СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ 5
1.1.Группа и ее структура 5
1.2.Лидерство и руководство 7
1.3.Стили руководства 9
1.4.Конфликты 12
1.5.Управление коллективом 19
2.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ ДИЗАЙНЕРОВ 23
2.1 Психологические особенности коллектива дизайнеров 23
2.2. Руководитель коллектива дизайнеров 24
2.3. Управление коллективом дизайнеров 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 29
ВВЕДЕНИЕ
Каждому руководителю любого коллектива приятно работать с обязательными, ответственными и исполнительными подчиненными, с энтузиазмом относящимися к своей работе. Но они не всегда такими бывают. Каждый из работников как личность отличается от другого, а составляя все вместе коллектив – особенный живой организм, – они и вовсе могут быть непредсказуемыми под руководством неопытного начальника. Управление группой людей, в которой каждая личность имеет свои цели, запросы и мотивации, вместе с тем являясь частью отдельной системы, управлять которой также необходимо уметь, представляется непростым и требующим основательного подхода делом. Руководство коллективом является сложной работой, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Важной задачей каждого руководителя является умело и эффективно управлять коллективом, так как от этого зависит продуктивность группы, каким бы видом деятельности она не занималась. Для управляющего коллективом дизайнеров эта проблема может оказаться сложной вдвойне, поскольку люди творческой профессии обладают рядом специфических качеств и особенностей личности, напрямую связанных с особенностями их деятельности и необходимых для решения стоящих перед ними задач, но зачастую мешающих работе в коллективе или коммуникации со своим начальником. Таким образом, актуальность проблемы управления трудовым коллективом очевидна.
Цель данной работы изучить психологические аспекты управления коллективом. Задачами данной работы является изучение понятия группы и ее особенностей, рассмотрение вопроса лидерства, конфликта и проблемы управления и руководства коллективом.
1.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ
1.1. Группа и ее структура
Интерес к группе как важнейшей форме социального объединения людей в процессе совместной деятельности и общения обусловлен рядом принципиальных моментов. С одной стороны, личность, ее самосознание, принятые ею ценности и нормы, система представлений о мире формируются в процессе включения человека на протяжении его жизни в деятельность самых различных групп. Следовательно, невозможно понять человека, исследовать процесс его развития, не обращаясь к анализу тех групп, членом которых он является. С другой стороны, группа сама по себе не является простой суммой вошедших в нее людей, а представляет с момента своего возникновения самостоятельное целостное явление со своими собственными характеристиками, не сводимыми к индивидуальным характеристикам ее членов, собственной историей развития и закономерностями жизнедеятельности.
Существуют следующие параметры, по которым характеризуют группы: композиция группы, структура и групповые процессы.
Композиция группы, или ее состав, – это совокупность характеристик членов группы, важных с точки зрения анализа группы как целого. Например, численность группы, ее возрастной или половой состав, национальность или социальное положение членов группы и так далее.
Структура группы рассматривается с точки зрения тех функций, которые выполняют отдельные члены группы, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений (социометрическая структура), власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся, прежде всего, такие показатели динамики группы, как процесс развития и сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.
К характеристикам, определяющим положение человека в группе, относятся система групповых ожиданий, система статусов и ролей членов группы. Положение личности в системе групповых отношений характеризуется, прежде всего, ее статусом и выполняемыми ролями.
Статус (или позиция) – это сумма, или совокупность психологических характеристик человека, определяющих его место в группе и то, как его будут воспринимать другие члены группы. Статус реализуется через систему ролей, то есть различных функций, которые человек должен выполнять в соответствии со своим положением в группе.
По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее образцу, поощряется, а не соответствующее – наказывается группой. То есть система ожиданий строится на основе групповых норм и правил и контролируется через групповые санкции.
Обратимся к классификации групп. В самом общем виде реальные группы могут быть разделены на большие и малые.
К большим по численности группам относятся, с одной стороны, стихийные, кратковременно существующие, случайно возникающие общности типа толпы, публики, аудитории, а с другой стороны – длительно существующие, исторически обусловленные, устойчивые образования, такие как этнические, профессиональные или социальные группы.
Под малой социальной группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей целью своей деятельности и находятся в непосредственном личном контакте (общении), что является основой для возникновения и развития группы как целого.
