Введение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.
Цель данной работы – изучение психологии подбора персонала.
1. Теоретические основы найма персонала
Управление персоналом организации начинается с найма персонала.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:
- где искать потенциальных работников;
- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?
Есть два возможных источника найма:
- внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);
- внутренний (из работников организации).
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1
Таблица 1
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
| 1 |
2 |
| Внешние источники привлечения персонала |
|
| Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации. |
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. |
| Внутренние источники привлечения персонала |
|
| Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации. |
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. |
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма:
- люди, случайно зашедшие в поисках работы;
- объявления в газетах;
-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
- службы по трудоустройству;
- частные агентства по найму;
- объявления по радио и телевидению;
- профсоюзы.
В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
2. Процесс отбора на предприятии
Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.
Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
а) общественно-гражданская зрелость;
б) умение работать с людьми;
в) уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами;
г) умение работать с документами и информацией;
д) организаторские способности;
е) отношение к труду;
ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
з) способность увидеть и поддержать передовое;
и) морально-этические черты характера.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
3. Методики отбора персонала
На современном этапе развития нашего общества, в связи с бурными политическими, экономическими и социальными преобразованиями большое значение приобретает изучение человека как субъекта деятельности. От уровня подготовки личности: профессиональной, правовой, психологической - во многом зависит ее личный успех, успех предприятия в целом и развитие нашего общества. Актуальным, в связи с этим, является разработка психолого-культурологического аспекта профессионального отбора персонала.
Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.
Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.
Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек “в возрасте” не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать новшества и изменения.
Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.
Как было упомянуто выше, решение проблем отбора и аттестации кадров подразумевает использование технологий. По определению А.К.Маровой, технологией является “четкое планирование специалистом психологической стороны производственного процесса и подчинение постоянным системам целей его содержания, методов, контроля за достижением поставленных целей. Технологии различаются по сочетанию заложенных в них целей и приемов труда”.
Прежде всего, следует отметить, что «отбор - это проце
Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что “люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже”. Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным и приносить радость и удовлетворение от труда.
Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.
Целью любого профотбора является, в первую очередь, определение способностей человека; причем, способностей, необходимых для данной конкретной профессии. Способности, прежде всего, представляют собой качества личности.
Перед началом выполнения человеком какой-либо деятельности его способности только потенциальны и, по существу, выступают лишь как возможности к ее выполнению. Генетическим фондом возможностей являются задатки, которые и служат основой развития тех или иных способностей. Одно и тоже психофизиологическое свойство может быть по отношению к одной деятельности - способностью, а по отношению к другой - не имеет практического значения, то есть не быть способностью.
Способности - это общее качество личности, определяющее успешность овладения определенной деятельностью и возможность совершенствоваться в ней. Ошибочно мнение, будто каждый человек способен ко всему. Абсолютно неспособных людей тоже нет. Выявить способности каждого претендента на работу - главная задача тестирования.
Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.
Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.
Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности.
Не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Рассмотрим два основных метода применяемых при отборе.
Тестировани
е
Любой образованный человек не единожды в своей жизни сталкивался с прохождением тестов. Профессиональное тестирование имеет ряд отличительных особенностей, которые необходимо знать и быть к ним готовым. Процедура тестирования в ряде случаев может показаться довольно длительной, проводиться в несколько приемов по 1,5-2 часа. Количество различных тестов может составлять до двух десятков.
Примером системы тестирования может служит разработка В.В.Колышкина, предложенная им для профессионального отбора большинства специалистов, особенно “конторских” работников: бухгалтеров, экономистов, кассиров, так же частных охранников и даже студентов в чисто учебных целях для прививания знаний и практических навыков. Структура всего комплекса тестов определяется, с одной стороны, требованиями к профессиональной деятельности, а с другой стороны, психологической структурой личности. С помощью данного конкретного комплекса тестов, оцениваются следующие профессионально значимые свойства индивидуальности:
уровень умственной работоспособности (объем и точность выполнения работы);
волевая регуляция внимания (устойчивость внимания);
владение счетными операциями, аналитический характер мышления;
зрительная память (удержание материала);
дисциплинированность(аккуратность ведения документации);
умение быстро ориентироваться в большом количестве документов (гибкость мышления);
добросовестность, усидчивость, тщательность при работе с документами и ценностями, исполнительность;
“вкус к работе”, желание хорошо выполнить порученное дело, интерес к работе;
умение ладить с коллегами по работе, клиентами (общительность, контактность, эмоциональная стабильность);
личная склонность к работе со знаковыми системами и с людьми.
