1.Жизненный цикл инноваций Жизненный цикл инновации представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и стадий создания новшества. Жизненный цикл инновации определяется как промежуток времени от зарождения идеи до снятия с производства реализованного на ее основе инновационного продукта. Обобщенная схема жизненного цикла инновации представлена на рис. 16.1. Инновация в своем жизненном цикле проходит ряд стадий, включающих: • зарождение, сопровождающееся выполнением необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработкой и созданием опытной партии новшества; • рост (промышленное освоение с одновременным выходом продукта на рынок); • зрелость (стадия серийного или массового производства и увеличение объема продаж); • насыщение рынка (максимальный объем производства и максимальный объем продаж); • упадок (свертывание производства и уход продукта с рынка). С позиций инновационной деятельности целесообразно различать как жизненные циклы производства, так и жизненные циклы обращения новшества. Первая стадия – внедрение новшества –- является наиболее трудоемкой и сложной. Именно здесь велик объем расходов на освоение производства и выпуск опытной партии нового товара. На первой стадии воспроизводится и совершенствуется технология, отрабатывается регламент производственного процесса, И именно на данной стадии наблюдается высокая себестоимость продукции и незагруженность мощностей. Вторая стадия – стадия промышленного освоения производства – характеризуется медленным и растянутым во времени наращиванием выпуска продукции. Третья стадия – стадия подъема – отличается быстрым наращиванием производства, значительным увеличением загрузки производственных мощностей, отлаженностью технологического процесса и организации производства. Четвертая стадия – стадия зрелости и стабилизации – характеризуется устойчивыми темпами наибольших объемов выпуска продукции и максимально возможной загрузкой производственных мощностей. Пятая стадия – стадия увядания или упадка – связана с падением загрузки мощностей, сворачиванием производства данного товара и резким уменьшением товарных запасов вплоть до нуля.
2/Оперативный менеджмент
- это деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения; включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях. Тактический (текущий) и оперативный менеджмент связаны с постановкой конкретных среднесрочных и краткосрочных задач, координацией их решения с обеспечением необходимыми людскими, финансовыми, материальными, информационными ресурсами, контролем достигнутых результатов, их оценкой, анализом и осуществлением необходимых корректирующих действий.
В зависимости от
функциональной принадлежности
- определенной сферы деятельности организации или её звеньев - менеджмент подразделяют на следующие виды.
Маркетинг-менеджмент
занимается процессами управления изучения рынков, сложившейся и перспективной конъюнктуры, созданием каналов сбыта, формированием ценовой политики, рекламной деятельностью. Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации - поведением фирмы на рынке. С его помощью осуществляется изучение последнего, оценка текущей и перспективной конъюнктуры, отбор целевых рынков, формирование каналов сбыта, выработка ценовой и рекламной политики и т.п.
3Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
1. Линейная структура управления
Особенности и области применения
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 11.1).
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.
Рис. 11.1. Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители
Преимущества и недостатки
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
2. Функциональная структура управления
Особенности и области применения
Функциональная структура (рис. 11.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия–это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Рис. 11.2. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 11.3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И– исполнители
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.
Преимущества и недостатки
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
3. Дивизиональная структура управления
Особенности и области применения
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Матричная структура (рис. 11.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Рис. 11.7. Матричная структура управления
Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
Преимущества и недостатки
Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.
Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.
7/Понятие «кластер»
происходит от английского слова «cluster»
и означает объединение нескольких однородных элементов, которое может рассматриваться как самостоятельная единица, обладающая определёнными свойствами. В экономике под кластерами понимают
сконцентрированную на некоторой территории группу взаимосвязанных компаний: поставщиков, комплектующих и специализированных услуг; инфраструктуры; научно-исследовательских институтов; вузов и других организаций, взаимодополняющих друг друга и усиливающих конкурентные преимущества отдельных компаний и кластера в целом. Сегодня существует точка зрения, что основным критерием оценки инновационной деятельности является кластер, состоящий из взаимосвязанных фирм, расположенных на сравнительно небольшом расстоянии друг от друга в одном регионе, работающих в одной отрасли, находящихся в одной производственной цепи и объединяющих свои трудовые ресурсы и коммуникационные потоки. За последние два десятилетия инновационные кластеры были созданы в разных странах. Фирмы, входящие в состав этих кластеров, работают в самых разных отраслях, начиная от высокотехнологичных, таких как фармацевтика, компьютерные технологии, производство научных инструментов и мобильных телефонов, до более традиционных форм производства, таких как производство автомобилей, одежды и обуви. Во многих, если не во всех случаях, эти фирмы взаимодействуют друг с другом посредством обмена рабочей силой, доступом к информации, обеспечением связи между производителями и поставщиками, получением венчурного капитала, или комбинацией всех этих факторов (Скотт, 1990; Стернберг, 1996; Кибл и Уилкинсон, 1999).
