Мотивация персонала и эффективность деятельности руководителя

РЕФЕРАТ

Дипломная работа:
67 стр., 9 таблиц, 6 рисунков, 52 литературных источника, 3 приложения.

МОТИВАЦИЯ, МОТИВ, ПОТРЕБНОСТЬ, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПЕРСОНАЛ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ, ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ, ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА, ТЕОРИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАК-КЛЕЛЛАНДА, ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ, ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ.

Цель работы:
выявить взаимосвязь между оценкой руководителем мотивов труда своих подчиненных и удовлетворенностью трудом работников.

Объект исследования:
психологический критерий эффективности деятельности руководителя: удовлетворенность трудом работников.

Методы исследования:
тестирование; наблюдение; статистическая обработка данных.

Выводы:
Полученные в ходе исследования результаты позволяют сделать вывод о том, что между удовлетворенностью работников трудом и оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных имеется взаимосвязь. Было выявлено, что при низком показателе расхождения оценки структуры трудовых мотивов наблюдается высокий уровень удовлетворенности работников трудом; при высоком показателе расхождения оценки структуры трудовых мотивов наблюдается обратное – низкий уровень удовлетворенности работников трудом.

Сравнение организаций по стилю управления и модели организационного поведение позволяет сделать предположение, что правильная оценка структуры мотивов подчиненных руководителем связана со стилем руководства, которого он придерживается и моделью организационного поведения, характерного организации.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………..6

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ: СУЩНОСТЬ И ИСТОРИЯ ИЗУЧЕНИЯ

1.1. История развития и эволюция подходов к изучению мотивации…...10

1.2. Понимание мотивации в современной психологии…………………..14

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ………………21

2.1. Проблема мотивации труда в управленческой деятельности. Критерии эффективности деятельности руководителя………………………….21

2.2. Мотивация труда в классических работах отечественных и зарубежных авторов………………………………………………………………..23

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ ОЦЕНКОЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ МОТИВОВ ПОДЧИНЕННЫХ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ РАБОТНИКОВ ТРУДОМ ……………….......36

3.1. Описание выборки……………………………………………………...36

3.2. Описание программы и процедуры исследования…………………...38

3.3. Трудовая мотивация работников исследуемых коллективов: диагностика и интерпретация………………………………………………….......42

3.3.1. Диагностика структуры трудовых мотивов у работников…………………………………………………………………...42

3.3.2. Анализ структуры трудовой мотивации работников исследуемых коллективов ………………………………………………….45

3.3.3. Оценка руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных…………………………………………………………………50

3.3.4. Сравнение структуры трудовых мотивов в оценках самих работников и их руководителей…………………………………………….53

3.4. Диагностика удовлетворенности работников трудом.……………….55

3.5. Исследование взаимосвязи между оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных и удовлетворенностью трудом ………….......56

3.6. Интерпретация взаимосвязи…………………………………………....60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….........63

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………….......65

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………........67

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы определяется тем, что в настоящее время в России вместе с процессами экономического роста и стабилизации предприятия все больше внимания уделяют внедрению и поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В условиях конкуренции, от того, насколько сотрудники заинтересованы выполнять качественно свою работу, в целом, зависит успех компании на рынке. Знание мотивов работников, создание условий для их удовлетворения становятся одним из критериев эффективности менеджера. Кричевский Р.Л. в качестве психологических критериев эффективности руководителя выделил: удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.) и мотивацию членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и сохранить членство в данном коллективе) [13].

Проблема мотивации является одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека. Потребности и мотивы различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие (эффективность) руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает основные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения. Развитие мотивации приводит к росту производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Наличие различных точек зрения на мотивацию трудовой деятельности (Маслоу, Герцберг, Мак-Клеланд и др.) говорит о том, что данный вопрос решается неоднозначно и, хотя выводы из многих теорий трудовой мотивации реализуются на практике, он остается открытым [8].

Теоретическая значимость заключается в том, что представленная работа является попыткой обобщения знаний в области трудовой мотивации, рекомендуется руководителям, заинтересованным в расширении своих знаний и возможностей в области управления людьми, как справочник по мотивированию персонала.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее материал может быть использован в составлении систем мотивации персонала, в процессе управления людьми.

Целью данной работы является изучение связи оценки руководителем мотивов труда своих подчиненных с удовлетворенностью трудом работников.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие теоретические задачи:

1. Изучение теоретического материала по тематике мотивации, трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, эффективности деятельности руководителя.

2. Подбор методик выявления мотивов труда, уровня удовлетворенности трудом.

Эмпирические задачи:

1) формирование выборки;

2) выявление структуры трудовых мотивов у работников с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40];

3) определение трудовых мотивов работников на основе оценки руководителем структуры мотивов подчиненных с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40];

4) анализ структур мотивов трудовой деятельности в оценках работников и их руководителей;

5) определение уровня удовлетворенности трудом работников с помощью методики интегральной удовлетворенности трудом [40];

6) выявление возможной взаимосвязи между удовлетворенностью трудом у персонала и степенью понимания мотивов подчиненных руководителем.

Гипотеза
: между оценкой руководителем мотивов подчиненных и удовлетворенностью работников трудом имеется взаимосвязь.

Критерием эффективности деятельности руководителя в нашей работе выступает удовлетворенность работников трудом. То есть руководитель эффективен, если подчиненные удовлетворены работой. Подчиненные же удовлетворены работой в случае удовлетворения их трудовых мотивов, а это возможно, если руководитель знает эти мотивы и понимает их значимость.

Объект:
психологический критерий эффективности деятельности руководителя: удовлетворенность трудом работников.

Предмет:
взаимосвязь оценки руководителем мотивов труда своих подчиненных с удовлетворенностью трудом работников.

Методологическую основу работы составляют положения общей и социальной психологии, психологии труда, а также сложившиеся в науке принципы и методы психологического изучения управленческой деятельности.

Методы:
для решения поставленных эмпирических задач в качестве инструментария исследования был использован блок из 4 тестов: методика оценки мотивации организационного поведения [40]; методика диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методика исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40]; методика интегральной удовлетворенности трудом [8, 40].

Работа состоит из введения, 3 глав и заключения:

Глава 1 «Мотивация: сущность и история изучения» посвящена теоретическому обзору понятия мотивации в классической и современной психологии;

В главе 2 «Мотивация труда персонала и эффективность деятельности руководителя» рассматриваются феномен трудовой мотивации, современные теории трудовой мотивации, понятие эффективности руководителя, удовлетворенность работников трудом

Глава 3 «Исследование взаимосвязи между оценкой руководителем мотивов подчиненных и удовлетворенностью работников трудом» – анализ и интерпретация полученных в ходе исследования данных.

В заключении представлены выводы о взаимосвязи между удовлетворенностью трудом персонала и степенью понимания мотивов подчиненных руководителем.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ: СУЩНОСТЬ И ИСТОРИЯ ИЗУЧЕНИЯ

1.1. История развития и эволюция подходов к изучению мотивации

Начало научного поиска причин активности человека положили великие мыслители древности – Демокрит, Гераклит, Сократ, Платон, Аристотель, Лукреций. Демокрит видел в потребности движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, наделила человека речью и привычкой к труду. Без нее человек бы не стал тем, кем является. Гераклит считал, что потребности определяются условиями жизни, их умеренное удовлетворение способствует развитию умственных способностей человека, злоупотребление ими ведет к ослаблению. Сократ определил потребности, стремления и желания как естественные, свойственные каждому человеку. Развитие человека он видел в управлении своими потребностями; человек должен минимизировать количество своих потребностей и удовлетворять их только тогда, когда они становятся насущными. Платон относил потребности к «низшей душе», требующей руководство «разумной души». Аристотель полагал, что всякое стремление связано с целью, в которой в форме образа или мысли представлен объект – полезный или вредный для организма. Стремления определяются потребностями, с ними связаны чувства удовлетворенности и неудовлетворенности, которые определяют пригодность объекта для жизни человека. Лукреций источниками воли считал желания, вытекающие из потребностей [8, 46].

Б. Спиноза в качестве главной побудительной силы поведения человека выделял аффекты, влечения. Осознанные влечения превращаются в желания. Французский материалист Э. Кодильяк понимал потребности как беспокойство, вызываемое отсутствием чего-либо, несущего удовольствие. Все привычки возникают благодаря потребностям. П. Гольбах определил потребностям роль источника постоянной активности человека. Он отвергал спонтанную активность сознания, объясняя активность человека одними внешними причинами. Н.Г. Чернышевский считал, что через потребности можно понять отношение субъекта к объекту, определить роль материально-экономических условий для психического, нравственного развития личности. Удовлетворение первичных органических потребностей ведет к появлению нравственно - эстетических потребностей [8, 46].

В 20 веке происходит утверждение психологии как самостоятельной науки, появляются различные направления и теории мотивации, относящиеся только к человеку.

Бихевиористские теории мотивации рассматривают поведение человека через схему «стимул-реакция», основным источником активности выступает внешний раздражитель. Динамическим условием поведения является реактивность организма – способность специфическим образом отвечать на раздражители. Под понятием «мотивация» понимается состояние организма, функция которого в снижении порога реактивности организма на некоторые раздражители. Мотив выступает в роли энергизатора или сенсибилизатора [8, 46].

Р. Вудвортс американский психолог, представитель динамической психологии рассматривал реакцию на раздражитель как сложный и изменчивый акт, зависящий от прошлого опыта и своеобразия внешних и внутренних наличных условий. Он отмечал, что своеобразие характерных человеку потребностей влияет не только на характер двигательных реакций, но и на восприятие окружающего мира [8].

Когнитивные теории мотивации основываются на признании ведущей роли сознания в детерминации поведения человека. С их появлением связано введение в психологии понятий: социальные потребности, жизненные цели, когнитивные факторы, когнитивный диссонанс, ценности, ожидание успеха, избегание неудач, уровень притязаний [8, 46].

