Министерство образования Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВРЕСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Институт Национальной и Мировой Экономики
Специальность Менеджмент Организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Корпоративная психология
»
Тема «Проблема лидерства и навыки эффективности
»
Выполнила студентка дневного отделения
2 курса группы МО2-2
№ студенческого билета 95/638-06к
Антонова Анастасия Александровна
Проверил: Ковалёв Алексей Викторович
Москва
2007
Оглавление.
Введение ………………………………………………………………………..3
1. Общие понятия лидерства
1. 1. Различия между лидером, руководителем и менеджером……………5
1. 2. Классификации лидерства……………………………………………..8
1. 3. Лидерская эффективность……………………………………………..12
2. Характеристика различных видов лидерства
2. 1. Харизматическое лидерство……………………………………..15
2.1.1. Компоненты харизматического поведения…………………15
2.1.2. Этичные и неэтичные харизматические лидеры………….19
2.1.3. Преобразующие лидеры…………………………………………20
2. 2. Гармоническое лидерство………………………………………...22
2.2.1. Гармоническое общение…………………………………………23
2.2.2. Сочетание интеллекта и интуиции………………………….23
2.2.3. «Ценность компании дороже ее стоимости»…………….24
2.2.4. «Аутентичность превыше всего»……………………………25
3. Развитие лидерства в российских компаниях……………………..27
Заключение………………………………………………………………...29
Список литературы………………………………………………………..31
Введение
.
Искусству быть лидером нельзя научить,
ему можно только научиться.
(Гарольд Дженин)
Сейчас мы все чаще слышим такие словосочетания как лидер, лидерство, теория лидерства, личностные качества лидерства и прочее. Употребляю их в повседневное речи, многие даже не задумываются о значении этих слов. Давайте же кто такой этот лидер и что такое лидерство?
К сожалению, найти точное определение лидера достаточно сложно. Существует много разных мнений и различных толкований этих слов, которые в той или иной степени являются истинными, но неполными. Поэтому я приведу несколько определений лидера и несколько определений лидерства.
Лидер
— первый, идущий впереди. Лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия (Лидерство).
Лидер
[англ. leader - ведущий] - член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Лидер
- член группы, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами группы, готовыми следовать за ним.
Лидерство
- отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.
Лидерство
- проявление индивидом его способности, качеств в поведении, соответствующем роли группового лидера.
Лидерство
определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).
Лидерство
определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).
Лидерство
можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.
Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.
Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы.
Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.
Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории.
1. Общие понятия лидерства.
1.1. Различия между лидером, руководителем и менеджером.
Начиная с начала ХХ века, организации пытаются любыми средствами повышать производительность труда персонала, что часто вызывает отрицательные последствия и временами приводит к убыткам, поскольку людей пытаются сделать слепыми исполнителями, механически отвечающими на любой сигнал бюрократической системы внутри организации.
Во многих зарубежных работах по менеджменту анализируются вопросы эффективного управления современными компаниями, которое зависит от многих факторов, самым тесным образом связанных между собой. Одни из них по отношению к человеку выступают как объективные, например, цели и задачи организации, ее структура и так далее. Другие факторы относятся к субъективным, таким как межличностные отношения, стили руководства, удовлетворенность трудом, совпадение личных и групповых целей, и тому подобное. Но, так или иначе, все эти факторы переплетаются между собой и являются внутренними переменными в организации, связанными закономерным образом с ее внешними факторами.
Внутренние переменные организации имеют в основном психологическую основу. Таких переменных несколько, например, к ним можно отнести индивидуальное поведение работника и руководителя, ответственность менеджера, его отношение к персоналу, внутригрупповые конфликты, межгрупповая коммуникация и так далее.
Как показывает практика, одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают недоверие со стороны своих подчиненных и терпят неудачу. Последние не могут убедить своих подчиненных, мотивировать их действия, повлиять на работника так, чтобы тот захотел выполнить решение, которое принял руководитель. Это свидетельствует о том, что у этого руководителя нет полного набора необходимых качеств лидера.
Менеджер в своей работе с подчиненными полагается на должностную власть, лидерство же возникает на основе социального взаимодействия в организации и предполагает наличие в ней не подчиненных, а последователей. В связи с этим отношения «начальник – подчиненный» заменяются отношениями «лидер – последователи».
