільший обсяг публікацій (1,8 публікації). В той же час найвища середньомісячна заробітна плата (747,9 грн.) була отримана працівниками Інституту економічного прогнозування НАН України, які за показником публікацій (1,2) були лише на четвертому місці у відділенні. Подібна картина спостерігається і між науковими установами окремих, близьких за напрямками наукових відділень. Серед відділень технічного профілю, наприклад, за заробітною платою лідирує відділення механіки НАН України (284,5 грн.), яке має вдвічі меншу за кількістю надрукованих наукових праць (0,5) продуктивність, ніж відділення математики (1,2), середньомісячна заробітна плата в якому (259,3 грн.) є другою "знизу" серед відділень цього профілю і т.д. Взагалі існує суттєва диференціація в заробітній платі між академічними науковими установами: в 2001 р. найвища заробітна плата була у співробітників Інституту держави і права ім. Корецького - 996,3 грн., що в 5,6 разу вище середньомісячної плати - 176,8 грн., яку одержували співробітники Науково-технічного центру електрофізичної обробки.
Діючі в установах і організаціях НАН України схеми оплати праці передбачають співвідношення між нижнім і вищим окладами як 1:4,4. Головний принцип цих схем єдиний - "від досягнутого", бо вони побудовані на старих схемах посадових окладів і тарифних ставок, що залишилися нам від соціалістичної системи оплати праці. Схеми характеризуються змішаним типом наростання коефіцієнтів, яке ґрунтується на існуючих ще в ті часи схемах і співвідношеннях. Переважно низьке наростання (2,2% - 5,9%) характерне для діапазону найнижчих окладів. Для фахівців допоміжних підрозділів воно зростає до 7,4% - 9,7% у діапазоні окладів від 155 до 195 грн. Підвищення окладів у науково-дослідних підрозділах взагалі складно характеризувати: спочатку (для техніків і спеціалістів) воно обмежується 8-10%, далі оклади спеціаліста й провідного спеціаліста розділяє всього 3,1%, потому (від окладу провідного спеціаліста до окладу молодшого наукового співробітника) зростання окладів відбувається відразу на 48,5%. Безпосередньо для наукових співробітників підвищення відбувається більш плавними регресивними темпами, але теж у досить великому діапазоні: від 16% (молодші наукові - наукові співробітники) до 3,8% (провідні наукові - головні наукові співробітники). Завідуючий науково-дослідним відділом має оклад майже як і провідний науковий співробітник, хоча останній є його підлеглим і має виконувати функції менш відповідальні [19, ст. 3-4].
Як бачимо з цих конкретних прикладів, різниця між посадовими окладами в більшості випадків є меншою за так званий "поріг відчутності" зростання заробітної плати, який за оцінками багатьох спеціалістів повинен перевищувати 10-11%. Ці співвідношення необґрунтовані і порушують основні принципи оплати праці, тому повинні бути істотно змінені.
Система оплати праці в науковій сфері включає поряд із тарифною оплатою також компенсаційні й стимулюючі виплати. Перші носять обов'язковий характер, установлені законодавчо. Види й розміри других установлюються самими організаціями. Це, в основному, доплати й надбавки до посадових окладів і тарифних ставок, оскільки такі види стимулюючих виплат, як премії, працівникам науки сплачуються з економії фонду заробітної плати, яка, практично, в наукових установах відсутня. Серед таких - надбавки за науковий стаж, які сплачуються в діапазоні 10-30% згідно з переліком наукових посад працівників НАН України, що затверджується кожною науковою установою. Вони сплачуються автоматично, незалежно від будь-яких якісних показників роботи і стимулюють тих науковців, які пропрацювали в науковій сфері більше 10 років (в такому разі надбавка дорівнює 20%) - здебільшого тих, "кому за тридцять". Останній "здобуток" наукової громадськості - поліпшення пенсійного забезпечення - стимулює вже тих, кому за 40 років, бо раніше про пенсію не замислюються.
Матеріальне заохочення в наукових установах значною мірою спрямовано на стимулювання вчених, які займають вищі посади (що бачимо: по співвідношенням посадових окладів науковців) і є старшими за віком. Отже, загострюється проблема старіння в науковій сфері, яка для НАН України є вкрай актуальною: середній вік кандидатів наук тут досяг 56,3 роки, докторів наук - 60 років, академіків - 70,4. А дієвих матеріальних стимулів для молодих науковців практично немає: після захисту дисертації вони, як правило, знаходять більш вигідну роботу. При таких демографічних тенденціях в цій сфері через певний час нікому буде продовжувати наукові дослідження. До того ж абсолютні показники свідчать про постійний відплив кадрів з академічної науки: за 10 років (1991-2001 рр.) загальна чисельність працюючих в НАН України скоротилась на 52,3%.