Психоаналитические теории мотивации основываются на учении Зигмунда Фрейда о бессознательном и влечениях человека. Он считал, что характер поведения человека зависит от бессознательного, образуемого мощными влечениями. Природе бессознательного противостоит «Сверх Я», состоящее из интериоризированных в ходе социализации социальными нормами и ценностями [8, 46].

Биологизаторские теории мотивации рассматривают феномен мотивации как состояние мобилизации энергии. В целом, по этим учениям, человеку больше свойственно неактивное состояние; переход в активное состояние требует особых побудительных сил [8, 46].

Отечественная психологическая наука вплоть до средины 60г. 20в. по сложившейся традиции уделяла большое внимание изучению познавательных процессов. Определенных теорий мотивации имеющих завершенную форму не много. Особо можно выделить теорию Л.Н. Леонтьева деятельного происхождения мотивационной сферы человека, по которой структура деятельности и строение мотивационной сферы соответствуют друг другу: поведению соответствуют потребности; системе деятельностей – набор мотивов. Развитие и изменение деятельностной сферы отражается на изменение мотивационной сферы и наоборот [26].

В практике управления первоначальным пониманием того, что может двигать поведением человека к выполнению поставленных задач и влиять на эффективность исполнения было то, что каждый стремиться избежать наказания и ждет вознаграждения за труд [23]. Данный подход в управлении людьми, названый «методом кнута и пряника», был распространен вплоть до к. 19в..

Английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» впервые выделил фактором, повышающим эффективность труда работника, то, что каждый человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение [23].

В 1910г. возникла школа «научного управления» Тейлора, которая улучшила «метод кнута и пряника», объективно определив понятие «достаточной дневной выработки» и предложив оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу [23].

Развитие технологий, общества в целом приводило к тому, что жизнь обычных работников улучшалась, и эффективность мотивации по принципу кнута и пряника стала падать, что побудило специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте [23].

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит. Результаты работы группы исследователей под его руководством в Хоторне положили начало новому направлению в менеджменте — концепции «человеческих отношений». Основными выводами Хоторнского эксперимента было то, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду [23].

Дальнейшее развитие понимания детерминант поведения человека в трудовой деятельности шло в появлении теорий мотивации, основные из которых мы рассмотрим в главе 2.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из основных в психологии. Но, не смотря, на обилие научных монографий по данной проблематике, общего и четкого мнения о природе мотивации и мотивов на современном этапе развития психологии нет [8].

1.2. Понимание мотивации в современной психологии

Под термином «мотивация» в психологии понимается совокупность причин (факторов) психологического характера, определяющих поведение человека, его начало, направленность и активность [30]; - процесс психической регуляции конкретной деятельности [8].

В зависимости от преобладающих факторов, детерминирующих поведение, разделяют [8, 26]: диспозиционную (интрисивную) мотивацию – обусловленную личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, желаниями, влечениями; ситуационную (экстрисивную) мотивацию – определяющуюся внешними условиями и обстоятельствами. Они взаимозависимы; актуализация личных диспозиций может произойти под влиянием определенной ситуации; активизация определенных внутренних факторов приведет к изменению восприятия субъектом ситуации. Поэтому практически любое поведение человека следует рассматривать как двоякодетерминируемое: диспозиционно и ситуационно. В детерминации поведения играет большую роль не наличие в конкретной ситуации физических параметров, а психологический уровень восприятия и оценки ситуации. К.Левин [26] показал, что: каждый человек характерным только для него образом воспринимает и оценивает одну и ту же ситуацию, и у разных людей эти оценки не совпадают; один тот же человек в зависимости от того, в каком состоянии он находиться, ту же самую ситуацию может воспринимать по-разному. Любое поведение необходимо рассматривать как результат непрерывного взаимодействия личностных диспозиций субъекта с ситуацией. Мотивация здесь выступает как процесс непрерывного выбора и принятия решений на базе взвешивания поведенческих альтернатив [26].

Важной особенностью мотивации человека является ее двумодальное строение, деление на положительную и отрицательную. Положительная мотивация связана со стремлением к чему–либо, и характеризуется такой формой воздействия как поощрение. Отрицательная связана с избежанием чего-либо, форма ее воздействия на личность – наказание [8,26].

Все факторы мотивирующего характера по своим проявлениям и функции в регуляции поведения могут быть разделены на три самостоятельных класса:

- потребности и инстинкты как источники активности;

- мотивы как причины, определяющие выбор направленности поведения;

- эмоции, переживания и установки, определяющие каким образом осуществляется регуляция динамики поведения субъекта.

Потребность является выражением нужды, необходимости для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности выступают как состояния личности, благодаря которым осуществляется регулирование поведения, определяется направленность мышления, чувств и воли человека. Потребности человека обусловлены процессом его воспитания, приобщения к миру человеческой культуры, представленной как предметно (материальные потребности), так и функционально (духовные потребности). Поскольку процесс удовлетворения потребностей является целенаправленной деятельностью, потребности выступают источником активности личности. Осознавая цель субъективно как потребность, человек следует тому, что удовлетворение последней возможно лишь через достижение цели. Это дает ему возможность соотносить свои субъективные представления о потребности с ее объективным содержанием, отыскивая средства овладения целью как объектом Основными характеристиками человеческих потребностей является: сила, периодичность возникновения, способ удовлетворения, предметное содержание. По временной характеристике потребности делятся на: кратковременные, устойчивые и периодически возникающие. Потребности бывают врожденными и приобретенными в процессе жизни. Также их можно разделить на: потребности организма и потребности личности.

Говоря о потребностях, важно разделять два, связанных с ними понятия: удовлетворение и удовлетворенность. Удовлетворение человек испытывает каждый раз, когда его потребность удовлетворяется. Это выражается в переживании индивидом удовольствия, облегчения. Удовлетворенность является выражением положительного отношения к какому-либо фактору жизни, работы в результате неоднократно испытываемого удовольствия и ожидания субъектом получения данного удовольствия в дальнейшем [8].

Реальными, соотносимыми со средой формами проявлениями потребности, выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. Ожидания конкретизируют притязания применительно к конкретной ситуации и определенному поведению.

Под мотивом понимается преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей [26]. Он представляет собой совокупность множества диспозиций. Мотив же является и не актуализируемой готовностью человека к определенному поведению. Актуализация мотива – это превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующей поведение. Мотив характеризует волевую сторону поведения индивида, он неразрывно связан с волей человека [26]. Представляя собой, импульс и причину человеческой активности, мотив является преимущественно осознанным побуждением. Большинство мотивов зарождается в подсознании, движущей силой они становятся, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознанны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он может не перерасти в действие или поведение, когда происходит борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее важный в данной ситуации. Мотивы существуют в системном взаимодействие с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Развитие мотивов происходит через изменение и расширение круга деятельности, преобразующей предметную действительность. У человека источником развития мотивов является процесс производства материальных и духовных ценностей. В качестве потенциальных мотивов в онтогенезе выступают относящиеся к данному обществу объективные ценности, интересы и идеалы, которые в ситуации их интериоризации могут приобрести побудительную силу и стать реально действующими мотивами. Эти мотивы несут функцию смыслообразования, придают отражаемой в индивидуальном сознании действительности личностный смысл. Функция смыслообразования связана с контролированием общей направленности деятельности личности. Функция контролирования осуществляется мотивами через механизм «эмоциональной коррекции» поведения (по А. В. Запорожцу): эмоции оценивают личностный смысл происходящих событий и в случае несоответствия этого смысла мотивам изменяют общую направленность деятельности личности [30]. Динамика мотивов в конкретных ситуациях основывается на активности надситуативной, приводящей к постановке личностью сверхзадач и появлению новых мотивов деятельности [8, 26].

В мотивации человеческого поведения одну из важных ролей играют цели. Под целями понимаются непосредственно осознаваемые результаты, на достижение которых в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированные потребности. Важно заметить, что образ предвосхищаемого результата приобретает побудительную силу, становиться целью, начинает направлять действие и определять выбор возможных способов осуществления, лишь связываясь с определенным мотивов или системой мотивов [26].

Мотивация может быть сознательной и бессознательной в зависимости от того осознанны потребности и цели, управляющие поведением человека, или нет.

Мотивы, потребности и цели составляют мотивационную сферу человека. В нее также входят: стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели, ценности, мировоззренческая ориентация в целом.

Характеристиками мотивационной сферы человека являются: ее широта, гибкость, иерархизированность. Под широтой мотивационной сферы понимается качественное разнообразие мотивов, потребностей, целей, которые представлены на каждом из уровней. Широта – это разнообразие потенциального круга предметов, способных служить средством удовлетворения актуальных потребностей. По разнообразию мотивов, потребностей и целей можно судить о степени развитости мотивационной сферы отдельного человека. О гибкости мотивационной сферы можно судить по степени использования разнообразных мотивационных побудителей низкого уровня для удовлетворения мотивационного побуждения общего характера, более высокого уровня. Гибкость – это подвижность связей, существующих между разными уровнями иерархической организованности мотивационной сферы. Под иерархизированностью понимается характеристика строения каждого из уровней организации мотивационной сферы, взятого в отдельности. Она обусловлена тем, что одни мотивы, потребности, цели сильнее других и возникают чаще. Чем больше различий в силе и в частоте актуализации мотивационных факторов определенного уровня, тем выше иерархизированность мотивационной сферы.

Помимо мотивов, потребностей, целей побудителями человеческого поведения являются: интересы, задачи, желания, намерения. Они выполняют в мотивации инструментальную роль и ответственны за стиль поведения.

Стимул – это блага, которые способны удовлетворить потребности при осуществлении определенных действий, поведения. Стимул может не перерасти в мотив в случае невозможности или неприемлемости действий, требуемых от человека. Стимул непосредственно ориентировано на потребность. Ее удовлетворение. Мотив является главным соединительным звеном. Между потребностью и стимулом как двумя крайними полюсами механизма мотивации находиться ряд опосредующих звеньев, характеризующих процесс восприятия (включая оценку) стимула и образования неактуализированного чаще латентного, скрытого или не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть отторгнут. В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности. Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности, сокращая путь от потребности к деятельности. Функция установки в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный и поведенческий компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и, соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности.

