| Версия шаблона | 1.1 |
| Филиал | Москва |
| Вид работы | Курсовая работа |
| Название дисциплины | Стратегия управления и планирования персонала |
| Тема | Морально-психологическая мотивация персонала организации |
| Фамилия студента | Чурикова |
| Имя студента | Екатерина |
| Отчество студента | Александровна |
| № контракта | 00000084621118 |
Содержание
Стр.
Введение……………………………………………………………………………….…3
1 Понятие морально – психологической мотивации в современной психологии и основные подходы к ее изучению…................................................................................7
1.1 Общие подходы к изучению морально – психологической мотивации…………7
1.2 Активация и развитие морально – психологической мотивации в современной
психологии……………………………………………………………………………....16
2 Экспериментальное исследование морально – психологической мотивации
сотрудников организации филиал ФГУП «ЦЭНКИ» - КБОМ………….…………...24
2.1 Морально – психологической мотивация сотрудников и ее формирование.
Подбор и описание методов исследования………………………………………..….24
2.2 Обработка и интерпретация данных, полученных в результате проведения
исследования морально – психологической мотивации сотрудников к трудовой деятельности, осуществляемой в организации…………………………………….…25
Заключение……………………………………………………………………………...42
Глоссарий………………………………………………………………………………..43
Список использованных источников ……………………………………………….…45
Приложения…………………………………………………………………………...…47
Введение
В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.
Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».
Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам.
Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.
Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.
В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией.
Несмотря на большое количество работ по проблематике данной работы, теоретические и практические аспекты развития мотивации персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной работы.
Целью исследования
является изучение морально – психологической мотивации как функции управления на предприятии.
При этом объект
исследования: сотрудники филиала ФГУП «ЦЭНКИ» - КБОМ.
Предмет
данного исследования: морально – психологическая мотивация сотрудников.
Гипотеза
при этом будет звучать так: если внедрить предложенные мною методики диагностики морально – психологической мотивации и социально – психологического климата, то это в свою очередь поможет выявить влияние психологической атмосферы на мотивацию сотрудников, а это подскажет, как нужно организовать деятельность, чтобы мотивация была высокой.
В связи с этим поставим следующие задачи:
1. Теоретическое изучение проблемы мотивации, существующие в современной психологии. Всестороннее раскрытие понятия мотивации, подходов к ее повышению;
2. Провести исследование морально – психологической мотивации, интерпретировать результаты, полученные в результате;
3. На основании результатов исследования сделать вывод об наличествующем уровне морально – психологической мотивации, в выбранной группе сотрудников.
В соответствии с задачами будем использовать следующие тесты:
·«Самооценка своего стиля руководства»;
·тест «Оценка психологической атмосферы в организации»;
·Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса.
Исследование будет разделено на три этапа
:
1.Первый этап –
просмотр имеющейся литературы попроблеме мотивации и написание первой теоретической главы работы;
2.Второй этап – проведение исследование, обработка результатов и интерпретация полученных данных. Кроме того, второй этап будет состоять из трех подпунктов:
Первый состоит в проведении опроса по выбранным методикам и тестам;
Второй в обработке заполненных бланков, подсчете результатов;
Третий – из получившихся результатов сделать выводы и попытаться на их основе доказать гипотезу;
3.Третий этап – На основании исследовании дописать вторую главу, сделать общие выводы по работе.
Основная часть
1 Понятие морально – психологической мотивации в современной психологии и основные подходы к ее изучению
1.1 Общие подходы к изучению морально – психологической мотивации
Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно- технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.
Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации[1]
.
Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.
В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.
К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.
На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих.
Установление или оценка неудовлетворенных потребностей человека; формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. Результат деятельности по удовлетворению потребности- потребность удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.
И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.
Д. Мак-Келланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.
Потребность в достижении проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Причем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.
Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы.
1) те, кто стремится к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл;
2) те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае властвование – это средство достижения целей организации.
Мак-Келланд считал, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В общем, наличие данной потребности у человека приведет к успеху всей организации. Потребности достижения, соучастия и властвования, рассматриваемые Мак-Келландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования.
Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей: существование, связи, роста. Первое, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Следующие, это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:
1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;
2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Следовательно, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
На основе данной концепции делается вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.
Таким образом, в Теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата[2]
.
Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.
Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда – результаты;
б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности[3]
.
В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, 1) работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З – Р)); 2) что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)); 3) оценку возможного вознаграждения (валентность).
В соответствии с этим Егоршин[4]
выводит формулу: Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность[5]
.
Оценивая теорию ожидания, многие авторы убеждены, если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
Индивидуальные доходы Доходы других лиц
Индивидуальные затраты Затраты других лиц
Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость», – снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т. д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п[6]
.
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности[7]
. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
Изложенные теории говорят о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации[8]
.
Таким образом, следует сделать такие выводы.
Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов, вначале это возникновение потребностей, в завершении - устранение потребности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека (пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга). Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
1.2 Активация и развитие морально – психологической мотивации в современной психологии
Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей.[9]
Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.
В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.
Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.
Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.
Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.
Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.
По нашему мнению, одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация[10]
.
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей[11]
. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.
Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.
Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.
Рассмотрим виды мотивов к труду:
а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;
б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;
в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;
г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;
д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;
е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;
ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект[12]
.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей[13]
.
Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:
1) потребности т.е.желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.
2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение[14]
.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов[15]
:
- 1 этап - возникновение потребностей -человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;
- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;
- 3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;
- 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;
- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.
- 6 этап - устранение потребности -человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом[16]
.
Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей[17]
.
Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями[18]
. Потребности человека, достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.
2 Экспериментальное исследование морально – психологической мотивации сотрудников организации филиал ФГУП «ЦЭНКИ» - КБОМ
2.1 Морально – психологической мотивация сотрудников и ее формирование. Подбор и описание методов исследования
Для проведения исследования я выбрала следующие методики и тесты:
1. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (приложение А). Вопросник содержит 16 утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Испытуемому, следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует его мнению о руководителе. В результате опроса по данной методике, смогу определить преобладающий стиль руководства трудовым коллективом. Все же я считаю, что руководитель, более успешно управляет коллективом, если не придерживается одного какого – то стиля, а сочетает положительные особенности всех стилей.
2. Тест «Оценка психологической атмосферы в организации» (Приложение Б). Данная методика используется для оценки психологической атмосферы в организации. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее знак, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в организации, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 – наиболее положительная оценка, до 80 – наиболее отрицательная.
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в организации. Так вот, данная методика поможет создать не только общий профиль по всем имеющимся качествам, но и отдельно по каждому, я ее выбрала, потому что каждое качество в ней можно использовать как шкалу, т.е. обработав результаты у меня будет много рисунков (Рисунок 3 – 13 Приложение В), по каждому свойству, а это в свою очередь даст полную картину взаимоотношений в коллективе.
3. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса (Приложение В). Исследования показали, что люди, умеренно сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху – достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.
К тому же, людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.
Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к
2.2 Обработка и интерпретация данных, полученных в результате проведения исследования морально – психологической мотивации сотрудников к трудовой деятельности, осуществляемой в организации
В результате проведения исследования по методикам, мною получены следующие результаты:
1. Тест «Самооценка своего стиля руководства» (Приложение А). Для того чтобы определить сплоченность и уровень социально – психологического климата, я решила протестировать руководителей и определить их стиль управления трудовым коллективом. Результаты представлены в Таблице 1, Приложение А):
Напомню, что лучше руководителю придерживаться демократического стиля, но в данном случае либеральный стиль не является плохим. Просто руководитель дает свободу подчиненным в решении производственных задач. Трудно сказать хорошо это или плохо, так как с одной стороны это ведет к максимальному раскрытию подчиненных в своей деятельности, а с другой стороны он от коллектива оторван. У демократического стиль тоже не все гладко, так как не стоит руководителю все же слишком сильно придерживаться мнения подчиненных. Все хорошо в меру и не стоит об этом забывать.
2. Тест «Оценка психологической атмосферы в организации» (Таблица 2, Рисунок 2, Приложение Б).
