Особенности разрешения конфликтов в системе муниципальной службы

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Особенности разрешения конфликтов

в системе муниципальной службы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. У большинства людей слово конфликт вызывает малоприятные ассоциации. Вряд ли найдется хоть один человек, кто никогда не попадал ни в какие конфликтные ситуации. О конфликте - даже не употребляя это слово - писали еще древние мудрецы. Одни из них осуждали ссоры и столкновения между людьми и советовали их избегать. Другие, наоборот, подчеркивали, что в спорах рождается истина, что столкновения и противоречия являются движущей причиной всякого изменения и развития. История человечества показывает, что конфликты существовали всегда и, увы, без них невозможно обойтись. Противоречия в природе, обществе и мышлении, столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой душе, борьба между людьми, общественными классами, государствами - все это было источниками конфликтов и предметом размышления философов на протяжении многих веков.

Человечество за свою историю накопило огромнейший опыт, как в завязывании, так и в разрешении разнообразнейших конфликтных ситуаций - от детских ссор до мировых войн. Изучение и обобщение этого опыта привело в XX веке к формированию особой отрасли знаний о конфликтах и способах их урегулирования - конфликтологии.

Разумеется, в простейших случаях человек, оказавшись в конфликтной ситуации, может без специальных конфликтологических знаний сориентироваться в том, что делать. Но, когда ситуация достаточно сложна, то оказывается далеко не лишним владение приемами и методами урегулирования конфликтных отношений, а то и обращение к специалистам - конфликтологам.

На сегодняшний день мы имеем обилие конфликтов самых разных типов и видов и, наряду с этим, невозможность или неспособность их разрешить. Одним из объяснений существующего в урегулировании конфликтов непростого положения является слабая разработанность конфликтной проблематики, несмотря на то, что исследованию конфликтов в последнее время уделяется большое внимание. А ведь, возможно, именно углубленная научная разработка этой проблематики приведет к подготовке обоснованных рекомендаций, предвосхищению последствий предпринимаемых для разрешения конфликта шагов, а в будущем и создание общественного и государственного механизмов по предотвращению зарождающихся конфликтов и способов их урегулирования.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон.

Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы дипломного проекта, посвященного разработке по урегулированию конфликтов в деятельности работников Комитета культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района.

Целью дипломного проекта является изучение причин возникновения, способов регулирования и возможностей снижения конфликтных ситуаций в Комитете Культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района.

Объектом исследования являются конфликтные ситуации в деятельности сотрудников Комитета культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района.

Предметом исследования будут являться, а также условия и факторы, обеспечивающие снижение конфликтности в Комитете культуры и молодежной политики.

Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические подходы к регулированию конфликтов в деятельности муниципальных служащих;

- рассмотреть общую характеристику деятельности Комитета;

- исследовать генезис конфликтных ситуаций в Комитете;

- изучить типологию причин возникновения конфликтных ситуаций в деятельности служащих Комитета;

- проанализировать работу руководства Комитета по снижению конфликтности и созданию благоприятного социально-психологического климата в организации;

- разработать и описать систему мер по их обеспечению;

- обосновать эффективность разработанных предложений.

В дипломном проекте предложены рекомендации по регулированию конфликтов в деятельности муниципальных служащих и специалистов Комитета. Использование данной рекомендации дает возможность понять особенности конфликтов в поведении служащих с руководителями, а также эффективно управлять этими конфликтами.

Практическая значимость обусловлена тем, что рассмотрение конфликтов в Комитете позволяет предотвратить дальнейшее «расползание» конфликтов. Полученные результаты по предотвращению конфликтов целесообразно использовать в системе муниципального управления, связанных с конфликтами в трудовой деятельности служащих.

В дипломном проекте использованы методы статистического, экономического, эмпирического и логического анализа.

Структура дипломного проекта состоит из титульного листа, содержания, введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, описана новизна исследуемой темы и ее разработанность, выявлена связь данной выпускной квалификационной работы с другими научно-исследовательскими работами, сформулирована цель выпускной квалификационной работы, определены задачи исследования, определены объект и предмет исследования, показана новизна и практическая значимость предлагаемых мероприятий, рассмотрены методологические основы и эмпирические источники, приведены сведения о структурном построении выпускной квалификационной работы.

В первой главе проведено изучение теоретико-методологических подходов к регулированию конфликтов в деятельности муниципальных служащих. Излагается сущность исследуемой проблемы на основе существующей нормативно-правовой базы, теоретических работ отечественных и зарубежных авторов исследуемой темы. Дается интерпретация и операционализация использованных понятий.

Во второй главе исследованы особенности возникновения и разрешения конфликтов комитете культуры и молодежной политики. Данная глава содержит комплексный анализ изучаемой проблемы с использованием различных методов, раскрывается сущность и тенденции развития проблемной ситуации. Проведен анализ конфликтных ситуаций на основе собранного материала в Комитете.

В третьей главе рассмотрены возможности и пути снижения конфликтных ситуаций, внесены предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций, перспективы урегулирования конфликтов.

Заключение содержит выводы по работе в целом.

В приложение включены: положение о Комитете, сведения об экономических показателях Комитета культуры, листы опроса сотрудников. Это часть работы, которая имеет дополнительное, справочное значение, которая является необходимой для более полного освещения темы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В СИСТЕМЕ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ
1.1 Понятие и сущность конфликта

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды... В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная область знания - конфликтология.

Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология. Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.[1]

Существует множество определений термина «конфликт». Наиболее распространенный подход к определению конфликта состоит в определении его через противоречие как наиболее общее понятие, и прежде всего через социальное противоречие.[2]

«Конфликт в общении» - это насильственное межличностное противоборство, связанное с сознательным ущемлением нравственного достоинства и потребностей партнера».[3]

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. [4]

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно. Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: "Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами".

Однако сам по себе "одиночный" конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть "цепочка конфликтогенов" - их, так называемая, эскалация. Эскалация конфликтогенов на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Какова же общая схема этого процесса "обмена любезностями"? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адрес конфликтоген, "пострадавший" хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив обидой на обиду". При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с "запасом". Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.

Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а еще лучше - простить обиду. Однако... число желающих "подставить другую щеку" не множится.[5]

Так что нужно раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться, правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. (См. Приложение 1) Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Итак, формула первая:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга. То есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого. Разрешить конфликт - значит:

1. Устранить конфликтную ситуацию.

2. Исчерпать инцидент.

Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Вторая формула конфликта:

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт.

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой. Данная формула дополняет первую здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить конфликт по этой формуле - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.

Важно помнить, что конфликтная ситуация - это диагноз болезни, имя которой "конфликт". Только правильный диагноз дает надежду на исцеление.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.[6]

Несомненно, конфликт - явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Он непосредственным образом выражает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем.[7]

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта. Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.[8]

Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворению потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника блокады потребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.

Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.[9]

Конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. [10]

Однако нередко конфликт имеет и отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Разрушительная сила конфликтов бывает такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никто из руководства не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации.[11]

Конфликт это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана (См. Приложение 2)

Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Из графика (См. Приложение 3) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.[12]

1.2. Классификации конфликтов и проблема их регулирования

Подходы к классификации конфликтов могут быть самыми разными. Так, социологи обращают внимание, прежде всего на микро- и макро - уровень конфликтов, на такие их основные типы, как социально - экономический, национально-этнический, политический. Юристы различают внутри - и внешсистемные конфликты, сферы их проявления, в том числе и семейно-бытовые, культурные, социально-трудовые, а также широкое разнообразие хозяйственных, финансовых и имущественных конфликтов, возникающих в условиях рыночной экономики. [13]

Наличие огромного количества общих и частных классификаций конфликта, данных психологами, говорит о том, что их возможно столько, сколько различных сторон выявляет в нем психология.

В первичных группах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные. Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт выходит из инкубационного, скрытого периода в открытую форму, при этом каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия, но и привлечь к себе сторонников. Таким образом, конфликт приобретает затяжной характер.[14]
.

По целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые). По источникам возникновения – деловые и эмоциональные конфликты[15]
. Деловые - организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур, организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем)[16]
.

По уровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп.[17]

Конфликты делятся позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей).

Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей.[18]

Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования.

Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. В то же время, по мнению, Т.М. Даньковой (1977), «существует определенный минимум конфликтности, который способствует поддержанию в группе определенного тонуса социальной активности»[19]
.

К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов, относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере - предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные.

Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека. Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов.

Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

- недостаточная, слабая ролевая подготовка;

- неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

- неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

- предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

- двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

- несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

- несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый “лицом к лицу”), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и давления против как “чрезмерного” усердия, так и резкого снижения интенсивности труда. [20]

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за “несправедливого” распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.

3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда — представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д.

В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;

2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).

Другой способ психологического воздействия — попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника.[21]

Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

- целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

- изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп.

В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

- затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

- поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта. [22]

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы, определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников “играть по новым правилам”. Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

· нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

· вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

· не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение “сторожа”, т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение “связных”, способных поддерживать связи с другими группами. [23]

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы. [24]

1.3 Эмпирические методы разрешения конфликтов в системе муниципальной службы: зарубежный и отечественный опыт

Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов - тема, которая привлекает внимание многих ученых. В психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почти столетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ. Можно условно выделить 2 этапа в истории изучения конфликта: начала XX века- 50-е гг.; конец 50-х гг. – настоящее время. Основанием различения служит степень выделения проблемы конфликта из ряда других проблем, рассматриваемых психологией. В первой половине века конфликт не выделялся в отдельный объект исследования, а рассматривался как составная часть более широких концепций (например, в психоанализе или социометрии). Психологов интересовали либо последствия конфликтов, либо некоторые из причин, приводящие к нему, но не сам конфликт как центральное звено исследования. На рубеже 50-х — 60-х годов появляются исследования, где научный интерес психологов обращен непосредственно к этому феномену. Выделяются основные подходы, разрабатывается понятийный аппарат психологической теории конфликта.

Среди направлений зарубежных психологических исследований конфликта в первой половине XX в. Выделяются.[25]

- психоаналитическое (3. Фрейд, А. Адлер, К. Хорни, Э. Фромм);

- социотропное (У. Мак-Дугалл, С. Сигеле и др.);

- этологическое (К. Лоренц, Н. Тинберген);

-теория групповой динамики (К. Левин, Д. Креч, Л. Линдсей);

- фрустрационно - агрессивное (Д. Доллард, Л. Берковитц, Н. Миллер);

- поведенческое (А. Басе, А. Бандура, Р. Сире);

- социометрическое (Д. Морено, Э. Дженигс, С. Додд, Г. Гурвич);

- интеракционистское (Д. Мид, Т. Шибутани, Д. Шпигель).

- теория структурного баланса (Ф. Хайдер).

Психоаналитический подход связан, прежде всего, с именем австрийского психолога 3. Фрейда (1856—1939), создавшего одну из первых концепций человеческой конфликтности. Несмотря на то, что 3.Фрейд занимался преимущественно внутриличностными конфликтами, его заслугой является указание на необходимость поиска причин межличностных конфликтов в сфере бессознательного. Последователь 3. Фрейда Альфред Адлер (1870—1937) содержание конфликтов личности с микросредой видел в попытках индивида освободиться от чувства неполноценности и доминирования одних над другими.

Американские психологи К. Хорни, Э. Фромм, Г. Салливен расширили понимание природы конфликта, попытались внести в нее социальный контекст. Так, К. Хорни (1885—1952) основной причиной конфликтов между индивидом и его окружением считала недостаток доброжелательности со стороны близких людей, в первую очередь родителей. По мнению Э. Фромма, конфликты возникают из-за невозможности реализовать в обществе личностные стремления и потребности.

В 20 — 30-е годы конфликт начинает привлекать внимание социальных психологов. По мнению англо-американского психолога У.Мак-Дугалла (1871 — 1938), конфликты в обществе неизбежны, так как людям присущи социальные инстинкты типа страха, стадности, самоутверждения и т.д. Они передаются по наследству, поэтому люди постоянно конфликтуют, вступают в противоборство. Опираясь на утверждение Ч. Дарвина о том, что инстинкт борьбы за выживание обеспечивает существование, развитие вида, У. Мак-Дугалл распространил его и на человеческое общество. Созданная им теория социальных инстинктов имела сторонников, определивших социотропное направление в изучении конфликтов (С. Сигеле и др.).

Начало этологического подхода к конфликту было положено в 30-х годах работами австрийского естествоиспытателя, лауреата Нобелевской премии Конрада Лоренца (1903—1989). Впервые в мировой науке им была высказана гипотеза о том, что главной причиной социальных конфликтов является агрессивность индивида и толпы. По мнению К. Лоренца, механизмы возникновения агрессивности у животных и человека однотипны, а агрессия — постоянное состояние живого организма. Этологические идеи К. Лоренца получили развитие в исследованиях нидерландского этолога Н. Тинбергена (1907 — 1988).