В ситуации, когда индивид сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него нет установок, связывающих потребности, стимулы и пути их достижения, включается в механизм мотивации когнитивный рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов. На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он завершает общий цикл механизма мотивации [8, 26, 30] (см. рис. 1.1.).

ПОТРЕБНОСТИ

ПРИТЯЗАНИЯ, ОЖИДАНИЯ

НЕПРИЯТИЕ СТИМУЛА
ВОСПРИЯТИЕ СТИМУЛА

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ПРИНЯТИЕ СТИМУЛА И ОБРАЗОВАНИЕ НЕАКТУЛИЗИРОВАННОГО
МОТИВА

КОГНИТИВНЫЙ РАЦИОНАЛЬНО
УСТАНОВКА

ОЦЕНОЧНЫЙ ПРОЦЕСС

ПОЗИТИВНАЯ
НЕГАТИВНАЯ

ОЦЕНКА, БОРЬБА И ОТБОР МОТИВОВ

НЕАКТАУЛИЗИРОВАННЫЕ
АКТУАЛИЗИРОВАННЫЙ
КОНСЕРВАЦИЯ ИЛИ МОТИВЫ МОТИВ ОТТОРЖЕНИЕ МОТИВА

ПОВЕДЕНИЕ

Рис. 1. Механизм процесса мотивации [10].

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

2.1. Проблема мотивации труда в управленческой деятельности. Критерии эффективности деятельности руководителя

Проблема мотивации является одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека. Мотивация персонала находится на «перекрестье, как проблем, так и достижений организации» [39]. Развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. В истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей ¾ на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

В менеджменте под термином «мотивация» понимается «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [23]. Мотивация является одной из важнейших функций процесса управления. Менеджер, чтобы быть эффективным должен не только планировать, организовывать и контролировать работу своих подчиненных, но и «заставлять» выполнять ее. Решая задачу о том, чтобы «члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом», руководитель реализует функцию мотивации. Знания мотивов и потребностей подчиненных позволяет руководителю использовать их в целях повышения эффективности работы подчиненных. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечали, что: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного ис­пользования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных» [39]. Персонал остается самым важным и дорогим ресурсом организации. Работники обеспечивают объединение в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. В условиях конкуренции, от того, насколько сотрудники заинтересованы выполнять качественно свою работу, в целом, зависит успех компании на рынке.

В качестве критериев эффективности деятельности руководителя рассматриваются различные аспекты управленческой деятельности. Выделяют непсихологические и психологические критерии.

Под непсихологическими критериями эффективности деятельности руководителя понимаются результаты труда. А.И. Китов утверждает: «Подлинным критерием оценки эффективности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». Д.С. Синк выделяет следующие семь критериев результативности (эффективности): действенность; экономичность; качество; производительность; качество трудовой жизни; нововведения; прибыльность.

В нашей работе акцент смещён на психологические критерии эффективности руководства. Р.Л. Кричевский в качестве психологических критериев эффективности деятельности руководителя выделяет: удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем; мотивацию членов коллектива; авторитет руководителя в коллективе; самооценку коллектива [13]. В качестве критерия эффективности деятельности руководителя в нашей работе выступает удовлетворенность работников трудом. Руководитель эффективен, если подчиненные удовлетворены работой. Подчиненные же удовлетворены работой в случае удовлетворения их трудовых мотивов, а это возможно, если руководитель знает эти мотивы и понимает их значимость.

2.2. Мотивация труда в классических работах отечественных и зарубежных авторов

Ильин [8] выделяет следующие мотивы трудовой деятельности:

1. Побуждения общественного характера – осознание необходимости приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим людям, установка на необходимость работы.

2. Получение определенных материальных благ для себя и семьи.

3. Удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации, общественном признании, уважении со стороны других.

Закрепление определенных трудовых мотивов зависит от удовлетворенности работником многими факторами трудовой деятельности. Данное положение находит отражение в ряде распространенных на Западе теорий мотиваций трудовой деятельности [8]. Х. Шольц [12] предложил классификацию теорий мотивации труда работников в зависимости от предмета анализа:

1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника-человека (исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов);

2) внутриличностные теории (анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление);

3) процессуальные теории (выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды).

Рассмотрим наиболее влиятельные современных теории мотивации труда.

К теориям мотивации, в основе которых лежит определенная система представлений о работнике, относятся теории «Х» и «У» Д. Макгрегора [8].

Подход (теория) «Х» основывается на следующих положениях:

- средний человек ленив и стремиться избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не следует забывать при этом и о вознаграждениях;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

В деятельности руководства, остановившегося на данном подходе к управлению персоналом, преобладает негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Отсюда необходимость внешнего контроля за деятельностью работающих и их стимуляция в виде заработной платы напрямую связана с результатами труда. Ряд исследований показывают эффективность данного подхода, но зачастую рабочие ограничивают свою производительность, ориентируясь на групповые нормы. У.Уайт [8] обнаружил, что только 10% работников реагируют на систему индивидуальной оплаты труда, игнорируя влияние группы, направленное на ограничении продуктивности. При данном подходе с трудом удовлетворяются потребности в самоуважении и самореализации. Эффективность внешнего контроля зависит от выбранных методов оценки продуктивности работы и в силу характера деятельности может падать до нуля.

Подход (теория) «У» является противоположным подходу Х. Его основными положениями являются:

- нежелание работать – это не врожденная характеристика работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществление целей организации–это вознаграждения и личностное развитие работников;

- при наличии соответствующих условий работники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль.

Руководитель в данном подходе ориентируется на то, что трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. Он предоставляет сотрудникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создает для этого благоприятные условия.

Альтернативу выше приведенным подходам к управлению персоналом обосновал В. Оучи в своей «Z – теории» [23]. Ее основное содержание – это обоснование коллективистских принципов мотивации. Мотивация работника должна основываться на ценностях «производственного клана». Для чего требуется развитие у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, состояния удовлетворенности трудом и пребывания на предприятии, что в целом приводит к увеличению производительности труда. Отсюда, главным мотиватором труда выступает построенная по клановому принципу корпорация. Ее признаки:

- пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе предприятия;

- медленное продвижение по службе;

- универсальный характер квалификации, широкие коммуникации;

- коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;

- широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля;

- постоянная забота о социальных и материальных потребностях работников;

- регулярное присутствие руководства на производстве;

- доверительное, товарищеское отношение между руководителем и подчиненным;

- всеобщая гласность;

- сглаженность ранговых различий;

- систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Такой подход к управлению персоналом особо характерен организациям Японии.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона и Рейнора является внутриличностной теорией [15, 10]. Она опирается на то, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия субъектом. Каждый (здоровый) человек стремиться к успеху и избежанию неудач. Этому соответствуют два мотива: Му – мотив успеха и Мн – мотив избегания неудач. Эти мотивы являются стабильными и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется определенное стремление личности к определенному удовлетворению своих потребностей. На поведение индивида также оказывает влияние две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершение своей деятельности – Ву; привлекательность успеха для индивида – Пу. Чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и, одновременно, мотив избегания неудач. При этом сумма вероятности ожидания успеха и вероятности неудачи равна 1. Важным понятием данной теории также является тенденция к результативности Тр. Тенденция к результативному труду максимальна в экстремальных ситуациях. В соответствии с тем, какие мотивы движут работниками, авторы разделили их на две категории:

1. Люди с преобладающим мотивом успеха предпочитают задания средней сложности, где ниже степень риска и меньше привлекательность успеха. Им для эффективной работы следует давать задания, которые необходимо выполнить в определенные сроки.

2. Люди с преобладающим мотивом неудачи предпочитают экстремальные задачи, приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели. Им следует давать задачи низкого или высокого уровней сложности.

Тип мотивации работника в данной теории фиксирован и не может изменяться (в пределах определенной сферы деятельности).

В теории ожидании В. Врума [15, 19] основным положением является то, что мотивация работника – это процесс управления выбором. Человек всегда мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит от трех переменных: валентности – В, инструментальности – И, ожидания – О. Под валентностью понимается мера привлекательности, ценности цели. Инструментальность – это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Под ожиданием принимается субъективная вероятность того, что действие – Д ведет к достижению промежуточного результата Р. Работник более эффективно работает при опознавании высокой вероятности того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым показателям, которые будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость. Руководству необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от компании, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их в разработке систем мотивации и при подведении итогов работы. Оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия. Ценность данной теории состоит в том, что она учитывает то, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную ценность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Ведь не достаточно предложить работникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

В теории потребностей существования, отношений и роста (ERG) К. Альдерфера [15,10] выделяются три класса потребностей:

1. Потребности существования Е. К ним относятся: физиологические потребности, потребность в безопасности.

2. Социальные потребности R. Это потребности в уважении, общении, принадлежности.

3. Потребности личного роста G. Потребность в самореализации, личностном развитии.

Основываясь на выше приведенной классификации потребностей, Альдерфер выделил семь принципов связи между удовлетворением потребностей и их активизацией:

1.Чем менее удовлетворены потребности Е, тем сильнее они проявляются.

2.Чем слабее удовлетворены потребности R, тем сильнее действие потребностей Е.

3.Чем полнее удовлетворены потребности Е, тем активнее заявляют о себе потребности R.

4.Чем менее удовлетворены потребности R, тем более усиливается их действие.

5.Чем менее удовлетворены потребности G, тем сильнее становятся потребности R.

6.Чем полнее удовлетворены потребности R, тем сильнее актуализируются потребности G.

7.Чем больше или меньше удовлетворены потребности G, тем активнее они проявляют себя.

