Управленческие технологии строительства оформились в 1918—1930. В эти годы в США утвердился «золотой стандарт» организации крупной стройплощадки, включавший в себя и управление ресурсами, и учет тех самых ресурсов – разумеется, бумажный. Задачи, которые не могли решить тогдашние инженеры; задачи, и сегодня кажущиеся фантастикой, решали организаторы и управленцы.
Управленческие технологии строительства оформились в 1918—1930. В эти годы в США утвердился «золотой стандарт» организации крупной стройплощадки, включавший в себя и управление ресурсами, и учет тех самых ресурсов – разумеется, бумажный. Задачи, которые не могли решить тогдашние инженеры; задачи, и сегодня кажущиеся фантастикой, решали организаторы и управленцы.
Пример. Вам поручено выстроить под ключ 30-этажное офисное здание внутри плотной исторической застройки. Срок – 24 месяца. Вам разрешено, помимо площади застройки, «прихватить» по два метра земли с каждой стороны. Больше и не получится: сзади, слева и справа – исторические здания, спереди – оживленная улица. Не то что склад материалов, даже складской вагончик некуда приткнуть. Недопустим какой-либо ущерб соседним домам. Нельзя шуметь по ночам. Категорически запрещено перекрывать улицу. А одной только конструкционной стали надо завезти 12 тысяч тонн, и на ее монтаж отведено всего три месяца. И это только начало – общий вес здания превышает 30 тысяч тонн. И как будто этого мало, вот новая вводная: все эти тонны Вы должны доставить на площадку, не используя автотранспорт. Потому что на дворе – 1896 год, автомобиль еще в младенчестве. Тем не менее, в 1899 первое в мире здание, вышедшее на отметку 30 этажей – нью-йоркский Park Row – принял первых арендаторов. Здание стоит по сей день.
Масштаб подобных строек изменил организацию учета. Прежде всего, основной массив ежедневного учета и оперативная отчетность были выведены из головной конторы генподрядчика на площадку — в штабной вагончик руководителя проекта (который, как правило, стоял не на земле, а на шестиметровом помосте над улицей, а по мере готовности переезжал внутрь строящегося здания). Причина тому была простая – большой ежедневный объем документации, как доставляемой на площадку извне (счета, накладные), так и создаваемой на площадке (табели учета рабочего времени).
Замечание. Скрупулезное отношение американцев к учету рабочих часов и минут было вовсе не бухгалтерской прихотью.
Во-первых, конечно же, табель был основанием для справедливого начисления и выплаты зарплаты собственным рабочим. Угроза забастовки прекрасно дисциплинировала работодателей!
Во-вторых, уже в 1920-е годы американские работодатели платили обязательную страховку от несчастных случаев на производстве. Рыночные страховые ставки (в процентах от оплаты труда) зависели и от профессии рабочего, и от места работы (от 4% для маляра на внутренних работах до 30% для монтажников-высотников). Потому в табеле фиксировались не только приход-уход, но и перемещения сотрудников с участка на участок (скажем, с внутренних работ на наружные и обратно). Что самое интересное — так поступали даже крупнейшие подрядчики — владельцы кэптивных страховых компаний.
В-третьих, на площадке работали не только свои рабочие, но и рабочие субподрядчиков, оплачиваемых «от затрат» (фактически — от отработанного времени). Как контролировать счета субподрядчиков, если их — десятки, а на площадке единовременно находятся сотни "чужих" рабочих? Вот и пришлось генподрядчикам взять учет их рабочего времени в свои руки.
