Содержание
Введение ………………………………………………………………………..… 2
1. Управление человеком и управление группой ………………………….. 3
1.1 Психологические аспекты управления ………………………………….. 3
1.2 Основы психологии личности ………………………………………….….. 7
1.3 Психология малых групп и коллективов ………………………………… 9
1.4 Этапы формирования коллектива …………………………………….... 14
1.5 Конфликтные ситуации и пути их разрешения …………………….…. 17
2. Процесс кадрового менеджмента в организации ……………………… 20
2.1 Кадровое планирование в организации ……………………………….. 20
2.2. Набор персонала и отбора кадров …………………………………….. 21
2.3. Профориентация и адаптация персонала ………………………….… 22
2.4.Управление служебно-профессиональным продвижением персонала ……………………………………………………………………………..………. 23
Заключение ……………………………………………………………………… 24
Список литературы ………………………………………………………..…… 25
Введение
Задачи современных кадровых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим необходимо расширить круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.
Обобщение вышеуказанного материала, позволяет сформировать главную цель кадровой политики организации: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Данная работа призвана подтвердить вышеизложенное утверждение на примере конкретного предприятия, в данном случае - ООО "Фуд-корд-Новосибирск".
В первом разделе данной работы рассматриваются практические аспекты управления группой и личностью в кафе.
Во втором разделе работы рассматривается кадровое управление в кафе ООО "Фуд-корд-Новосибирск".
Объект исследования - персонал ООО "Фуд-корд-Новосибирск" ("Ланч-кафе").
Предмет исследования - система управления персоналом ООО "Фуд-корд-Новосибирск".
Предприятие находится по адресу: ул. Ленина, д. 1.
Цель работы - изучить особенности кадрового управления на предприятии.
1. Управление человеком и управление группой
1.1 Психологические аспекты управления
Численность персонала ООО "Фуд-корд-Новосибирск" ("Ланч-кафе") составляет 24 человека.
Организационная структура ООО "Фуд-корд-Новосибирск" представлена на рис. 1.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО "Фуд-корд-Новосибирск"
Кухня находится в ведении шеф-повара, который отчитывается перед директором кафе за качество приготовляемой пищи.
У шеф-повара есть три помощника. Один отвечает за дневную смену, один - за вечернюю, еще один - за банкеты.
Заведующий секцией уборки внутренних помещений и мытья посуды подчиняется непосредственно директору кафе и отвечает за следующие виды работ:
- Уборку внутренних помещений кафе (тех, где гости обычно не бывают)
- Мойку и чистку фарфоровой и стеклянной посуды, а также столовой утвари.
- Ведение строгого учёта посуды и утвари и ежемесячную проверку их запаса.
- Поддержание в рабочем состоянии посудомоечных машин.
- Инвентаризацию запаса чистящих и моющих препаратов
- Сан. обработку кухни, банкетных помещений, кладовых, стационарных холодильников, морозильных камер и всего оборудования
- Контроль за кухонными насекомыми и вызов дезинсекторов в случае
необходимости
Мероприятия, которые обслуживаются отделом обслуживания массовых мероприятий: совещания, конференции, званые обеды и ужины, свадьбы. В функциональные обязанности менеджера по персоналу входят: набор кадров, обучение кадров, оценка кадров, регулирование труда и зарплаты, вопросы премирования, дисциплинарные меры взыскания, недопущение случаев незаконного увольнения.
Бухгалтерия управляется главным бухгалтером, включает бухгалтеров и экономистов (рис. 2).
Бухгалтерия
Бухгалтерия выполняет следующие функции: составление бюджета, контроль за расходами, себестоимостью, оплатой труда и т.д., проверка документации/ ревизия, контроль за кредиторской/ дебиторской задолженностью, контроль за выручкой, соблюдение положений контрактов, управление наличностью/ банковские операции.
Структуру кадров ООО "Фуд-корд-Новосибирск" можно представить на рис. 3.
Рисунок 3 - Структура кадров ООО "Фуд-корд-Новосибирск"
Классификация сотрудников ООО "Фуд-корд-Новосибирск" по уровню образования представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Возрастная структура работников кафе
Классификация сотрудников по уровню образования представлена на рис. 5.