Д. Мак-Клелланд в теории мотивационных потребностей [15, 10] опирается на то, что каждая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности, избежании неприятностей (связанных с невозможностью реализации трех предыдущих). У всех работников они присутствуют, но в разных комбинациях, которые зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации, культуры человека. Данные потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени, подвержены кратковременным колебаниям.

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных людей. Человек, ориентированный на достижение успеха, желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремиться регулярно получать информацию о достигнутых им результатах. Таких работников отличает высокая организованность. Они ставят перед собой реально достижимые цели, чаще добиваются успеха в их достижении, избегают необоснованного риска. Удовлетворение от труда приносит не столько награда, сколько сам процесс трудовой деятельности, особенно при успешном выполнении задания. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности труда.

Потребность во власти характеризуется желанием влиять на других людей, контролировать их поведение, быть ответственным за других. Она положительно влияет на эффективность руководства Люди, у которых преобладает данная потребность, обладают высоким самоконтролем, более преданы своей организации, увлечены своим делом.

Потребность в принадлежности. Люди, с преобладающей данной потребностью, достигают высоких результатов при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия.

А. Маслоу в теории иерархии потребностей [20, 15, 19] предположил, что все люди постоянно ощущают какие–либо потребности, которые побуждают их к действию. На каждого человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии (пирамиды):

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности, в завтрашнем дне.

3. Социальные потребности.

4. Потребности в уважении, в признании.

5. Потребность в самореализации.

Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых определяет его поведение. Руководителю необходимо хорошо знать уровень потребностей своего подчиненного, тип потребностей, который будет доминировать у него в ближайшем будущем. Основываясь на данном знании можно подобрать и применить соответствующий мотиватор для повышения эффективности трудовой деятельности работника. Потребности первых четырех уровней имеют предел степени удовлетворения, потребности пятого уровня безграничны. Удовлетворение низшей потребности приводит к актуализации более высшей. Удовлетворение потребностей более высшего уровня при наличии неудовлетворенных потребностей низшего уровня является бесполезным. Поэтому нужно стремиться к достаточному удовлетворению базовых потребностей. Основной задачей каждого человека представляется в удовлетворении потребности в самореализации т.е. в достижении максимально возможного индивидуального совершенства и раскрытия своих творческих способностей.

Проанализировав работы исследователей в области менеджмента и мотивации персонала, Маслоу предложил концепцию просвещенного менеджмента, которая характеризуется поиском условий для того, чтобы цели индивида совпадали с целями организации [20].

Основная критика в адрес данной теории строиться на том, что не у всех людей существует предложенная иерархия потребностей, что соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. В теории также не учитывается тот факт, что у некоторых людей может преобладать сразу несколько потребностей. Сам автор в течение жизни дополнял свою теорию, считая ее незавершенной.

Теория двух факторов («мотивационно-гигиеническая модель») Ф. Герцберга [15, 10, 19]. Автор теории в ходе своих исследований выявил два вида факторов, влияющих на труд работников:

- гигиенические факторы. Они не вызывают удовлетворения трудом у работников, но их отсутствие порождает неудовлетворенность трудом. К ним относятся: отношения работника с коллегами, начальством, подчиненными, нравственный климат в организации, вознаграждение (при фиксированной оплате труда), способности руководителя, физические условия труда, стабильность рабочего места;

- мотиваторы (мотивационные факторы). Они вызывают удовлетворенность трудом, высокую мотивацию к эффективной трудовой деятельности. К ним относятся: признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Соотношение гигиенических факторов и мотиваторов графически представлено на рис. 2.1.

Удовлетворенность

(У) – гигиенические факторы

Отсутствие неудовлетворенности Рост производительности труда (при наличии факторов гигиены)

(Х) – мотиваторы

Неудовлетворенность Неудовлетворенность

Рис. 2.1. Соотношение гигиенических и мотивационных факторов.

Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избегание страданий и психологического роста. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью введения мотиваторов. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие гигиенических факторов. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия. Удовлетворенность работой – это порождение труда, неудовлетворенность – порождение условий труда. С целью увеличения положительной мотивации персонала администрация должна заботиться о благоприятном воздействии и тех и других факторов, но главным образом мотиваторов. Исследования, проведенные в соответствии с теорией Герцберга во многих странах, показали, что среди всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, более 80% - мотиваторы; из факторов, влияющих на неудовлетворенность 70% - гигиенические. Роль различных мотиваторов труда существенно зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой деятельности, направленности личности, половых и социальных различий субъектов труда [8]. Теория Герцберга подверглась критике за «излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности».

Другой подход предложил С.Адамс в теории справедливости [15]. Он утверждал то, что социальное взаимодействие в организации происходит подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой вклад – это труд, опыт, управление, образование, возраст, что является «входом» в систему взаимодействия. «Выходом» из системы становиться оплата труда. Удовлетворенность трудом, социальные услуги, безопасность труда - это все предоставляет работодатель. Работник оценивает свое положение, задавая себе вопросы: «Что я даю?» и «Что я получаю по сравнению с такими же, как я?». В своей оценке он стремиться к равновесию между «входом» и «выходом». В этом главным критерием оценки является сравнение показателей «входа» и «выхода у других работников, выполняющих аналогичную работу. Нормальные трудовые взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются, когда есть распределительная справедливость: вознаграждение вклад сотрудника А = вознаграждение вклад сотрудника Б. Каждый сотрудник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения определяет, была ли проявлена по отношению к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты, приводящее к возмущению работника, так и в форме переплаты, порождающей чувство вины. Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение вызывает у работника определенное поведение, направленное на устранение неравенства и несправедливости. Выходом из создавшегося положения может быть то, что: сотрудник уменьшит или увеличит свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости; он постарается изменить свой доход (приработок на стороне, разговор с начальством); работник постарается переоценить соотношение вклада и отдачи; постарается подействовать на работника, выбранного в качестве эталонного сравнения; исполнитель работ выберет другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется в его пользу; просто уволиться.

Руководству следует учитывать главную роль системы взаимоотношений сотрудников, затраты работника, выявлять большее количество возможных реакций работников на переживаемое чувство несправедливости.

Э. Мейо, Ротлизбергер предложили теорию человеческих отношений [15], которая базируется на следующих положениях:

- трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

- важнейший мотив высокой эффективности деятельности является удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, ориентацию руководителей в своей деятельности на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

- важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями компании.

Б. Скиннер разработал теорию усиления мотивации [15, 19], основывающеюся на том, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Работники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегает тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Формирование будущего поведения происходит по следующей цепочке:

стимулы > поведение > последствия > будущее поведение.

Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки. Руководитель должен предвидеть психическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать позитивный психологический эффект.

В процессуальной теории Симона о стимулах и вкладах [15, 19] основным стимулом для того, чтобы работник трудился на предприятии, выступает заработная плата. С помощью ее работник может удовлетворить свои потребности. Заработная плата является основным, но не достаточным стимулом для труда работника. Степень удовлетворенности индивида от труда зависит от того, насколько высоко оценивает он стимулы по сравнению со своим трудовым вкладом. Чем выше оценка стимулов по сравнению с трудовым вкладом, тем больше удовлетворенность работника. Чем ниже, тем больше работник не удовлетворен своим трудом. В результате привыкания между стимулом и вкладом устанавливается определенное равновесие. При нарушении равновесия у работника возникает стремление к его восстановлению. Существует два исхода этой ситуации: дисбаланс расценивается как неизбежное и непоправимое. Реакцией работника будет: снижение производительности труда, увольнение с предприятия, снижение запросов (приспособление); работник старается повлиять на руководство (успех зависит от положения работника на предприятии).

Развитие теорий мотивации имело эволюционный, а не революционный характер. Систематическое изучение мотивации не позволило определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дали некоторые общие объяснения мотивации и позволили создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации «породили» наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указали как на приоритет в системе потребностей работников, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

Как видно из теорий мотивации труда, эффективное воздействие руководителя на подчиненных не возможно без оценки потребностей и мотивов работников. Отсюда мы делаем вывод, что оценка мотивов и потребностей подчиненных является одним из критериев успешности руководителя как управленца.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ ОЦЕНКОЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ МОТИВОВ ПОДЧИНЕННЫХ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ТРУДОМ РАБОТНИКОВ

3.1. Описание выборки

Для изучения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работников трудом было проведено тестирование среди коллективов и их руководителей на базе 5 организаций.

Организация №1 детская больница, отдел контроля качества оказания врачебной помощи. Отдел контроля качества оказания врачебной помощи был образован в 2001г., состав коллектива с тех пор не менялся. В отделе работают 5 человек из них 4 женщины и 1 мужчина. Возрастной состав от 20-50 лет. 3 человека имеют высшее образование, 2 чел. неоконченное высшее образование. Руководитель отдела женщина, имеет высшее экономическое образование, в своей должности находиться все 5 лет существования отдела. Возраст руководителя – 42 года. За время работы конфликтов (со слов респондентов) между сотрудниками и руководителем не было.

Организация №2 кадровое агентство. Работают на рынке уже более 10 лет. В агентстве работают 11 женщин. Возрастной состав от 20 до 40 лет. Образование: 8 человек - высшее образование, 2 – средне специальное, 1 – неоконченное высшее экономическое. Свой первый год в фирме работают 6 чел., 4 чел. работают 2-ой год, 1 чел. – 6 лет. Руководитель женщина, 45лет, имеет высшее педагогическое образование, является президентом агентства 10 лет. Конфликтов с руководителем у подчиненных (со слов респондентов) не было. Основной причиной ухода с работы коллег называют малые объемы работ, низкий уровень заработной платы. Большинство рассматривает работу в агентстве как базу накопления опыта, «перевалочным пунктом».