Структурами малой группы являются социометрическая и коммуникативная, а также структура власти.
Социометрическая структура – это система предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий между членами группы. Коммуникативная структура группы – это совокупность позиций членов группы в системах информационных потоков, связывающих членов группы между собой и внешней средой, а также концентрация у них того или иного объема групповой информации.
Структура социальной власти в малой группе – это система взаиморасположений членов группы в зависимости от их способности оказывать влияние в группе. Социальная власть в группе, реализуемая через право на влияние со стороны определенных членов группы, может осуществляться в различных формах, среди которых наиболее изучены феномены лидерства и руководства. Оба феномена являются проявлениями процесса влияния, однако они имеют различную природу. Необходимость социального управления группой через различные феномены межличностного влияния очевидна. Коллектив представляет собой чрезвычайно сложный организм, активность которого разворачивается одновременно во многих направлениях и требует особых усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий, объединения индивидуальных активностей в единое целое.
1.2.
Лидерство и руководство
Лидерство в группе – это процесс межличностного влияния. Лидера порождают не столько личные качества или их особое сочетание, сколько структура взаимоотношений в данной конкретной группе. Эта система межличностных связей формируется и определяется целями группы, ценностями и нормами, в ней сформировавшимися. И именно на основе этих ценностей и целей выдвигается конкретный лидер группы. Лидер как бы олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем, активным проводником в жизнь. Лидером принимается и считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, то есть исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. За ним признается право вести за собой, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций и обстоятельств.
Руководство – другая форма реализации социального управления в малой группе. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой, социальной, общности, в которую включена данная малая группа. То есть, с одной стороны, руководство и лидерство решают однопорядковые близкие задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. С другой стороны, лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения определенных членов группы, а руководство является социальной характеристикой отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления – подчинения.
Однако не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства. В руководстве малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта – формально-правовой аспект власти, который может быть назван «администрированием», и психологический аспект власти, который во многом сближает руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Однако, несмотря на то, что в своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, было бы неверным подтвердить известное распространенное заблуждение, будто в идеальном случае в группе руководитель и лидер должны совмещаться в одном лице. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы группы. В этом случае, если экспрессивный лидер становится формальным руководителем, он либо разваливает групповую деятельность, либо вынужден переориентироваться на инструментальные функции, вступив в конфликт с группой. То есть он либо не становится руководителем, либо перестает быть лидером. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективным слияние в одном лице руководителя и инструментального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы, описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь бы близок он не был своим студентам, может опираться в управлении группой только на свой авторитет руководителя. Истинные неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов.
Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его авторитет. К психологическим факторам, определяющим меру авторитетности руководителя, можно отнести некоторые личностные особенности, организаторский и мотивационный потенциал (способность лидировать в качестве лидера-организатора и лидера-мотиватора), ценностную привлекательность личности руководителя для членов группы (готовность разделить его принципы и идеалы) и наиболее существенный фактор – стиль управления, реализуемый руководителем.
1.3.Стили руководства
В психологии стили руководства часто называют стилями лидерства. Под стилями руководства в психологии понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является следующая:
Автократический стиль руководства – лидер принимает решения единолично, определяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможности проявить инициативу.
Демократический – лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решений на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по принятию решений.
Свободный (или номинальный) – лидер избегает какого-либо собственного участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу принимать решения самостоятельно.
Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.
Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.
Существует типология руководителей по двум основным критериям:
а) внимание к людям (экспрессивное лидерство),
б) ориентация на цель (задачу) организации (инструментальное лидерство).
Интересно, что в силу своей направленности на определенную сферу жизнедеятельности группы тот или иной лидер всегда находится как бы в оппозиции либо к членам группы, ориентированным на общение, либо к задачам и целям группы. Лидер, ориентированный на эффективность выполнения групповой цели, вынужден идти на ухудшение взаимоотношений с членами группы, которыми общегрупповые цели полностью или частично не принимаются. Лидеру же экспрессивного типа, направленному на интересы отдельных лиц и их взаимоотношения, приходится заниматься улучшением взаимоотношений в ущерб общим целям и задачам.
