Межличностные конфликты в производственном коллективе

118-02-09

Реферат по предмету «Управление персоналом»

Тема: «Межличностные конфликты в производственном коллективе»

Содержание

Введение…………………………………………………………………….…3

1. Природа конфликта……………………………………………………..…4

1.1. Сущность и типы конфликтов………………………………………..…4

1.2. Этапы развития конфликта………………………………………….…..5

2. Специфика конфликта в производственной организации…………..…..6

2.1. Причины и факторы производственных конфликтов……………..…..8

2.2. Причина и специфика межличностного конфликта в

производственном коллективе. Участие руководителя…………………..10

3. Типовые стратегии поведения руководителя в конфликтных

ситуациях…………………………………………………………………….11

Заключение…………………………………………………………….…….13

Список литературы………………………………………………………….14

Введение

Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя.

Давайте зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?»

В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом.

Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Таким образом, парадоксальное отношение к природе конфликта является актуальным.

Конфликт необходим везде, где бы он не возникал. В представлениях многих людей конфликты ассоциируются с сугубо отрицательными явлениями: войнами и революциями, междоусобицами и скандалами. Поэтому, как правило, конфликт представляется как явление нежелательное и вредное. На самом же деле это не всегда так. Последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.

Цель данной работы: рассмотреть природу и причины межличностных конфликтов в производственном коллективе и стратегию воздействия руководителя на него.

1. Природа конфликта

1.1. Сущность и типы конфликтов

Организация — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении со­циально-экономических проблем. Организация — это такая сово­купность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников.

Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам. Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта.

1.2. Этапы развития конфликта

Этапы развития конфликта: Конфликтная ситуация -> Конфликт -> Расширяющийся конфликт -> Всеобщий конфликт.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту. У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт). Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия: - временной период развития; - эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями; - свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.

Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т.е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием.

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы.

2. Специфика конфликта в организации

Конфликт в организации — это открытая форма существования про­тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия лю­дей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Предтечей конфликта в организации являет­ся социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность най­ти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта[1]
.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъек­тивным характером поведения субъектов этих отношений. На уров­не организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является спе­цифической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

3) Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимо­действия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникнове­нию социальной напряженности в трудовом коллективе: внутрен­ние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

· невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

· нарушение режима производства из-за постоянного срыва по­ставок сырья и материалов; невозможность для членов трудо­вого коллектива хорошо заработать;

· отсутствие видимых результатов предметной заботы об улуч­шении условий труда, быта и отдыха работников;

· конфронтация персонала управления и работников из-за не­справедливого распределения материальных благ и фонда оп­латы труда;

· внедрение инноваций и радикальных преобразований без уче­та интересов работников;

· подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

· дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

· возникновение острого дефицита на продукты и товары пер­вой необходимости;

· ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

· резкое ослабление правовой социальной защиты интересов чле­нов трудового коллектива;

· обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обо­гащение отдельных граждан.

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов.

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их про­тиворечивость. Но только осознанные интересы превращаются в ис­точник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления соб­ственного жизненного опыта в организации, либо при разъясни­тельной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возник­ших интересов, либо в результате манипулирования сознанием чле­нов организации. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт — это откры­тая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может воз­никнуть в случае, когда его участники принимают различие интере­сов за их противоположность[2]
.

В организациях также различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой.

Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами.

К этому типу конфликтов можно отнести межличностный (межиндивидуальный) конфликт — расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служит

ь конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2.1. Причины и факторы производственных конфликтов

Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Центральным вопросом в исследованиях производственных конфликтов, имеющим особое теоретическое и практическое значение, является вопрос о причинах и факторах, обусловливающих возникновение конфликтных ситуаций. Значительные трудности в их изучении создает то обстоятельство, что проследить весь процесс возникновения и развития конфликтной ситуации исследователю весьма сложно. Он вынужден прибегать к ретроспективному анализу и восстанавливать события со слов участников

В настоящее время в литературе по промышленной социальной психологии предложено несколько классификаций причин возникновения производственных конфликтов. Так, Е. Е. Вендров выделяет два типа причин конфликтов между руководителем и коллективом: 1) недостатки в организации производства, 2) неправильные действия руководителей. В. И. Брудный и В. А. Семов делят производственные конфликты на возникающие в силу неправильных действий руководителей и по вине отдельных подчиненных. Однако понимание причин конфликтов как ошибки одной из сторон возможно лишь при рассмотрении определенного типа ситуаций и вряд ли правомерно, когда анализируются производственные конфликты вообще.