Предложенная методика В.В.Колышкина дает некоторое представление о том, как может проходить тестирование, какие качества личности оцениваются, какие черты характера являются желаемым для работодателя.
Тестирование не всегда является актуальным методом для работодателя по причине сравнительной трудоемкости обработки полученных результатов, довольно длительного процесса самого тестирования и т.д. В большинстве же случаев профотбор осуществляется путем анализа предоставленных документов и обязательно включает в себя личное собеседование, которое может проводиться в несколько туров. Существуют конкретные технологии проведения обследования, но будет более интересно остановиться на практических рекомендациях непосредственно для кандидатов.
Собеседование
Одним из широко применяемых методов отбора персонала является собеседование. Более 90% организаций используют в арсенале средств выбора подходящего кандидата на вакансию накопленный опыт интервьюирования. Хотя по оценкам специалистов в области управления персоналом – собеседование не является идеальным методом отбора. Авторы этого утверждения говорят прежде всего о том, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению, многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. В этой связи следует остановиться на основных идеях правильного, с позиций опыта, собеседования.
Первое, что предшествует собеседованию с положительным эффектом – это отражение в двух соответствующих документах описания работы и личностных характеристик работника. Для специалистов отделов управления персоналом и социологов это кропотливая, постоянная работа в связи с изменяющимися функциями и задачами сотрудников организации в условиях объективного процесса научно-технического прогресса.
Основной целью собеседования является получение ответа на два вопроса: способен ли претендент выполнить данную работу (уровень его квалификации) и будет ли он ее выполнять (уровень его мотивации). В подготовленной к проведению собеседований организации каждому виду работы соответствует свой набор критериев, вытекающих из описания работы и личностных характеристик.
И именно этими двумя факторами предопределяется решение о выборе того или иного кандидата. Обычно же формирование мнений и принятие решений о назначении на должность большинство интервьюеров связывают с третьим вопросом: подходит ли кандидат для работы? Действительно, если имеется несколько претендентов (два-три) с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, то решающим фактором будет являться именно третий вопрос. Именно он является наиболее сложным, поскольку нужно определить, подойдет ли и сможет ли по своим личностным качествам новичок сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных личностей в сложной системе взаимоотношений, которая называется организацией. В действительности сложность эта относительна. И объясняется она тем, что многие интервьюеры предпочитают решать этот вопрос интуитивно, а не рационально. Они просто “знают”, подходит ли данный человек для работы, без составления перечня критериев и выработки у себя умений задавать вопросы и вести ход собеседования, умения слушать, умения принимать решения.
Когда собеседование подготовлено, проходит в нормальной обстановке и есть достаточно времени, чтобы еще раз и еще возвратиться к сравнению того или иного кандидата, решение может быть принято более взвешенным и с большей вероятностью правильным. Но в любом случае нельзя позволять принимать случайные чисто интуитивные решения о пригодности претендентов к работе.
Однако есть ситуации, которые требуют быстрых незамедлительных решений о приеме на работу. Такие ситуации чаще всего возникают на малых предприятиях, когда решения принимает сам руководитель. В этих случаях возникает вопрос, как отобрать кандидата с большей вероятностью выбора лучшего из претендентов при наименьшем числе собеседований.
Задача нахождения оптимальной стратегии в связи с принятием решения может быть решена с помощью динамического программирования (или в частности методом “обратной индукции”).