В любой реальной группе может одновременно существовать несколько разноплановых лидеров, не вступая друг с другом в серьезные противоречия.
Различают следующие виды лидерства:
1. Демократ.Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.
2. Диктатор. Основная ориентация — решение профессиональной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой является профессиональная подготовка.
3. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и малоинтересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.
4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.
5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет "гасить" острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.
Главная черта эффективного лидерства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля лидерства и нейтрализовать его слабые стороны.
Лидерство связано с управлением по следующим направлениям:
1. Организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей, координация усилий, оценка полученных результатов, выполнение роли ведущего);
2. Мотивирование деятельности подчиненных (создание положительного отношения к работе, придание уверенности членам группы, создание групповой синергии и др.);
3 Обеспечение представительства группы (представление интересов группы за ее пределами, определение возможностей и перспектив развития группы).
1.4.Конфликты
Управленческая деятельность часто протекает на фоне действия конфликтов, которыеявляются неотъемлемой частью человеческих отношений.
Конфликт (лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены – слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно.
Выделяют три основных типа конфликтогенов:
– стремление к превосходству;
– проявления агрессивности;
– проявления эгоизма.
Существуют четыре основных типов конфликта: внутриличностный
конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Также конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую среду, время использования оборудования или одобрение проекта. Может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт и если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Межгрупповой конфликт.
1. Конфликты могут возникать во взаимодействии стабильно существующих микро-групп внутри данной группы. Такие группы, как правило, существуют в рамках любой малой социальной общности, их численность колеблется от двух до 6 - 8 человек, при этом чаще всего возникают мини-группы численностью в 3 человека. Более многочисленные подгруппы, как правило, не очень устойчивы. Взаимоотношения микро-групп влияют на общий климат группы, продуктивность деятельности. Именно внутри них происходит “обкатка” норм и правил групповой жизни, и именно мини-группа, как правило, выступает инициатором изменения этих правил. В принципе можно говорить о том, что человек, как правило, опирается на микро-группу, зависит от нее и ориентируется на нее как на эксперта при выработке той или иной стратегии своего повеления. “Новичок”, попадающий в новую социальную среду, как правило, прежде всего, встает перед задачей выбора мишени-группы, которая бы приняла его и одобрила его поведение. Руководитель в своей деятельности также должен действовать с оглядкой на реакцию мини-групп, особенно тех из них, которые занимают главенствующие позиции.
Иногда в группе можно выделить “источник” межгрупповых конфликтов - одного человека или устойчивую пару, установивших конфликтные отношения с представителями других микро-групп. Вероятнее всего, в этих конфликтных отношениях они будут поддержаны своим мини-сообществом, и возникнет очаг внутригруппового конфликта.
2. Конфликты могут возникать также вследствие ориентации определенных, прежде всего, высокостатусных, членов группы на внешнюю референтную группу, противостоящую в своих целях или ценностях данной группе или ее руководителю. В данном случае человек является как бы носителем противоречивой системы требований и норм, что может провоцировать недовольство руководителя или других членов группы и разжигать внутригрупповой конфликт.
3. Возможно возникновение конфликтной ситуации во взаимодействии руководителя с определенной неформальной группой, не согласной с задачами или стилем управления, реализуемыми руководителем. Интересно отметить, что конфликты такого рода нечасто начинаются как групповые. На первых этапах обмена конфликтными действиями, участниками могут казаться руководитель и отдельный член группы. Однако крайне редко человек решается на конфликт внутри группы своего постоянного членства, не будучи уверенным в поддержке со стороны референтной микро-группы. В результате любой межличностный конфликт в малой группе, в том числе с руководителем, быстро становится групповым.
4. Конфликт может возникнуть и вследствие разрыва отношений внутри какой-либо подгруппы. В случае если остальные члены группы не подключаться к конфликту, он закончится частичным переструктуированием неформальных связей в группе, так как члены распавшейся группировки должны будут найти свое место в других сообществах. В противном случае, произойдет значительное изменение группы в целом в отношении ее статусной и лидерской иерархий.
5. Возможны нормативные групповые конфликты. Они связаны с феноменом группового давления большинства на меньшинство, не желающее принимать нормы и ценности большинства.