Процесс влияния на подчиненных с позиций занимаемой должности будем называть формальным лидерством, а процесс влияния на людей через свои способности, умения, компетентность и хорошее отношение к людям будем называть неформальным лидерством. Менеджер применяет принуждение, а лидер – побуждение.
Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.
Отличие менеджера от лидера
| Менеджер
|
Лидер
|
| Администратор | Инноватор |
| Поручает | Вдохновляет |
| Работает по целям других | Работает по своим целям |
| План – основа действий | Видение – основа действий |
| Полагается на систему | Полагается на людей |
| Использует только доводы | Использует как доводы, так и эмоции |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Дает импульс движению |
| Профессионален | Энтузиаст |
| Уважаем | Обожаем |
| Делает дело правильно | Делает правильное дело |
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть неформальное руководство. «Руководство, - пишет Р. Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический». Руководство – явление более стабильное менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство.
В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.
В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.
1.2. Классификации лидерства
.
Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов
(иногда их называют ролями лидера):
1. Деловое лидерство.
Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство.
Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство.
Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера.
Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.
По содержанию различают:
· лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
· лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
· лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.
По стилю различают:
· Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.
· Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.
· Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело, так как видится, возможно, более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.
Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.
По характеру деятельности различают
:
· универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;
· ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.
Помимо названных, нередко исполь
зуется классификация лидеров в зависимости от их восприятия
группой
.
Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:
1) «один из нас».
Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;
2) «лучший из нас».Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;
3) «хороший человек».Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;
4) «служитель».Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.
Лидерство различается по силе влиянияна членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влиянияна реализацию целей о
рганизации лидерство делится на
:
- конструктивное(функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;
- деструктивное (дисфункциональное),
т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);
- нейтральное,т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).
Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.
Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемойруководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.
1.3. Лидерская эффективность.
Что же делает человека эффективным лидером? Этот вопрос давно интересует ученых. Один из наиболее известных и простых ответов дает теория великих людей. Ее сторонников можно встретить среди историков, политологов, психологов и социологов. Теория великих людей (great person theory) утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие (от греч. charizma — дар, благодать божья, милость богов).
Если эта теория верна, то должны существовать какие-то ключевые черты личности, делающие человека великим лидером и выдающимся руководителем. Что это: высокий интеллект, харизма (обаяние), общительность, смелость? Или их сочетание? Что лучше: быть экстравертом или интровертом? Должен ли правитель быть абсолютно безжалостным, как предлагал в 1513 году Никколо Макиавелли в своем знаменитом трактате «Государь»? Или лучшими руководителями являются высокоморальные люди? А может, правильный ответ дал великий Лао-цзы, написавший две тысячи лет назад: «Страна управляется справедливостью, война ведется хитростью». Или же главное значение имеет не сама личность лидера, а социальные характеристики окружения, в котором она формировалась: состав семьи, образование, прежние занятия?
Психологи, озаботившись данным вопросом, провели множество специальных исследований. Ныне их количество уже измеряется сотнями. И что же? Да почти ничего! Некоторые довольно слабые зависимости действительно можно найти. Но в целом можно сказать, что сильных взаимосвязей не существует. Как ни удивительно, оказалось, что очень мало личностных черт напрямую связаны с лидерской эффективностью, и найденная взаимозависимость обычно бывает довольно слабой.
Вот некоторые соотношения, обнаруженные между отдельными личностными характеристиками и лидерством.
1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом
, чем их «паства». Но не намного. Претенденту на лидерство ни в коем случае нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня его последователей. «Чересчур умные » неминуемо отторгаются толпой. Страшно далеки они от народа... Высоколобый интеллектуал может занять место ближайшего помощника, мудреца, тайного советника вождя, а в лучшем случае — серого кардинала. Но «путь на трон» ему чаще всего заказан.
2. Мотивация власти
. Многие лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться «на плаву». Но для них существует проблема эффективности.
3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо очень высокоморальные, либо исключительно аморальные личности. Отсюда можно предположить, что есть два пути к знаменитости: надо или быть образцом морали и добродетели или обладать беспринципностью
.
4. Американский психолог Симонтон собрал информацию, касающуюся 100 личностных свойств всех президентов США. Сюда входили характеристики семей, в которых они росли, образование, прежние занятия и собственно черты личности. Только три из этих переменных: рост, размер семьи и количество книг, опубликованных президентом
до того, как он вступил на эту должность, — коррелируют с эффективностью деятельности президента на своем посту (определяемой по оценкам историков). Симонтон установил, что президенты США, выросшие в небольших семьях, чаще оставались в истории как великие политические деятели. Остальные 97 характеристик, включая и черты личности, согласно результатам данного исследования вообще никак не связаны с эффективностью человека в качестве лидера.
