Содержание
| стр | |
| Сущность конфликта как феномена социальной и духовной жизни человека | 3 |
| Классификация конфликтов и причин их возникновения | 4 |
| Способы разрешения конфликтов. Стратегии и стили конфликтного взаимодействия | 10 |
| Место конфликта в системе факторов, влияющих на функционирование организации | 22 |
| Список литературы | 26 |
Сущность конфликта как феномена социальной и духовной жизни человека
Одной из сложных сфер социальных отношений являются управленческие отношения.
Они возникают в процессе осуществления функций управления в различных сферах социальной действительности С экономике, политике, социальной и духовной жизни. Управленческие отношения складываются в любой социальной группе и организации. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений сопряжено с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки для конфликтов в этой сфере.
Проблеме конфликта и конфликтного взаимодействия в управлении посвящены многочисленные исследования представителей различных наук, в том числе социологии, теории управления, социальной психологии и психологии управления. Столь пристальное внимание к этому явлению обусловлено легко просматривающимся влиянием конфликтов на эффективность функционирования организации, на социальное и личностное благополучие вовлеченных в конфликт субъектов. В общем виде под конфликтом понимается сложное многоуровневое явление, ключевым элементом которого является противоречие.
Противоречия могут характеризоваться в зависимости от вовлеченных в противодействие по их поводу субъектов. В этом случае будут выделяться внутриличностные, межличностные, межгрупповые противоречия и противоречия между отдельным человеком и группой. Содержание противоречий при этом определяется многообразием организационных факторов, а также свойств взаимодействующих субъектов. Существенным моментом будет также и то, что субъекты, вовлеченные в конфликт, выступают носителями множества ролей, либо, в случае коллективного субъекта, реализуют множество функций как в рамках ипституциональных подсистем организации, так и в неформальном и вне-формальном взаимодействии.
В связи с этим, у взаимодействующих субъектов в отношении друг друга имеются разнообразные системы ролевых ожиданий. Все это существенно отражается на Зрисунке конфликтаИ. Так, противоречие, переживаемое в рамках одной системы отношений и взаимодействий, почти с неизбежиостью ЗобогащаетсяИ дополнительными элементами за счет его отражения субъектом в структуре многообразия его собственных ролей, функций и ожиданий. Противодействие между участниками организационного конфликта может реализоваться в рамках всех четырех подсистем поведения, с использованием соответствующих им средств и приемов. При этом нет однозначной связи между природой используемых в противодействии средств достижения цели и природой противоречия.
В организационных конфликтах постоянно наблюдается Зсмешение жанровИ, когда, например, межличностные противоречия, содержательно не отражающие организационные факторы, разрешаются административным способом, т.е. средствами ипституциональной подсистемы. Существенной характеристикой деловых конфликтов является их обрастание эмоциональными компонентами (антипатия, враждебность, настороженность), что приводит к постепенному его перерождению в межличностный конфликт. Это существенно затрудняет управление конфликтами в организационной среде.
Классификация конфликтов и причин их возникновения
Существует значительное число оснований, используемых для классификации конфликтов в организационной среде. Принятоподразделять конфликты взависимости от вовлеченных в них субъектов на внут-риличностные, межличностные, межгрупповые, конфликты между отдельным человеком и группой. При вовлечении в конфликт представителей одного организационного уровня говорят о горизонтальном конфликте, если же субъекты конфликтного взаимодействия относятся к различным организационным уровням - о вертикальном.
Конфликты различаются в зависимости от их исхода на деструктивные (дисфункциональные) и конструктивные (функциональные). Кроме того, конфликты подразделяются в зависимости от выраженности их внешних проявлений на скрыто протекающие и явные. Наиболее часто используемым основанием для классификации конфликтов являются типы причин, обуславливающих их возникновение. Как правило, выделяют объективные и субъективные факторы. Чаще всего к числу объективных причин относят экономические, технологические или организационные факторы, что выражается в недостатках ресурсов, времени, нарушении функциоиирования производства, а также нарушении ролевой структуры, проявляющемся в неопределенности ролей, отсутствии идентификации с ролью, необоснованных или чрезмерных ролевых ожиданиях, множественности исполняемых конкретным субъектом ролей; неточное разделение профессиональных обязанностей; плохая система информации, отсутствие ясных и согласованных критериев оценки, правил и норм поведения; отсутствие дисциплины; неопределенность технологии производства, нечеткое распределение технологических связей и ответственности; сложная иерархия подчинения, когда одному человеку дают распоряжения многочисленные начальники; Зпорочные круги управленияИ, когда ни функции, ни обязанности, ни власть не распределены по рабочим местам.