6. Типичными для групповой деятельности являются конфликты между лидерами.
7. Наконец, весьма распространены конфликты между неформальным лидером и руководителем группы.
При анализе конфликтов принято обсуждать причины конфликтов, их структуру, динамику развития и функции.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются:
· Распределение ресурсов.
· Взаимозависимость задач.
· Различия в целях.
· Различия в представлениях
· Различия в манере поведения и жизнен
· Неудовлетворительные коммуникации
Психологическая структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейших понятий: конфликтной ситуации и инцидента.
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.
Конфликтная ситуация - это объективная основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон. По сути дела, это еще не сам конфликт, так как существующее объективное противоречие может определенное время не осознаваться участниками взаимодействия.
Конфликт становится психологической реальностью для участников с момента возникновения инцидента. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. То есть инцидент - это осознание конфликтной ситуации. Он может протекать в различных формах ( скрытый и открытый инцидент).
Вторая формула конфликта: Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + … = Конфликт. Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций также приводит к конфликту.
Динамика конфликта, то есть закономерности его развития находятся в полном соответствии с его структурой. Можно выделить 4 основных стадии развития конфликта: объективное противоречие, реальный инцидент, конфликтные действия и разрешение. Две промежуточные стадии не являются обязательными. Так, конфликт может объективно возникнуть, но остаться неосознанным вплоть до исчезновения самой конфликтной ситуации. Конфликт может найти разрешение на стадии осознания, не переходя к действиям. Однако в реальности большинство социально-психологических конфликтов в той или иной форме проходят все основные стадии. Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в рабочей группе:
По вине руководителя:
· Плохая организация работы с группой со стороны руководителя
· Наличие неэффективного стиля руководства группой.
· Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.
· Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.
· Невмешательство руководителя в отношения между работниками.
· Отсутствие сплоченности в коллективе.
· Отсутствие группового единства.
· Низкая степень групповой активности.
· Разобщенность группы.
· Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.
· Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.
· Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.
· Неправильное мотивирование подчиненных.
· Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.
· Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных
· Отсутствие группового согласия.
По вине подчиненных:
· Личностное неприятие членами группы общих целей организации.
· Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.
· Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.
· Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.
· Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.
· Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.
· Различное личностное осмысление причин конфликта.
· Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта
· Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы
Исходы конфликта (формы его разрешения) очень разнообразны. Можно говорить о двух основных путях снятия конфликта: через снятие инцидента и через разрешение объективной конфликтной ситуации.
Снятие инцидента - это попытка притушить конфликт, либо переведя его на стадию осознания (без конфликтных действий), либо на стадию неосознаваемой конфликтной ситуации.
Более кардинальные возможности для разрешения конфликта предполагают пути разрешения самой конфликтной ситуации:
1. Полное физическое или функциональное разведение участников. В этом случае действительно исчезает сама почва для конфликта, но конфликтные отношения между бывшими оппонентами могут сохраняться очень долго, так как они не получили своего разрешения. Кроме того, такой путь редко удается реализовать в реальной практике.
2. Внутреннее переструктуирование образа ситуации. Состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам объект конфликта или приобретают личностную значимость отношения с оппонентом. Такая работа психологически очень сложна, часто требует помощи со стороны специалиста.
3. Разрешение конфликта через конфронтацию к сотрудничеству. По своему содержанию близок к предыдущему, но касается, как правило, деловых конфликтов, не затрагивающих глубинные отношения людей, а относящихся к их социальным или материальным интересам.
В повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его “замазывание”, часто без серьезного предварительного анализа причин. Однако наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу, т. к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях.
Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). В целом, конструктивная функция конфликта сводится к следующему:
- конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия;
- через открытую конфронтацию конфликт освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упадка группы;
- конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.
1.5. Управление коллективом
Консультанты по вопросам управления из США Лорн С. Планкетт и Гай А. Хейл предложили схему общения руководителей с подчиненными. Основными ее пунктами являются:
1.Уметь предвидеть реакцию подчиненных.
При изменении управленческих ситуаций руководители должны четко представлять себе возможность действий своих сотрудников. Для этого необходимо знание закономерностей человеческого поведения, как индивидуального, так и внутри рабочих групп. Большое внимание при этом нужно уделять потребностям и интересам людей, учитывая характер индивидуальных ценностей, идеалов и других мотивационных образований.