5. Существует небольшая положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы.
Так, почти все выборы в Соединенных Штатах выигрывал более высокий кандидат, исключение составляют только два случая. Можно утверждать, что у высокого человека чуть больше шансов стать лидером. Однако не стоит забывать, что величайшими лидерами были Наполеон, Гитлер, Ленин, Сталин и множество других, которые не могли похвастаться высоким ростом.
6. Как ни странно, существует очень мало свидетельств того, что такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе
являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.
Итак, какую-то скромную взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно обнаружить. Но в целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать как личность человека, так и характер ситуации, в которой ему или ей приходится играть лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время.
2.
Характеристика различных видов лидерства.
2.1.
Харизматическое лидерство.
В социальной психологии феномен харизмы рассматривается в контексте темы лидерства. Понятие "харизматический лидер" активно используется в организационной психологии, психологии влияния, психологии политики. Под ним понимается человек, который в силу своих личностных способностей и качеств способен оказывать глубокое и необычайное влияние на окружающих его людей.
Традиционное понимание харизмы основывалось на представлении о наличии у человека врожденных лидерских качеств (от греч. charisma — "дар", "благодать", "оказанная милость"). Это объяснение, конечно, не могло удовлетворить психологов. Поэтому наряду с врожденной теорией лидерства в психологии возникает так называемая "теория черт", которая объясняет происхождение харизматического лидера не из врожденных качеств. Согласно этой теории человек в процессе своего развития сам приобретает необходимый набор качеств лидера — уверенность в себе, инициативность, целеустремленность, высокий интеллект, обширные знания и т.д. Сторонники этой теории считают, что достаточно воспитать все эти качества в человеке, и он станет настоящим лидером.
Наконец, существует "синтетическая" теория, которая пытается объединить две вышеназванные "крайние" концепции. Она попыталась описать качества, присущие харизматическому лидеру и тем самым помогла более детально разобраться в этом феномене.
2.1.1. Компоненты харизматического поведения.
Все качества, которыми обычно наделяют харизматического лидера, объеденены в три большие группы.
1. Коммуникативный потенциал
Харизматический лидер — это, прежде всего, обаятельный, общительный и уверенный в себе человек.
Обаяние
. Коммуникативный стиль харизматического лидера включает следующие характеристики: пленительный тембр голоса, богатство интонаций, прямой и открытый взгляд, воодушевленное выражение лица, усиливающие впечатление жесты и позы, приветствие рукопожатием и т.д.
Уверенность в себе.
Лидер демонстрирует уверенное поведение, поскольку он убежден в своей правоте и не сомневается в том, во что он верит. Эта уверенность передается его последователям.
Личное влияние
. Харизматические лидеры обладают отличными навыками ведения дискуссии и убеждения, техническими знаниями и способны добиваться изменений установок, поведения и эмоций своих последователей. Харизматический лидер — это человек, способный доминировать, человек, поведение, слова и поступки которого эмоционально заражают окружающих. Иногда в качестве важных коммуникативных характеристик указываются честность и прямота, его слова не расходятся с делами.
2. Мотивационный потенциал
Уверенность харизматического лидера не возникает на пустом месте. Его уверенность — это выражение его глубокой потребности изменить окружающий мир и знания того, как это сделать.
Часто харизматическому лидеру приписывают высокое желание быть лидером и высокую потребность во власти. Однако одного желания быть лидером не достаточно. Более того, истинный харизматический лидер не стремится в лидеры. Точнее, лидерство не является для него самоцелью. Лидерство является для него средством достижения других целей. Цель всей деятельности лидера — преобразование окружающего мира.
С одной стороны, действительно, лидер испытывает высокую потребность во власти, он стремится влиять на людей и вести их за собой. Но одновременно с этим он готов брать на себя ответственность за своих последователей, поскольку его интересует не власть сама по себе, власть как инструмент для осуществления преобразований.
Поэтому необходимое условие для харизматического поведения — ощущение своей миссии в этом мире. Если человек чувствует эту миссию, чувствует что он может что-то изменить в этом мире и знает, как это сделать, то лидерство и власть сами приходят к нему, потому что его начинают воспринимать как харизму.