Політика держави в області оплати праці працівників науки, практично зводиться до періодичної індексації їхніх посадових окладів і тарифних ставок, причому ця індексація проводиться шляхом навперемінного "підтягування" заробітної плати працівників окремих галузей і категорій.
Існують дві полярні точки зору на можливі варіанти реконструкції системи оплати праці взагалі і у сфері науки зокрема. Перший з них передбачає удосконалення діючої тарифної системи в напрямку розширення соціальних функцій, другий - побудову нової системи оплати праці, в якій були б враховані сучасні умови праці, а також негативний вплив економіки перехідного періоду.
Реформування системи стимулювання в сфері науки, як і системи стимулювання взагалі, має відбуватися поступово, ітерація за ітерацією. На початку транзиції до ринкового господарювання доцільно вдосконалення існуючої системи оплати праці, зі встановленням економічно обґрунтованих міжгалузевих співвідношень, щоб заробітна плата працівників науково-дослідних організацій була порівнянна із заробітною платою їхніх колег в інших галузях. При цьому визначення кількісних різниць у складності праці має особливе значення, тому що вони - об'єктивна основа, орієнтир при встановленні діапазону схем посадових окладів і тарифних ставок.
Заробітну плату часто розглядають як наймогутніший стимул. Але, хоча вона відіграє велику роль в системі стимулювання наукової діяльності, трудова поведінка науковців визначається комплексом мотивів. У науці навіть істотне підвищення заробітної плати аж ніяк не гарантує настільки ж істотного підвищення її стимулюючої ролі. Заробітна плата - тільки один із видів ціни робочої сили, що далеко не завжди може уловити компоненти професійної кваліфікації вченого, його науковий потенціал, віддачу й інші специфічні риси, властиві творчим професіям. Наскільки мотивація є важливою для науковців, свідчать дослідження американських економістів. Ними не виявлено істотного зв'язку між здібностями вчених і їхніми досягненнями. Різницю між високотворчими вченими й ученими, що не зарекомендували себе видатними успіхами, дослідники відносять, насамперед, на рахунок мотивації, а не особливої розумової обдарованості.
Безумовно, для науковця інтерес до змісту праці - найбільш сильний мотиватор, що домінує над чинником оплати праці. За результатами опитування російських дослідників, вчені, що працюють в елітних академічних інститутах; на питання про те, чому вони не йдуть із науки, у 1999 р. відзначали реальну можливість продовжити дослідження, у той час як у 1993-1994 рр. більшість, що відповідали, відзначали неможливість змінювати життєву орієнтацію. Тому при мотивації до наукової діяльності необхідно використовувати комплексну мотивацію (в тому числі чинник вільного часу шляхом перерозподілу робочого часу, чинник свободи прийняття рішень і т.д.). Рівень мотивації знижується й інтерес до роботи втрачається унаслідок обмеження не тільки економічних стимулів, а й соціальних інтересів.
Аналіз ситуації у сфері науково-технічної діяльності показує, що далеко не усе загублено. Оскільки старий мотиваційний механізм володіє деяким інерційним запасом, то у наукового співтовариства ще є можливість самозбереження, поки не буде розроблений і впроваджений новий мотиваційний механізм до науково-технічної діяльності. Головна задача держави в цій сфері - створення відповідних умов для ефективної наукової праці. При цьому необхідно, у першу чергу, забезпечити адекватні умови для ведучих дослідницьких колективів і створити привабливі умови для наукової молоді.
Інноваційна праця спрямовується на створення нових засобів праці, які на відміну від предметів споживання не втрачаються в процесі споживання, а стають базою подальшого зростання національного багатства. Розвиток інноваційної праці в Україні має розглядатися як дуже важлива передумова виходу з економічної кризи; забезпечення економічного зростання як реальне джерело одержання конкурентних переваг організації, галузі, регіону, держави.