Исследуя проблемы групповой динамики, германо-американский психолог Курт Левин (1890 — 1947) разработал концепцию динамической системы поведения, которая находится под напряжением, когда нарушается равновесие между индивидом и средой. Это напряжение проявляется в виде конфликтов. Источником конфликта может быть неблагоприятный стиль деятельности лидера группы. К. Левин видел пути разрешения конфликтов в реорганизации мотивационных полей личности и структуры взаимодействия индивидов.

Группа психологов Йельского университета (США) во главе с Д. Доллардом, опираясь на труды 3. Фрейда и К. Левина, предложила новую гипотезу конфликта — фрустрационно-агрессивную. В этой концепции интегрирована биосоциальная причина конфликтов — агрессивность индивида и социальная причина — фрустрация. Агрессия всегда следует за фрустрацией, а случаи агрессивного поведения обычно предполагают существование фрустрации.

Известным представителем поведенческого направления является американский психолог Арнольд Басе. Причины конфликтов он ищет не только в биологии человека, его врожденных качествах, но и в социальном окружении, которое изменяет эти качества в результате взаимодействия личности с окружающей социальной средой.

В соответствии с теорией социометрии, разработанной социальным психологом Я. Морено (1892—1974), межличностные конфликты определяются состоянием эмоциональных отношений между людьми, их симпатиями и антипатиями по отношению друг к другу. Я. Морено пришел к выводу, что все конфликты, от межличностных до международных, могут быть разрешены путем перестановки людей в соответствии с их эмоциональными предпочтениями, так чтобы «социометрическая революция» позволила гармонизировать общественные отношения.

Вслед за работами основателя символического интеракционизма — американского психолога и социолога Д. Мида (1863— 1931) — широкий резонанс получили исследования представителя чикагской школы Т. Шибутани. По его мнению, причины конфликтов кроются в процессе социального взаимодействия. При возникновении возмущений в отношениях «индивид — среда» субъект начинает ощущать внутреннюю дисгармонию и дискомфорт. Стремясь устранить их, индивид совершает активные действия для того, чтобы приспособиться к среде. В ходе приспособления и возникают конфликты.

Теория структурного баланса, первые положения которой выдвинул Ф. Хайдер, посвящена анализу согласованности между системой аттитьюдов индивида и его знаниями об аттитьюдах и поведении значимых других. В соответствии с теорией Хайдера, конфликт возникает тогда, когда “определенное отношение единства, предписываемое условиями баланса, для человека исключается вследствие существования отношения единства со стороны другого человека”. Анализ подходов к исследованию конфликта в рассматриваемый период показывает, что они формировались в русле традиционных направлений психологии, отражая теоретические конструкции, свойственные данному течению. Эти подходы стали основой, на которую опираются западные психологи при изучении конфликтов в последние 40 — 45 лет. Например, в 60-е годы были опубликованы работы американского психотерапевта Эрика Берна (1902 — 1970), который на основе синтеза идей психоанализа и интеракционизма создал теорию трансактного анализа. По Э. Берну структура личности («Я») включает в себя три компонента-состояния: «ребенок» (источник спонтанных эмоций, побуждений и переживаний), «родитель» (тяготение к стереотипам, предрассудкам, обобщениям, поучениям) и «взрослый» (рациональное и ситуативное отношение к жизни). В ходе взаимодействия людей осуществляются трансакции. Если реализуется непересекающаяся трансакция, то она обеспечивает бесконфликтные отношения. Если возникает пересекающаяся трансакция, то это сигнализирует о нарушении процесса общения, что может привести к конфликтам.

В настоящее время исследования конфликтов в современной зарубежной психологии ведутся по следующим направлениям:

- теоретико-игровое (М. Дойч);

- теория организационных систем (Р. Блейк, Дж. Мутон);

- теория и практика переговорного процесса (Д. Прюитт, Д. Рубин, Р. Фишер, У. Юри).

Представители теоретико-игрового подхода основной задачей считают построение универсальной схемы взаимодействия в конфликтной ситуации и ее разрешение. В основе лежат игры типа «дилемма узника». Решение задачи облегчают четко контролируемые экспериментальные условия. Многообразие стилей поведения в конфликтной ситуации обобщается в два основных типа поведения: кооперативное и конкурентное.

В системном виде данный подход выражен в работах американского социального психолога М. Дойча. Его концепция представляет собой целостную разработку социально-психологического подхода к проблеме конфликта. По мнению М. Дойча, в основе конфликта лежит несовместимость целей участников межличностного взаимодействия. Благодаря концентрации внимания на мотивах противоборствующих сторон работы этого направления часто относят к мотивационной концепции.

Сторонники теоретико-игрового подхода считают, что конфликты могут разрешаться как конструктивным путем, так и деструктивным. Продуктивным считается конфликт, участники которого убеждены, что добились поставленных целей. Развивая идеи М. Дойча, современные западные исследователи создают в реальных группах экспериментальные ситуации. Среди типов ситуаций выделяют конкурентную, кооперативную и смешанную. Конкурентная ситуация в процессе обучения может иметь мотивирующий эффект, но не вопреки отношениям сотрудничества и взаимопомощи, а наряду с ними. Ситуация кооперативного обучения дает больший эффект, чем традиционное индивидуальное обучение. Вторым подходом к изучению конфликта в современной психологии является теория организационных систем. Эта концепция появилась как альтернатива теории игр и результат критики предложенных ею решений. Разработанный Р. Блейком, Дж. Мутон и К. Томасом подход к проблеме межличностного конфликта на основе организационных систем представляет собой оригинальную программу исследования стилей конфликтного поведения людей в реальных условиях. Из сочетания установок на отношение к сопернику и на достижение собственных целей авторы определили пять стратегий поведения, возможных в конфликтной ситуации: соперничество, приспособление, избегание, компромисс, сотрудничество (в дальнейшем мы рассмотрим эту теорию более подробно).

На рубеже 60—70-х годов начинает формироваться самостоятельное направление по изучению переговорного процесса как части конфликтного взаимодействия. В настоящее время теория и практика переговорного процесса рассматриваются как одно из перспективных направлений прикладной психологии. Исследования сосредоточены на решении двух проблем: выявлении совокупности условий, способствующих принятию конфликтующими сторонами решения приступить к переговорам, и изучении процесса переговоров, когда конфликтующие стороны уже приняли решение идти на поиск взаимных соглашений. Наиболее разработана технология переговорного процесса.

В нашей стране условно можно выделить три периода в исследовании конфликт. [26]

Первый период с 30-х до середины 70-х годов психологическим исследованиям конфликта были присущи разрозненность, фрагментарность, прикладной характер. Отсутствовали работы обобщающего характера, необходимые для формирования методологической и теоретической базы изучения конфликта. Во второй половине 70-х годов (второй период) появляются работы, в которых предприняты попытки теоретического осмысления накопившегося эмпирического материала. Предложена понятийная схема психологического анализа конфликта. К середине 80-х годов сформировалось несколько подходов к изучению конфликта: организационный, деятельностный и личностный. На рубеже 80-х - 90-х годов (третий период) – на основе уже имеющихся разработок методологического и общетеоретического характера начинается интенсивное изучение конфликтов в различных сферах деятельности: конфликты в трудовых и научно-исследовательских коллективах, спорте, педагогической деятельности, воинских коллективах. Существуют различные точки зрения в определении понятия конфликт и его классификации. В отечественной психологии разработана понятийная схема описания конфликта. Схема, которая была предложена Л.А. Петровской (1978), содержит четыре категориальных группы: структура конфликта, его динамика, функции и типология. А.Я. Анцуповым и А.И. Шипиловым дополнена эта схема: сущность конфликта, классификация, эволюция конфликта, его генезис, причины, структура, функции, информация в конфликте, динамика, методы диагностики и исследования конфликта предупреждение, разрешение (завершение) конфликта. [27]

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОМИТЕТЕ КУЛЬТУРЫ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ АДМИНИСТРАЦИИ КРЕСТЕЦКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА
2.1 Социально-экономическая характеристика Комитета

Решением Думы Крестецкого муниципального района от 25 июня 2009г. № 456 утверждено Положение о комитете культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района (далее Комитет). (См. Приложение 4)

Основные задачи, стоящие перед Комитетом:

-создание условий для сохранения культурного наследия района, поддержка традиционных и развитие новых прогрессивных форм деятельности в сфере культуры;

-создание условий для духовного и культурного развития личности, организация досуга населения;

-создание условий для обеспечения культурного обслуживания населения с учетом культурных интересов потребителей различных социально-возрастных групп;

-создание условий для культурно-творческой деятельности, эстетического и художественного воспитания населения;

- сохранение и пропаганда культурно-исторического наследия;

-формирование условий для гражданского становления, военно-патриотического, духовно-нравственного воспитания молодежи;

-определение целей и приоритетов развития культуры, искусства, дополнительного образования, кино, туризма и молодежной политики в пределах своих полномочий;

-развитие и совершенствование дополнительного образования в сфере культуры и искусства, осуществление поддержки юных талантов, творческой молодежи;

-содействие в реализации гражданами прав на творческую, культурную деятельность, приобщение к культурным ценностям;

-руководство и координация деятельности подведомственных учреждений, молодежных и подростковых организаций и объединений на территории Крестецкого муниципального района;

-обеспечение эффективной работы подведомственных учреждений культуры и молодежной политики.

В связи с возложенными на него задачами комитет выполняет следующие функции:

-участвует в установленном порядке в разработке проектов планов и программ социально-экономического развития Крестецкого муниципального района в части своих полномочий и их реализации;

-разрабатывает в установленном порядке проекты муниципальных правовых актов местного самоуправления Крестецкого муниципального района по вопросам, относящимся к компетенции Комитета;

-разрабатывает и представляет в Администрацию района в установленном порядке предложения в проект консолидированного бюджета муниципального района;

-осуществляет полномочия главного распределителя и получателя бюджетных средств, главного администратора доходов бюджета муниципального района в соотвествии с действующим законодательством;

-определяет задания по предоставлению муниципальных услуг населению для подведомственных учреждений;

-формирует, размещает и контролирует исполнение муниципального заказа на библиотечное обслуживание населения, организацию досуга и обеспечение жителей услугами учреждений культуры, иные виды культурного обслуживания населения, обеспечение условий для развития народного и самодеятельного творчества, молодежных инициатив в пределах своей компетенции;

-разрабатывает предложения по установке цен и тарифов на продукцию (услуги) подведомственных учреждений;

-организует подготовку и переподготовку кадров, квалификационную аттестацию работников подведомственных учреждений и организаций, методическое обеспечение их деятельности;

-координирует участие подведомственных учреждений в комплексном социально-экономическом развитии Крестецкого муниципального района;

-взаимодействует с отраслевыми и функциональными органами Администрации района, органами местного самоуправления иных муниципальных образований по вопросам культуры и молодежной политики;

-организует сбор статистических показателей, характеризующих состояние сферы культуры и молодежной политики муниципального района, и представляет указанные данные органам государственной власти в порядке, установленном Правительство Российской Федерации;

-при заключении соглашений о передаче муниципальному району части полномочий органов местного самоуправления населения участвует в подготовке и согласовании документов по сфере культуры и молодежной политики;

-рассматривает в установленные сроки письма, предложения, заявления, жалобы граждан по вопросам, относящимся к компетенции Комитета;

-утверждает порядок стимулирования руководителей, коллективов и отдельных работников, добившихся лучших результатов;

-рассматривает ходатайства и вносит в соответствующие органы представления о награждении государственными наградами работников комитета и подведомственных учреждений, присвоения им Почетных званий, других поощрений;

-выполняет иные функции в сфере культуры и молодежной политики в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами областных органов государственной власти, Уставом Крестецкого муниципального района.

Основные направления развития культуры Крестецкого района определены следущими нормативно правовыми актами:

-Конституцией Российской Федерации;

-Федеральным законом «Основы законодательства Российской Федерации о культуре»;

-Федеральным законом «Об образовании»;

-Федеральным законом «О библиотечном деле»;

- Федеральным законом «О музейном фонде Российской федерации и музеях в Российской Федерации»;

-Федеральным законом «Об объектах культурного наследия (памятниках истории и культуры) народов Российской Федерации;

-Областной целевой программой «Культура Новгородской области»;

-Районной целевой программой «Сохранение и возрождение культурного наследия, реализации молодежной политики, развитие физической культуры и спорта В Крестецком районе на 2007-2010 годы»;

-Муниципальной целевой программой «Комплексные меры противодействия наркомании, токсикомании, алкоголизму и табакокурению в Крестецком районе на 2010-2012гг»;

-Муниципальной целевой программы «Патриотическое воспитание населения района на 2009-2010гг.»;

-Муниципальной целевой программы « Организация летнего отдыха и занятости несовершеннолетних в Крестецком муниципальном районе 2009-2011гг.»;

-Областной целевой программой «Молодежь Новгородской области»;

-Иными федеральными, областными и муниципальными нормативными правовыми актами.