Предвидение.
Включает в себя ясное представление о будущем, уверенность в правильности своего видения будущего, умение ярко и заразительно сформулировать свое видение будущего, внушение своим последователям уверенности в реализации данного предвидения. Лидер всем своим поведением говорит: "Мы справимся с этой сложной задачей!" Это вдохновляет его последователей, будит в них надежду и веру в успех дела. Кроме этого предвидение оказывает влияние на отношение к деятельности: "Мы не продаем цветы, мы продаем красоту".
Сообщение "ключей"
. Четкое формулирование задач — того, что и как должно быть сделано для достижения общей цели. Максимальное прояснение и проговаривание информации по выполнению задания. Обращение к рациональному и интеллектуальному потенциалу последователей.
3. Энергетический потенциал
Для достижения своих целей харизматический лидер должен тратить много времени и усилий. Поэтому еще одним обязательным компонентом харизматического лидерства является сильный тип темперамента. Отсюда — присущая харизматическим лидерам высокая работоспособность и стрессоустойчивость, инициативность и энергичность, смелость и предприимчивость, мужество и настойчивость, надежность и ответственность, независимость и свобода.
Интеллектуальный потенциал
. Безусловно, неплохо, если лидер обладает высоким уровнем интеллекта. Он должен собирать, обрабатывать и интерпретировать большие объемы информации, предвидеть последствия своих действий.
Креативность
. Решения, которые принимает харизматический лидер, не должны быть стандартными. Главное, чтобы эти решения были успешными.
Навыки и знания
. Лидер обладает большим количеством знаний и навыков, которые необходимы его подчиненным для достижения общих целей. Благодаря этому он может выступать в роли учителя.
4. Социальное окружение
Кроме этого существует еще один компонент, без которого не может существовать ни один харизматический лидер. Этот компонент не относится к характеристикам самого лидера, а принадлежит исключительно окружающему миру. Ни один лидер не смог бы стать лидером без соответствующего социального окружения, то есть без людей, которые нуждаются в нем. Последователи харизматического лидера идентифицируют себя с ним и его миссией, выказывают крайнюю лояльность и уверенность в нем, воспринимают его ценности, воспроизводят его поведение и оценивают себя сквозь призму отношений с лидером.
Можно сказать, что харизматический лидер приходит тогда, когда в обществе появляется необходимость в нем. Поэтому к ситуациям, благоприятным для проявления харизматического лидерства, относятся социальные кризисы, приводящие к глубинной неудовлетворенности людей положением дел в обществе и вызывающие потребность в серьезных изменениях.
Благодаря перечисленным выше компонентам харизматический лидер способен внушить благоговение подчиненным; его точку зрения другие люди находят неоспоримой; оказывая воздействие на своих последователей, харизматический лидер может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания; он способен собрать вокруг себя группу людей, которые разделяют его мировоззрение, преданны ему и его миссии.
Лидер
— это человек, который может убедить других людей отложить на время свои собственные интересы и заняться достижением общей цели, которая важна для свободы и благосостояния группы.
2.1.2. Этичные и неэтичные харизматические лидеры.
Расширенная версия теории лидерства признает и тот факт, что харизматическое лидерство имеет и свои темные стороны. Харизматических лидеров обычно представляют как сказочных героев, однако, как показывает таблица, им нередко свойственны и определенные аморальные качества.
| Этичные характеристики
|
Неэтичные характеристики
|
| Использует власть для служения другим | Использует власть только в личных интересах и ради выгоды |
| Соотносит свое видение ситуации с потребностями и ожиданиями последователей | Продвигает свое личное видение ситуации |
| Учитывает и воспринимает критику | Занимается цензурой критических замечаний и противоположных мнений |
| Стимулирует последователей к независимому мышлению и критическому восприятию мнения лидера | Требует безусловного принятия собственных решений |
| Открытая двухсторонняя коммуникация | Односторонняя коммуникация |
| Наставляет, развивает и поддерживает подчиненных; делит признание с другими | Нечувствителен к потребностям подчиненных |
| Опирается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов | Ориентируется на условные внешние моральные стандарты для удовлетворения собственных интересов |
2.1.3. Преобразующие лидеры.