Рисунок 5 - Классификация сотрудников по уровню образования
18 % сотрудников имеют высшее образование. Это невысокий показатель, что создает негативную картину образовательного уровня кадров. 35% работников находятся в стадии получения высшего образования, 47% работников имеют среднетехническое образование.
Распределение работников по количеству лет стажа работы в кафе выглядит следующим образом (рис.6).
Рисунок 6 - Распределение работников по количеству лет стажа работы в кафе
Как видно из рис. 6 , основная масса сотрудников работает на предприятии от 3 до 5 лет.
Анализ штатного расписания и фактического наличия работников позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.
В итоге, организационная структура кафе выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления.
Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение кафе включает в себя ряд отделов, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.
Анализ кадровой политики позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:
-Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей предприятия;
-Ясность в понимании проблем руководства и кадров;
-Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;
-Добиться единообразия и последовательности в принятии решений;
-Децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;
-Укрепление морали и улучшение общих отношений;
-Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;
-Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.
Анализа кадровой политики позволил выявить следующее.
В ООО "Фуд-корд-Новосибирск" в 2005 году было принято 4 человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 20 лет, имеющие неполное высшее образование. Следовательно, предприятие нацелено на привлечение молодых квалифицированных сотрудников.
Каждый работник имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.
Анкета для приема кадров на работу представлена в Приложении.
Портрет идеального работника - профессиограмма:
Возраст - от 21 до 35 лет
Образование: высшее
Приятная внешность
Стаж работы - свыше 5 лет
Личные качества: ответственность, коммуникабельность
1.2 Основы психологии личности
Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.
Следовательно, руководству кафе следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в кафе есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы.
Главными критериями оценки качества работ являются:
1. степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника,
2. выполнение поставленных задач,
3. выполнение плановых показателей,
4. количество отработанных человеко-дней,
5. коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ,
6. прирост объема прибыли на каждого сотрудника кафе и др.
Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как руководства, так и коллег.
Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в кафе, 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница кафе. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 8 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц кафе перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.
Согласно данным, изложенным в пункте 1 в кафе нет сотрудников пенсионного возраста, а пенсионеры были уволены в 2002-2003 гг. это подтверждает, что руководство кафе стремится сформировать свой штат из молодых и перспективных специалистов.
Анализ причин увольнения заставил поставить вопрос, в чем же истинная причина увольнения 36% всех уволенных сотрудников - собственное желание. Из 4 уволенных сотрудников - 2 сменили постоянное место жительства, а 2 остальных находились 1/8 всего рабочего времени в отпусках по болезни по причине хронических заболеваний. Учитывая данный факт, вопрос об истинных причинах увольнения остается открытым.
Система отпусков отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части. Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции.
В кафе мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Кафе не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В кафе нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников. Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.
В ряде отделов кафе прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.
1.3 Психология малых групп и коллективов
Анализ социально-психологического климата в коллективе "Фуд-корд-Новосибирск" производится на основе социометрических измерений. Сплоченно коллектива магазина мы будем рассматривать по методике Дж. Морено. Исходными данными при проведении расчетов являются результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому коллектива был а вручена социометрическая карточка.
Перед каждым членом респондентов ставился вопрос "С кем бы вы хотели (не хотели работать вместе". Отвечая на вопрос каждый опрашиваемый определял свое отношение к другим членам коллектива: А) "+" положительный выбор (желание вместе работать), Б) " - " - отрицательный выбор (нежелание работать вместе), В) "0" безразличный выбор
Таблица 1 - Социометрическая матрица опроса членов коллекти
| № |
Кто выбирается |
Кого выбирают |
Количество отданных выборов |
||||||||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
+ |
- |
Всего |
|||
| 1 |
Директор |
**** |
+ |
0 |
0 |
0 |
- |
0 |
0 |
1 |
1 |
2 |
|
| 2 |
Бухгалтер |
+ |
** ** |
+ |
- |
- |
- |
0 |
0 |
2 |
3 |
5 |
|
| 3 |
Менеджер 1 |
+ |
+ |
**** |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
|
| 4 |
Менеджер 2 |
+ |
- |
+ |
** ** |
+ |
+ |
0 |
0 |
4 |
1 |
5 |
|
| 5 |
Менеджер3 |
+ |
+ |
+ |
+ |
** ** |
- |
0 |
0 |
4 |
1 |
5 |
|
| 6 |
Рабочий |
- |
- |
- |
- |
- |
** ** |
0 |
0 |
0 |
5 |
5 |
|
| 7 |
Уборщица |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
** ** |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
| 8 |
Посудомойщик |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
** ** |
0 |
0 |
0 |
|
| Количество Полученных выборов |
+ |
4 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
13 |
|||
| - |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
11 |
||||
| Всего |
5 |
5 |
4 |
3 |
3 |
4 |
0 |
0 |
24 |
||||
На основе данных, изложенных в таблице 1. можно судить о степени и характере потребности членов группы и всей группы в целом. Наивысшую потребность в общении проявляют бухгалтер, менеджер 2, менеджер 3 и рабочий (у них по пять выборов из пяти возможных). Умеренную потребность в общении проявляют директор и менеджер 1 (по два выбора из пяти возможных). Вахтер и уборщица вообще не испытывают потребности в общении ни с кем В целом в коллективе потребность в общении недостаточно высока 24 выбора из 56 возможных).