Исходя из задач, которые стоят перед Комитетом, выстроена структура управления сферой культуры и молодежной политики Крестецкого района. (См. Рисунок 1) Штатная численность комитета составляет 12 человек, из них 3 муниципальные служащие, включая председателя комитета, заместителя председателя и ведущего специалиста, 3 единицы специалиста централизованной бухгалтерии, 3 специалиста культуры и 3 технический персонал.

Рис. 1. Структура Комитета

Основными направлениями деятельности Комитета, действующего на основании Положения, утвержденного решением Думы муниципального района от 25 июня 2009г. № 456 являются: организация библиотечного обслуживания населения межпоселенческими библиотеками, комплектование их библиотечных фондов, создание условий для обеспечения поселений, входящих в состав муниципального района, услугами по организации досуга и услугами учреждений культуры, создание условий доля развития местного традиционного народного художественного творчества в поселениях, входящих в состав муниципального района, организация предоставления дополнительного образования по направлению культуры и искусства на территории Крестецкого муниципального района, организация отдыха и занятости детей и подростков в каникулярное время, организация и осуществление мероприятий межпоселенческого характера с детьми и молодежью, управление учреждениями культуры, молодежной политики (далее подведомственные учреждения).

Работу с население в муниципальных образованиях района осуществляют 5 муниципальных учреждений культуры. (См. Рисунок 2)

Комитет культуры и молодежной политики
Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детская школа искусств»	Муниципальное учреждение культуры «Крестецкая межпоселенческая культурно-досуговая система»		Муниципальное учреждение культуры «Крестецкая межпоселенческая библиотека»		Муниципальное учреждение культуры «Крестецкий районный краеведческий музей»		Муниципальное учреждение культуры «Районный центр народного творчества»

Рис. 2 Структура подведомственных учреждений Комитета

Общее количество культурно-досуговых учреждений 22 сетевые единицы, которые входят в состав 2 юридических лиц. С 1 января 2010 года было создано муниципальное учреждение культуры «Районный центр народного творчества».

Число библиотек составляет 21 сетевая единица, которые входят в состав 1 юридического лица.

Количество музеев составляет 2 сетевые единицы, которые входят в состав 1 юридического лица.

В системе дополнительного образования детей работает 1 детская школа искусств со статусом юридического лица.

Характеристика деятельности Комитета может быть сформулирована основными целями деятельности, а именно:

-сохранение культурного наследия и развития культурного потенциала района;

-поддержка и сохранение лучших традиций и достижений национальной культуры;

-развитие и укрепление инфраструктуры отрасли, обеспечение условий для доступа граждан к культурным и информационным ресурсам районных музейных и библиотечных фондов, включение района в единой информационное и культурное пространство.

-продвижение территории района

Для достижения поставленных целей были реализованы мероприятия, направленные на:

-учет, сохранение и эффективное использование историко-культурного наследия Крестецкого муниципального района;

-организацию библиотечного, музейного обслуживания и культурно-досуговой деятельности, кинообслуживание населения района;

-укрепление фондов музеев и библиотек;

-организацию дополнительного образования детей в сфере культуры;

-поддержку народных промыслов, традиционной народной культуры;

-адаптацию сферы культуры к рыночным условиям, увеличение внебюджетных поступлений от деятельности учреждений культуры;

-сохранение и обновление кадрового потенциала в сфере культуры;

-создание и продвижение конкурентноспособных культурных продуктов и услуг.

На январь 2011 года население Крестецкого района обслуживали 21 библиотека, в т.ч.1-районная,1- детская..

В 2010 году на одну библиотеку приходилось в среднем 723 жителя (в 2009 году 727 жителя). Снижение объясняется уменьшением количества жителей района. (См. приложение 5)

В 2010 году читателями библиотек являлось 9372 чел.- 61,7 % населения области (в 2009 году 61,2%). (См. Рисунок 3)

Рис. 3. Динамика изменения количества читателей в 2008-2010 годах (в % к общей численности)

Среднее число читателей на 1 библиотеку составило 446 человека (2009 г.- 445 человек на 1 человека больше). Число читателей детей увеличилось на 1 человека и составило 1583 человека.- 16,9 %от общего числа пользователей. Книговыдача по библиотекам района увеличилась на 12658 экз. и составила 251488 экз. документов. Книговыдача детям увеличилась на 6 экз. и составила 44982 экз. документов. Увеличилось количество посещений библиотек на 1954 человека.

Пополнение библиотечных фондов проходило за счет федерального, регионального и муниципального бюджетов. Всего на подписку и комплектование книжных фондов из бюджетов различных уровней, внебюджетных источников в 2010 году израсходовано 464,4 тыс. рублей. В среднем на 1 читателя на комплектование израсходовано всего 49,5 рублей. В библиотеки района в минувшем году поступило 4075 экз. документов.

Сеть учреждений культурно - досугового типа Крестецкого района включает 21 учреждение, из них в сельской местности работают 18 учреждений. Различными формами постоянного участия в культурно - досуговой деятельности занято более 21 % населения района.

В 2010 году в учреждениях культуры района действовали 227 клубных формирования, с числом участников 3198 человек. В среднем, количество участников в формировании составило 14 человек. Число клубных формирований за последние годы имеет тенденцию к увеличению (2009г.-12 чел.), что свидетельствует о востребованности данных услуг у населения. Из 227 клубных формирований 6 коллективов (3%) имеют звание «Народный (образцовый) самодеятельный коллектив.

Всего в учреждениях культурно - досугового типа в 2010 году было проведено 5451 мероприятие. От общего количества мероприятий - только 3123 или 57% было проведено на платной основе. В целом есть рост количества проводимых культурно - досуговых мероприятий – на 113 мероприятия, в то же время число мероприятий на платной основе остается на уровне 2009 года. (См. Рисунок 4)

Рис. 4. Динамика изменения количества культурно - досуговых мероприятий в 2008-2010 годах (в % к общему количеству)

В 2010 году кинопоказ осуществлялся 6 киноустановками, из - за отсутствия киномехаников не работали 4 киноустановки (д. Зайцево, д. Соменка, д. Новое Рахино, д. Лякова). В сравнении с прошлым годов увеличилось количество киносеансов на 27 сеансов. Число посещений киносеансов в 2010 году составило 11606 чел., из них дети 7188 чел. За год количество посещений киносеансов увеличилось на 7 человек. Количество кинопосещений увеличилось за счет кинопоказов в кинотеатре «Русь».

В настоящее время на территории района музейную деятельность осуществляют 1 краеведческий музей и 1 филиал. Основа любого музея – это фонды. На хранении в музеях района находится около 80 предметов. Музеями проводилась выставочная деятельность (12 выставок). Увеличилась общая посещаемость музеев в сравнении с 2009 годом на 455 чел., в связи с увеличением потока туристов из г. В.Новгорода, после рекламной работы по увеличению выездного туризма. (См. Рисунок 5)

Рис. 5. Динамика общей посещаемости музеев в 2008-2010 годах (в % к общей посещаемости)

В 2009-2010 учебном году в учреждении дополнительного образования детей обучалось 257 человек, что на 40 человек больше, чем в 2008-2009 году. Это связано с появлением дополнительного класса по хореографии, гитары и живописи. (См. Рисунок 6).

Контроль за финансовым и эффективным использованием материальных и финансовых ресурсов осуществляется в виде своевременных расчетов по обязательствам. Принцип результативности и эффективности использования бюджетных средств заложен в ст.34 Бюджетного кодекса. Российской Федерации. При составлении смет Комитет и подведомственные учреждения исходят из необходимости достижения заданных результатов и использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств. Осуществляется повышение доли заказов путем запроса котировок, погашение части затрат за счет средств, полученных от приносящей доход деятельности, оптимизация сети численности муниципальных учреждений. (см. Приложение 2)

Рис. 6. Динамика количества обучающихся в ДМШ в 2008-2010 годах, (в % к общему количеству)

Финансирование сферы культуры осуществляется из различных источников: областного, муниципального бюджетов и федеральных источников (федеральных программ), а также внебюджетных средств.

Бюджет, консолидированный бюджет сферы культуры и образования в 2010 году составил 31 млн.771 тыс.280 рублей, что на 1,3% превышает показатель прошлого года за счет роста расходов на коммунальные услуги. Доля расходов за счет за счет средств от оказания платных услуг, безвозмездных поступлений в общем объеме расходов на культуру составляет 5,3% (1682,0 тыс. рублей).

В 2010 году доля расходов на культуру в консолидированном бюджете района составила 7,6 %, что ниже уровня 2009 года на 0,5 % (2009- 8,1%), в целом по финансированию сферы культуры снижения не произошло, снижение объясняется увеличением расходов по консолидированному бюджету района.

В 2011 году из консолидированного бюджета района на сферу культуры планируется направить 27232,4 тыс. руб.

Лимиты бюджетных обязательств комитета и подведомственных учреждений доведены в сумме 31 771 280руб 00 коп.

Кассовые расходы по состоянию на 01 января 2011 года, исполнены на 99,63%. (См. Рисунок 7)

Рис. 7. Динамика исполнения кассовых и фактических расходов бюджета Комитета в 2008-2010 годах, (в тыс. руб.)

Более подробная динамика изменения объемов финансирования кассовых расходов и фактически произведенных расходов за 3 года приведена в (См. Приложение 6)

Из таблицы видно, что в динамике лет в целом по комитету наблюдается увеличение фактических расходов по отношению к 2008 году, в связи с увеличением цен и расценок на услуги. В комитете в 2010 году производились расходы на мероприятия, связанные с реализацией муниципальных целевых программ, по которым были утверждены бюджетные средства в сумме 1114,5 тыс. рублей. Что в сравнении с 2009 годом больше на 316,6 тыс. руб. Увеличение финансирования целевых программ произошло за счет увеличения средств на программу «Сохранение и возрождение культурного наследия, реализация молодежной политики и развития спорта», в связи с празднованием 65-летия окончания ВОВ, и принятием муниципальной долгосрочной программы «Энергосбережение на территории Крестецкого муниципального района на 2010-2014года».

Из данных, приведенных в таблице, видно, что финансирование целевых программ в 2010 года осуществлялось в полном объеме. (См. Приложение 7).

2.2 Исследование генезиса конфликтных ситуаций в организации

В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах.

После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводили путем включенного наблюдения и опроса в естественных условиях.

При исследовании генезиса конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики мы провели анализ количественного и качественного состава работников Комитета оценили их соответствие. Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволило выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (См. таблицу 2.1).

Из данных таблицы 2.1 видно, что численность персонала в 2010 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 6 человек или на 33.3 %. В том числе численность ведущих специалистов уменьшилась на 2 человек или на 50 %. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров мы рассмотрели изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру Комитета путём группировки (См. таблицу 2.2.).

Таблица 2.1 Структура Комитета на 2008-2010 гг.

Категория занятых (должности)	2008 год	2009 год	2010 год	2010 год в % к 2008 году.
Председатель комитета	1	1	1	100
Заместитель председателя комитета	1	1	1	100
Главный специалист	2	2	2	100
Ведущий специалист	4	4	2	50
Специалист	2	-	-	0
Инженер по ремонту телерадио аппаратуры	1	1	1	100
Главный бухгалтер	1	1	1	100
Зам. начальника отдела	1	1	1	100
Секретарь-машинист	1	1	1	100
Водитель автомобиля	1	1	1	100
Методист	3	2	1	33.3
ИТОГО	18	15	12	66.7

Более наглядна структура работников Комитета на конец 2010 года представлена (См. Рисунок 8)

Рис. 8. Структура персонала Комитета на конец 2010 года (в % к общей численности)

Из данных табл.2.2 видно, что в Комитете наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.

В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

Таблица 2.2 Возрастная структура работников Комитета 2008- 2010 г.г.(в % к общей численности)

Возраст (лет)	2008 год	2009 год	2010 год
20-29	5,6	6,7	8,3
30-39	33,3	33,3	16,7
40-49	22,2	20	33,3
50-54	33,3	33,3	16,7
55 и старше	5,6	6,7	25

Изобразим возрастную структуру работников Комитета на конец 2010 года (См. Рисунок 9)

Рис. 9. Возрастная структура работников Комитета на конец 2010 г (в % к общей численности)

Далее мы проанализировали состав рабочей силы предприятия по опыту работы (См. рисунок 10).

На рисунке 10 видно, что большинство сотрудников (83%) имеют опыт работы более 10 лет, 17% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет. Сотрудников без опыта работы и до 5 лет в Комитете нет. Это говорит о высокой квалификации персонала в Комитете, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.