В социальной психологии сложилось также представление о том, что харизматическое лидерство является частью более широкого понятия преобразующего лидерства. Эффективным преобразующим лидерам присущи следующие качества
:
1.Они считают себя носителями перемен.
2.Они обладают смелостью и мужеством
3.Они верят в людей.
4.Ими движут фундаментальные ценности.
5.Они всю жизнь учатся.
6.Они способны справляться со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью.
7.Они обладают видением перспективы.
2.2. Гармоническое лидерство.
В новом, XXI веке появилось новое поколение компаний. Они отличаются огромными размерами и уникальной конкурентоспособностью, а процессы управления в них ведутся со скоростью света 24 часа в сутки. Возникает потребность в новом поколении лидеров, которые сделают будущее таких компаний намного лучше их настоящего. Но стать ими смогут только те люди, которые готовы управлять вверенным им бизнесом с душой и сердцем.
Компаниям нового поколения необходимы лидеры с новым набором компетенций, значительно отличающимся от традиционного. В 2000 году в своей речи Карли Фиорина, определила новый подход к управлению так: "Используя один лишь интеллект, вы не сможете принимать правильные решения и в результате будете двигаться в неверном направлении. Поэтому вам нужно не просто научиться слушать свои мысли. Вам придется овладеть искусством понимания языка своего сердца". Это и есть "гармоничное лидерство", то есть способность сочетать рациональность мышления и эмоции.
Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.
Представленные ниже четыре группы лидерских навыков существовали в корпоративном мире всегда, но они очень редко применялись системно. В будущем эти навыки станут самыми обычными качествами лучших руководителей, возглавляющих лучшие компании.
2.2.1. Гармоничное общение.
Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть "широко" и "глубоко". Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями.
В каждой компании есть свои "оппоненты". Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.
2.2.2. Сочетание интеллекта и интуиции.
Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Что же остается делать лидеру? Довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.
2.2.3. «Ценности компании дороже ее стоимости».
В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации ее руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.
Посетив сайт IBM, вы поймете, что ценности (а не стоимость) и сегодня остаются центральной составляющей философии компании. Пожалуй, здесь стоит отметить, что IBM уже достаточно долго сохраняет статус "голубой фишки" и терять его в ближайшем будущем не собирается. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров. Билл Бернбах, один из основателей рекламного агентства DDB Worldwide Communications, сказал однажды: "Принцип не может стать настоящим принципом, если он ничего вам не стоил". Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. В 1989 году руководители Merck&Company приняли решение о бесплатной выдаче жителям Западной Африки, болеющим речной слепотой, лекарства мектизан. Это стоило компании миллионы долларов. Хотя акция вызвала волну критики, компания сумела не только привлечь к себе внимание мировой общественности, но и получила поддержку многих организаций, в том числе Всемирной организации здравоохранения и Всемирного банка. Окончательным доказательством правильности этого шага менеджеров Merck&Company послужил доклад доктора Роя Вейглоса, который через семь лет после начала поставок бесплатного мектизана для 20 млн. африканцев сообщил, что ни один из акционеров не проголосовал против решения об их бессрочном продлении.
Затраты компании, таким образом, оказались незначительны в сравнении с результатами, которые она получила взамен. Ведь лояльность акционеров и сотрудников, невероятную PR-активность и тем более доверие общественности нельзя переоценить. Последнее, к слову, часто приравнивают к реальным показателям успешной работы компании. Клиент должен доверять производителю, чей товар он приобретает. Инвестор должен доверять компании, чьи акции он покупает. Следовательно, стоимость компании строится на доверии. А доверие основывается на принятии решений с учетом корпоративных ценностей.
2.2.4. «Аутентичность превыше всего».
Для гармоничного лидера этот пункт имеет первостепенное значение. Чтобы доверять вашим решениям, людям нужно научиться доверять вам лично. Для этого вы обязаны понимать самого себя, то есть осознавать, что для вас имеет наибольшую ценность, учитывать свои сильные и слабые стороны. Чтобы быть собой, требуется мужество. Но это абсолютно необходимо, если вы стремитесь завоевать преданность последователей. Нужно быть способным открыться перед ними, дать им увидеть ваше истинное лицо. Не ваше "идеальное Я" и не "всегда правое Я", а ваше "подлинное Я". Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда вы признаете свою слабость и просите помощь, вы даете право всем остальным делать то же самое. Вы создаете в команде атмосферу взаимопомощи, что позволяет ее игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству, а не на ожидании от вас безупречности в работе.