Не менее часто причинами конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, обусловленные преимущественно личными качествами участников конфликта, в том числе неоправданными ожиданиями, индивидуальными особенностями поведения.
Конфликты, относящиеся к этой группе, возникают также в сфере межличностных отношений и развиваются на фоне неписаных норм и правил поведения в сфере неформальных отношений. Рассмотрим, как причины проявляются в различного типа конфликтах, и, в первую очередь, во внутриличностных. Если иметь в виду внутриличностные конфликты, характерные для руководителей, то необходимо вспомнить о тех из них, которые обусловлены противоречивостью ожиданий, предъявляемых по отношению к руководителю, как субъекту всех четырех подсистем организации. достаточно подробно рассматривали их в первой части пособия. Так выяснили, что воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь руководителем, становятся факторами его мотивационного поля. Мотивационные значения этих факторов складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотива-ционных отношений человека, в силу чего мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным, при этом не исключается их амбивалентность.
В случае амбивалентности мотивационных значений, конфликт проявляется через осознание субъектом деятельности противоборства различных тенденций в собственном восприятии и оценках конкретных фактов противоборства подчас взаимоисключающих побуждений, что вызывает стресс, особенно при необходимости занять определенную позицию, совершить конкретное действие или принять однозначное решение. В этих обстоятельствах свидетельством амбитендентности будет непоследовательность действий, обусловленная попытками совместить реализацию взаимоисключающих тенденций; ЗуходИ от активности в надежде на самопроизвольное разрешение ситуации; апелляция к партнерам по взаимодействию, целью которой является попытка Зсохранить лицоИ при невозможности соответствовать их ожиданиям же друзья, и должен понять, что я вы нужден так поступитьИ); обострение ситуации, часто недостаточно осознанное, но позволяющее ослабить сложившиеся отношения, соответственно, изменить валентность некоторых из противоречивых ожиданий.
Интуитивной профилактикой подобного рода конфликтов является дистанцирование либо от Зчеловеческих взаимосвязейИ (изначально подчеркнуто сдержанная или независимая позиция в контексте межличностных отношений), либо от ЗсистемыИ через подчеркнуто критическое отношение к сложившимся формальным правилам, нормам, принципам руководства, либо дистанцирование от наиболее широких норм человеческих отношений, посредством которых реализуются внутренние обязательства между взаимодействующими партнерами, при этом можно наблюдать демонстративную беспринципность, цинизм. Все перечисленные варианты поведения выступают как механизмы, с одной стороны, обедняющие или заранее снижающие интенсивность ролевых ожиданий, возникающих у партнеров при взаимодействии с носителем указанных особенностей, а с другой - повышающие ожидание неопределенности в его поведении. В свою очередь, это снижает субъективную напряженность при осуществлении ЗправильногоИ выбора в ситуации возможных амбивалентных внешних побуждений. По сути, очень близок к рассмотренному выше следующий вариант внутриличностного конфликта. Он связан с фрустрацией у руководителя мотивации самоактуализации. Его иначе можно было бы назвать конфликтом невостребованности профессионала. Уже указывали, что в некоторых обстоятельствах организация, преследуя свои цели, может побуждать профессионалов пренебречь сложившимися у него профессиональными критериями. Руководитель, как субъект технологической подсистемы организации, являясь носителем определенной профессиональной культуры, может предъявлять определенные требования не только к другим профессионалам, но и к себе.
В тех же случаях, когда профессионализм оказывается невостребованным, и, более того, воспринимается вышестоящим руководством как угроза частным, узким групповым целям, руководитель ощущает дисгармонию внутренних и внешних требований, которая препятствует его самоактуализации как профессионала. В подобных ситуациях типичным выходом является разрыв с этой организацией либо стремление перейти под руководство конкретного лица с близкими профессиональными ценностями.