Рис. 10. Характеристика работников Комитета по опыту работы (в % к общей численности)

Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и проанализировали динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму ()

2008 год: 1/18=0,06

2009 год: 1/16=0,06

2010 год: 2/13=0,15

- коэффициент оборота по выбытию()

2008 год: 4/18=0,22

2009 год: 4/16=0,25

2010 год: 5/13=0,38

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы мы проанализировали ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести():

2008 год: 2/18=0,222

2009 год: 4/16=0,250

2010 год: 4/13=0,308

Коэффициент текучести кадров в Комитете культуры достаточно высок (30,8 %), но, как видно из таблицы 2.3. с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2008 годом он изменился на 8,6 %).

В 2008 году были сокращены два специалиста централизованной бухгалтерии комитета, в связи с введением самостоятельного бухгалтерского учета муниципальными учреждениями культуры. Это плохо сказалось на работе централизованной бухгалтерии, возникает много конфликтных ситуаций при своде отчетов. Бухгалтера муниципальных учреждений сдают неточные данные, не в срок, не проводят анализ этих данных.

Таблица 2. 3

Анализ движения работников Комитета за 2008 – 2010 гг

№	Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2010 год в % к 2008 году
1	Состояло по списку на начало года	21	18	15	71,4
2	Принято	1	1	2	200
3	Выбыло	4	4	5	125
В том числе:
3.1. неинтересная работа	1	1	0
3.2. переезд на другое предприятие	1	1	4	400
3.3.неудовлетворительная заработная плата	2	0
3.4.нарушениетрудовой дисциплины
3.5. по сокращению штатов	2	1	50
4	Состояние по списку на конец года	18	15	12	66,7
5	Среднесписочная численность рабочих кадров	18	16	13	72,2
6	Коэффициент оборота по приёму	0,06	0,06	0,15	–
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,22	0,25	0,38	–
8	Коэффициент текучести	0,222	0,250	0,308	–

Путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях. Работники Комитета ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

Для выявления типичных форм поведения работников Культуры в конфликтных ситуациях, мы провели специальную методику – "Опросник диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению", К. Томаса. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение. (см. приложение 8). Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта. Работники Комитета, использующие тактику избегания, игнорирует, само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому, воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Ситуация: В Комитете один из респондентов (ведущий специалист), при появлении проблемы берет больничный. В основном это происходит при сдаче отчетов.

У одного респондента преобладает тактика приспособления. Работники Комитета, использующие тактику приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться». Ситуация: Водитель, находясь в подчинении главного специалиста, избегает конфликтной ситуации, но и не стремится разрешить ее конструктивно. Идет на уступки, жертвует собственными интересами. Такая тактика у водителя из-за боязни потерять работу.

И по одному тактика компромисса и сотрудничества. Сотрудничество кооперация, основанная на полном удовлетворении интересов всех участников конфликта. Однако этот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени, так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны. Ситуация: Главный бухгалтер не забывает о своих интересах, но при этом учитывает и интересы другой стороны. В подчинении Комитета пять подведомственных учреждений, и там работаю бухгалтера. На главного бухгалтера Комитета возложен контроль, при появлении проблемы прибегает сам и заинтересовывает бухгалтеров поиску истинных причин разногласий совместной выработке решения, удовлетворяющего всех.

Таблица 2.4

Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	0	5	8	8	9
2	1	7	8	9	5
3	5	1	7	11	6
4	4	6	6	10	4
5	1	7	4	10	8
6	2	6	9	9	8
7	5	7	5	8	5
8	5	1	9	10	5
9	1	6	6	10	7
10	2	4	8	11	5
11	4	6	5	12	3
12	3	10	4	8	5
итого	33	66	79	116	70

Компромисс – готовность к взаимным уступкам; в этом случае обе стороны проигрывают, так как добровольно отказываются от своих интересов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. Ситуация: Главный специалист КМЦ готов в некоторой степени поступиться собственными интересами, если другая сторона, участвующая в конфликте, идет на то же. Выполняет работу, не предусмотренную ее должностной инструкцией. (См. таблицу. 2. 4)

Более наглядно результаты диагностики по методике Томаса представлены (см. Рисунок 11)

Рис. 11. Стратегии поведения работников Комитета по методике Томаса (в % к общей численности)

Таблица 2.5

Результаты диагностики самооценки конфликтности, баллы

№ испытуемого	Самооценка конфликтности (баллы)
1	41
2	21
3	41
4	21
5	26
6	26
7	28
8	36
9	18
10	21
11	15
12	9

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности (См. Приложение 9).

Результаты этого теста (См. таблицу 2.5) свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций.

Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены (См. Рисунок 12)

Рис. 12. Результаты диагностики самооценки конфликтности (в % к общей численности)

Для подтверждения гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле

Где - сумма квадратов разностей рангов,

- число парных наблюдений

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции (r=-0,69) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов. На практике это означает, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Таблица 2.6 Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и степени конфликтности личности

№ п/п	Стратегия избегания, баллы	Самооценка конфликтности, баллы	Ранги по стратегии избегания	Ранги по самооценке конфликтности	Разность рангов, d	d2
1	8	41	4	14	10	100
2	9	21	6,5	6	-0,5	0,25
3	11	18	12,5	3,5	-9	81
4	10	21	9,5	6	-3,5	12,25
5	10	24	9,5	8	-1,5	2,25
6	9	26	6,5	9	2,5	6,25
7	8	28	4	10,5	6,5	42,25
8	10	36	9,5	12,5	3	9
9	10	18	9,5	3,5	-6	36
10	11	21	12,5	6	-6,5	42,25
11	12	15	14	2	-12	144
12	8	9	4	1	-3	9

∑d2
= 484.5

r = 1 - 6 * 484, 5 = -0, 69

12 (122
-1)

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Таким образом, из результатов исследования в Комитете можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса). Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса).

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Далее мы провели групповое, сплошное анкетирование работников Комитета. (См. Приложение 10).

Анкетирование использовали с целью получения психологической информации, а социологические и демографические данные играли лишь вспомогательную роль. При помощи метода анкетирования с наименьшими затратами получили высокий уровень массовости исследования. Особенностью этого метода его анонимность (личность респондента не фиксировалась, фиксировались лишь его ответы).

На вопрос о месте конфликтов в трудовой деятельности 10 % респондентов ответили, что конфликты занимают важное место, 70 % опрошенных не придают им большое значение, для 20 % респондентов конфликты являются малозначительным фактом (См. рисунок 13).

Рис. 13. Место конфликтов в трудовой деятельности

При ответе на вопрос, с какими конфликтными ситуациями сталкиваются сотрудники Комитета, 80 % респондентов ответили, что основной вид конфликтов - это конфликты производственного характера, 10% респондентов решили, что это конфликты личного характера и 10 % конфликты с гражданами (См. рисунок 14).

Рис. 14. Виды конфликтов в трудовой деятельности

Одним из важных вопросов был вопрос об эффективности мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций. 60 % опрошенных ответили, что мероприятия по регулированию конфликтных ситуаций проводятся эффективно, 30 % затруднились ответить на вопрос, 10% считают, что мероприятия неэффективны. (См. рисунок 15)

На вопрос о нарушениях трудовой и технологической дисциплины, 35 % респондентов ответили, что это опоздание на работу, по 20 % ответов приходятся на нарушение правил техники безопасности, по 10 % нарушение правил внутреннего распорядка, по 35 % - приходятся на халатность.

Рис. 15. Эффективность мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций (в %)

Рис. 16. Отношение работников к наказаниям за нарушение трудовой дисциплины (в %)

На вопрос об отношении к наказаниям за нарушения трудовой дисциплины, 50% респондентов ответили, что поддерживают наказания, 50% отрицательно относятся к наказаниям за правонарушения (См. рисунок 16).

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, в Комитете такие конфликтные ситуации наблюдаются.

Какие отношения у вас с коллегами по работе, на этот вопрос 90 % респондентов считают, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками, 10 % считают, что отношения между сотрудниками плохие.

2.3 Типология причин возникновения конфликтных ситуаций и способов их разрешения

Для выявления причин организационных конфликтов в Комитете было проведено анкетирование сотрудников (См. приложение 11), в котором приняло участие 12 человек.

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 17.

Рис. 17. Динамика трудовых споров в Комитете культуры

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 1 человек (8 % работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 3 человека (25%) – часто, 6 человек (50%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 2 человек (17%) утверждают, что столкновения очень редко возникают в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно редко.

По итогам анкетирования мы выяснили, (См. приложение 8) что причины конфликтов в Комитете:

67% подчеркнули наличие личных претензий и амбиций работников;

8 % сотрудников отметили недовольство условиями труда;

17 % недовольны заработной платой

8% опрошенных недовольны руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка (См. рис.18).

Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (67%) считают главной причиной организационных конфликтов наличие личных претензий и амбиций работников: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, так как большая часть работников творческие личности.

Рис. 18. Результаты анкетирования

Вывод: Так как в Комитете работники с различными чертами характера большая часть творческие личности, взглядами и ценностями они не в состоянии ладить друг с другом.

Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова. Стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно. В комитете у главного специалиста очень завышена самооценка своих возможностей и способностей, при решении любого даже простого вопроса, возникают конфликты, где задействованы большая часть работников Комитета.

Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции. Главный бухгалтер, работая в Комитете 30 лет, неохотно соглашается на нововведения, что приводит к конфликтам. Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза. Заместитель председателя, обладая, такими качествами как прямолинейность высказываний создает конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. Это присуще экономисту Комитета, вспыльчивость и раздражительность приводит к конфликтам с руководством и работниками Комитета и бухгалтерами подведомственных учреждений.

Так, одни работники Комитета считают ценностью интересную и содержательную работу. А другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности приводит к конфликту. Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в Комитете являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. В Комитете это организация досуга населения. Ориентирование всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.

17 % работников выразили недовольство заработной платой.

Вывод: Заработная плата определяется согласно положению об опл

ате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию, таких претензий в Комитете быть не должно.

И 8 % отметили недовольство условиями труда:

- устаревшее оборудование;

- неудовлетворительное состояние рабочих мест;

- возможность травматизма в процессе работы.

А также 8% опрошенных работников недовольны руководителем.

Согласно результатам анкетирования (См. рисунок 19), стиль руководителя Комитета.

Рис. 19. Характеристика стиля управления Председателя Комитета культуры

По рисунку 19 мы видим, что:

- 33,3% опрошенных считают, что Председатель Комитета тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ.

-25% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными.

-8 % опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных.

-16,7% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.

- 16,7 % сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте.

Таким образом, мы видим, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 25% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов единоличное принятие решений руководителя, не советуясь с подчиненными.

Итак, причинами организационных конфликтов Комитете являются:

- личных претензий и амбиций работников;

- недовольство условиями труда;

- недовольство заработной платой

- недовольство руководителем.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

Где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – личные претензии и амбиции работников (доля неудовлетворенности);

х2 – условия труда (доля неудовлетворенности);

х3 – заработная плата (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством (доля неудовлетворенности);

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом

К = (0,67+0,08+0,17+0,08)/1=1

Значение К = 1 соответствует неудовлетворенности 100% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе Комитета.

Итак, согласно проведенному нами изучению мнений и ситуации в Комитете основными типами конфликтов в Комитете являются: личных претензий и амбиций работников, недовольство условиями труда, недовольство заработной платой, недовольство руководителем.

2.4 Работа руководства Комитета по улучшению социально-психологического климата в организации

В ходе опроса руководства Комитета было выявлено, что для них крайне важно, чтобы социально-психологический климат в Комитете оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности сотрудников. (См. Приложение 12)

Условием эффективной деятельности по улучшению социально-психологического климата в Комитете для руководства Комитета является:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

- наличие навыков управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководства Комитета в урегулировании конфликта заключается в следующем.

Председатель Комитета выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Его деятельность как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

- получение информации о конфликте;

- сбор данных о нем;

- анализ полученной информации;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации.

Информация о конфликте до руководства Комитета поступает по разным каналам. Председатель сам является свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба обращаются к руководству с просьбой помочь решить проблему. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то председатель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте. Источниками информации являются оппоненты, председатель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций, по отношению друг к другу.

При анализе конфликтной ситуации Председатель выявляет суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Выявляет все причины и повод конфликта, постоянно проверяет достоверность получаемой информации, уточняет и дополняет ее, используя личные наблюдения.

Председатель также оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития, оценивает свои возможности по урегулированию конфликта.

Для эффективного урегулирования конфликта Председатель выбирает следующие подходы:

- первый заключается в том, что Председатель ориентируется на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно: необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»; принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

- второй подход, заключается в том, что Председатель ориентируется на роль арбитра и посредника, а дополнительно — роль третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель «арбитр» используется Председателем когда:

- председатель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом, одна из сторон явно неправа, конфликт протекает в экстремальных условиях;

- нет времени на детальное разбирательство конфликт кратковременный и незначительный.