Предположим, что руководитель малого предприятия намерен подыскать срочно продавца магазина (условия требуют его немедленного выхода на работу). Он обратился в бюро найма с просьбой направить к нему для собеседования только трех девушек, имеющих соответствующую подготовку. Критериями для отбора (из опыта руководителя) служат оценки: 3 балла (отличные качества), 2 балла (хорошие) и 1 балл (посредственные). Практика отбора предполагает, что вероятность заполучить для собеседования работника с отличными данными равняется 0.2, с достаточно хорошими данными – 0.5, а с посредственными – 0.3. (Такая градация достаточно точно отражает реальность: даже в студенческой группе обычно 1/3 имеет удовлетворительные оценки). Задача осложняется тем, что после собеседования кандидат покидает организацию, так как времени для последующего детального рассмотрения решения у руководителя нет.
Если первая из кандидатур оценивается на отлично, руководитель естественно берет ее на работу немедленно. Если же она оказывается посредственной, он рассматривает следующую кандидатуру. Однако в случае, если первая кандидатура оценивается в 2 балла, возникает ситуация как поступить.
Проблему выбора удобно демонстрировать с помощью дерева альтернатив.
Построение дерева альтернатив и подсчет вероятностных исходов начинается справа налево, а цифры вероятностных оценок служат исходным материалом для принятия решений в ходе собеседований.
Предположим, что администратор хочет провести интервьюирование всех трех кандидатов, следовательно, на работу будет принят третий, так как первые два покинули организацию. Тогда ожидаемое значение оценки исхода (математическое ожидание) с учетом его случайного характера равняется:
3*0,2 + 2*0,5 + 1*0,3 = 1,9
Другими словами, средняя оценка кандидатуры, случайно подобранной для прохождения собеседования, равна 1,9 балла.
Рассмотрим теперь ситуацию, когда хорошей оказывается первая кандидатура. Если бы интервьюер остановился на этой кандидатуре, то он бы достиг результата 2 балла. Если же продолжить процесс выбора, то ожидаемая оценка исхода второго (возможно и третьего) собеседования равна:
3*0,2 + 2*0,5 + 1,9*0,3 = 2,17.
Полное же математическое ожидание оценки исхода интервьюирования равняется:
3*0,2+2,17*0,5+2,17*0,3 = 2,33
По сути, если интервьюер действует оптимально, то результат, на который можно рассчитывать при отборе (с учетом случайного характера задачи), будет оценен величиной 2,336 балла. Если же ограничить себя только одним собеседованием, то вероятность исхода дает оценку в 1,9 балла. Возможность же использования двух собеседований дает прирост оценки на величину 2,336 –1,9 = 0,436 балла.
Имея перед собой дерево альтернатив как инструмент для выбора оптимального решения, интервьюер всегда может остановить или продолжить поиск кандидата с необходимым ему результатом.
Оптимальная стратегия выглядит следующим образом:
Процесс выбора ограничивается рассмотрением единственной кандидатуры лишь в том случае, когда первый из прошедших собеседование оценивается на отлично, т. e. на 3 балла. Если на 2 балла – опрос продолжить, поскольку в вероятностном смысле можно ожидать оценку более 2, т.е. 2,17>2. В случае если первый кандидат оценивается в 1 балл, собеседование продолжить, поскольку 1,9>1.
Заключение
Подбор персонала наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные плохо работают и дурно влияют на окружающих. Подбор кадров многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. Подбор наилучших кадров сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией).
Список литературы
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
2. Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова – м.: “Издательство ПРИОР”, 2004. – 512с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 1998.
5. Колышкин В.В. Практические основы профотбора. – Новосибирск: Высшее знание, 1995.
6. Коханов Е.Ф. Решение ситуационных задач при отборе персонала//Менеджмент в России и за рубежом, №2, 1998.
7. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.
8. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 365 с.
9. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: “Акалис”, 2003. – 516с.
10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Высш. шк., 2005. – 304с.