2. Обеспечивать надежную информацию.
Руководитель не всегда располагает правильной и надежной информацией из-за того, что люди часто думают не то, что говорят. Это вносит существенные искажения в сведения о проблемах, целях, задачах, с которыми приходится сталкиваться. Люди часто говорят не то, что они видят в данный момент, а вносят свои оценки и интерпретации, даже когда их не просят этого делать. Поэтому бывает трудно выделить истинные факты.
3. Управлять эмоциями.
Эмоции самого руководителя в ряде случаев усложняют контакты между людьми. Руководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая, объективность видения ситуации При оценке своих подчиненных он должен избегать эмоционально окрашенных выражений и обобщений
4. Предъявлять исполнителям четкие требования.
Этот пункт предполагает ясность формулировок со стороны руководителя. Он должен быть уверен, что подчиненные поняли ситуацию. Руководитель может давать четкие и понятные работникам задания.
5. Заботиться об "обратной связи".
Налаживание "обратной связи" с подчиненными — одна из существенных трудностей в процессе управления. Причем, "обратная связь" может быть как положительной, так и отрицательной. Бывает, что подчиненный, выполнив задание, не знает, что сделал работу вопреки предъявляемым требованиям.
Несвоевременная информация об оценке исполнения может стать причиной несовпадений требований и результатов работы Правильная "обратная связь" является необходимой для выполнения обязанностей исполнителей
6. Побуждать интерес к работе.
Слово "интерес" употребляется в психологии в двух разных значениях: а) как форма удовлетворения потребностей человека и б) как положительное эмоциональное отношение к предмету или процессу деятельности. Для побуждения интереса к работе имеется в виду второе значение.
Реализация тактики эффективного профессионального общения руководителя со своими подчиненными осуществляется с помощью различных мотивационных приемов.
Среди них можно особо выделить следующие приемы.
1. Поддержание чувства собственного достоинства у подчиненных.Знающие психологию человеческого поведения руководители понимают, что поддержание чувства собственного достоинства у работников способствует повышению эффективности их труда. Для этого необходимо уметь правильно общаться с подчиненными
Мотивационные воздействия со стороны руководителя могут положительно воздействовать на самого работника. Причем руководитель обязан выражать уверенность в способности подчиненного, что является дополнительным мотивационным воздействием на него. Снижение чувства собственного достоинства у исполнителей приводит к отрицательным результатам в их работе
2. Применение положительной стимуляции.
Руководители обычно интуитивно или сознательно используют метод положительной стимуляции поведения исполнителей. Использование этого приема позволяет правильно прогнозировать возможности в работе исполнителя.
Выработка у человека ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной реакции на отрицательные действия может быть эффективным средством в управлении поведением персонала
3. Активное слушание.
Внимательное слушание подчиненного имеет сильное стимулирующее значение Руководитель, хочет он того или нет, сообщает о своем отношении к сотруднику, используя при этом также и невербальные средства общения — мимику, жесты и т.п. При неумении руководителя слушать подчиненного создается отрицательное отношение исполнителей к своему начальнику
4. Сосредоточение внимания на задаче.
Неумелые руководители в ряде случаев акцентируют свое внимание на личности подчиненного. В связи с неадекватным восприятием ситуации руководитель дает задания, часто не соответствующие возможностям исполнителя.
2.
УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ ДИЗАЙНЕРОВ
2.1. Психологические особенности коллектива дизайнеров
Коллектив дизайнеров представляет собой малую группу людей, объединенных общими целями и единством межличностного общения. Как правило, этот коллектив объединяет общность задач, стоящих перед ними, и направленность интересов, а также постоянный межличностный, творческий и профессиональный контакт.
Разумеется, нельзя говорить о группе, как о сумме ее членов. Однако дизайнеры отличаются от групп, объединяющих людей других профессий, некоторыми качествами. Стоит заметить, что дизайнер как личность имеет ряд специфических психологических особенностей, касающихся как его характера и личности, так и образа мышления, способа решения стоящих перед ним задач и отношения к своей профессиональной деятельности.