Шкала дружелюбия (Рисунок 3, Приложение Б):
Считаю что показатели хорошие, максимальное значение равно одному, и это значение будет максимально близко к положительному качеству. И показатели, полученные испытуемыми, находятся близко к положительному свойству. Т.е. испытуемые ведут себя дружелюбно, легко налаживают отношения с коллегами, ведут себя спокойно, и думаю, всегда придут на помощь коллегам.
Шкала согласия (Рисунок 4, Приложение Б):
В целом показатели положительные, они показывают, на сколько согласована деятельность, как отдельного сотрудника, так и коллектива вместе, я думаю, что средние показатели в группе являются следствием стиля управления данного коллектива. Но важною роль здесь может играть и психологическая совместимость этих людей, они могут быть плохо совместимы, вследствие чего их взаимодействие не эффективно, они просто не понимают друг друга.
Шкала удовлетворенности (Рисунок 5,Приложение Б):
В результате получается, что некоторые сотрудники не удовлетворены своей деятельностью, может, они хотят сделать больше, но в силу внешних обстоятельств не могут. Результаты средние и в отрицательную сторону направлены больше, чем в положительную, но это не значит что они плохие, и обозначают наличие проблем взаимодействия внутри коллектива. Я считаю что это следствие того, что руководителю следует более четко направлять деятельность персонала.
Шкала продуктивности (Рисунок 6, Приложение Б):
Такие результаты говорят о том, что сотрудники не слишком считают свою деятельность успешной, что может быть следствием многих обстоятельств, это групповая сплоченность и стиль управления, так как он больше направлен на отношения и низкая ориентация на продуктивность, и выгоды, получаемые в результате выполнения производственных задач тоже маленькими.
Шкала теплоты (Рисунок 7, Приложение Б):
Можно сделать вывод, что отношения не теплые в целом по коллективу, результаты в сторону отрицательного качества, но я считаю, что не стоит делать однозначный вывод по этому свойству, так как показатели опять же могут быть следствием многих причин.
Шкала сотрудничества (Рисунок 8, Приложение Б):
Скорее всего, взаимопонимание у этих сотрудников низкое, и руководитель стремится его улучшить, но просто не может. В процессе работы возникает много различных ситуаций, когда нужно принимать ответственные решения, и решения влияют на всех сотрудников.
Шкала взаимоподержки (Рисунок 9, Приложение Б): Взаимоподдержка все же низкая, но на фоне низких результатов есть и высокие, что может говорить о том, что не все сотрудники не помогают своим коллегам в их деятельности, а может это говорит о том, что в случае необходимости они придут на помощь.
Шкала увлеченности (Рисунок 10, Приложение Б):
Объясняю результаты, тем, что руководитель женщина, не увлечена задачами, которые выполняет, хотя и стремится их выполнить. Также и персонал, возможно, такой результат получился из – за того что, в момент ответа испытуемых на данную методику они не были сильно увлечены своей деятельностью.
Шкала занимательности (Рисунок 11, Приложение Б):
Деятельность не занимает эти людей, такой вывод можно сделать из результатов. Возможно, после зимы сотрудники уже устали работать и не интересуется тем, что они делают. Либо они стремятся добиться чего то большего но поскольку не ориентированны либо плохо ориентированы, не могут, в результате чего им просто скучно.
Шкала успешности (Рисунок 12, Приложение Б):
Успешность я считаю низкая, думаю, сотрудников стоит занять какой ни будь профессиональной деятельностью, либо более хорошо скоординировать.
3. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса (Таблица 3, Приложение В). Данная методика выявила средние результаты, находящиеся в пределах нормы. Нужно помнить, что мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.
Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.