Не менее травматичными оказываются внутриличностные конфликты, связанные с невозможностью руководителями полноценно реализовать основные функции управления, например, планирование. На возможность возникновения подобного рода конфликтов также указывали в первой части пособия. В их основе лежит фрустрация эго-мотивации. Чаще всего это бывает на фоне нерационального делегирования полномочий, когда либо отсутствует возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, либо вышестоящим уровнем ограничена их полноценная реализация, то есть отсутствует возможность распоряжаться собой, собственными внутренними ресурсами для полноценной профессиональной деятельности в системе значимых целей. В этой ситуации субъект деятельности не ощущает себя хозяином в отношении собственных намерений. Степень травматичности этой ситуации в полной мере может быть оценена, если мы вспомним, что принятое намерение рассматривается как Зквази-потребностьИ, а это значит, что в рамках описанной ситуации негативные последствия вызываются двумя факторами: фрустрацией квази-потребности и эго-мотивации. Возникает вполне закономер-ный вопрос: почему ситуацию фрустрации потребностей мы рассматриваем в контексте конфликта? Подобного рода ситуации, безусловно, могут породить конфликт между переживающим фрустрацию специалистом и субъектом, будь то человек или инстанция, действия которых и порождают невозможность удовлетворения высших потребностей личности. же имели в виду не этот тип конфликта, а тот, который является следствием переживания личностью несовместимости некоторых собственных тенденций, ожиданий и т.д. Подобное отнесение этого типа ситуаций к данному разделу, вместе с тем, представляется вполне адекватным, если в расчет будет принят феномен идентификации конкретного человека с организацией, к которой он принадлежит. Переживание профессионалом идентификации с организацией сопряжено с его ожиданиями определенных проявлений со стороны организации, в частности, поддержки ею сотрудников, демонстрирующих лояльность, активность, ответственность и профессионализм. Отсутствие организационных и информационных предпосылок для осуществления ЗвкладамИ профессионала в дела ЗегоИ организации часто воспринимается как отсутствие поддержки устремлений персонала к сотрудничеству, снижает субъективную значимость идентификации или, другими словами, ведет к кризису идентификации. Таким образом, внутреннее противоречие будет обусловлено осознанием отсутствия возможности удовлетворить собственные ожидания по отношению к организации. Фрустрация же указанных ранее потребностей выступает сигналом этого. Выходом из этого внутреннего конфликта часто бывает кризис идентификации, сопровождающийся снижением субъективной значимости активного, инициативного, ответственного исполнения управленческих функций.
Своеобразной оказывается ситуация, когда руководитель ощущает собственные несовместимые тенденции, одна из которых может быть связана с высокой субъективной значимостью организационных целей, а другая - со значимостью усвоенных ранее социальных норм. Например, руководитель, будучи законопослушным гражданином, должен во имя благополучия своей организации или своего подразделения, исходя из интересов своего конкретного подчиненного, нарушить организационную или юридическую норму. Чувство гражданского долга и переживаемая ответственность за дела вверенного подразделения оказываются несовместимыми и вызывают тягостные переживания. Еще более дискомфортной является ситуация, когда вышестоящий уровень управления фактически побуждает к нарушению юридической нормах, например, ожидая от руководителя выгодной, но далекой от реальности отчетности перед государственными или вышестоящими инстанциями. Здесь можно говорить о противоречии интериоризованных человеком нравственных норм и ожиданий в рамках формальной подсистемы организации.
Еще один тип внутриличностных коллизий возникает из-за особенностей положения руководителей в организационной структуре и, соответственно, из-за особенностей его идентификации с различными группами. Mы уже указывали ранее, что руководители могут иметь различную направленность идентификации: с подчиненными, первичным коллективом; с управляющей системой организации; с более широкой, чем собственная организация, общностью. В ситуации столкновения групповых интересов представители конкретных общностей ожидают от коллеги проявлений соответствующей идентификации. Для того же, к кому подобные ожидания бывают адресованы, подчас нелегко ответить на вопрос ЗС кем я?И, поскольку их субъективная значимость может быть равной. Многие исследователи внутриличностного конфликта у управленцев указывали на то, что он может явиться следствием противоречивых требований, предъявляемых к человеку в рамках какой-либо одной из подсистем организации (например, противоречивые требования, исходящие от вышестоящего уровня управления).
Не менее часто встречаются ситуации, когда в противоречие приходят профессиональные и более широкие жизненные ценности работника, что также становится предпосылкой внутриличностного конфликта. Например, женщине приходится для себя делать выбор: карьера или семья. Таким образом, видим, что сюжетах внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых профессионал осуществляет свою деятельность. Причиной конфликта между личностью и группой может быть нарушение членом группы групповых норм, демонстрация недостаточного уровня идентификации с группой, нарушение групповых санкций по отношению к ЗпровинившемусяИ члену группах. При этом ЗотбившийсяИ от группы может быть оппонентом любого ранга, представляя как собственные интересы, так и интересы иных групп или структур более высокого уровня. Примерами межгрупповых конфликтов в организации могут быть конфликты между общественными организациями и администрацией, между линейными руководителями и представителями штабных подразделений, между различными службами и подразделениями. Понятно, что содержание противоречий может быть связанным с социальной, оргаиизационной, экономической, технологической средой оргаиизации. Особое внимание исследователей уделено изучению причин деструктивных конфликтов, обусловленных поведением руководителя. К их числу относят:
Ґ нарушение служебной этики в форме проявлений грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным, их обмана, невыполнения собствен-ных обещаний, нетерпимости к иному мнению, ущемления прав подчиненных, использования служебного положения, нарушения управленческой субординации во взаимоотношениях с исполнителями, манипулирования информацией, унижения достоинства подчиненных;
Ґ несправедливость в стимулировании, проявляющаяся в ошибочной тактике применения поощрений и наказаний, при определении оклада, в огульной критике подчиненных, при болезненном отношении руководителя к авторитету подчиненного.