А. Г. Ковалев считает возможным классифицировать причины конфликтов на вытекающие из свойств объекта руководства (коллектива) и из свойств субъекта руководства (руководителя). При этом, однако, остается неясным, куда должна быть отнесена третья группа указываемых им же причин конфликтов - взаимное непонимание людей. А. А. Ершов все причины конфликтов в трудовых коллективах делит на три категории: производственно-организационные, межличностные (конфликты личных и общественных интересов) и поведенческие.

Предлагаемые классификации отличаются существенными недостатками: они строятся на неясных основаниях, нередко страдают неполнотой охвата изучаемого явления и трудно сопоставимы между собой в силу терминологической неопределенности.

2.2. Причина и специфика межличностного конфликта в производственном коллективе. Участие руководителя

Особо подчеркнем следующую причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т.е. к конфликтам не основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов его «возбудителя». В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.

Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. «Лечение» конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании…

Позиция руководителя в случае конфликта, т.е. при активном противоборстве сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.

3. Типовые стратегии поведения руководителя в конфликтных ситуациях

Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, - было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия – применима при низких напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.

Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовности уступить, пренебречь собственными интересами.

Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия применима при средних значениях напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.

Способ реализации – идем на выработку «среднего решения», при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и напористости.

Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.

Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

Заключение

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением противоречий, борьбой различных сторон, разрешением одних противоречий и возникновением новых. В отдельных случаях эта динамика развития принимает особенно острый характер и протекает в форме перехода противоречия в конфликт, его развития и разрешения. Конфликт есть в определенном смысле стимул, толчок развития, так как организация, обходящаяся без внутренних конфликтов, была бы лишена шансов на развитие. Это приводит к важному методологическому выводу о неправомерности однозначно негативного отношения к конфликтным явлениям в трудовых коллективах.

Позитивные возможности конфликтов связаны не только с совершенствованием организации, решением наболевших производственных проблем, устранением существующих недостатков, но и с улучшением отношений людей и общей атмосферы в коллективе. В коллективе всегда существует целый комплекс различных противоречий разных степеней конфликтности. Для коллектива целесообразно и полезно разрешать наиболее острое, явное из них методом «взрыва», когда осуществляется ломка неверно сложившихся отношений, на месте которых строятся новые отношения и новые понятия. Аргументы в пользу соображений, позволяющих рассматривать внутриорганизационные конфликты как движущую силу позитивных изменений в сочетании с данными о различном по направлению, но, несомненно, значительном их влиянии на характеристики коллективов и их деятельности, позволяют подчеркнуть особую роль проблемы конфликтов в понимании динамики развития и функционирования организации. Усиление внимания к своеобразной сигнальной функции конфликтов позволит использовать их для решения задач повышения эффективности функционирования трудовых коллективов. Полное раскрытие позитивных возможностей конфликта требует, несомненно, углубленного теоретического анализа и соответствующих эмпирических исследований.

Список литературы

1. Донцов А. И. Психология коллектива. — М.: МГУ. 2004.

2. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс. 1996.

3. Ильин В. И. Структура конфликта в организации. //Социальный конфликт. - 1999. – №3.

4. Линчевский Э. Э. Контакты и конфликты. — М.: Экономика. 2000.

5. Мейерс Д. Социальная психология. — СПб.: Питер. 1997.

6. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. — Харьков, 1990.

7. Храмов В. О. Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций в производственном коллективе. – М., 1977.

8. Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: МГУ, 2003. – 80 с.

9. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятиях // ЭКО. - 1999. - №11.

[1]
Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. — Харьков, 1990.— С. 9.

[2]
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3. – С. 28 – 29.