Типы региональных инновационных кластеров и их внутренние и внешние отношения
Опираясь на наши более ранние исследования на эту тему (Харт и Симми, 1997), а также принимая во внимание работы других учёных (Стернберг, 1996; Гордон и МакКэн, 2000), в принципе, можно начинать составлять классификацию кластеров, выявляя основные типы инновационных регионов на основании ряда технико-экономических параметров.
Основной характеристикой всех этих регионов является то, что определённые типы компаний расположены в относительной близости друг от друга, т.е. они составляют интеграционные экономические кластеры или территориальные скопления. Но это ещё не всё - существуют различные типы интеграционных кластеров. В некоторых случаях - не всех - эти кластеры являются инновационными в отношении производимых товаров или услуг, или и того и другого. В целом, эти зоны можно охарактеризовать как зоны интеграционной экономики, основываясь на наблюдениях Вебера, Маршалла и Шумпетера, которые предположили, что компании располагаются вместе, чтобы снизить операционные издержки, увеличить гибкость и максимизировать информационные потоки (Вебер 1909; Маршалл, 1925; Шумпетер, 1934; Крагман, 1991). Другой способ описать эти зоны, это сказать, что существуют гибкие региональные производственные системы, которые используют различные формы общественного капитала, в том числе, информационные и коммуникационные связи, в целях создания чётко скоординированной сети производителей и поставщиков. "Идеальный тип" по Веберу был описан как Модель Региональной Производственной Сети (МРПС) (Симми и Харт, 1999).
Но с ростом количества конкретных примеров для исследования становится очевидно, что вышеупомянутый идеальный тип нуждается в более тщательном анализе. Один из способов создания классификации - это использование Теории Множеств. Внутри интеграционной экономики или МРПС теоретически можно идентифицировать, по крайней мере, три подгруппы, которые часто упоминаются в научной литературе:
Тип А - Связанные кластеры
Тип В - Новые промышленные зоны
Тип С - Инновационная среда
С точки зрения Теория Множеств, Типы А, В, С являются составными компонентами интеграционной экономики/модели региональной производственной сети - таким образом, у всех трёх подгрупп есть общие черты. Здесь мы вкратце рассмотрим операционные характеристики каждой из подгрупп и приведём примеры отраслей и регионов, где они применяются.
Тип А - Связанные кластеры
Не удивительно, что исследование кластеров начинается с момента их идентификации и типа промышленности, преобладающего в тот период времени. Связанные кластеры - самый старый тип кластеров. Операционные характеристики этой интеграционной экономики упоминаются ещё Вебером (1909) и Маршаллом (1925). Связанные кластеры представляют собой группы компаний, которые изначально располагались неподалёку друг от друга в целях сокращения расходов. Вебер считал, что предприниматели создают свои фирмы в регионах, где расходы на транспорт и зарплату служащим минимальные. Он полагал, что транспортные расходы являются следствием веса производимой продукции и расстояния. Была поставлена задача свести расходы, связанные со сбором продукции и последующей их дистрибуцией, к минимуму.
Товары, производимые в конце 19 столетия и начале 20-го, были, как правило, тяжёлыми - т.е. имели низкое соотношение стоимости к весу - поэтому транспортные расходы составляли важную часть совокупных расходов, а основным рынком сбыта обычно был внутренний рынок и городские районы. В то же время Вебер, а позже Маршалл, возражали, что чем более сложными будут становиться производимые товары, тем выше будет соотношение затрат на оплату труда и совокупных расходов на производство продукции, таким образом, доступ к рынку труда, специально обученным кадрам станет ещё одним приоритетом для предпринимателей. Как только затраты на оплату труда превысят транспортные расходы, рациональный предприниматель примет решение о размещении своей фирмы, основываясь на сокращении расходов на оплату труда. Ситуация постоянно менялась, и по мере изменения производства продолжают возникать важные факторы, относящиеся к общему экономич
Таким образом, концепция Связанных кластеров оформилась с течением времени. В большинстве случаев компании были в высокой степени зависимы друг от друга в плане производственных связей при отсутствии единого направления производства, так как большинство компаний были представителями малого или среднего бизнеса. Метод их работы внутри кластера больше напоминает концепцию "тайной земли", описанную Адамом Смитом, где каждый из участников, старающийся максимизировать собственную выгоду, в итоге получает самопроизвольный, но благоприятный результат от всеобщей экономической выгоды. В идеале они являются работающей моделью в миниатюре принципов неоклассической экономики с большим числом покупателей и продавцов, ни один из которых не является достаточно крупным, чтобы контролировать цену и свободные потоки информации.