Организация №3 аудиторская фирма. Работают на рынке 10 лет. В коллективе работают 14 человек, из них 13 женщин и 1 – мужчина. Возрастной состав от 20 – 60 лет. У всех работников высшее образование. 5 человек работают на фирме 1 год, 3 - 2 года, 2 – 10 лет, 1 -3 года, 1 – 4 года, 1 – 5 лет, 1 – 8 лет. Руководитель женщина в возрасте 46 лет, высшее экономическое образование, является руководителем фирмы 10 лет. Конфликты между начальством и подчиненными бывают, но нечасто. Основной причиной называют – не уважение личного времени работников. Бывали случаи переработок, когда сотрудники оставались по принуждению работать и на ночь. В качестве причин ухода коллег называют низкий уровень оплаты, малые объемы работ.

Организация №4 строительная фирма. Фирма существует 5 лет. За это период коллектив полностью менялся 3 раза. Коллектив 12 человек из них 11 мужчин и 1 женщина. Возрастной состав от 30 – 40 лет. У 9 человек среднее специальное образование, 3 человека имеют высшее образование. На фирме около 1 года работают 8 человек, 2 человека – 2-ой год, 1 – 5, 1 – 3. Руководитель мужчина 52 года, имеет высшее инженерное образование, является руководителем фирмы 5 лет. Частые конфликты между руководителем и подчиненными. Основной причиной конфликта являются не выполнение обещаний руководителем, не уважение с его стороны. Причиной ухода работников называются низкий уровень оплаты, не выполнение обязательств руководителем, не уважение к работникам.

Организация №5 аудиторская фирма. Работают на рынке 6 лет. За время работы ушли по собственному желанию 2 сотрудника, причиной (со слов работников) называется открытие собственного дела. Коллектив 9 человек из них 6 женщин и 3 мужчины. Возрастной состав от 25 – 50 лет. 6 человек работают со времени основания фирмы 6 лет, 3 – 2 года. Руководитель мужчина 41 год, имеет высшее экономическое образование, является руководителем фирмы 6 лет. Конфликтов между руководителем и работниками (со слов респондентов) не бывает.

3.2. Описание программы и процедуры исследования

Цель исследования: изучение взаимосвязи оценки руководителем мотивов труда своих подчиненных с удовлетворенностью трудом работников.

Программа исследования:

1. Выявление структуры трудовых мотивов у работников с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40].

2. Диагностика трудовых мотивов работников на основе оценки руководителем структуры мотивов подчиненных с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40].

3. Анализ структур мотивов трудовой деятельности в оценках работников и их руководителей.

4. Определение уровня удовлетворенности работников трудом с помощью методики интегральной удовлетворенности трудом [40].

5. Выявление возможной взаимосвязи между удовлетворенностью трудом у персонала и оценкой мотивов подчиненных руководителем.

Гипотеза: между оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных и удовлетворенностью работников трудом имеется взаимосвязь.

В среднем на проведение процедур исследования требовался 1 час. Испытуемым перед началом тестирования выдавались бланки с заданиями (см. прил. Б), ответы ставились на них же в столбце ответов. Для проведения исследования использовался блок из 4 тестов, включающий следующие методики:

Методика оценки мотивации организационного поведения [
40]
(см. прил. А). Назначение: методика основывается на мотивационной теории Герцберга для определе­ния того, какие мотивирующие факторы - гигиенические или мотивационные - выражены и в какой степени у испытуемых. Опросник содержит 12 утверждений, оценка которых производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «Очень важно» (5) и «Неважно» (1), средней позицией - «Важно, но не очень» (3). Оценка доминирующих мотивов производится на основе количественного доминирова­ния одних из исследуемых факторов. В случае незначительных межфакторных различий можно судить либо о несущественной значимости обоих факторов, либо об их сбалансированности.

Следует особо отметить, что в соответствии с целями работы указанная и другие методики диагностики мотивации предлагались отдельно руководителям и возглавляемым им коллективам.

Инструкция для работников: «На бланке с заданием оцените предложенные по пятибалльной шкале степень важности для вас каждого из 12 указанных ниже факторов, влияющих на ваше отношение к работе».

Инструкция для руководителя: «На бланке с заданием оцените предложенные по пятибалльной шкале степень важности для ваших подчиненных каждого из 12 указанных ниже факторов, влияющих на их отношение к работе».

Методика диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40] (см. прил. А). Назначение: методика позволяет определить ведущие потребности - мотиваторы лич­ности. Методологической основой служит теория трудовой мотивации Д. Мак-Клелланда, а также ряд ее более современных интерпретаций. Испытуемым предлагается 15 утверждений, оценка которых производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «полностью согласен» (5) и «не согласен» (1). Оценка доминирующих мотивов производится на основе количественного доминирова­ния.

Инструкция для работников: «
Вам предлагается 15 утверждений. Выразите свое согласие или несогласие по пятибалльной системе. Свой ответ отметьте в бланке заданий».

Инструкция для руководителя: «
Вам предлагается 15 утверждений. Оцените их выраженность у ваших подчиненных. Свой ответ отметьте в бланке заданий».

Исследование деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40] (см. прил. А). Назначение: методика нацелена на выявление трех компонентов трудовой мотивации: внутрен­нюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицатель­ную мотивацию (ВОМ). В опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам оценка производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «в очень большой» и «в очень небольшой». Оценивая утверждения работники исходили из следующих позиций:

Как оценивает их ваш руководитель?

Как оцениваете их вы сами в своей работе?

Руководитель, при оценке утверждений опросника, исходил из следующих позиций:

Как оценивают их ваши подчиненные?

Как оцениваете вы сами?

По результатам сравниваются выраженности разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: внутренняя мотивация (ВМ)>внешняя положительная мотивация (ВПМ)>внешняя отрицательная мотивация (ВОМ). Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Инструкция для работников: «Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих случаях:

Как оценивает их ваш руководитель?

Как оцениваете их вы сами в своей работе?»

Инструкция для руководителя: «Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих случаях:

Как оценивают их ваши подчиненные?

Как оцениваете вы сами?»

Методика определения интегральной удовлетворенности трудом [40] (см. прил. А).
Назначение: данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие:

1. Интерес к работе.

2. Удовлетворенность достижениями в работе.

3. Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками.

4. Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством

5. Уровень притязаний в профессиональной деятельности

6. Предпочтение выполняемой работы высокому заработку

7. Удовлетворенность условиями труда

8. Профессиональная ответственность

9. Общая удовлетворенность трудом

Испытуемым предлагались 18 утверждений, с которым они могли согласиться или не согласиться или оценить их как спорные. На основании полученных баллов по главной шкале и подшкалам делается вывод об уровне удовлетворенности трудом в диапазоне низкий – средний - высокий.

Руководитель тест на интегральную удовлетворенность трудом не проходил.

Инструкция: «Прочтите каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. На бланке отметьте выбранный вами ответ».

3.3. Трудовая мотивация работников исследуемых коллективов: диагностика и интерпретация

В диагностике структуры трудовых мотивов исследуемых коллективов использовались методики на основе теории Герцберга о гигиенических и мотивационных факторах, теории Мак-Клелланда о мотивационных потребностях во власти, успехе и принадлежности, методика исследования деятельностной мотивационной структуры, позволяющей сделать вывод о том, как соотносятся внешняя и внутренняя мотивация.

r;">3.3.1. Диагностика структуры трудовых мотивов у работников

Средний результат по отдельным мотивам трудовой деятельности в каждом коллективе с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40] представлен в таблице 3.1..

Таблица 3.1.

Средние результаты тестирования в коллективах по методике оценки мотивации организационного поведения

оцениваемые факторы			№ коллектива
			1	2	3	4	5
гигиенические	1	хороший начальник	4,8	4,2	5	3	5
	2	удовлетворенность личной жизнью	4,4	4,3	4,3	5	4,3
	3	престижная работа	4	3,9	3,9	3,2	4,9
	4	хорошие условия для работы	4,6	4,8	5	4	5
	5	разумные правила и процедуры	4,2	4,8	4,7	5	4,9

Продолжение таблицы 3.1.

6	чувство безопасности в работе	4,2	4,7	4,9	5	4,1
всего по группе факторов	26,2	26,7	27,8	25,2	28,2
мотивационные	1	интересное содержание работы	4,4	4,5	4,3	5	5
	2	признание, уважение	4,8	4,8	5	5	5
	3	продвижение по службе	4,6	4,2	4,2	3	4,1
	4	ответственная работа	3,2	3,9	4,8	5	5
	5	возможность самосовершенствоваться	4,6	4,9	4,8	3,1	5
	6	работа, в которой преуспеваю	4,6	3,9	4,8	3,2	4,1
	всего по группе факторов	26,2	26,2	27,9	24,3	28,2

Результаты тестирования по методике оценки мотивации организационного поведения во всех коллективах показали высокий уровень выраженности мотивационных и гигиенических факторов (1коллектив – 26,2 балла гигиенические и мотивационные факторы; 2- 26,7 и 26,2 баллов; 3 – 27,8 и 27,9 баллов; 4 – 25,2 и 24,3 балла), незначительные межфакторные различия говорят об их сбалансированности.

Средние результаты по методике диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности в коллективах представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Средние результаты по методике диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности в коллективах

потребности - мотиваторы		№ коллектива
		1	2	3	4	5
1	достижение успеха в целом	23	23,9	20,9	20	19
2	стремление к власти	17,6	17	18,1	18	15
3	тенденция к аффилиации	20,2	20,2	19,1	20	20

Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности выявила преобладание потребности в достижении успеха в коллективе 1 (23 балла), 2 (23,9 балла), 3 (20,9 балла) (высокий уровень). В коллективе 4 выявлено равное преобладание (20 баллов) (высокий уровень) потребности в достижении успеха и тенденции к аффилиации. В коллективе 5 преобладает тенденция к аффилиации (20 баллов) (высокий уровень). Работниками всех коллективов мотив стремления к власти поставлен на последнее место (1 – 17,6 баллов; 2 – 17 баллов; 3 – 18,1 балла; 4 – 18 баллов; 5 – 15 баллов) (средний уровень).