С помощью математических методов проверю, есть ли зависимость, между:
1. Мотивацией и успешностью. Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и успешности не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и успешности отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 14, Приложение П) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение П). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и успешности не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
2. Показателями мотивации и дружелюбия.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и показателями дружелюбия не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и показателями дружелюбия отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 5, Приложение Д) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение Д). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и дружелюбности не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
3. Показателями мотивации и показателями продуктивности.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и показателями продуктивности не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и показателями продуктивности отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 8, Приложение И) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение И). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и показателями продуктивности не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
4. Показателями мотивации и показателями увлеченности.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и показателями увлеченности не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и показателями увлеченности отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 12, Приложение Н) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение Н). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и показателями увлеченности не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
5. Показателями мотивации и показателями взаимоподдержки.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и показателями взаимоподдержки не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и показателями взаимоподдержки отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 11, Приложение М) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение М). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и показателями взаимоподдержки не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
6. Показателями мотивации и показателями занимательности.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивациии показателями занимательности не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивациии показателями занимательности отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 13, Приложение О) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение О). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и показателями занимательности не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
7. Показателями мотивации и показателями теплоты.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и показателями теплоты не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и показателями теплоты отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 9, Приложение К) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение К). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и показателями теплоты не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
8. Показателями мотивации и показателями сотрудничеством.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и показателями сотрудничества не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и показателями сотрудничества отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 10, Приложение Л) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение Л). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и показателями сотрудничества не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
9. Показателями мотивации и показателями удовлетворенности.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации и показателями удовлетворенности не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации и показателями удовлетворенности отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 7, Приложение Ж) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение Ж). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N– общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между показателями мотивации и показателями удовлетворенности не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
10. Показателями мотивации и показателями согласия.Вначале сформулирую гипотезы:
:Корреляция между показателями мотивации показателями согласия не отличаются от нуля;
: Корреляция между показателями мотивации показателями согласия отличаются от нуля;
Для этого каждому значению в общей таблице (Таблица 6, Приложение Е) по этим методикам присваиваем ранг, т.е. проводим ранжирование так, как в таблице у нас сырые баллы. Результаты ранжирования и сопоставление рангов представлены в таблице (Приложение Е). Чтобы убедиться, что ранги рассчитаны правильно нужно сложить полученные значения их сумма должна быть равна сумме рангов полученных по формуле:
где N – общее количество ранжируемых наблюдений (значений).
Несовпадение реальной и расчетной сумм рангов будет свидетельствовать об ошибке, допущенной при начислении рангов или их суммировании.
В моем случае ; результаты совпали, что значит, я посчитала правильно (результат в таблице).
Проранжировав значения переменной А и переменной В подсчитываю разности d
между рангами А и В по каждой строке таблицы и записываю их в третий столбик таблицы.
После этого возвожу разность d
в квадрат
и заношу результат в четвертый столбик.
Теперь я могу рассчитать коэффициент ранговой корреляции по формуле:
где - сумма квадратов разностей между рангами;
N- количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
- поправки, рассчитанные для одинаковых рангов.
При этом критические значения будут такими:
В результате сравненияполучается следующее:
, а это значит, что принимается, т.е корреляция между мотивации и показателями согласия не отличаются от нуля. И в результате выходит что, в связи между ними нет, значит переменная А не влечет за собой переменную Б.
Заключение
В заключении работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии, следует сделать такие выводы:
1. Мотивация - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того какой природы объект управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. По нашему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.
Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Мы считаем, что существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и.т.д), мотив справедливости.
2. Проведено исследование с помощью методик: 1. Тест «Оценка психологической атмосферы в организации»; 2.Тест «Самооценка своего стиля руководства»; 3. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса.
В результате обработке результатов, в частности вычислением коэффициента ранговой корреляции Спирмена я пришла к следующим результатам: поскольку выяснилось, что корреляция отрицательная, стало быть переменная А не влечет за собой переменную Б, значит: все показатели социально – психологического климата не влияют на уровень мотивации персонала.
В данной курсовой работе мною было рассмотрено то, как влияют на мотивацию сотрудников различные составляющие социально – психологического климата. Были изучены теоретические основы, раскрыта сущность и понятие мотивации, описаны существующие средства мотивации и их использование на предприятии.
Ина основании проведенного исследования можно сказать, что гипотеза о том, что: если внедрить предложенные мною методики диагностики морально – психологической мотивации и социально – психологического климата, то это в свою очередь поможет выявить влияние психологической атмосферы на мотивацию сотрудников, а это подскажет, как нужно организовать деятельность, чтобы мотивация была высокой, опровергается.