Связанные Кластеры чаще всего размещались на городских окраинах и в исторических центрах городов, таких как Квартал Джуэлри в Бирмингеме или Хэкни в Лондоне. Их способы борьбы с рисками, связанными с инновациями, также были очень эффективными: быстрая реакция на появляющиеся новинки, благодаря способностям высококвалифицированного персонала. Эти компании в основном специализировались в таких отраслях производства, как одежда, мебель и печатные издания - все эти отрасли требуют быстрой смены производства. Кластеры взаимодействовали в плане внутренних торговых отношений, но при этом были открыты для включения в свой состав других фирм. В такой производственный кластер было легко вступить и также легко выйти из него. Главным экономическим преимуществом таких кластеров обычно называют сокращение "операционных издержек", в особенности, транспортных расходов. Однако существует ещё одна причина, формирующая такой тип кластера. Она имеет отношение к рискам и неопределённости, связанным с инновационной деятельностью в целом. Взаимодействуя друг с другом, компании, составляющие кластер, могут сократить риски путём их распределения между собой, - в результате, объединяясь в синдикат.
Тип В - Новые промышленные зоны
Новые промышленные зоны - это второй тип кластеров, рассматриваемых нами в данном исследовании. Они отличаются от предыдущего примера по нескольким параметрам, но их объединяет тот факт, что их описание относится к тому периоду времени, когда они возникли, и к распространённому в то время типу производства. Новые промышленные зоны обычно бывают наукоёмкими - это означает, что среди них чаще всего встречаются компании, работающие в сфере высоких технологий, таких как производство компьютеров, информационные технологии (ИТ) и микроэлементы. При создании новых продуктов они в основном полагаются на научные исследования. Их месторасположение - как правило, городские окраины, или они могут располагаться на некотором удалении от городов, как например, Силиконовая долина в Калифорнии и Трасса М4 в Англии (Холл, Брини, МакКуэйд, Харт, 1987; Скотт, 1990; Сторпер, 1993).
В противоположность кластерам Типа А, Новые промышленные зоны производят относительно мелкие и лёгкие по весу товары, поэтому имеют высокое соотношение стоимости к весу и, как следствие, транспортные расходы не являются основной проблемой для предпринимателей при выборе места расположения предприятия. Транспортные расходы здесь не являются главной проблемой, но сроки доставки - и надёжность - крайне важны. Потребители во всём мире нуждаются в срочной доставке товаров, производимых этими кластерами. Эти товары должны производиться быстро и сразу поставляться на рынок, часто воздушным путём. Скорость доставки является основной заботой Новых промышленных зон, а также всегда существует риск, что конкуренты опередят, поэтому скорость продвижения инновации является ключевым фактором. Персонал в таких компаниях не просто высококвалифицированный, большая часть сотрудников имеет научные степени. Таким образом, что касается операционных расходов, ключевыми моментами здесь являются информация и высокоскоростная транспортировка.
И опять-таки, в противоположность кластерам Типа А, кластеры Типа В состоят из фирм разного размера, от транснациональных корпораций до представителей малого и среднего бизнеса. Крупные компании часто формируют долговременные отношения со своими более мелкими поставщиками для совместной работы над проектами - в некоторых случаях на периоды времени, исчисляемыми десятилетиями. Такие относительно стабильные системы снабжения позволяют фирмам справляться с рисками инновационной деятельности посредством контроля над инновациями при помощи долговременного планирования и организации производства, которое можно назвать "закрытый клуб". И, наконец, несмотря на то, что эти кластеры называются "новыми" промышленными зонами, многие из них существуют уже на протяжении более 30 лет, так что название "развитые" подходит им больше, чем "новые".
Тип С - Инновационная среда
Описание третьего типа кластеров в значительной степени основывается на исследованиях группы учёных GREMI (Группа европейских исследований инновационной среды), которая подчёркивает важность общественного капитала в развитии инновационной деятельности (Айдалот, 1086; Камани, 1991; Мэйа, 1995). В инновационной среде социальные связи устанавливаются как между отдельными участниками, работающими в одной компании, так и между работниками разных компаний. Эти связи основываются в первую очередь на прошлом совместном опыте работы. Такие кластеры обычно располагаются на территории города, где отношения между фирмами и отдельными участниками давно сформированы. Как пишет Капелло, "Накопительный и собирательный процесс обучения стимулирует инновационный процесс при помощи неформального обмена информацией и специальными знаниями" (Капелло, 1999, стр. 9). Обучение происходит различными способами путём обмена информацией между сотрудниками фирм, либо путём перехода отдельного сотрудника из одной фирмы в другую. Примерами кластеров инновационной среды могут служить Эмилия-Романа и части северо-востока Милана. Компании в этом типе кластера охотно преследуют общие цели по реализации инновационных проектов, которые включают в себя возможность риска.