Председатель также выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуации равенства должностных статусов участников конфликта, отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива.

Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностных конфликтов, которые произошли в Комитете.

В Комитете сократили работника отдела кадров, обязанности возложили на секретаря. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. Более опытные сотрудники ждали, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, сотрудница считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бы на работе, председатель Комитета и его заместитель провели открытую беседу со всеми участниками конфликта.

Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем – предложение изложить свою версию события.

Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.

Для того чтобы предупредить обострение конфликта, председатель и его заместитель провели деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 кто поддерживает секретаря; 2 – кто является её ярым противником. Причём и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то председатель объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное – провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем находилось место новой сотрудницы.

В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы секретаря. Всё записывалось. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены секретарем в период работы. Это также фиксировалось. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель на основании данных записанной дискуссии, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Председатель Комитета призывала не принимать радикальные меры – уволить сотрудницу, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдёт в курс дела.

Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.

В примере, приведенном выше, руководство Комитета эффективно справилось с конфликтной ситуацией и разрешило ее. Однако нельзя однозначно сказать, что в подобная конфликтная ситуация разрешится также эффективно. Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.

Следует отметить, что у руководствующего состава Комитета культуры нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.

Соответственно и стратегию управления конфликтом руководство Комитета выбирает с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.

Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом, так и посредником. Главное средство в разрешении конфликтов – это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Проведем опрос работников об участии руководителя в конфликтных ситуациях (см. приложение 10). На вопрос об участии руководителя в конфликте, 90 % респондентов ответили, что руководитель, как правило, участвует в конфликте, 10 % респондентов отметили пассивность руководителя в участии конфликтов (См. рисунок 20)

Рис. 20. Участие руководителя в конфликте

Председатель Комитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНОСТИ И ПУТИ СНИЖЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОМИТЕТЕ КУЛЬТУРЫ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ
3.1 Предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в Комитете конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- личные претензий и амбиций работников;

- недовольство условиями труда;

- недовольство заработной платой

- недовольство руководителем.

Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий предложим некоторые рекомендации.

Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в Комитете. Это, несомненно, отражается на результатах работы Комитета в целом. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах:

1. Главным решением по профилактике конфликтов в Комитете является укрепление корпоративной культуры в коллективе.

Результаты анонимного опроса общественного мнения в Комитете дали нам следующие результаты (См. Таблицу 3.1)

Таблица 3.1

Перемены за последние три года в коллективе Комитета культуры

Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в нашем коллективе?	Да (%)
1.улучшилась психологическая обстановка	33
2.увеличилась зарплата	8
3.больше внимания стало уделяться досугу	0
4.улучшилась организация труда	33
5.мне хочется работать	8
6.не произошло никаких перемен	18
7.все меняется только в худшую сторону	0
8.другое (напишите, что именно)	0
9.затрудняюсь ответить	0

Данные свидетельствуют о благополучных тенденциях: обстановка коллектива улучшается, большинство трудится с настроением.

По результатам исследования взаимоотношений в коллективе Комитета следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

В связи с этим можно рекомендовать руководству Комитета стимулировать развитие неформальных отношений между сотрудниками Комитета:

- всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприятия: годовщины, день культработника, получение сотрудниками благодарностей, победы на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах);

-регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали групповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях).

Вышеперечисленные меры помогут сформировать корпоративный дух в коллективе и улучшат микроклимат.

2. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Не должно быть противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

3. Сотрудники должны иметь перспективы роста. Если перспектив не будет, то сотрудники будут работать без энтузиазма, а трудовой процесс станет для них тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. Мы провели анализ количества сотрудников обученных на курсах повышения квалификации в 2008-2010 годах. Результаты приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Количество сотрудников прошедших обучение на курсах повышения квалификации (2008-2010 г.г.), чел

№	Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
1	Обученные сотрудники	3	2	4

Более наглядно количество работников Комитета прошедших курсы повышения квалификации представлен (См. Рисунок 21).

Таким образом, делаем вывод, в 2010 году по сравнению с 2008 годом в Комитете обучилось на 1 человека больше. При повышении квалификации сотрудников за счет организации, они чувствуют свою востребованность и ввиду этого, повышается производительность их работы. Например, обучающие семинары по бухгалтерскому учету дают специалистам Комитета использовать в своей работе последние разработки и достижения в бухгалтерском учете.

Рис. 21. Количество сотрудников Комитета прошедших обучение на курсах повышения квалификации (2008-2010 г.г.), чел

4. Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога для разрешения конфликтных ситуаций в Комитете.

Конфликтную комиссию наделить соответствующими полномочиями; обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- именно психолог может оказать квалифицированную помощь ;

- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

- участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Психолог, работающий в организации на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).

Основными задачами штатного психолога в Комитете будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.

Психолог выполняет следующие должностные обязанности:

Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов а на трудовую деятельность работников организации в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выявляет наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.

Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Готовит предложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом. Участвует в осуществлении мер по профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.

Разрабатывает и применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставляет руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения. Участвует в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Консультирует руководителя по вопросам психологии управления, работы с персоналом и клиентами.

Отбирает адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителю. Проводит собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками. Систематически проводит анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимые мероприятия.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Рассчитаем затраты на введение должности штатного психолога таблице 3.3.

Таблица 3.3 Затраты на введение должности штатного психолога

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
1. Заработная плата штатного психолога	7000	84000
В т.ч. НДФЛ	910	10920
3. Страховые взносы (34,2%)	2394	28728
4. Общехозяйственные расходы	540	6 480
5. Прочие расходы	320	3 840
Итого	10254	123048

Так как штатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, то введение этой должности не изменит организационную структуру предприятия.

На сегодняшний день в Комитете решение принимается непосредственно председателем, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.

5. Обязать руководителей Комитета и подведомственных учреждений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности.

Так как Комитет является отраслевым органом Администрации Крестецкого муниципального района и в своих действиях подчиняется Главе администрации муниципального района, возглавляет Комитет председатель, назначенный на должность и освобождаемый от должности Главой администрации района. Можно сделать вывод, что председателя обязать изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности может Глава администрации района

6. В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста. Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.

Консалтинговая компания "ЭКОбизнес" проводит выездные корпоративные тренинги в Великом Новгороде. В конце тренинга участники получают свидетельства, фотографии, сделанные на тренинге. Возможна запись работы на видео. Стоимость этих тренингов от 6000 рублей.

На данный момент работники Комитета работают в программе «1С: Предприятие 7.0». В 2011 году все бюджетные учреждения должны перейти на программу «1С: Предприятие 8.0». Мы предлагаем использовать в работе Комитета программу ''1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.0'' с модулем ''Психодиагностика'', разработанным компанией 1С: ВДГБ совместно с группой преподавателей кафедр психологии личности и общей психологии факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова под руководством доктора психологических наук, профессора А.Н. Гусева.

Это тестирование можно использовать в Комитете при приеме сотрудника на работу или при аттестации персонала. После проведения этих мероприятий результаты тестирования, будут бесценной информацией. Рассмотрим следующую ситуацию, правильно подобранный сотрудник во время испытательного срока демонстрирует высокую работоспособность и ответственность, а когда его принимают в штат, этот запал пропадает. Вот тут можно изучить результаты тестирования и посмотреть, как стимулировать и поддерживать его активность. Или в коллективе зреет конфликт, как его предотвратить? Опять можно достать расшифровку тестов и понять, как думают люди, участвующие в конфликте, на чем основана их позиция и как даже прямо противоположные точки зрения соединить, сняв напряженность. С помощью тестов можно подобрать взаимодополняющих людей в команду для работы по новому проекту. Такие команды формируются из сотрудников, обладающих соответствующими профессиональными знаниями, но через некоторое время оказывается, что эти люди не могут работать совместно. Вместо того чтобы усиливать потенциал друг друга, они его понижают, и работа стоит на месте. В этом случае, обратившись к результатам тестирования, определив роли каждого члена команды, можно выровнять последовательность взаимодействия в команде либо изначально подобрать людей с учетом их профессиональных качеств и личностных особенностей.

Программа ''Психодиагностика'' позволит Комитету самостоятельно получить достаточно полный психологический портрет сотрудников в любое время, сэкономив при этом значительные средства и время. Кроме того, с помощью этой программы можно сопоставлять результаты, полученные по разным психологическим тестам между собой, с профилем ''идеального сотрудника'' и с персональными данными сотрудника или кандидата на должность

Система обеспечивает высокую конфиденциальность полученной психологической информации о сотруднике. У руководства Комитета и работников отдела кадров появится инструмент для осуществления серьезной аналитической работы. Сравнивая психологические профили различных людей, оценивая характер динамики их индивидуально-психологических особенностей, сопоставляя самые разнообразные сведения о сотруднике с его личностным профилем, можно принимать взвешенные, аргументированные управленческие решения, обладающие высокой степенью прогностичности.

7. Необходимо усиление морального и материального, сколько денег потребуется? стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.

Результаты опроса общественного мнения в Комитете дали нам следующие результаты (См. Таблицу 3.4.).

Из Таблицы 3.4. видно, что 50% сотрудников отметили, что в 2010 году заработная плата осталась на прежнем уровне, так ответили муниципальные служащие и централизованная бухгалтерия. 50% это работники хозяйственной группы и культурно-методического центра отметили повышение заработной платы. На основании Положения об оплате труда работников комитета, утвержденного приказом председателя комитета, от 25.11.2009 года № 38 установлено работникам хозяйственной группы и КМЦ повышающие коэффициенты к окладам на 01.01.2010 года.

Так же при опросе выявлено, заработная плата, 83% работников комитета устраивает (См. приложение 11). Это говорит о том, что заработная плата обеспечивает приобретение необходимых работнику благ.

Не довольны заработной платой 17 % работников. Заработной платой недовольна секретарь Комитета, этот компонент удовлетворенности работой формируется в системе индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости от уровня его притязаний путем сравнения его величины с зарплатой других сотрудников, а также путем сопоставления требуемых трудовых усилий и вознаграждения.

И в том, и в другом случае можно утверждать, что на поведение персонала и снижение конфликтных ситуаций в Комитете оказывают влияние факторы организационной среды, отвечающие за создание нормальной рабочей атмосферы.

Таблица.3.4 Моральное и материальное стимулирование в коллективе Комитета культуры в 2010 году

Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в моральном и материальном стимулировании труда?	Да (%)
Материальное стимулирование:
Увеличилась заработная плата	50
Заработная плата осталась на прежнем уровне	50
Уменьшилась заработная плата	-
Моральное стимулирование:
Хорошее отношению к коллегам	75
удовлетворенность занимаемой должность	83
удовлетворенность рабочим окружением	66
Доступность информационных ресурсов	92
Удовлетворенность трудовым распорядок	67

Не испытывают постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, 75% сотрудников Комитета.

83% сотрудников довольны занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда, получают удовольствие от своей деятельности, позитивно настроены к организации и реально представляет свое будущее в ней. Можно утверждать, что эти сотрудники находятся в состоянии психологического комфорта.

Условия труда - важный фактор удовлетворенности работой.

Состоянием рабочего окружения (рабочее место, коммуникации, внешние связи), 66% довольны. Доступность ресурсов (материальных, информационных), устраивает 92 % сотрудников. Удовлетворены трудовым распорядком 67 % сотрудников (режимы труда и отдыха). В Комитете рабочий день начинается с 8 утра, при опросе сотрудники предлагают с 9.30, и уменьшить на один час рабочий день у женщин.

Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство Комитета должно стараться постоянно улучшать условия работы, но в тоже время и повышать ответственности работника за порученное дело.

Для определения психологического климата сотрудников в Комитете мы провели простейшую методику. Психологический климат складывается за счет эмоционального группового состояния, которое отличается большим динамизмом, изменчивостью.

При опросе сотрудники отвечали на вопрос: С каким цветом у вас ассоциируется пребывание в коллективе?

Таблица 3.5 Психологический климат сотрудников Комитета, чел.

цвет	человек
красный	0
оранжевый	2
желтый	1
зеленый	4
фиолетовый	3
черный	1

Более наглядно психологический климат работников Комитета представлен (См. Рисунок 22.)

Рис. 22. Психологический климат сотрудников Комитета (в % к общей численности)

Таким образом, согласно проведенному опросу, мы видим, что больше всего сотрудников 4 человека (37 % работников) выбрали зеленый цвет. Это говорит о том, что они считают психологический климат в Комитете спокойный и уравновешенный. Такой ответ дали работники централизованной бухгалтерии.

3 человека (27%) – выбрали фиолетовый цвет, они считают климат в Комитете тревожный и напряженный.