Разумеется, в идеале для дизайнеров предпочтительным считается обладать таким набором качеств, которые позволяли бы ему успешно работать в коллективе, сотрудничать и обмениваться идеями со своими коллегами, а также проявлять активность, открытость и готовность к сотрудничеству с руководством. Однако, зачастую идеальному положению вещей мешают как личные особенности дизайнеров, так и невнимательное отношение начальства к такому роду людям. Дизайнерам требуется особый подход. Тем более особый подход требуется коллективу дизайнеров.
К личным качествам, препятствующим эффективной совместной работе дизайнеров в группе, можно отнести следующие черты:
-интровертность и излишняя углубленность в себя;
-оторванность от реальности;
-ревностное отношение к своему творчеству;
-индивидуализм;
-излишнее стремление к конкуренции;
-болезненное восприятие критики;
Разумеется, эти черты не являются присущими всем коллективам дизайнеров, однако, чем больше творческого начала в коллективе, тем больше проявляются эти качества в группе. Важно, что, по сути, они не являются недостатками как таковыми, а лишь свидетельствуют об особенности психологии профессии дизайнера. Более того, в умелых руках руководителя эти качества могут стать выигрышными. Так, некоторая направленность на себя и свое творчество для дизайнера просто необходима для решения нестандартных задач. Она напрямую связана с креативностью и гибкостью, а эти качества для творческого человека более чем необходимы. Стремление к конкуренции, например, также может быть использовано для повышения работоспособности в коллективе. Таким образом, в управлении коллективом дизайнеров важно учитывать эти специфические черты. Перед руководителем группы дизайнеров стоит непростая задача – сплочение группы людей, творческих и индивидуалистичных. Однако, добившись такого сплочения, руководитель может достичь небывалой производительности, поскольку творческое вдохновение нескольких человек, объединенное и направленное в одно русло, может принести огромные выгоды умелому руководителю в виде креативных идей и их профессионального исполнения.
2.2.
Руководитель коллектива дизайнеров
Для того чтобы успешно управлять коллективом дизайнеров, руководитель должен обладать необходимыми качествами.
В первую очередь, несомненно, управлять дизайнерами более способен лидер, нежели просто руководитель. Для творческой группы гораздо предпочтительнее быть ведомыми, нежели контролируемыми с точки зрения психологии группы. Дизайнеров куда более просто увлечь и вдохновить, нежели заставить. Однако нельзя отрицать, что контроль, а точнее стимулирование, необходим для организации работы дизайнеров. Поэтому для руководителя дизайнерской группой просто необходимо обладать такими личностными качествами, как гибкость и проницательность. Относясь тактично к каждому проявлению индивидуальности членов группы, он должен вместе с тем уметь четко определять временные рамки, например, сдачи проектов, поддерживать дисциплину таким образом, чтобы творчество сочеталось с исполнительностью. Также в круг задач компетентного и опытного руководителя входит поддержание благоприятной рабочей атмосферы и сплочение коллектива.
Скорее всего, для управления коллективом дизайнеров предпочтительнее демократический стиль лидерства, поскольку он дает право каждому из членов коллектива выражать свое отношение к проблеме. Для поиска новых решений групповое обсуждение проблемы является очень важным. Руководитель дизайнерского коллектива должен быть ориентирован на цели и задачи, однако допущения невнимательности в отношении членов группы не должно быть. Наиболее подходящий вид лидерства для такой группы – организатор, поскольку такой руководитель, поощряя инициативу и творчество, находит наиболее рациональные способы их применения. Однако, черты демократа, диктатора и манипулятора в сочетании с организаторским стилем лидерства, возможно, будут еще более эффективны в управлении.
В дополнение к вышеперечисленному, стоит отметить, что, как и руководитель любого коллектива, лидер группы дизайнеров должен ясно и четко ставить перед сотрудниками задачу, а также мотивировать их деятельность и придавать группе уверенность в себе.
2.3. Управление коллективом дизайнеров
Поскольку коллектив дизайнеров развивается по законам малой группы, в ней также могут возникать конфликты - внутриличностные, межличностные, межгрупповые (имеются в виду микро-группы), и конфликты между личностью и группой. Вполне возможен конфликт между неформальным лидером, выражающим интересы группы, и руководителем, не способным найти общей язык с подчиненными. Наиболее вероятными причинами конфликтов в группе дизайнеров могут быть различия в целях членов группы и руководства, различия в представлениях о конечных результатах, концепциях либо методах исполнения работы, различия в манере поведения и жизненном опыте.