Существует много параллелей между кластерами инновационной среды и Связанными кластерами, о которых мы писали ранее. Оба этих типа кластеров основываются на предприятиях малого и среднего бизнеса, расположенных на территории города, и во многом полагающихся на навыки и знания персонала, что, в свою очередь, означает, что фирмы тесно связаны с регионом, в котором они расположены. Но между ними также существуют существенные различия. Кластеры Типа С скорее активно продвигают инновации, чем просто быстро на них реагируют, а также сотрудничают друг с другом для достижения общих, среднесрочных и долгосрочных инновационных целей. Фирмы в кластере Типа С борются с рисками инновационной деятельности путём их распределения в синдикате.
В таб. 1 ниже мы подведём итоги и приведём общие характеристики трёх типов кластеров, которые были вкратце даны в нашем исследовании. В таблицу также включён четвёртый тип инновационных зон, отличающийся от всех предыдущих. Этот тип кластера только недавно был описан в научной литературе, и его характеристики поднимают вопросы, касающиеся как непосредственно традиционной интеграционной экономики, так и современной национальной политики и политики Европейского Союза по поддержке инноваций. Мы назовём это целью нашего исследования: Тип D - Соседские кластеры - и опишем его ниже.
Тип D - Соседские кластеры
В каждом из трёх типов кластеров, упомянутых выше, основной упор был сделан на различные внутренние связи между фирмами и отдельными участниками инновационной деятельности. Эти связи включают в себя как торговые, так и неторговые отношения и относятся к общественному капиталу (опытный и обученный персонал); физическому капиталу (эффективная транспортная и коммуникационная система); и финансовому капиталу (финансирование за счёт средств фирмы, венчурного капитала, общественных грантов и займов). Фирмы выступают в качестве Региональной Производственной Сети (РПС). Существуют также тесные связи между персоналом фирм-производителей и регионом, в котором фирма располагается, таким образом, фирмы неотделимы от своего региона.
С другой стороны, Соседские кластеры работают совершенно иным образом. Они демонстрируют большую степень внутренней неоднородности в том, что касается организации производства (Харт и Симми, 1997; Рабелотти и Шмиц, 1999; Капелло, 1999). На основании большого числа публикаций было выявлено, что среди всех инновационных зон, таких как Хертфордшир, расположенной недалеко к северу от Большого Лондона, есть такие инновационные кластеры, которые не являются агломерациями в привычном значении этого слова. Анализу конкретных примеров таких инновационных кластеров показал, что все виды связи внутри такого кластера ограничены, однако сильно развиты внешние связи. Соседские кластеры называются так, потому что они располагаются на относительно небольшом расстоянии друг от друга, но при этом не формируют нечто наподобие Региональной Производственной Сети, как было в случае всех трёх вышеперечисленных кластеров. Они не привязаны к региону, в котором расположены.
Как мы уже отмечали, концепция агломерации в экономической литературе заимствована в геологии и означает, что различные элементы - в данном случае фирмы - взаимодействуют между собой и являются взаимосвязанными. Их объединяет процесс производства. Но в случае с Соседскими кластерами более удачной геологической аналогией, возможно, будет термин "конгломерация" - совокупность легко различимых элементов, являющихся составными частями более крупного объекта. В этом случае отдельные инновационные фирмы расположены рядом друг с другом, но чаще всего не имеют продолжительных и систематических связей между собой. Разница между этими двумя понятиями подобна разнице таких логических понятий как взаимосвязь и причинная обусловленность - то что события происходят, не обязательно означает, что действие А является причиной действия В, они могут просто произойти в одно и то же время, и эти два события будут скорее случайными, чем взаимообусловленными.
Соседские Кластеры обычно образуются вне больших городов. На примере Хердфордшира мы видим скопление некоторого количества "микро-фирм". В таких микро-фирмах отдельный новатор снова становится важным условием, как в 19 веке. Такие фирмы обладают высоким инновационным потенциалом и разрабатывают специальную продукцию, которую затем реализуют по всему миру. Чаще всего, у таких фирм есть постоянные клиенты - в большинстве случаев посредники, такие как служба здравоохранения и предприятия оборонного комплекса - которые поддерживают скорее сами инновации, а не фирмы, создавшие их. В данном случае инновационная деятельность больше подвержена влиянию "интенсивности спроса", чем "технического прогресса". В соответствии с теорией множеств, существует разделение между интеграционной экономикой / региональной производственной сетью и подгруппой Типа D - она скорее относится к другой модели.