Средние результаты в коллективах по методике исследование деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [40] отображены в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Средние результаты по методике исследование деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир)

	№ коллектива
	1	2	3	4	5
внутренняя мотивация	4,5	4.1	4,9	4,9	5
внешняя положительная мотивация	4,4	3,2	4,5	4,8	4
внешняя отрицательная мотивация	3,8	3,6	3,5	3,7	3

По результатам методики исследования деятельностной мотивационной структуры для работников коллективов 1, 3, 4, 5 свойственно соотношение внутренней и внешней мотивации: ВМ>ВПМ>ВОМ, где ВМ - внутренняя мотивация; ВПМ - внешняя положительная; ВОМ - внешняя отрицательная. Такое соотношение мотиваций говорит об ответственном отношении к выполняемой трудовой деятельности, заинтересованности в ней, о большой побудительной силе мотивационного комплекса. В коллективе 2 для работников свойственно соотношение: ВМ>ВОМ>ВПМ. Такое соотношение мотиваций говорит о дисбалансе в сторону преобладания внешней отрицательной мотивации над внешней положительной.

3.3.2. Анализ структуры трудовых мотивов работников исследуемых коллективов

В соответствии с целями исследования нами было проведено сравнение оцениваемых факторов мотивации по примененным методикам оценки мотивации организационного поведения (на основе теории Герцберга), диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности (на основе теории Д. Мак-Клелланда), исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) (см. табл. 3.4.)

Таблица 3.4.

Сравнение оцениваемых факторов мотивации по использованным методикам

факторы мотивации организационного поведения	мотиваторы социально-психологической активности личности	компоненты деятельностной мотивационной структуры
хороший начальник	тенденция к аффилиации	внешняя положительная мотивация
удовлетворенность личной жизнью	тенденция к аффилиации	внешняя положительная мотивация
престижная работа	стремление к власти	внешняя положительная мотивация
	достижение успеха в целом
хорошие условия для работы	тенденция к аффилиации	внешняя положительная мотивация
разумные правила и процедуры	тенденция к аффилиации	внутренняя мотивация

Продолжение таблицы 3.4
.

чувство безопасности в работе	тенденция к аффилиации	внешняя положительная мотивация
интересное содержание работы	достижение успеха в целом	внутренняя мотивация
признание, уважение	стремление к власти	внешняя положительная мотивация
	достижение успеха в целом
	тенденция к аффилиации
продвижение по службе	стремление к власти	внешняя положительная мотивация
ответственная работа	стремление к власти	внутренняя мотивация
	достижение успеха в целом
возможность самосовершенствоваться	достижение успеха в целом	внутренняя мотивация
работа, в которой преуспеваю	достижение успеха в целом	внутренняя мотивация
	стремление к власти

Результаты проведенного исследования структуры трудовых мотивов позволили определить преобладающие факторы мотивации организационного поведения, мотиваторы социально-психологической активности личности, компонент деятельностной мотивационной структуры по каждому коллективу.

В коллективе 1 преобладающими гигиеническими и мотивационными факторами являются: хороший начальник (4,8 баллов), хорошие условия работы (4,6) баллов, признание и уважение (4,8 баллов). Низкие (по сравнению с другими) оценки факторов: престижности работы (4 балла) и ответственной работы (3,2 баллов). Ведущим мотиватором социально-психологической активности личности является достижение успеха в целом (23 балла). Соотношение компонентов деятельностной мотивационной структуры ВМ>ВПМ>ВОМ.

Со слов работников руководитель отдела внимательный и справедливый, уважаем, является авторитетом, всегда отстаивает интересы подчиненных перед другими отделами. В других отделах «царит» разногласие между коллективами и их руководителями. Можно предположить, что высокие оценки факторов хорошего начальника, условий работы, признания и уважения связаны с деятельностью руководителя, его отличия от руководителей других отделов. Низкие оценки престижности и ответственности работы можно объяснить тем, что при высокой социальной значимости и ответственности труда работников медицины их уровень социальной защищенности низкий.

В коллективе 2 в группе гигиенических и мотивационных факторов высокие оценки: хороших условий работы (4,8 баллов), разумных правил и процедур (4,8 баллов), возможности самосовершенствоваться (4,9 баллов), признания и уважения (4,8 баллов). Ниже оценивают: престижность работы (3,9 баллов), ответственную работу (3,9 баллов), работу, в которой преуспевают (3,9 баллов). Ведущим мотиватором социально-психологической активности личности является достижение успеха в целом (23,9 баллов). Соотношение компонентов деятельностной мотивационной структуры ВМ>ВОМ>ВПМ.

Высокое значение хороших условий работы, разумных правил и процедур может быть объяснено постоянными переменами в работе агентства (внедряются и успешно отменяются новые правила и процедуры работы); руководитель, пытаясь контролировать и управлять работой всех сотрудников, не справляется, при этом не делегирует право принятия окончательного решения даже по «мелочам». Высокая оценка возможности самосовершенствоваться может быть связана с тем, что работники, устроившиеся в агентство, рассматривают его в качестве места приобретения опыта. Низкий уровень оценки ответственной работы и престижности может объясняться тем, что в фирме работают люди, которые не рассматривают возможность работы в агентстве в дальнейшем.

В коллективе 3 в группе гигиенических и мотивационных факторов высокие оценки: хорошего начальника (5 баллов), чувства безопасности на работе (4,9 баллов), признания и уважения (5 баллов). Ниже оценивают: престижность работы (3,9 баллов), продвижение по службе (4,2 баллов), интересного содержания работы (4,3 баллов). Ведущим мотиватором социально-психологической активности личности является достижение успеха в целом (20,9 баллов). Соотношение компонентов деятельностной мотивационной структуры ВМ>ВПМ>ВОМ.

Руководитель коллектива 3 ведет себя с работниками не уважительно, вводит различные меры наказания за нарушения рабочего режима, часто говорит угрозы, но редко их реализует, не редко принимает неправильные решения, не смотря на предостережения подчиненных, и возлагает всю вину на коллектив. По словам работников, они работают под постоянной угрозой увольнения. Все выше сказанное дает основание для объяснения высоких оценок хорошего начальника, чувства безопасности, признания и уважения из-за нехватки их. Низкие оценки престижности работы, продвижения по службе, интересного содержания работы можно объяснить тем, что большинство сотрудников люди в возрасте проработавшие в сфере аудита уже более 6 лет, а также отсутствием возможности карьерного роста.

В коллективе 4 в группе гигиенических и мотивационных факторов высокие оценки: чувства безопасности на работе (5 баллов), разумных правил и процедур (5 баллов), удовлетворенности личной жизнью (5 баллов), интересного содержания работы (5 баллов), признания и уважения (5 баллов), ответственной работы (5 баллов). Ниже оценивают: хорошего начальника (3 балла), престижность работы (3,2 баллов), продвижения по службе (3 баллов), возможности самосовершенствоваться (3,1 баллов). Ведущими мотиваторами социально-психологической активности личности являются достижение успеха в целом и тенденция к аффилиации (20 баллов). Соотношение компонентов деятельностной мотивационной структуры ВМ>ВПМ>ВОМ.

Высокие оценки чувства безопасности на работе, разумных правил и процедур, признания и уважения можно объяснить авторитарным стилем управления руководителя. Руководитель коллектива 4 (со слов работников) ведет себя по отношению к подчиненным не уважительно, принимает решения без учета интересов работников и организации в целом, ориентируясь только на собственную выгоду. Не редко руководитель игнорирует и интересы партнеров по бизнесу, создавая репутацию организации как не надежной, все это сказывается на работе сотрудников. Сами работники дают негативную оценку своей фирме, считая такое поведение руководителя безответственным. Низкая оценка хорошего начальника, престижности работы, возможности самосовершенствоваться предположительно может быть связана выше приведенными фактами. Низкая оценка продвижения по службе объяснима отсутствием такой возможности.

В коллективе 5 в группе гигиенических и мотивационных факторов высокие оценки: хорошего начальника (5 баллов), хороших условий работы (5 баллов), интересного содержания работы (5 баллов), признания и уважения (5 баллов), ответственной работы (5 баллов), возможности самосовершенствоваться (5 баллов). Ниже оценили: чувство безопасности в работе (4,1 баллов), продвижение по службе (4,1 баллов), работа в которой преуспеваю (4,1 баллов). Ведущим мотиватором социально-психологической активности личности является тенденция к аффилиации (20 баллов). Соотношение компонентов деятельностной мотивационной структуры ВМ>ВПМ>ВОМ.

По словам работников, руководитель является наставником и лидером, «центром, объединяющим коллектив». Власть руководителя основывается на экспертной власти. Реализация мотива чувства безопасности на работе отражается в низкой оценки важности его. Ведущий мотиватор социально-психологической активности личности тенденция к аффилиации сказывается на низкой оценке важности продвижения по службе; на отсутствии желания уйти из компании.

3.3.3. Оценка руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных

Для изучения оценки мотивов подчиненных руководителями использовались те же методики диагностики структуры трудовых мотивов измененные для целей исследования. Результаты диагностики с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40] представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Результаты оценки руководителей важности трудовых мотивов по методике оценки мотивации организационного поведения

оцениваемые факторы			№ руководителя коллектива
			1	2	3	4	5
гигиенические	1	хороший начальник	5	5	5	5	5
	2	удовлетворенность личной жизнью	4	3	2	3	4
	3	престижная работа	4	5	5	5	4
	4	хорошие условия для работы	5	5	5	5	5
	5	разумные правила и процедуры	5	4	3	3	5
	6	чувство безопасности в работе	5	5	3	4	5
	всего по группе факторов	28	27	23	25	28
мотивационные	1	интересное содержание работы	5	5	3	4	5
	2	признание, уважение	5	5	4	4	5
	3	продвижение по службе	4	4	5	5	4
	4	ответственная работа	4	5	3	4	5
	5	возможность самосовершенствоваться	5	5	3	5	5
	6	работа, в которой преуспеваю	5	5	3	5	4
	всего по группе факторов	28	29	21	27	28

Результаты тестирования по методике оценки мотивации организационного поведения среди всех руководителей коллективов показали высокий уровень оценки важности гигиенических и мотивационных факторов (руководитель коллектива 1 – 28 баллов гигиенические и мотивационные факторы, руководитель коллектива 2 – 27 и 29 баллов, руководитель коллектива 3 – 23 и 21 баллов, руководитель коллектива 4 – 25 и 27 баллов, руководитель коллектива 5 - 28 и 28 баллов), незначительные межфакторные различия в их оценке говорят о сбалансированности.