На основе данных таблицы, составим структуру анализируемых отношений в группе в графическом виде, в виде социограммы).
Рисунок 7 - Социограмма
Анализируя социограмму можно отметить следующее:
Директор имеет желание общаться только с Бухгалтером, отторгает рабочего, а ко всем остальным относится нейтрально и не высказывает желания к общению.
Товаровед выражает желание общаться с директором и менеджером 1, менеджера 3 и рабочего категорически отторгает.
Менеджер 1 стремится к общению с Директором, бухгалтером. Ко всем остальным его отношение нейтрально.
Менеджер 2 стремится к общению с директором, менеджером 1, менеджером 3, и рабочим. Причем менеджер 2 единственный, кто желает общаться с рабочим.
Менеджер 3 желает общения с директором, бухгалтером, менеджером 1, менеджером 2 и отторгает рабочего.
Рабочий не желает общения совершенно ни с кем в опрашиваемом коллективе, отторгает пятерых человек, а к двум нейтрален.
Уборщица и Посудомойщик как сами невостребованы в качестве объекта общения и также сами не испытывают желания общаться ни кем в группе. Фактически их можно отнести к изгоям.
Изучая структуру взаимосвязей, стоит отметить, что взаимное притяжение наблюдается между следующими респондентами(взаимные положительные выборы - 3):
Директор-бухгалтер
Бухгалтер-Менеджер 1
Менеджер 2 - менеджер 3
Взаимное отторжение наблюдается среди следующих членов коллектива (взаимные отрицательные выборы - 2):
Менеджер 3 - рабочий
Бухгалтер- рабочий
Стоит отметить
Рабочий не желает общения ни с кем, но также и с ним не имеют желания общаться члены коллектива все, кроме менеджера 2. Однако рабочий не отвечает менеджеру 2 взаимностью.
Одиночками, совершенно игнорируемые группой и сами игнорирующие группу посудомойщик и уборщица, на что следует обратить особое внимание.
Следующим этапом работы определение сплоченности группы путем соотношения положительных, отрицательных и нейтральных выборов.
Используя данные, изложенные в таблице 1., определим соотношения и поместим результаты в таблицу 2.
Таблица 2 - Сплоченность группы
| Всего выборов по группе |
В том числе: |
|||||||
| положительных |
отрицательных |
нейтральных |
||||||
| штук |
% |
штук |
% |
штук |
% |
штук |
% |
|
| 56 |
100 |
13 |
23 |
11 |
20 |
32 |
57 |
|
Группу можно охарактеризовать низкой степенью сплоченности (23% положительные выборы, однако 20% отрицательные выборы и 57 % нейтральные выборы).
Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы:
Jгр.
=[(ВП - ВО)/N*(N-1)]*100,
Где ВП - количество взаимно-положительных выборов в группе,
ВО - количество взаимно-отрицательных в группе,
N - количество членов в группе, участвующих в опросе.
Итак,
Jгр.
=[(8-3)/8*(8-2)]*100 = 10 %
Анализируя полученный результат, стоит еще раз отметить, что уровень сплоченности низкий, и составляет в группе 10%.
На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического климата в коллективе можно сделать следующие выводы:
1) В целом сотрудники магазина удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре.
2) Коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности.
3) Достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение.
4) Лидером в коллективе как формальным, так и неформальным является директор.