6 Принципы и методы инновационного планирования
Осуществление инновационных процессов базируется на разработке и реализации планов, в которых учитывается ряд факторов как статических, так и динамических. Процесс разработки и реализации планов имеет название — планирование. Планирование деятельности предприятия в целом и, в частности, инновационное планирование опирается на определенные принципы, которые являются обобщением или констатацией закономерностей в экономическом поведении индивидов и институтов, которая припускает высокая степень точности и всеобщности применения. Принципы планирования представляют собой объективную категорию, которая выражает тенденцию развития, как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяет задаче, направление и характер составления, возможности выполнения плановых задач, а также проверки их выполнения. Как подчеркивается в выполненных теоретических исследованиях, экономические принципы особо ценные в качестве прогнозных инструментов, смрада является основой для изготовления экономической политики, которая имеет целью преодолеть трудность и контролировать нежелательные процессы. Поэтому четкое определение и соблюдения принципов при планировании создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность дальнейших ошибок. Следует отметить, что процедура планирования подчинена общим принципами, тем не менее, их проявление в значительной степени определяется спецификой объектов планирования, которые существенным образом различаются по своей сущности, процессу создания и характеру развития. В общем смысле объект можно определить как характеристику реальности, на которую человек обращает свою деятельность, или направляет свое познание. Согласно данному определению планирования может быть направленно на технологические, организационные, экономические и другие аспекты производства и реализации продукции, или охватывать деятельность предприятия в целом. При этом значительный интерес в качестве объекта планирования представляет инновационная деятельность, осуществление которой обусловлено влиянием комплекса взаимозависимых факторов: понимал финансирования, конкурентоспособности продукции, которая выпускается, загрузка производственных мощностей, экономического состояния предприятия в целом и др. Одним из основных принципов планирования инноваций есть его целеустремленность, т.е. наличие четко сформулированных показателей, достижение которых с помощью средства есть желательным для предприятия.
ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
1. Сущность планирования инноваций
1.1. Задачи планирования инноваций
Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления деятельностью ИП. Планирование инноваций
—
это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития ИП и подготовку решений. необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы
менеджмента подсистема планирования выполняет семь частных функций.
1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей совместного инновационного проекта или ИП в целом.
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации.
3. Координация деятельности всех участников инноваций.
4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.
5. Создание объективной базы для эффективного контроля
6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса.
7. Мотивация участников.
1.2. Принципы планирования инноваций
Планированию инноваций на ИП присущи принципы, устанавливающие общие правила разработки и эффективного функционирован
ия этой подсистемы в инновационном менеджменте.
Осуществление инновационной деятельности ИП направлено на достижение определенных экономических результатов, задач хозяйственного и финансового развития.
Принцип научной обоснованности
планирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного ИП.
Принцип доминирования стратегических аспектов
в планировании вытекает из долгосрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности ИП.
Комплексность планирования
инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых на ИП планов
Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.
Принцип гибкости и эластичности
планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.
Непрерывность планирования
инноваций включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений. Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.
2. Система внутрифирменного планирования инноваций.
2.1. Виды планирования инноваций на предприятии
Система планирования инноваций на ИП включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций и задач планирования. Существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности ИП, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.
Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности ИП.
Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития ИП. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля ИП, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.
Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.
Предметный признак характеризует объем плановой работы на ИП. В соответствии с разделением труда по предметному признаку на ИП в отдельные виды планов выделяют планирование НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, информационного обеспечения, финансов, персонала и других предметных областей ИП. Характер предметной области существенно влияет на состав используемой информации, нормативную базу, периодичность и методы выполнения плановых расчетов.
Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни организации. В соответствии с принятой организационной структурой ИП различают сводное или комплексное планирование деятельности ИП в целом, планирование структурных единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий, производств, цехов и участков), планирование отдельных инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Каждый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки. Содержательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарном.
Продуктово-тематическое
планирование
инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики
НИОКР, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на
ИП. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ ИП и цехов.
Технико-экономическое планирование
включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности ИП. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.
Объемно-календарное планирование
инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, всей совокупности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей; распределении работ по отдельным календарным периодам.
В зависимости от периода планирования
различают планы долгосрочные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные — до пяти лет и краткосрочные, охватывающие период времени до года.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования инноваций. В отечественной и зарубежной практике нашли широкое распространение такие формы планирования инноваций, как программно-целевой подход, управление по целям, системное управление