Очень важным в понимании конфликтов является осознание их взаимосвязи между собой. Так, на основе эмпирических исследований было выявлено, что противоречия, связанные с неукомплектованностью персонала, погрешностями в материально-техническом и информационном обеспечении деятельности, сопряжены с конфликтами, возникающими в связи с особенностями взаимоотношений среди сотрудников, а также с конфликтами, возникающими в ситуации нововведений.
Способы разрешения конфликтов. Стратегии и стили конфликтного взаимодействия
Многообразие причин, порождающих конфликты, предполагает и различные способы их разрешения. В тех случаях, когда в их основе лежат объективные предпосылки, лучшим выходом из положения является создание нормальных экономических, организационных и информационных предпосылок деятельности. Вместе с тем, реальность такова, что не всегда удается достигнуть такого положения дел, когда все субъекты оказываются удовлетворенными действиями партнеров, поскольку, в силу обстоятельств, часто приходится принимать решения, выбирая из худшего менее плохое. Не все работы одинаково выгодны, приоритетность одних задач перед другими не всегда очевидна для различных групп исполнителей. В реальности стремление к идеальной организации дела, учитывающей все нюансы ожиданий персонала, приходится сочетать с постоянным поиском вариантов решений, относительно удовлетворяющих заиитересоваииых субъектов. Вопрос заключается в том, какова мера этой относительности и какими способами люди ее пахтаются установить. Именно способам конфликтного взаимодействия и вариантам разрешения противоречия посвящено значительное число исследований. Так, Ал. Ершов выделяет следующие способы разрешения конфликта:
1. Изменение обстоятельств так, чтобы изменились цели оппонентов, в том числе через привлечение их к взаимодействию.
2. Если есть объект, вызвавший конфликт, то выход из конфликта может быть связан с изменением некоторых его характеристик, в частности, его доступности для оппонента, возможности манипулирования.
3. Переориентация одной из сторон.
4. Уничтожение одной из сторон, например, через ее подчинение оппоненту.
Любой критически настроенный практик встретил бы эти рекомендации вполне закономерным вопросом: как? Как изменить обстоятельства так, чтобы изменились цели оппонентов? Как привлечь их к взаимодействию, когда они скорее склонны к конфронтации? Как осуществить переориентацию одной из сторон? и т.п. Ключевым моментом в поисках ЗотносительныхИ решений является изменение позиции взаимодействующих сторон в сочетании с объективным изменением положения дел. Было выявлено, что конфликты, имеющие в своей основе субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на субъективном, так и на объективном уровне, в то время как объективные - только за счет изменения объективных обстоятельств взаимодействия. Неправильная интерпретация характера противоречия ведет к неэффективной тактике по его разрешению. Вместе с тем, как мы увидим из приведенного ниже материала, существует множество приемов, которые используются для ослабления позиции оппонента, вне зависимости от характера противоречия, лежащего в основе конфликта. Практика показывает, что для субъектов конфликтного взаимодействия, особенно для руководителей достаточно высокого ранга, особенно значимым оказывается утверждение собственной позиции, поскольку ее адекватность ими часто не подвергается сомнению. Для них значимой выступает эта стратегия, а не поиск ЗотносительногоИ варианта решения. Проблема поведения людей в конфликтной ситуации, стратегии урегулирования противоречий интересовали исследователей управления достаточно давно. Так, М.Фоллет указывала на три способа урегулирования конфликтной ситуации: посредством доминирования одной стороны над другой; за счет компромисса, означающего уступки с обеих сторон; посредством интеграции, когда находится решение, при котором выполняются оба желания. М.Дойч рассматривал влияние ситуаций соревновательного и кооперативного характера на социальное восприятие, коммуникацию, мотивацию и эффективность деятельности взаимодействующих людей. На экспериментальном материале он показал, что как чрезмерная уступчивость, так и агрессивность не позволяют добиться баланса интересов. Оптимальным является демонстрация твердости и дружелюбия. Ряд исследователей выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия. Различные авторы используют сходные, но не идентичные классификации. Так, Блейк и Моутон к их числу относят: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблем. У.Томас и Р.Килмен, используя две переменные: напористость (внимание к своим интересам) и кооперацию (внимание к интересам другого), выделили следующие стили конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соревнование.