Как видно из таблицы, 2 человека (18%) выбрали оранжевый цвет, это говорит о том, что они считают климат в Комитете радостный.

Желтый цвет выбрал одни сотрудник, на его взгляд, климат Комитета светлый и приятный.

Красный цвет не выбрал не один сотрудник, а красный цвет, это означает восторженное настроение коллектива.

Черный цвет выбрал один сотрудник, он считает, что эмоциональное состояние Комитета уныние. Такой ответ он дал в виду того, что он увольнялся, в день проведения опроса.

Делаем вывод, что психологический Климат между сотрудниками Комитета изменчивый, чаще спокойный и уравновешенный, но бывает и напряженность между работниками Комитета. Психологический климат на этом уровне отражает сложившиеся в группе отношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни.

Для того чтобы климат был радостный и даже восторженный необходимо чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле.

Как показала практика, конфликты между людьми неизбежны. И в этой связи важно использовать конфликт как источник жизненного опыта
, самовоспитания и самообучения.

3.2 Оценка эффективности внедрения предложений

Оценка экономической эффективности от введения должности штатного психолога.

По данным организации коэффициент текучести кадров на начало 2010 года равен 30,8%, безусловно, приведении должности психолога, коэффициент должен уменьшиться.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров.

где Зн
– затраты на новичка (Зн
= Зот
/Рот,
Зот
- затраты на отбор персонала, Рот
- количество отобранных кандидатов),

Р – среднесписочная численность работников,

Кт1,2
– коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув
/Р).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в Комитете составляют 500 руб. В среднем отбирается за год 2 человека. Следовательно,

Зн
=500/2=250 (руб.)

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

Эт
=250*13(30,8-15,1)= 51025 (руб.)

Тогда экономический эффект от введения должности штатного психолога составит:

Э = Эт
- З = 51025-123048 = -72023(руб)

Где З – годовые затраты на психолога.

То есть введение должности штатного психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров не покроет затраты на него в год.

Введя должность штатного психолога, безусловно, конфликтных ситуаций будет меньше, но ввести эту должность мы не сможем.

Притом, в 2008 году были сокращены два специалиста централизованной бухгалтерии Комитета в связи с введением самостоятельного бухгалтерского учета муниципальными учреждениями культуры и спорта.

А так же в 2009 году в виду реорганизации Комитета по делам культуры молодежи и спорта Администрации Крестецкого муниципального района и образования двух Комитетов: Комитета культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района и Комитета по физической культуре и спорту Администрации Крестецкого муниципального района, должность ведущего специалиста была выведена из штатного расписания Комитета культуры и молодежной политики, а введена в штатное расписание Комитета по физической культуре и спорта.

В 2010 году также выведена должность ведущего специалиста из штатного расписания Комитета культуры и молодежной политики и введена в штатное расписание Комитета образования.

И коллектив Комитета маленький чтобы содержать должность психолога.

Второй вариант и более подходящий для Комитета культуры и молодежной политики, проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии. Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап-пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап-полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап-обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап-составление рекомендаций.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 25 000 рублей.

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга

1). Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

После проведения психологического мониторинга снизится уровень личных претензий и амбиций снизится до 52%, неудовлетворенность заработной платой уменьшится до 8%.. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К0
= (x1 + x2 + x3 + x4) / n

К0
= (0,52+0,08+0,08+0,08)/1=0,76

Тогда,

∆К=К-К0
=1-0,76=0,24

Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 24%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.

2). Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 9,7%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

Зн
=500/2=250 (руб.)

Эт
=250*13(30,8-15,1)= 51025 (руб.)

Так как затраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют

25 000*2=50000 рублей, то общий эффект будет равен

Э = Эт
- З = 51025 - 50000 = 1025,00 (руб.),

Где З – годовые затраты на проведение мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 24%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов.

Результаты опроса общественного мнения в Комитете по эффективности внедрения предложений для создания бесконфликтного социально-психологического климата в Комитете дали нам следующие результаты (См. Таблицу 3.6).

Итак, как мы и предполагали в предыдущей части, главной причиной конфликтов в организации является социально-психологическая напряженность в коллективе. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом.

Таблица 3.6 Эффективность внедрения предложений по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики (в %)

№ п/п	Предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций	Да (%)
1	укрепление корпоративной культуры в коллективе	100 %
2	Четкая формулировка требований	100 %
3	Сотрудники должны иметь перспективы роста	67 %
4	Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога	33 %
5	Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности	42 %
6	Проведение тренингов	8 %
7	Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда	100%

В связи с этим мы предложили семь предложений для выявления и предупреждения возникающих конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики.

Укрепление корпоративной культуры в коллективе, с этим предложением согласились 100 % сотрудников Комитета, это поможет сформировать корпоративный дух в коллективе, и улучшит микроклимат.

Четкая формулировка требований, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы снизит конфликтные ситуации.

Сотрудники должны иметь перспективы роста, согласилось 67 %, не согласие обосновано тем, что при стремлении нескольких работников «сделать карьеру», занять вышестоящую должность, возникнут конфликты и неприязни между сотрудниками.

Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога, согласились только 33 % сотрудников, несогласие вызвано это нецелесообразно по финансовым возможностям Комитета и с в связи с небольшой численностью работников.

Так же мы рассчитали все затраты на введение новой должности и эффект от снижения текучести кадров, мы выяснили что введение штатного психолога будет неэффективным. Поэтому мы предложили проводить психологический мониторинг два раза в год. Затраты на него значительно ниже, чем введение должности психолога. Также проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности и вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов.

Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности, согласны 42 %, несогласие обосновано тем, что председатель Комитета назначается на должность, имеющий высшее образование, в высших учебных заведениях изучается психология.

Проведение тренингов, согласилось 8% сотрудников.

Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, согласились 100% сотрудников, и отметили, чтобы заработная плата повышалась одинаково пропорционально для каждого работника.

Итак, мы провели опросы сотрудников Комитета и видим, что мнения по поводу предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в Комитете различны, сколько людей столько и мнений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
конфликтная ситуация организация служащий

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем.

В первой главе мы изучили теоретико-методологических подходы к регулированию конфликтов в деятельности Комитета культуры. Изложили сущность исследуемой проблемы на основе существующей нормативно-правовой базы, теоретических работ отечественных и зарубежных авторов исследуемой темы. Дали интерпретацию и операционализацию использованных понятий.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача руководства — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им руководство.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта — реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

Цель дипломного проекта заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации и причины их возникновения в процессе деятельности организации и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению в коллективе Комитета культуры и молодежной политики.

Комитет культуры и молодежной политики администрации Крестецкого муниципального района обеспечивает интересный досуг населению. Миссия Комитета – это сохранения культурного наследия, создание условий для духовного и культурного развития личности, организация досуга населения, формирование условий для гражданского становления, военно-патриотического, духовно-нравственного воспитания молодежи, содействие в реализации гражданами прав на творческую, культурную деятельность, приобщение к культурным ценностям.

Во второй главе мы исследовали особенности возникновения и разрешения конфликтов в комитете культуры и молодежной политики. Провели комплексный анализ изучаемой проблемы с использованием различных методов, раскрыли сущность и тенденции развития проблемной ситуации. Провели анализ конфликтных ситуаций на основе собранного материала в Комитете.

В Комитете большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций в Комитете.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности работников Комитета.

Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Коэффициент текучести кадров в Комитете достаточно высок (30,8%), но с каждым годом этот показатель увеличивается, что может плохо сказаться на дальнейшей деятельности Комитета.

Основными причинами организационных конфликтов в Комитете являются: личных претензий и амбиций работников, недовольство условиями труда, недовольство заработной платой, недовольство стилем руководства.

Также мы выяснили, что в Комитете высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов. В Комитете не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Председатель Комитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.

В третьей главе мы рассмотрели возможности и пути снижения конфликтных ситуаций, внесли предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций, перспективы урегулирования конфликтов.

В целях совершенствования функционирования Комитета культуры и молодежной политики, мы рекомендовали семь предложений для выявления и предупреждения возникающих конфликтных ситуаций в Комитете культуры и молодежной политики.

Укрепление корпоративной культуры в коллективе, с этим предложением согласились все сотрудников Комитета, это поможет сформировать корпоративный дух в коллективе, и улучшит микроклимат.

Четкая формулировка требований, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы снизит конфликтные ситуации.

Сотрудники должны иметь перспективы роста, хотя при стремлении нескольких работников «сделать карьеру», занять вышестоящую должность, возникнут конфликты и неприязни между сотрудниками.

Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога, но это нецелесообразно по финансовым возможностям Комитета Мы рассчитали все затраты на введение новой должности и эффект от снижения текучести кадров, мы выяснили что введение штатного психолога будет неэффективным. Поэтому мы предложили проводить психологический мониторинг два раза в год. Затраты на него значительно ниже, чем введение должности психолога. Также проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности и вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов.

Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности, хотя председатель Комитета назначается на должность, имеющий высшее образование, в высших учебных заведениях изучается психология.

Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, заработная плата должна повышаться одинаково пропорционально для каждого работника.

Итак, мы видим, что мнения по поводу предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций в Комитете различны, сколько людей столько и мнений.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача руководителей - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

Как показала практика, конфликты между людьми неизбежны. И в этой связи важно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации, (принята 12.12.1993 г.)

2. Трудовой кодекс российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ

3. Положение о комитете культуры и молодежной политики Администрации Крестецкого муниципального района от 25.06.2009 года № 45

4. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - М., 2008. С. 23-26

5. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. - СПб.: Питер, 2005. С. 51-56

6. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. - СПб.: Питер, 2007. С. 42-46

7. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. – М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. С. 62-66

8. Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование действительности: Трактат по социологии конфликта. - М.: Akademia-Центр, «Медиум», 2005. С. 94-101

9. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2005г. С. 81-82

10. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001. С. 56

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник - М.: Экономистъ, 2009. С. 71

12. Волков, Б.С. Конфликтология: учеб.пособие - М.: Академический проект, 2007. С. 61

13. Галустова, О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. Пособие. - М.: Проспект, 2008. С. 28

14. Гончаров В.И. Менеджмент. Учебное пособие.- М.: Мисанта, 2006. С. 34

15. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008. С. 74-76

16. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. С. 29

17. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. – СП б: изд-во СПбГУ, 1995. С. 121

18. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. – Л.: Лениздат, 1990 С. 36-37

19. Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 1994. С. 45

20. Данькова Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971. – Тбилиси: Мецниереба, 1971. С. 89

21. Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. – М.: Смысл, 2000. С. 24

22. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликта.- М.: Академический проект, 2004. С. 52

23. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1994. С. 34

24. Доскова, Л.В. Управление персоналом: учебник . - М.: Эксмо, 2007. С. 56 57

25. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СП б: Питер, 2001. С. 62

26. Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1976. С 65-66

27. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Единоначалие и коллегиальность. - М.: Мысль, 1979. С. 32

28. Кибанов. К. Конфликтология : учебник . - М.: Инфра-М, 2009. С. 28-29

29. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 1975. С 91

30. Козырев Г.И Основы конфликтологии: учеб. пособие - М.: Изд-во Форум, 2007. С. 25-26

31. Колрисер, Д. Основные способы решения конфликтов – М.: Маркетинг. – 2008. С. 41

32. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М.: 2009. С. 88

33. Курбатов, В.И. Конфликтология: учебное пособие - Ростов-на-Дону, 2007. С. 45-48

34. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. – СП б: изд-во Военмеха, 2000. С. 57-58

35. Лисепкий К.С Конфликт и пути его разрешения – Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. С. 46

36. Лукаш, Ю. Трудовые споры и конфликты. Кадры предприятия. - 2008.

37. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: учебное пособие . - М.: ИНФРА-М, 2007. С. 32

38. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- СПб.: Издательство Союз, 2009.
С. 85

39. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия)( сост. Гришина Н.В.). – СП б: Питер, 2001. С. 32

40. Платонов К.К., Казаков В.Г. Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии //В сб. Социально-психологический климат коллектива (под ред. Е.В. Шороховой и О.И. Зотовой). - М.: Изд-во МУ, 1979. С. 86

41. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1990. С. 56-57

42. Попов, В.П. Управление персоналом: учеб. пособие - М.:, 2006
. С. 44

43. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: Индекс Медиа, 2006. С. 54

44. Сафьянов В.И. Этика общения. Проблемы разрешения конфликта. - М., 1997. С. 87

45. Соснин В.А. К исследованиям конфликтов в социальной психологии США в связи с психологическим климатом// В сб. Социально-психологический климат коллектива: теория и практика изучения. – М.: Наука, 1979. С. 65-66

46. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: Филин, 2006. С. 18-19

47. Удальцова М. Социология управления. - М.: ИНФРА-М, 2005. С. 96

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - Пер. с англ. - М.: Наука, 2007. С. 36-37

48.Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2009. С. 49 Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М.:, 2008. С. 25-27

49.Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.:, 2009. С. 63

50. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 2008. С. 36

ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Причины возникновения конфликтов
Приложение 2
Модель конфликта в организации

Приложение 3

Зависимость работы организации от уровня конфликтности

Приложение 4

Утверждено решением Думы

муниципального района

от 25.062009 №456

ПОЛОЖЕНИЕ

о комитете культуры и молодёжной политики

Администрации Крестецкого муниципального района

Настоящее Положение является новой редакцией Положения о комитете по делам культуры молодёжи и спорта Администрации Крестецкого муниципального района, утверждённого решением Думы Крестецкого муниципального района от 22.03.2006 №42.