"Искусное планирование и постоянный контроль руководителя выводят трейлер номер 70 с тридцатью тоннами стальных колонн на Уолл-Стрит именно в тот момент, когда стропы стрелы номер 5, смонтированной на 25 этаже, опустятся на уровень земли за новым грузом" — это не преувеличение, это стандарт работы плановиков 1930 года. В отличие от советских разработок 60-х годов, не менее подробно хронометрировавших поставки ЖБИ на строительстве типовых зданий, здесь речь идет об уникальных сооружениях, рабочий проект которых составляется непосредственно н
Планирование поставок и рабочие контакты с поставщиками также осуществлялись из штабного вагончика; потому всю первичную документацию за текущий и предыдущий месяцы хранили на площадке, вывозя более старые документы в головную контору по мере переполнения архива на площадке. Накладные, требующие оплаты по факту, передавались на площадку в двух экземплярах – один оставался на площадке, второй, с визой прораба, немедленно отправлялся в центральную бухгалтерию на оплату. Накопительный учет затрат вели преимущественно кассовым методом; методом начисления учитывали только отдельные, крупнейшие подряды на поставку материалов (в порядке убывания — конструкционной стали, отделочного камня и стекла). Рассортированную по видам работ первичку хранили в 12-ти, позднее в 16-ящичных шкафах. Первый ящик отводился под общую проектно-сметную документацию, остальные – под 11 (15) участков работ. Шестнадцатиглавая классификация затрат дожила до наших дней и лежит в основе современных сметных классификаторов (кодифицированный в 1964 году CSI Masterformat и другие).
Трудозатраты и материалы учитывали табельщики и снабженцы, подчиненные руководителю проекта, а не главному бухгалтеру. Они же хранили и сортировали первичку, составляли сводные ведомости, передаваемые в контору. Казалось бы, злоупотребления неизбежны. В действительности, крупнейшие субподрядные сделки заключались не на площадке – в переговорах по цене и графику поставок участвовали как лично владельцы строительных компаний, так и «военные советы» с участием инвесторов, банкиров, архитекторов и независимых оценщиков. Они же согласовывали с профсоюзами расценки и режим труда, они же лично проверяли степень готовности. Личное участие собственников и их кредиторов защищало ресурсы от хищения. Крупный строительный подряд был и остается отраслью семейных компаний, отраслью активных собственников-предпринимателей.
Справка. В 2003 году средняя выручка по публичным строительным компаниям США составила 1.25 млрд.долл. Крупнейшие публичные компании заняты в поточном малоэтажном жилом строительстве (Сentex, Pulte, Toll Brothers и другие) и специальном промышленном строительстве (Chicago Bridge). Крупнейшая публичная строительная компания США, Сentex, в 2003 зафиксировала выручку 9.1 млрд.долл., из них собственно строительство – 7.5 млрд.долл. Семейные компании существенно превосходят эти масштабы. Например, Bechtel Corporation (в руках семьи Бехтелей с 1906) в 2003 показал 16.3 млрд выручки.
Управление крупнейшими стройками было двухуровневым, как у настоящих публичных корпораций. Наверху – «военный совет», Совет Директоров в лице руководителя (владельца) Подрядчика, представителей Инвесторов (как правило, также собственники), залоговых компаний, архитектора и структурного инженера. Нередко в состав Совета также вводились поставщики ключевых материалов (прежде всего, металлисты). На нижнем уровне царил наемный оперативный управляющий – руководитель проекта со своим штабом.
Так же как и в большой корпорации, Совет разрабатывал стратегию роста стоимости бизнеса (стоимости здания и арендных поступлений), планировал слияния и поглощения (захват и разработку смежных площадок), утверждал крупнейшие сделки (выбор поставщиков). Строящееся здание рассматривалась как самостоятельная корпорация, которой за год-другой предстояло пройти путь, на который обычные корпорации тратили десятилетия — потому Совет, в отличие от обычного бизнеса, собирался не реже раза в неделю. Место годовой и квартальной отчетности заняли еженедельные сводки по степени готовности и затратам, подготавливаемые соответственно руководителем проекта, независимым оценщиком и бухгалтерией подрядчика. Этот «золотой стандарт» организации управления, и в том числе учета, строительством сохранился практически неизменным до 1980-х годов – до эры персонального компьютера.
Список литературы
www.onoufriev.narod.ru/book/02.htm