Висновки
Підбиваючи підсумки виконаної роботи можна зробити висновок про актуальність і практичну значущість розглянутої теми. Реалії сьогодення потребують від керівників підприємств і організацій, від кожної людини усвідомлення важливості реформування суспільства на інноваційній основі. Подолання інноваційної стагнації потребує розробки нових підходів і принципів формування стратегічної політики. Керівники підприємств повинні розуміти, що інноваційний розвиток підприємства робить його більш конкурентоспроможним по відношенні до інших. Ресурси екстенсивного зростання вичерпано, і в даних умовах забезпечити процвітання підприємства може лише впровадження новітніх технологій та нововведень. Однією з важливих складових, одночасно спрямовуючим вектором і джерелом розвитку є інноваційний потенціал. Це поняття увійшло в економічну науку як складна багаторівнева категорія, що потребує застосування комплексного та системного підходу до її вивчення. Це порівняно нова категорія, яка має важливе як теоретичне, так і практичне значення, потребує розробки нових принципів її дослідження та аналізу. Підміна поняття „інноваційний потенціал” його складовими частинами (науковим, інтелектуальним, науково-технічним, творчим) веде до неповного його розуміння, а значить обмежує можливість його формування, використання й розвитку на благо всьому суспільству. Доведено, що до розгляду сутності інноваційного потенціалу потрібно підходити як економічної категорії, яка є ієрархічно організованою системою понять, що знаходиться в різній мірі наближення до сутності потенціалу. Виявлена структура інноваційного потенціалу, сформована його класифікація, яка дозволила ідентифікувати цю категорію та розглянути її з різних боків застосування.
Інноваційний потенціал характеризує можливості використання виробничою системою власних, позикових та куплених інноваційних ресурсів, а також організаційних форм взаємодії учасників інноваційної діяльності. Використання інноваційного потенціалу як об'єкту управління дозволяє формувати плани, організаційні форми і проекти застосування різних інноваційних ресурсів з включенням їх в програми розвитку, підтримувати оптимальний баланс системи інноваційних ресурсів, збільшувати можливості використовування фінансових ресурсів в інновації і знизити ризик в процесі використання інновацій.
Методологія і методичні основи управління інноваційним потенціалом ґрунтуються на використанні системних, проектних і портфельних підходів і вимагають подальших методичних розробок.
Список літератури
Гриньов А.В. “Оцінка інноваційного потенціалу підприємства”, Проблеми науки. №12/2003р., с.12-17.
Мартюшева Л.С., Калишева В.О. “Інноваційний потенціал підприємства як об’єкт економічного дослідження”, Фінанси підприємств. №10/2002р. с.61-66.
Іванілов О.С., Таряник О.М. “Інноваційний потенціал підприємства”, Економіка,фінанси,право. №12/2004р., с.5-7.
Кравченко М.О. “Кадрова складова інноваційного потенціалу”, Маркетинг в Україні. - №1/2001. с.36 – 38.
Максимов Ю., Митяков С., Митякова О. “Методика оценки инновационного потенциала учебно-научно-инновационного комплекса многопрофильного технического университета”, Инновации. № 2/2004г. с. 51-55.
Ладник В. “Управління інноваційним потенціалом підприємства в умовах перехідної економіки: проблеми і досвід”, Економіст. №12/2001р., с.52-57.
Рєпіна І.М. “Підприємницький потенціал: методологія оцінки та управління”, Вісник Української академії державного управління при Президентові України. №2/1998р. с.262-271.
Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид. К.:КНЕУ, 2004р. 699с.
Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексик О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К.:КНЕУ, 2003. – 316с.
Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. – К.:КНЕУ, 2003. – 5004с.
Герасимчук В.Г. Розвиток Підприємства: Діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища школа, 1995р. – 167с.
Иванов Н.И., Левина Е.В., Михальская В.А. Производственный потенциал: обновление и исправление. – К.: Наукова думка, 1989г. – 254с.
Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала объединений. – Ленинград: Изд. ЛГУ, 1984г. – 160с.
Захарченко В.И. Экономический механизм процесса нововведений / под. Редак И.П. Продиуса. – Одесса: АОЗТ ИРЭНТиТ, 2001г. – 252с.
Инновационный менеджмент: Учебник/ под ред. Ильенковой С.Д. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997г. с.
Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учеб для вузов/ под редак. Швандара В.А. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 1999г. с.
Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд. ТРТУ, 1998г. с. 132.
www.ncstu.ru/content/
Безчасний Л.К., Монастирська Г.В. Мотивація наукової діяльності в умовах транзитивної економіки // Регіональні перспективи. - 2002. - № 3-4.