Таблица 3.6.

Результаты оценки руководителей по методике диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности

потребности - мотиваторы		№ руководителя коллектива
		1	2	3	4	5
1	достижение успеха в целом	22	21	24	18	18
2	стремление к власти	19	20	20	22	16
3	тенденция к аффилиации	16	18	15	14	18

Важным для своих подчиненных мотив достижения успеха определили руководители коллективов 1 (22 баллов), 2 (21 балл), 3 (24 балла) (высокий уровень); мотив власти – руководитель 4 (22 балла) коллектива (высокий уровень); руководитель 5 (18 баллов) коллектива дал одинаковую оценку важности мотивам достижения успеха и тенденции к аффилиации (средний уровень). Последним по важности мотивом в коллективах 1 (16 баллов), 2 (18 баллов), 3 (15 баллов), 4 (14 баллов) определен их руководителями мотив тенденции к аффилиации; в коллективе 5 (16 баллов) – мотив стремления к власти.

Таблица 3.7.

Результаты оценки руководителей по методике исследование деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир)

	№ руководителя коллектива
	1	2	3	4	5
внутренняя мотивация	4,5	4,5	4	4,3	5
внешняя положительная мотивация	4,3	4,3	4	3	4
внешняя отрицательная мотивация	5	5	4	5	3

Для руководителей коллективов 1, 2, 4 характерна оценка внешней и внутренней мотивации для своих работников в соотношении: ВОМ > ВМ > ВПМ. Руководитель 3 коллектива для своих подчиненных дал равные значения внешней и внутренней мотивации: ВМ=ВПМ=ВОМ. Для руководителя коллектива 5 соотношение трудовых мотивов своих подчиненных выглядит так: ВМ>ВПМ>ВОМ.

3.3.4. Сравнение структуры трудовых мотивов в оценках самих работников и их руководителей

Сравнение важности трудовых мотивов сделанные работниками и их непосредственными руководителями выявило расхождения в их оценке. Рассмотрим расхождения по коллективам и их руководителям.

Руководитель коллектива 1 незначительно выше, чем его работники, оценил: разумные правила и процедуры; чувство безопасности; ответственную работе; стремление к власти; внешнею отрицательную мотивации. Оценка ниже, чем у работников: продвижению по службе; тенденции к аффилиации.

Руководителю коллектива 2 важными, чем для его подчиненных, показались: хороший начальник; престижность работы; ответственная работа; работа, в которой преуспевают; стремление к власти; внешней отрицательной и положительной мотиваций. Ниже, чем его работники, он оценил значение: разумных правил и процедур; удовлетворенность личной жизнью; ответственную работу.

В оценках руководителя коллектива 3 выше, чем у его подчиненных, значения: престижной работы; продвижения по службе; стремления к успеху в целом. Ниже оценки: разумных правил и процедур; удовлетворенность личной жизнью; чувства безопасности; интересного содержания работы; признания и уважения; ответственной работы; возможности самосовершенствоваться; работы, в которой преуспевают; внутренней мотивации; тенденции к аффилиации.

Руководитель коллектива 4 дал более высокую оценку, чем его подчиненные: хорошему начальнику; престижной работе; хорошим условия труда; возможности самосовершенствоваться; работе в которой преуспевают; продвижению по службе; стремлению к власти; внешней отрицательной мотивации. Ниже оценил значимость: удовлетворенности личной жизнью; разумных правил и процедурам; чувства безопасности на работе; ответственной работе; интересного содержания работы; признания, уважения; тенденции к аффилиации; внешней положительной мотивации.

Руководитель коллектива 5 выше, чем его подчиненные, оценил мотив безопасности на рабочем месте.

Для статистического подтверждения значимости расхождения в оценках структуры трудовых мотивов руководителей и их подчиненных был использован χ
2 – критерий Пирсона [37].

Мы использовали χ
2 – критерий Пирсона потому, что он отвечает на вопрос о том, с одинаковой ли частотой встречаются разные значения признака в двух эмпирических распределениях. Чем больше расхождение между двумя сопоставляемыми распределениями, тем больше эмпирическое значение χ
2.

Формула вычисления χ
2:

k

χ
2=∑ (fэj - fт)/ fт

j=1

где fэj – эмпирическая частота по j-тому разряду признака;

fт - теоретическая частота;

j – порядковый номер разряда;

k – количество разрядов признака.

В ходе вычислений χ
2 по результатам каждой методики и были получены следующие результаты (см. табл. 3.8.):

Таблица 3.8.

Результаты вычисления χ2 для анализа расхождения оценок структуры трудовых мотивов работниками и их руководителями

χ2 кр		χ2 эмп
р≤0,05	р≤0,01	1		2		3		4		5
оценки мотивации организационного поведения	22,36	27,68		0,96		1,94		12,50		7,75		0,39
оценки мотиваторов социально-психологической активности личности	5,99	9,21		1,25		1,11		1,70		3,52		0,34
оценки деятельностной мотивационной структуры	5,99	9,21		0,29		0,67		0,34		1,50		0
общий показатель (на основе всех методик)	30,14	36,19		2,5		2,74		14,54		12,77		0,73

Как видно из результатов по всем коллективам (χ2
эмп
<χ2
кр
) применение χ
2 – критерия Пирсона не выявило абсолютного расхождения оценок руководителя и его подчиненных структуры трудовых мотивов. Но позволило выделить коллективы с относительно высоким и низким уровнем расхождения оценок.

В коллективах 1 (χ2=
2,5), 2 (χ2=
2,74), 5 (χ2=
0,73) расхождение оценок структуры трудовых мотивов ниже, чем в коллективах 3 (χ2=
14,54) и 4 (χ2=
12,77).

3.4. Диагностика
удовлетворенности работников трудом

Средние результаты коллективов по методике определения интегральной удовлетворенности трудом [40] представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Средние результаты по методике определения интегральной удовлетворенности трудом среди работников коллективов

составляющие удовлетворенности трудом		№ коллектива
		1	2	3	4	5
1	интерес к работе	3,8	5,1	3,3	2,8	5,3
2	удовлетворенность достижениями в работе	2,8	3,4	2,4	2,3	3,9
3	удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	5	5,2	3,5	4,4	5,6
4	удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	5,2	5,2	3,1	3,7	5,6
5	уровень притязаний в профессиональной деятельности	2,2	2,2	2,2	2,5	3,9
6	предпочтение выполняемой работы высокому заработку	3,6	1,9	0,3	0,8	3,6
7	удовлетворенность условиями труда	3,4	3,1	2,3	1,9	4
8	профессиональная ответственность	0,4	1	1,1	1,7	1,8
общая удовлетворенность трудом	17,4	20,2	13	14,9	27

Применение методики определения интегральной удовлетворенности трудом [40] выявило высокий уровень удовлетворенности трудом среди работников коллективов 1 (17,4 баллов), 2 (20,2), 5 (27); средний уровень удовлетворенности трудом – коллектив 4 (14,9); уровень удовлетворенности трудом ниже среднего – 3 (13). По уровню интереса к работе: высокие баллы у коллективов 2 (5,1 баллов) и 5 (5,3 балла). По компоненту удовлетворенности достижениями в работе высокий показатель у коллектива 5 (3,9 баллов). Компонент удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками имеет высокие баллы у коллективов 1 (5 баллов), 2 (5,2 баллов) и 5 (5,6 баллов). Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством выявлена высокой в коллективах 1 (5,2 баллов), 2 (5,2 баллов) и 5 (5,6 баллов). Уровень притязаний профессиональной деятельности высокий в коллективе 5 (3,9 баллов). Предпочтение выполняемой работы высокому заработку имеет высокие значения в коллективах 1 (3,6 баллов) и 5 (3,6 баллов). Удовлетворенность условиями труда имеет высокие баллы в коллективе 5 (4 балла). Компонент профессиональная ответственность оценивается выше в коллективах 4 (1,7 балл) и 5 (1,8 баллов).

3.5. Исследование взаимосвязи между оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных и удовлетворенностью трудом

Сравнение по коллективам общего уровня удовлетворенности работников трудом и статистического показателя расхождения оценок структуры трудовых мотивов руководителя и его подчиненных по методикам дало следующие результаты:

А) Сравнение общего уровня удовлетворенности работников трудом и статистического показателя расхождения оценок структуры трудовых мотивов руководителя и его подчиненных по методике оценки мотивации организационного поведения (см. рис. 3.1.)

Рис. 3.1. Показатель расхождения оценок структуры трудовых по методике оценки мотивации организационного поведения и общий уровень удовлетворенности работников трудом по коллективам.

Как видно из приведенной диаграммы в коллективе 5 самый высокий уровень удовлетворенности трудом (27 баллов) при низком показателе расхождения оценок мотивации организационного поведения (χ2=
0,39). В коллективе 3 зафиксирован уровень удовлетворенности трудом ниже среднего (13 баллов) при высоком показателе расхождения оценок мотивации организационного поведения (χ2=
12,6).

Б) Сравнение общего уровня удовлетворенности работников трудом и статистического показателя расхождения оценок структуры трудовых мотивов руководителя и его подчиненных по методике оценки мотиваторов социально-психологической активности личности (см. рис. 3.2.)

Рис. 3.2. Показатель расхождения оценок структуры трудовых по методике оценки мотиваторов социально-психологической активности личности и общий уровень удовлетворенности работников трудом по коллективам.