5) В коллективе есть изгои, на что следует обратить особое внимание.
1.4 Этапы формирования коллектива
По мере развития коллективы любых организаций обычно проходят через определенный ряд последовательных стадий (или этапов).
1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии. На этом этапе развития часто наблюдается т.н. "псевдосплоченнность" коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что "мы все одна команда" и "мы все очень хорошие". Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация "козла отпущения", которого "пинают" все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.
2. Этап "Дворцовых переворотов". Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.
3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.
4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице" (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.
5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.
6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.
7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").
Стадия развития коллектива анализируемого предприятия - Этап "Дворцовых переворотов". Это может связано с тем, что предприятие работает сравнительно недавно - 6 лет и в настоящее время сотрудники уже адаптировались друг к другу и находятся в борьбе за лидерство.
1.5 Конфликтные ситуации и пути их разрешения
Для описания типов поведения людей в конфликтах применялась двухмерная модель регулирования конфликтов К. Томаса, основополагающими частями которой является кооперация, суть которой - внимание человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.
Респондентам были выданы анкеты, в которых были указаны некоторые утверждения, которые характеризуют некоторые особенности личностного поведения. Респондентам было предложено отметить один из двух вариантов ответа, который наиболее соответствовал их взглядам.
Полученные результаты помещены в таблицу 3.
Анализируя вышеизложенные данные, представляется возможным сказать, что преобладающим типом поведения в коллективе при конфликтных ситуациях является избегание. Такой тип поведения характерен для Бухгалтера, Рабочего, Уборщицы и Посудомойщика. Избегание можно описать следующим образом:
Таблица 3 - Типы поведения в конфликте сотрудников кафе
| Тип поведения |
Количество ответов по респондентам |
||||||||
| Директор |
Бухгалтер |
Менеджер1 |
Менеджер 2 |
Менеджер 3 |
Рабочий |
Посудомойщик |
Уборщица |
||
| Соперничество |
10 |
8 |
6 |
5 |
6 |
8 |
4 |
0 |
|
| Сотрудничество |
8 |
2 |
12 |
10 |
12 |
0 |
4 |
2 |
|
| Компромисс |
4 |
5 |
2 |
10 |
2 |
0 |
0 |
6 |
|
| Избегание |
4 |
10 |
0 |
0 |
0 |
12 |
12 |
12 |
|
| Приспособление |
4 |
5 |
10 |
5 |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
| ИТОГО, вопросов |
30 |
30 |
30 |
30 |
33 |
30 |
30 |
30 |
|
| Превалирующий тип |
Соперничество |
Избегание |
Сотрудничество |
Компромисс-Сотрудничество |
Сотрудничество |
Избегание |
Избегание |
Избегание |
|
- Человек предлагает другим взять ответственность за решение спорного вопроса;
- Пытается сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности;
- Старается отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно;
- В большинстве случаев, человек избегает занимать позицию, которая может вызвать споры и т.п.
Руководителю коллектива наиболее близка позиция соперничества, для которой характерны следующие черты:
- Человек пытается доказать другому преимущество и логику своих убеждений;
- Обычно он настойчиво старается добиться своего;
- Человек прилагает максимум усилий, чтобы добиться поставленной цели;
- Он настаивает на том, чтобы было сделано по его желанию и т.п.
Для Менеджера 1 и менеджера 3
свойственна линия поведения при конфликте - сотрудничество, которая характеризуется:
- Для человека важно, чтобы все в процессе спора удовлетворили свои желания;
- Он всегда занимает позицию в спорном вопросе, при которой возможно добиться успеха совместно с другим человеком;
- Человек всегда склонен к прямому обсуждению спорного вопроса и к совместному решению;
- В процессе спора человек сообщает другому свою точку зрения и спрашивает о его взглядах и т.п.
Для менеджера 2
свойственны в равной степени позиция компромисса и сотрудничества. Позиция сотрудничества была описана выше. Для позиции компромисса характерны следующие черты:
- Человек предлагает среднюю позицию;
- Он предлагает варианты решения конфликта, снимающие противоречия;
- Человек дает возможность другому в чем-либо остаться при своем мнении, если он идет навстречу и т.п.