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано на основе Конституции Российской Федерации, Федеральных законов, нормативных правовых актов федеральных и областных органов государственной власти, Устава Крестецкого муниципального района, муниципальных правовых актов Крестецкого муниципального района.

1.2. Настоящее Положение определяет характер взаимоотношений и полномочий комитета культуры и молодёжной политики Администрации Крестецкого муниципального района (далее Комитет).

1.3. Комитет является отраслевым органом Администрации Крестецкого муниципального района (далее Администрация района) по вопросам, отнесённым к его полномочиям, а также иным полномочиям, в случае их передачи законами Российской Федерации или законами Новгородской области.

1.4. Комитет является юридическим лицом, имеет лицевой счет в Отделении по Крестецкому району Управления Федерального казначейства по Новгородской области, печать, штампы и бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

1.5. Местонахождение Комитета: 175460, Новгородская область, рабочий поселок Крестцы, Советская площадь, д.1.

1.6. Комитет в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными и областными законами, иными нормативными правовыми актами федеральных и областных органов государственной власти. Уставом Крестецкого муниципального района, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления Крестецкого муниципального района, настоящим Положением.

1.7. Комитет в своей деятельности подчиняется Главе администрации муниципального района и заместителю Главы администрации муниципального района, координирующему деятельность комитета.

1.8. Комитет использует символику Крестецкого муниципального района в порядке, установленном нормативными правовыми актами Думы Крестецкого муниципального района.

2. Полномочия Комитета

Основными направлениями деятельности Комитета являются: организация библиотечного обслуживания населения межпоселенческими библиотеками, комплектование их библиотечных фондов;

создание условий для обеспечения поселений, входящих в состав муниципального района, услугами по организации досуга и услугами учреждений культуры;

создание условий для развития местного традиционного народного художественного творчества в поселениях, входящих в состав муниципального района; организация предоставления дополнительного образования по направлению культуры и искусства на территории Крестецкого муниципального района, организация отдыха и занятости детей и подростков в каникулярное время; организация и осуществление мероприятий межпоселенческого характера с детьми и молодёжью;

управление учреждениями культуры, молодёжной политики (далее подведомственные учреждения).

3. Основные задачи Комитета Основными задачами комитета являются

3.1. Создание условий для сохранения культурного наследия района, поддержка традиционных и развитие новых прогрессивных форм деятельности в сфере культуры;

3.2. Создание условий для духовного и культурного развития личности, организация досуга населения;

3.3. Создание условий для обеспечения культурного обслуживания населения с учётом культурных интересов потребителей различных социально-возрастных групп;

3.4. Создание условий для культурно-творческой деятельности, эстетического и художественного воспитания населения;

3.5. Сохранение и пропаганда культурно-исторического наследия;

3.6. Формирование условий для гражданского становления, военно-патриотического, духовно-нравственного воспитания молодёжи;

3.7. Определение целей и приоритетов развития культуры, искусства, дополнительного образования, кино, туризма и молодёжной политики в пределах своих полномочий;

3.8. Развитие и совершенствование дополнительного образования в сфере культуры и искусства, осуществление поддержки юных талантов, творческой молодёжи;

3.9. Содействие в реализации гражданами прав на творческую, культурную деятельность, приобщение к культурным ценностям;

3.1О. Руководство и координация деятельности подведомственных учреждений, молодёжных и подростковых организаций и объединений на территории Крестецкого муниципального района;

3.11. Обеспечение эффективной работы подведомственных учреждений культуры и молодёжной политики.

4. Основные функции Комитета

Комитет в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

4.1. Участвует в установленном порядке в разработке проектов планов и программ социально-экономического развития Крестецкого муниципального района в части своих полномочий и их реализации;

4.2. Разрабатывает в установленном порядке проекты муниципальных правовых актов органов местного самоуправления Крестецкого муниципального района по вопросам, относящимся к компетенции Комитета:

4.3. Разрабатывает и представляет в Администрацию района в установленном порядке предложения в проект консолидированного бюджета муниципального района;

4.4. Осуществляет полномочия главного распределителя и получателя бюджетных средств, главного администратора (администратора) доходов бюджета муниципального района в соответствии с действующим законодательством;

4.5. Определяет задания по предоставлению муниципальных услуг населению для подведомственных учреждений;

4.6. Формирует, размещает и контролирует исполнение муниципального заказа на библиотечное обслуживание населения, организацию досуга и обеспечение жителей услугами учреждений культуры, иные виды культурного обслуживания населения, обеспечение условий для развития народного и самодеятельного творчества, молодёжных инициатив в пределах своей компетенции;

4.7. Разрабатывает предложения по установке цен и тарифов на продукцию (услуги) подведомственных учреждений;

4.8. Организует подготовку и переподготовку кадров, квалификационную аттестацию работников подведомственных учреждений и организаций, методическое обеспечение их деятельности.

4.9. Координирует участие подведомственных учреждений в комплексном социально-экономическом развитии Крестецкого муниципального района;

4.10. Взаимодействует с отраслевыми и функциональными органами Администрации района, органами местного самоуправления иных муниципальных образований по вопросам культуры и молодёжной политики;

4.11. Организует сбор статистических показателей, характеризующих состояние сферы культуры и молодёжной политики муниципального района, и предоставляет указанные данные органам государственной власти в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;

4.12. При заключении соглашений о передаче муниципальному району части полномочий органов местного самоуправления, поселения участвует в подготовке и согласовании документов по сфере культуры и молодёжной политики;

4.13. Рассматривает в установленные сроки письма, предложения, заявления, жалобы граждан по вопросам, относящимся к компетенции Комитета;

4.14. Утверждает порядок стимулирования руководителей, коллективов и отдельных работников, добившихся лучших результатов;

4.15. Рассматривает ходатайства и вносит в соответствующие органы представления о награждении государственными наградами работников комитета и подведомственных учреждений, присвоения им Почётных званий, других поощрений;

4.16. Выполняет иные функции в сфере культуры и молодёжной политики в. соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами областных органов государственной власти, Уставом Крестецкого муниципального района, муниципальными правовыми актами Крестецкого муниципального района

5. Права Комитета

Комитет для обеспечения выполнения своих задач и функций имеет право:

5.1. Представлять интересы комитета и подведомственных учреждений в суде общей юрисдикции и арбитражном суде, также в соответствующих органах власти и управления;

5.2. В установленном порядке вносить предложения в Администрацию района о создании, реорганизации и ликвидации муниципальных учреждений культуры и молодёжной политики.

5.3. Создавать временные коллективы по разработке проектов развития и сохранения культурного наследия, молодёжной политики;

5.4. Вносить предложения в вышестоящие инстанции в рамках своей компетенции по вопросам деятельности и развития культуры, искусства, молодёжной политики в Крестецком муниципальном районе на основе действующего законодательства;

5.5. Получать в необходимых случаях оперативную информацию о деятельности подведомственных учреждений;

5.6. Определять учреждения для проведения экспериментальной работы;

5.7. Выступать муниципальным заказчиком в сфере размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для муниципальных нужд;

5.8. Инспектировать подведомственные учреждения по всем направлениям деятельности.

6. Имущество Комитета

6.1. В целях осуществления управленческих и иных полномочий, предусмотренных настоящим Положением, Комитету нормативными актами Администрации района передаётся движимое и недвижимое имущество на правах оперативного управления.

6.2. Комитет обеспечивает эффективное использование закреплённого имущества, его сохранность в соответствии с действующим законодательством.

7. Финансирование Комитета

7.1 Финансирование Комитета осуществляется за счёт средств, предусмотренных в бюджете Крестецкого муниципального района.

7.1. Бюджетная смета Комитета составляется централизованной бухгалтерией Комитета и утверждается председателем Комитета в пределах средств, предусмотренных в бюджете муниципального района.

8. Организационная деятельность Комитета

8.1. Комитет возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой администрации района в соответствии с действующим законодательством. Председатель несёт персональную ответственность за выполнение возложенных на комитет задач и осуществление им своих функций.

8.2. Председатель Комитета:

осуществляет руководство деятельностью Комитета на принципах единоначалия; издает по вопросам деятельности Комитета приказы;

назначает на должность и освобождает от должности муниципальных служащих и иных работников Комитета в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о труде и муниципальной службе;

распределяет обязанности между муниципальными служащими и служащими Комитета, утверждает их должностные инструкции;

утверждает по согласованию с Главой администрации структуру и штатное расписание Комитета в пределах установленного фонда оплаты труда; утверждает смету расходов Комитета в пределах, утверждённых на соответствующий период бюджетных ассигнований;

действует без доверенности от имени Комитета, представляет интересы в федеральных и областных органах государственной власти, органах местного самоуправления иных муниципальных образованиях, учреждениях, организациях, судах общей юрисдикции и арбитражных судах;

заключает хозяйственные и иные договоры от имени Комитета в пределах своей компетенции;

выдает доверенности, открывает счета в Отделении по Крестецкому району Управления Федерального казначейства по Новгородской области; является распорядителем бюджетных средств Комитета в соответствии с действующим бюджетным законодательством, подписывает финансовые документы; применяет к работникам Комитета меры поощрения и привлекает их к дисциплинарной ответственности в соответствии с действующим законодательством; созывает совещания, запрашивает информацию, взаимодействует с подразделениями, участвующими в разработке и реализации мероприятий, контролирует их исполнение в пределах установленных полномочий; обеспечивает охрану сведений, составляющих государственную тайну; осуществляет организационно-распределительные функции и несёт персональную ответственность за исполнение полномочий, возложенных на Комитет; предоставляет в Администрацию района ходатайства о назначении на должность и освобождении от должности руководителей муниципальных учреждений культуры и молодёжной политики, привлечении их к дисциплинарной и материальной ответственности;

издаёт приказы по всем кадровым вопросам (кроме назначения на должность, освобождения от должности, привлечения к дисциплинарной и материальной ответственности) в отношении руководителей муниципальных учреждений культуры и молодёжной политики в соответствии с действующим трудовым законодательством;

согласовывает штатные расписания муниципальных учреждений культуры и молодёжной политики, вносит предложения по их изменению; решает иные вопросы, отнесённые к ведению Комитета.

8.3. В период отсутствия председателя Комитета (отпуск, командировка, временная нетрудоспособность) его полномочия осуществляет заместитель председателя Комитета или должностное лицо, на которое временно возложено исполнение этих обязанностей.

9. Учёт и отчётность

Комитет осуществляет статистический и бухгалтерский учёт и предоставляет отчётность о своей деятельности в порядке, установленном действующим законодательством, несёт ответственность за её достоверность.

10. Ответственность Комитета

10.1. Комитет несёт ответственность перед физическими и юридическими лицами в пределах своих полномочий.

10.2. Комитет обязан обеспечивать сохранность архивных документов, в том числе документов по личном составу, в течение сроков их хранения, установленных федеральными законами, иными нормативными актами Российской Федерации, а также перечнями документов, предусмотренными частью 3 статьи 6 и частью 1 статьи 23 Федерального закона от 22 октября 2004 года № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации».

11. Ликвидация и реорганизация Комитета

11.1. Ликвидация и реорганизация Комитета осуществляется Администрацией района в соответствии с действующим законодательством.

11.2. При ликвидации и реорганизации Комитета в соответствии с действующим законодательством обеспечиваются права и законные интересы его работников.

12. Внесение изменений и дополнений в Положение

Изменения и дополнения в Положение вносятся в соответствии с действующим законодательством, утверждаются Думой Крестецкого муниципального района.