В коллективе 5 самый высокий уровень удовлетворенности трудом (27 баллов) при низком показателе расхождения оценки мотиваторов социально-психологической активности личности (χ2=
0,34). В коллективе 4 зафиксирован средний уровень удовлетворенности трудом (14,9 балла) при высоком показателе расхождения оценок мотиваторов социально-психологической активности личности (χ2=
3,53).

В) Сравнение общего уровня удовлетворенности работников трудом и статистического показателя расхождения оценок структуры трудовых мотивов руководителя и его подчиненных по методике оценки деятельностной мотивационной структуры (см. рис. 3.3.)

Рис. 3.3. Показатель расхождения оценок структуры трудовых по методике оценки деятельностной мотивационной структуры и общий уровень удовлетворенности работников трудом по коллективам.

В коллективе 5 самый высокий уровень удовлетворенности трудом (27 баллов) при нулевом показателе расхождения (χ2=0
) оценки деятельностной мотивационной структуры. В коллективе 4 зафиксирован средний уровень удовлетворенности трудом (14,9 баллов) при сравнительно высоком показателе расхождения оценок деятельностной мотивационной структуры (χ2=
1,5).

Г) Сравнение общего уровня удовлетворенности работников трудом и статистического показателя расхождения оценок структуры трудовых мотивов руководителя и его подчиненных по общему показателю (по всем методикам) (см. рис. 3.4.)

Рис. 3.4. Показатель расхождения оценок структуры трудовых по общему показателю и общий уровень удовлетворенности работников трудом по коллективам.

В коллективе 5 самый высокий уровень удовлетворенности трудом (27 баллов) при низком показателе расхождения по общему показателю оценки структуры трудовых мотивов (χ2=
0,73). В коллективе 3 зафиксирован уровень удовлетворенности трудом ниже среднего (13 баллов) при сравнительно высоком показателе расхождения по общему показателю оценки структуры трудовых мотивов (χ2=
14,54).

По результатам проведенного исследования и сравнения показателей было выявлено, что в коллективе 5 наблюдается высокий уровень удовлетворенности работников трудом при низких показателях расхождения между оценками структуры трудовых мотивов руководителем и его подчиненными. В коллективе 4 выявлен – средний уровень удовлетворенности трудом при высоких показателях расхождения оценок структуры трудовых мотивов по методикам оценки мотиваторов социально-психологической активности личности и оценки деятельностной мотивационной структуры. В коллективе 3 выявлен уровень удовлетворенности работниками трудом ниже среднего, высокие показатели расхождения оценок структуры трудовых мотивов по методике оценки мотивации организационного поведения и общему показателю расхождения оценок. В коллективах 1 и 2 выявлены высокие уровни удовлетворенности работниками трудом при относительно низких показателях расхождения оценок структуры трудовых мотивов.

3.6. Интерпретация взаимосвязи

По результатам проведенного исследования в коллективе 5 выявлен самый высокий уровень удовлетворенностью трудом среди исследованных коллективов при самых низких показателях расхождения оценок структуры трудовых мотивов по методикам. Руководитель организации тяготеет к демократическому стилю управления, организации характерна развивающая модель организационного поведения.

В коллективах 3 и 4 уровни удовлетворенности работников трудом ниже среднего и средний соответственно при высоких показателях расхождения в оценке структуры трудовых мотивов.

Для коллектива 3 характерно высокое различие оценок структуры трудовых мотивов по методике оценки мотивации организационного поведения. Руководитель значительно ниже подчиненных оценивает важность удовлетворенности личной жизнью и разумных правил и процедур, возможности самосовершенствоваться, при этом высокую оценку ставит стремлению к успеху у своих подчиненных. Все это находит отражение в манере управления руководителя, который тяготеет к авторитарному стилю руководства. В коллективе по компонентам удовлетворенности трудом наблюдается низкий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с руководством и с сотрудниками, предпочтения выполняемой работы высокому заработку. Организации характерна коллегиальная модель организационного поведения, которую можно описать формулой – «мы тут посовещались, и я решил».

В коллективе 4 расхождения оценок руководителя и подчиненных значительны по методике оценки мотиваторов социально-психологической активности личности и методике оценки деятельностной мотивационной структуры. Руководитель выше подчиненных оценивает стремление к власти и внешней отрицательной мотивации, ставя низкую оценку тенденции к аффилиации, придерживается авторитарного стиля управления. Организации характерна авторитарная модель организационного поведения.

В коллективах 1 и 2 выявлены высокие уровни удовлетворенности трудом при низких уровнях различий оценок структуры трудовых мотивов.

Полученные в ходе исследования результаты позволяют сделать вывод о подтверждении гипотезы о взаимосвязи между удовлетворенностью работников трудом и оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных.

Сравнение организаций по стилю управления и модели организационного поведение позволяет сделать предположение, что правильная оценка структуры мотивов подчиненных руководителем связана со стилем руководства, которого он придерживается и моделью организационного поведения, характерного организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из основных в психологии. Множество научных монографий по данной проблематике не дают общего и четкого представления о природе мотивации и мотивов.

В управленческой деятельности функция мотивации является одной из важнейших в процессе управления. Мотивация работников является одним из психологических критериев эффективности руководителя, как и удовлетворенность работников трудом.

Адекватная оценка мотивов подчиненных позволяет руководителю эффективнее управлять работниками, используя методы стимулирования труда, тем самым, повышая эффективность своей деятельности.

Нами была сформулирована гипотеза о том, что между оценкой руководителем мотивов подчиненных и удовлетворенностью работников трудом имеется взаимосвязь.

В ходе исследования гипотеза получила подтверждение. Полученные в ходе исследования результаты позволяют сделать вывод о том, что между удовлетворенностью работников трудом и оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных имеется взаимосвязь. Было выявлено, что при низком показателе расхождения оценки структуры трудовых мотивов наблюдается высокий уровень удовлетворенности работников трудом; при высоком показателе расхождения оценки структуры трудовых мотивов наблюдается обратное – низкий уровень удовлетворенности работников трудом.

Сравнение организаций по стилю управления и модели организационного поведение позволяет сделать предположение, что правильная оценка структуры мотивов подчиненных руководителем связана со стилем руководства, которого он придерживается и моделью организационного поведения, характерного организации.

Предложенная в работе процедура исследования может быть использована в качестве диагностирующей и профилактической процедуры, выявления структуры трудовых мотивов для построения системы стимулирования труда и принятия управленческих решений.

Результаты работы обосновывают важность понимания руководителем структуры трудовых мотивов своих подчиненных и могут стать основой для исследований в области трудовой мотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Е. Система мотивации и увлеченные подчиненные//«Директор-инфо»-М.: Бизнес-пресс, 2001, № 3.

2. Витис Казиса Вилюнас Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 1990.

3. Готова Н. Основной мотив// «Компания» - М.: Компания,1999, №26.

4. Джеймс Кузес, Барри Познер Вызов бросают лидеры – М.: АСТ, 2005.

5. Друкер Питер Эффективный управляющий

6. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд. Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де­ловая книга, 1998.

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: уч. пос. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2002.

9. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2003.

10. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 1998.

11. Климов Е. А., Носкова О. Г. История психологии труда в России. уч. пос. – М.: МГУ, 1992.

12. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. уч. для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2001.

13. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... М., 1993.

14. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991.

15. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т. 2, – М.: Педагогика, 1983.

16. Лестер Тобиас Психологическое консультирование и менеджмент – М.: Класс, 2001.

17. Лицарева Е.Ю. Управление персоналом – Томск: ТГУ, 2002.

18. Лоренс Хибберт Советы желающим открыть свое дело – М.: Интерлист, 1993.

19. Малыхина М.А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера// «Справочник по управлению персоналом» - М.: 2002, №8.

20. Маслоу А. Маслоу о менеджменте. СПб.: Питер, 2003.

21. Маслоу А. Мотивация и личность СПб.: Евразия, 1999.

22. Машков В. Н. Психология управления. СПб.: Изд. Михайлова, 2000.

23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997.

24. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

25. Морозов А.В. Деловая психология – СПб.: Союз, 2000.

26. Немов Р. С. Психология. М.: ВЛАДОС, 2001, т.1.

27. Николаус Б. Энкельманн. Власть мотивации. М.: А.О.Интерэксперт, 2001.

28. Новиков В. В., Забродин Ю. М. Психология управления организацией – М.: 1992.

29. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Светкова. - СПб.: Речь, 2001.

30. Психология. Словарь/ Под ред. А. В. Петровского М.: Изд. политической литературы, 1990.

31. Пугачев В. П. Руководством персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 1999.

32. Ражев С. Интерес к работе// Ведомости – М.: 3 мая 2005г.

33. Регуш Л.А. Практикум по наблюдению и наблюдательности – СПб.: Питер, 2001.

34. Самыгин С. И., Столяренко А. Д. Психология управления. Ростов на Дону: Феникс,1997.

35. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя – Донецк: Сталкер, 1998.

36. Седова М. Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев// Лаборатория рекламы – М.: 2003г., №4.

37. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии – СПб.: Речь, 2001. – 349с.

38. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. — М: Аспект Пресс, 2003.

39. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Юнити, 2002.

40. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп – М.: Издательство Института Психотерапии, 2002.

41. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность – М.: Педагогика, 1986.

42. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В. Пирамида Маслоу плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным// Менеджмент в России и за рубежом – М.: 1998г., №5.

43. Хэди Исаакс Не денежные мотивы повышения производительности труда// Персонал-Микс – М.: 2001г., №2.

44. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа - СПб.: Питер, 2003.

45. Щербак Ф.К. Стимулы трудовой деятельности – Л.: 1976.

46. Ярошевский М.Г. История психологии от античности до середины 20в. – М.: 1996.

47. Wright T.A. & Cropanzano R. Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance// Journal of Occupational Health Psychology – 2000, №5

48. www.itbc.ru

49. www.hrm.ru

50. www.obweb.org

51. www.psycho.ru

52. www.socioego.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