В итоге, следует отметить, что наиболее характерны для сотрудников модель поведения - Избегание. То есть люди уходят от решения конфликта, который в свою очередь в большинстве случаев назревает более сильный. Данный тип поведения характерен для групп с малой степенью сплоченности. что и является отличительным признаком анализируемой группы. При таком типе поведения, человек имеет низкую степень напористости и в малой степени склонен к кооперации.
Тип поведения директора - соперничество, прежде всего вызван тем, что он является формальным и неформальным лидером и может диктовать свои условия в процессе разрешения конфликта. При таком типе поведения человек имеет напористый характер и мало склонен к кооперации.
На сотрудничество готовы 3 из 8 опрошенных респондента. Данный тип поведения характерен для высокоорганизованных групп, при таком типе поведения человек в равной степени напорист и готов к разрешению конфликта наиболее предпочтителен.
2. Процесс кадрового менеджмента в организации
2.1 Кадровое планирование в организации
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачи предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Рисунок 8 - Составные элементы кадрового менеджмента
Оно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Оно должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач здесь является учет интересов всех работников организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
-сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
-как лучше использовать кадры в соответствии с его способностями?
-каким образом обеспечить развитие кадров и поддержания их знаний в соответствии с запросами организации?
-каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с кадрами (рис. 9).
Рисунок 9 - Цели и задачи планирования
Оперативный план работы с кадрами можно представить на рис. 10.
Рисунок 10 - Оперативный план работы с кадрами в ООО "Фуд-корд-Новосибирск"
К средствам внутреннего набора относятся: продвижение по службе, замещение вакантных должностей и т. п.
При отборе кадров используются следующие методы:
-испытания - измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, откровенность и т. п.),
-собеседование - проведение интервью.
2.2 Набор персонала и отбора кадров.
В ООО "Фуд-корд-Новосибирск" найм сотрудников (менеждеров среднего звена, специалистов) на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:
1. Конкурс документов.
2. Собеседование и тестирование.
3. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.
Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат кафе со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат кафе при наличии свободных рабочих мест.
Найм и отбор производственного персонала (официантов, барменов, посудомойщиков) производится непосредственно в кафе. Для этого необходимо заполнить предлагаемую анкету, где указываются сведения о работнике (приложение 1).
После заполнения данной анкеты она помещается в специальный ящик, откуда впоследствии изымается и обрабатывается менеджерами по персоналу. С заинтересовавшими кандидатами связывается менеджер по персоналу и приглашает на собеседование в кафе.
2.3 Профориентация и адаптация персонала
Руководство ООО "Фуд-корд-Новосибирск" должно использовать целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести работника в трудовой коллектив.
Обучение персонала позволит использовать собственные производственные ресурсы без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
Существует две формы обучения кадров:
-на рабочем месте (методы: усложняющихся заданий, ротация, инструктаж, делегирование полномочий и т. п.),
-вне рабочего места (методы: лекции, семинары, деловые игры, конференции и т. п.).
Руководителю необходимо определить степень эффективности труда кадров. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую, представляет собой функция контроля.
Оценка результатов позволит руководству определить наиболее эффективных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя на более привлекательные должности.
2.4 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит руководство кафе. В кафе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники кафе не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.
Заключение
Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед предприятием проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.
Исследования кадровой политики ООО "Фуд-корд-Новосибирск" показали, что администрацией кафе учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами.
Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в области политики обучения и политики оплаты труда.
Политика занятости нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий.
А политика производственных отношений и политика благосостояния фактически вообще не учитывается при работе с кадрами. В итоге вся кадровая политика банка нуждается в ряде преобразований.
Список литературы
1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ
2. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия// Управление магазином- 2004,-№2, стр. 21
3. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд- 2003, №8, стр.72-75.
4. Лобовко В. Особенности управления персоналом в розничной торговле.// Управление магазином- 2004, №9, стр.19-23.
5. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. Гелан.: 2001-253с.
6. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. - 461с.
7. Олешек М. Оценка персонала //Управление магазином-2003, №3, стр.14
8. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом. //www.cfin.ru
9. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с.
10. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М. 2003. - 638 с.
11. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети.//Справочник по управлению персоналом. 2003. - №3
12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие. -М. : Бизнес-школа: Интел-Синтез. 2002. - 368 с.
13. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Юнити-ДАНА. 2005. - 320с.