Следуя схеме поведения руководителя с подчиненными, можно выделить следующие рекомендации к управлению группой дизайнеров:
1. Уметь предвидеть реакцию подчиненных.
Для этого необходимо знание закономерностей человеческого поведения, как индивидуального, так профессионального поведения дизайнеров. Большое внимание нужно уделять специфическим потребностям в самовыражении, признании и поощрении, необходимым дизайнерам.
2. Обеспечивать надежную информацию.
Руководитель должен располагать полной информацией и не вносить искаженных оценок и интерпретаций.
3. Управлять эмоциями.
В работе с дизайнерами необходимо быть корректным в отношении вынесения своих оценок и суждений по поводу их работы.
4. Предъявлять исполнителям четкие требования.
Необходима ясность поставленных задач в сочетании с компетентностью руководителя в плане их интерпретации.
5. Заботиться об "обратной связи".
Несовпадение требований и результатов работы достаточно частая проблема в группах дизайнеров. Дизайнеры должны своевременно получать информацию о качестве выполняемой ими работы.
6. Побуждать интерес к работе.
В коллективе дизайнеров руководитель должен не только вызывать положительное эмоциональное отношение к предмету или процессу деятельности, но и способствовать творческому подъему и вдохновению сотрудников.
Для реализации тактики эффективного профессионального общения руководителя со своими подчиненными необходимо использовать различные мотивационные приемы, такие как:
· поддержание уверенности дизайнеров в их творческих способностях;
· не допущение снижения чувства собственного достоинства;
· активное вовлечение в работу и творческий процесс в отношении общения с сотрудниками;
· выражение отношения к их работе и результатам их творческой деятельности;
· акцентирование целей, а не упор на личностях.
Уровень доверительности в общении с группой дизайнеров может быть повышен за счет следующих моментов:
а) открытой демонстрации руководителем своих намерений,
б) доброжелательного отношения в общении,
в) проявления компетентности в обсуждаемом вопросе,
г) умения убедительно излагать свои мысли.
Все эти методы позволяют руководителю объединить активность членов группы в единое целое, создать атмосферу доверия в сотрудничестве и способствуют целенаправленности действий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании теоретической и практической частей данной работы можно сделать следующие выводы.
Управление группой представляется непростой задачей для любого руководителя. Для того чтобы превратить неорганизованную толпу в целенаправленную и производительную группу, нужно научиться гибко и грамотно управлять группой, так как от этого зависит эффективность работы любого коллектива.
Для управляющего группой дизайнеров эта проблема не менее актуальна, так как люди творческой профессии обладают рядом специфических психологических качеств личности, необходимых для решения творческих задач.
На основании изучения понятия группы и ее особенностей, рассмотрения вопроса лидерства и проблемы управления и руководства коллективом, а также изучения понятия конфликта в группе и изучения психологических аспектов управления коллективом дизайнеров можно сделать вывод, что группа дизайнеров действует по законам малых групп, в ней могут возникать конфликты и непонимание как между членами коллектива, так и в отношениях между группой и руководителем. Вместе с тем, при руководстве дизайнерской группой следует учитывать специфику профессиональной и личностной психологии дизайнеров. Руководитель должен обладать гибкостью, компетентностью и хорошими организаторскими способностями для того, чтобы сплотить коллектив и направить действия сотрудников в нужное русло. Для реализации эффективного сотрудничества руководителя с дизайнерами ему необходимо уметь предвидеть реакцию подчиненных, обеспечивать надежную информацию, управлять своими эмоциями, предъявлять работникам четкие требования, заботиться об «обратной связи» и побуждать интерес к работе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Крылов А. А. Психология. – С.-П., 2000 – 350 с
Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. – М: Бератор, 2004 – 345 с.
Литвак М. Е. командовать или подчиняться.- Ростов н/Д: «Феникс», 1997 — 380 с.
Морозов А. В. Деловая психология.
Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999 - 352 с.