Приложение 5

Сведения по основным экономическим показателям деятельности Комитета

Показатели
	2009	2010
		факт	% к 2009 г.
Библиотечное обслуживание
Количество читателей	9346	9372	100,3
Число читателей детей	1582	1583	100,1
Книговыдача	238530	251488	105,4
Книговыдача детей	44976	44982	100
Количество посещений	70816	72770	102,8
Количество посетителей детей	11425	11428	100
Музейная деятельность
Количество платных мероприятий	70	70	100
Количество посетителей на платной основе	1009	1884	186,7
Общая посещаемость музеев	3252	3707	114
Выставочная деятельность	13	12	92,3
Фондовая деятельность	94	80	85,1
Количество посетителей на бесплатной основе	1488	1822	122,4
Количество мероприятий на бесплатной основе	75	87	116
Культурно-досуговая деятельность
Количество учреждений культурно-досугового типа	22	22	100
Количество клубных формирований	218	227	104,1
Количество участников клубных формирований	2819	3198	113,4
Среднее число участников на 1 клубной формирование	13	14	107,7

Количество культурно-досуговых мероприятий	5338	5451	102,1
Среднее число мероприятий на 1 учреждение	243	248	102,1
Количество культурно-досуговых мероприятий на платной основе	3123	3123	100
Количество посетителей мероприятий на платной основе	51104	54687	107
Кинообслуживание населения
Количество киносеансов	1474	1438	97,6
Количество зрителей	12616	15497	122,8
Валовой сбор	207025	216655	104,7
Дополнительное образование детей
Количество, обучающихся в ДМШ	217	257	118,4
Виды услуг, оказываемых на платной основе	50	54	108
Доходы, поступившие от оказания платных услуг (руб)	1592605,75	1771764	111,2

Приложение 6

Исполнение кассовых и фактических расходов бюджета Комитета

2008		2009			2010
Наименование	ФКР	Кассовые расходы	Фактические расходы	Кассовые расходы	Фактические расходы	% К 2008	Кассовые расходы	Фактические расходы	% К 2008
Заработная плата	211	14891,5	14893,0	17159,4	17233,0	116	16690,3	16661,5	111,9
Прочие выплаты	212	833,4	809,7	972,9	1003,7	124	542,8	492,2	60,8
Начисления на выплаты по оплате труда	213	3737,2	3698,7	4486,8	4302,3	116	4252,7	4423,2	119,6
Услуги связи	221	187,1	188,8	246,8	258,3	137	287,3	293,8	155,6
Транспортные услуги	222	28,0	28,0	35,3	42,4	151	33,9	28,6	102,1
Коммунальные услуги	223	3089,0	3112,0	2997,8	3845,9	124	4305,7	3463,6	111,3
Арендная плата за пользованием имуществом	224	65,9	71,4	0	104,0	101,0	-
Работы. услуги по содержанию имущества	225	394,0	397,8	394,7	518,6	130	760,5	596,7	150
Прочие работы , услуги	226	1490,8	1554,1	1567,2	1671,4	108	1958,6	1888,4	121,5
Прочие расходы	290	585,4	578,2	485,4	508,8	88	313,4	311,9	53,9
Безвозмездные перечисления	241	47,2	-
Пособия по социальной помощи населению	262	582,1	582,1	-
Амортизация основных средств и нематериальных активов	271	2460,2	14324,7	583	2663,8	108,2
Расходование материальных запасов	272	621,7	916,6	147	631,8	101,6
Увеличение стоимости основных средств	310	1804,9	749,5	42	925,9	51,2
Увеличение стоимости материальных запасов	340	1466,6	840,7	57	896,1	61,1
итого	28507,9	28342,2	30002,4	44697,1	158	31653,3	32185,8	113,6

Приложение 7

Показатели исполнения целевых программ за 2010 г

Наименование программы	Выделено на 2010г.	Расход за 2010г	% исполнения за 2010г.
Муниципальная целевая программа «Комплексные меры противодействия наркомании, токсикомании, алкоголизму и табакокурению в Крестецком района на 2010-2012гг.»	30,0	30,0	100
Муниципальная целевая программа «Патриотическое воспитание населения района на 2009-2010гг.»	58,5	57,4	98,1
Муниципальная целевая программа «Сохранение и возрождение культурного наследия, реализация молодежной политики, развитие физкультуры и спорта в районе на 2007-2010гг.»	580,0	570,3	98,3
Муниципальная целевая программа «Организация летнего отдыха и занятости несовершеннолетних в Крестецком муниципальном районе на 2009-2011гг.»	82,9	82,9	100
Муниципальная долгосрочная целевая программа «Энергосбережение на территории Крестецкого муниципального района на 2010-2014гг.»	174,0	174,0	100
Областная целевая программа «Культура Новгородской области»	132,2	132,2	100
Областная целевая программа «Молодежь Новгородской области»	56,9	56,9	100
Итого по целевым программам	1114,5	1103,7	99

Приложение 8

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Опросник

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным уступить, чтобы добиться другого.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

А. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

А. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

За каждый ответ, совпадающий с ключом, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется один балл.

КЛЮЧ
№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	А	Б
2	Б	А
3	А	Б
4	А	Б
5	А	Б
6	Б	А
7	Б	А
8	А	Б
9	Б	А
10	А	Б
11	А	Б
12	Б	А
13	Б	А
14	Б	А
15	Б	А
16	Б	А
17	А	Б
18	Б	А
19	А	Б
20	А	Б
21	Б	А
22	Б	А
23	А	Б
24	Б	А
25	А	Б
26	Б	А
27	А	Б
28	А	Б
29	А	Б
30	Б	А

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени – не более 15-20 минут.

Приложение 9

Тест Самооценка конфликтности

Вашему вниманию предлагается тест, позволяющий оценить степень вашей собственной конфликтности.

Тест содержит шкалу, которая будет использована вами для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Вы оцениваете каждое утверждение левой и правой колонки. При этом отметьте кружочком, на сколько баллов в вас проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7 балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда — 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.

1. Рветесь в спор	7654321	Уклоняетесь от спора
2. Свои выводы сопровождаете тоном, не терпящим возражений	7654321	Свои выводы сопровождаете извиняющимся тоном
3. Считаете, что добьетесь своего, если будете рьяно возражать	7654321	Считаете, что если будете возражать, то не добьетесь своего
4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов	7654321	Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов
5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента	7654321	Рассуждаете о спорных проблемах в отсутствие оппонента
6. Не смущаетесь, если попадаете в напряженную обстановку	765432 1	В напряженной обстановк( чувствуете себя неловко
7. Считаете, что в споре надо проявлять свой характер	765432 1	Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8. Не уступаете в спорах	765432 1	Уступаете в спорах
9. Считаете, что люди легко выходят из конфликта	765432 1	Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта
10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя	7654321	Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины

Оценка результатов

На каждой строке соедините отметки по баллам (отмеченные кружочками) и постройте свой график. Отклонение от середины (цифра четыре) влево означает склонность к конфликтности, а отклонение вправо будет указывать на склонность к избеганию конфликтов.

Подсчитайте общее количество отмеченных вами баллов. Сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов — на высокую; 50 баллов — на выраженную конфликтность. Число баллов 11-15 указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.

Приложение 10

Сводная анкета по выявлению степени конфликтности в организации (баллы от 1-10)

Вопросы	Ответы в процентах
1 Как Вы думаете, какое место занимают конфликты в трудовой деятельности работников Комитета? 1.1 занимают важное место 1.2 работники не придают им большое значение 1.3 являются малозначительными	10 % 70 % 20 %
2 С какими конфликтными ситуациями Вы сталкиваетесь в рабочее время чаще всего? 2.1 конфликты личного характера 2.2 конфликты производственного характера 2.3 конфликты с гражданами	10 % 80 % 10 %
3 Как Вы считаете, достаточно ли быстро и эффективно применяются мероприятия по регулированию конфликтных ситуаций? 3.1 да 3.2 нет 3.3 затрудняюсь ответить	80 % 10 % 10 %
4 Какие нарушения трудовой и технологической дисциплины Вам знакомы? 4.1 опоздание 4.2 халатность 4.3 нарушение правил техники безопасности 4.4 нарушение правил внутреннего распорядка	35% 35 % 20 % 10 %
5 Как вы относитесь к наказаниям за нарушения трудовой дисциплины? 5.1 положительно 5.2 отрицательно	50 % 50 %
6 Проинформированы ли Вы о правилах внутреннего распорядка? 6.1 да 6.2 нет	100 % 0 %
7 Сколько по времени длятся конфликты в Вашем коллективе? 7.1 кратковременные 7.2 затяжные 7.3 затрудняюсь ответить	80 % 10 % 10 %
8 Участвует ли Ваш руководитель в конфликте? 8.1 да, участвует 8.2 наблюдает со стороны	90 % 10%
9 Проинформированы ли Вы о программах регулирования конфликтных ситуаций? 9.1 да 9.2 нет 9.3 программы регулирования конфликтов отсутствуют в нашем коллективе	0 % 10 % 90 %
10 Какие отношения у Вас с коллегами по работе? 10.1 хорошие 10.2 плохие	90 % 10 %
11 Являются ли благоприятными взаимоотношения коллектива в Вашей трудовой деятельности? 11.1 да, отношения между работниками достаточно благоприятны 11.2 нет, рабочая атмосфера холодная, не благоприятная	90 % 10 %
12 Как относятся Ваши коллеги по работе к нарушителям трудовой дисциплины? 12.1 положительно 12.2 отрицательно	90 % 10 %
13. Какой пол преобладает в Вашем коллективе? 13.1 мужской 13.2. женский	10% 90 %
14. Какой средний возраст Вашего трудового коллектива? 14.1 от 18 до 25 14.2 от 26 до 35 14.3 от 36 до 45 14.4 от 46 и выше
15. В Вашем трудовом коллективе больше семейных работников или холостых? 15.1 семейные 15.2 холостые	60 % 40%
16. Много ли в вашем коллективе коллег по работе с высшим образованием? 16.1 высшее образование 16.2 средне профессиональное образование	40% 60 %

Приложение 11

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно) _______________________________________

Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).____________________

Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г. Другое_____________________________________________________

Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г. Другое_____________________________________________________

Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б.Нет

Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему)________________________________________________

Б. Нет(почему)_____________________________________________

Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б. Нет

Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А. Да

Б. Нет

Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А. Да(как)____________________________________________________

Б. Нет

Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15. Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А. Очень часто

Б. Часто

В.Редко

Г. Очень редко

16. Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?____________________________________________________

17. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б. Нет

Приложение 12

Опрос

(руководства Комитета о работе по улучшению социально-психологического климата в организации)

1. Что является условием эффективной деятельности руководителя по улучшению социально-психологического климата в Комитете?

2. В чем заключается деятельность руководителя в урегулировании конфликта?

3. Как руководитель получает информацию о конфликте?

4. Как происходит сбор данных о конфликте?

5. На что руководителю нужно обращать внимание при анализе конфликтной ситуации?

6. Что влияет на эффективность разрешения конфликта?

7. Какие подходы к пониманию роли руководителя в урегулирования конфликта существуют?

8. Когда оптимально применение модели арбитра?

9. Когда оптимально применение модели посредника?

[1]
Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000. С. 85.

[2] Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликта.- М.: Академический проект, 2004. С. 52

[3] Сафьянов В.И. Этика общения. Проблемы разрешения конфликта М., 1997. С. 87

[4] Козырев Г.И Основы конфликтологии: учеб. пособие /- М.: Изд-во Форум, 2007. С. 25-26

[5]
Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 2008. С. 36

[6] Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2009. С. 87.

[7]
Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование действительности: Трактат по социологии конфликта. М.:, «Медиум», 2005. С. 94-101

[8] Попов, В.П. Управление персоналом: учеб. пособие / - М.:, 2006. С. 44

[9]
Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2009. С. 94

[10]
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2005. С. 71

[11]
Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. - М., 2008. С. 23-26

[12]
Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие /. - М.: Проспект, 2008. С. 28

[13]
Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008. С. 74-76

[14] Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. С. 71

[15]
Лисепкий К.С Конфликт и пути его разрешения – Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. С. 46

[16]
Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. – СП б: изд-во Военмеха, 2000. С. 57-58

[17]
Лисепкий К.С Конфликт и пути его разрешения – Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. С. 46

[18]
Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. С. 71

[19]
Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1994 . С. 34

[20] Кибанов. К. Конфликтология : учебник /. - М.: Инфра-М, 2009. С. 28-29

[21]
Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2009. С. 85

[22]
Курбатов В.И. Конфликтология: учебное пособие / - Ростов-на-Дону, 2007. С. 45-48

[23]
Чумиков А.Н.
Управление конфликтами. М., 2008. С. 25-27

[24]
Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2009. С. 49

[25]
См. подробней: Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978; Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. – СП б: изд-во СПбГУ, 1995; Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии.// Психологический журнал. – Т. 1, № 6. – 1980; Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). – СП б: Питер,. 2001; Соснин В.А. К исследованиям конфликтов в социальной психологии США в связи с психологическим климатом// В сб. Социально-психологический климат коллектива: теория и практика изучения. – М.: Наука, 1979 .С. 85

[26]
Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 1994; Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: :диагностика и прогноз в конкретных ситуациях . – М.: Смысл, 2000. С. 56

[27]
Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). – СП б, Питер,. 2001. С. 88