Глоссарий
| № п/п | Понятия | Содержание |
| 1. | Взаимопонимание
|
Социально – психическое явление, ядро которого составляет эмпатия, связанное с глубоким проникновением людей в духовный мир друг друга |
| 2. | Социально - психологический климат группы
|
Состояние групповой психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности данной группы |
| 3. | Коллектив
|
высокоразвитая, устойчивая во времени группа взаимодействующих людей, объединенных целями совместной общественно-полезной деятельности, отличающаяся высоким уровнем взаимопонимания друг друга, а также сложной динамикой формальных и неформальных взаимоотношений между членами группы. |
| 4. | Совместимость
|
Способность членов группы к совместной деятельности, основанная на их оптимальном сочетании |
| 5. | Структура группы
|
Совокупность связей между членами группы, обеспечивающей ее целостность. Она включает: структуру коммуникаций, структуру неформальной власти, структуру групповой деятельности, структуру предпочтений, эмоциональную структуру Межличностных отношений |
| 6. | Коллектив
|
высокоразвитая, устойчивая во времени группа взаимодействующих людей, объединенных целями совместной общественно-полезной деятельности, отличающаяся высоким уровнем взаимопонимания друг друга, а также сложной динамикой формальных и неформальных взаимоотношений между членами группы. |
| 7. | Групповая сплоченность
|
один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. |
| 8. | Групповое настроение
|
Совместные переживания людьми событий и фактов, а также сходные эмоциональные состояния, овладевающие на определенное время всей группой и влияющие на ее жизнь и деятельность |
| 9. | Удовлетворенность работой
|
Позитивное эмоциональное состояние как результат позитивно оцениваемых условий работы, содержания работы, материально – технического обеспечения, психологического климата и характера управления, продвижения по службе и оплаты труда |
| 10. | Групповые процессы
|
Процессы осуществления и регуляции группового социального взаимодействия, они опосредуются содержанием совместной деятельности членов группы |
| 11. | Руководство
|
Деятельность субъекта управления, направленная на координацию усилий отдельных работников и коллектива в целом при их совместном достижении определенной цели |
| 12. | Социальное влияние
|
Влияние, оказываемое одним человеком на другого человека, в то время как он сам остается сравнительно недостигаемым для ответного воздействия |
| 13. | Межличностные отношения
|
Социально – психологические явления, заключающиеся во взаимодействии людей, находящихся в какой – либо группе, составляющие ядро их общения и проявляющееся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг друга в процессе совместной деятельности и общения |
| 14. | Управление
|
Процесс воздействия субъекта на ту или иную систему, обеспечивающий целенаправленное развитие, сохранение или видоизменение структуры, функций и режима ее деятельности для реализации программ и целей |
Список использованных источников
| 1. | Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем. - Персонал.-2002.-№ 5. |
| 2. | Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101. |
| 3. | Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. |
| 4. | Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с. |
| 5. | Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 213 с. |
| 6. | Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 480с. |
| 7. | Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997. |
| 8. | Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. №6- 2000г. |
| 9. | Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. - 720 с. |
| 10. | Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2002. – 514с. |
| 11. | Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –М.: Инфра-М, 2000. -512 с. |
| 12. | Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 301с. |
| 13. | Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001. -312 с. |
| 14. | Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 1999. – 115с. |
| 15. | Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004. - 437с. |
| 16. | Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2002. – 405 с. |
| 17. | Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. - 298с. |
| 18. | Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999. – 318 с. |
Приложени
я
| А | |
| Б | |
| В | |
| Д | |
| Е | |
| Ж | |
| И | |
| К | |
| Л | |
| М | |
| Н | |
| О |
[1]
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. С. 102
[2]
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. С. 206.
[3]
Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая.
[4]
Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. С. 72
[5]
На основании вышеуказанной формулы видно, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение.
[6]
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
[7]
В рамках партисипативного управления работники получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.
[8]
Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. №5 С. 48
[9]
Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. С.256.
[10]
Заметим, что четкое и общепризнанное определение понятия мотивации отсутствует. Различные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
[11]
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002. С. 87.
[12]
Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. С. 88-101.
[13]
Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
[14]
Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены
[15]
Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. С.15
[16]
Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.
[17]
Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.
[18]
Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.