Поддержание "подлинного Я" таит в себе две сложности. Во-первых, в современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ. В то же время это единственный способ развить в себе "подлинное Я". Личное время не роскошь. Это необходимая составляющая гармоничного лидера. Вторая сложность состоит в стереотипах и насаждаемом образе топ-менеджера. Тем не менее, ценность для организации представляет именно уникальность его личности. И если сотрудник не имеет достаточно мужества быть самим собой, вряд ли он сможет стать истинным лидером. Все четыре типа навыков гармоничного лидера, как ни странно, имеют отношение к эмоциональной стороне личности. Именно эти качества способны дать западной корпоративной культуре новый толчок в развитии, ведь традиционно она базировалась на жесткой воле, рациональности и стереотипах.
3.
Развитие лидерства в российских компаниях.
Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.
Одно из важнейших условий
— децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.
Второе обязательное условие
— ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно, поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.
В–третьих
, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. "Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю, как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE", — говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.
Наконец
, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например, применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого "происшествия": рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они "обходят" эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение — во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.
Заключение.
Чтобы справляться со своей работой, руководитель должен быть таким человеком, от которого другие готовы получать приказы.
Первое, что требует от лидера любой, кто идёт за ним, - это выдержать испытание на компетентность. Знает ли лидер, что он делает? Всё это уже включено в определения понятия "руководитель". И поэтому если руководитель отвечает тем требованиям, которые указаны в этих определениях, то те, кому он должен отдавать приказы, скорее всего, станут относиться к этим приказам с доверием.
С лидерством связано очень много таинственности (умений или навыков, которые выделяют человека и делают его недоступным для понимания непосвящённых). Большая часть этой таинственности - вздор; однако необходимо, чтобы тот, кто ведёт за собой, был способен привлекать внимание и умел воодушевлять и заинтересовывать других. Уже то, что руководитель знает о предмете или об организации больше, чем другие, может вызвать уважительное отношение к нему или даже преклонение перед ним.
Общим для всех хороших руководителей является их способность общаться, испытывать интерес к своей области и к своим сотрудникам и умение получит реальность существующих обстоятельств. Всё это приводит к пониманию. Руководитель, которому недостаёт этих качеств или способностей, вряд ли добьётся большого успеха.
Понимание, соединённое с компетентностью, является, вероятно, самым идеальным сочетанием качеств руководителя.
Способность вести за собой может также складываться из убеждённости и требовательности, и эти два качества часто считают единственными качествами, необходимыми для лидерства, забывая при этом о компетентности, и, хотя подчинённые принимают их (в той степени, в которой готовы повиноваться), эти качества не гарантируют руководителю превосходства на долгое время. Несмотря на то, что часто эти качества присущи преуспевающему руководителю, они не могут заменить остальные, и они не помогают руководителю в преодолении возможных трудностей. Он должен по-настоящему понимать, что он делает, и в течение долгого времени демонстрировать свою компетентность, чтобы завоевать почёт и уважение.
Во всех великих лидерах есть явно выраженные целеустремлённость и мощь. Плюс к этому лидеру требуется некоторая доля мужества.
Человек, который просто стремится понравиться, никогда не будет лидером. Люди, хотя и говорят, что идут за теми, кто им нравится, идут всё же за теми, у кого есть мужество доводить дело до конца. Если проанализировать значительное количество исторических примеров, то ясно видно, что люди идут за теми, кого уважают. Уважение - это признание в руководителе вдохновения, целеустремлённости и компетентности.
Не трудно приобрести эти качества лидера, если они поняты.
Список литературы.
1. В.Байхем, О.Б.Смит, М.Д.Пизи. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. Москва: Издательский дом "Вильямс" , 2002.
2. Р.Дилтс. НЛП. Навыки эффективного лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001.
3. Э.Кристофер, Л.Смит. Тренинг лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001.
4. Г.Х.Альтманн. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва: Интерэксперт , 2002.
5. М.Д.Мартынова. Развитие лидерства и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание для формирования управленческих качеств будущих специалистов. Университетское управление. N 5-6 (2003)
6. А.И.Пригожин. Патологии политического лидерства в России. Общественные науки и современность. N 3. (1996)
7. В. В. Петров. Теория лидерства. Книга на компакт-диске, 2007