1. Соревнование, конкуренция, конфронтация, соперничество С стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление - в противоположность соперничеству означает принесение собственных интересов в жертву ради другого.
3. Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
4. Компромисс, характеризующийся тактикой второстепенных уступок.
5. Сотрудничество - когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Понятно, что наиболее жесткие в этих системах стили (соревнование и принуждение) не идентичны. Соревнование предполагает более широкий спектр стратегий, нежели прямое использование различных видов власти, на чем базируется принуждение. Оба этих ЗжесткихИ стиля можно было бы обозначить более общим понятием С противодействие. В меньшей степени, чем рассмотренные выше, известна в отечественной литературе классификация А. Дж. Левиса, рассматривающего конфликтное поведение как результат сочетания двух тенденций: доминирования - подчинения и сотрудничества С конфронтации (кооперации - антагонизма). Их сочетание дает четыре варианта: Зподчинение - антагонизмИ; Зподчинение - сотрудничествоИ; Здоминирование С кооперацияИ; Здоминирование -антагонизмИ. Он соотносит эти стили с определенными куль-турными традициями. Так, по его мнению, Зподчинение -антагонизмИ характерно для традиционных ценностей индейских племен, населявших территорию современной Мексики. ЗПодчинение - сотрудничествоИ соответствует восточной культуре. ЗДоминирование СЗкооперацияИ - для иудейской, а Здоминирование С антагонизмИ - для эллинской культурной традиции. Автор использует метафоры для описания сущности каждого из стилей. Так, Зподчинение - антагонизмИ - стиль жертвы, когда человек ощущает себя листиком или плодом, который должен быть сорван; Зподчинение - сотрудничествоИ соответствует метафоре Зсвященная короваИ, т.е. безропотному приятию сложившихся правил; Здоминированию -кооперацииИ соответствует метафора Ззапретный плодИ, а Здоминированию С антагонизмуИ - Зяблоко раздорамИ. Конфликты между субъектами возникают из-за дисгармоничного сочетания стилей. Как видим, при определенной перешифровке можно найти определенные совпадения или пересечения в выделе-нии стилей конфликтного взаимодействия. Однако при любом способе выделения стилей перед исследователями не снимается задача дифференциации проявления стиля поведения от частного инцидента. Так, избегание, как частный случай, демонстрируется в тех случаях, когда источник разногласий не существенен, необходимо оттянуть момент вступления в конфликт в связи с дефицитом информации о ситуации, чрезвычайной ЗнакаленностиИ обстановки, слабости собственной позиции. Приспособление, как тактический ход, используется при целесообразности признания собственных ошибок, при особой важности сохранения хороших отношений с оппонентом на определенный момент взаимодействия, при осознании, что победа оппонента в этом частном случае позволяет получить более широкие возможности для маневра в будущем. Компромисс может позволить выйти из цейтнота, позволяет Зполучить хоть что-тоИ при равной силе позиций оппонентов. В связи с этим, нам представляется более важным проследить, посредством каких стратегий те или иные стили реализуются. Действительно, в первую очередь, при исс&
Остановимся на этом подробнее и начнем перечисление стратегий противодействия с самых жестких, которые, к большому сожалению, реализуются не только в политической практике, но и в структуре организационных конфликтов. К их числу относятся:
Ґ физическое устранение оппонента (история современного отечественного предпринимательства дает массу тому примеров. Вместе с тем и ранее, в период, который принято теперь называть эпохой тоталитаризма, подобный способ разрешения организа-ционных противоречий, противоречий в профессиональной среде, был отнюдь не редок. Перевод науч-ных противоречий в структуру политических позволял добиться физического устранения оппонента.);
Ґ физическое или психологическое давление, подавляющее активность оппонента, обуславливающее его отказ от противодействия позиции противоположной стороны;
Ґ демонстрация потенциальному оппоненту возможных негативных для него последствий в случае его вступления в альянс с одним из оппонентов путем использования жестких мер давления на одного из реальных оппонентов (устрашение на примере другого);
Ґ устранение оппонента из системы, что не снимает объективных противоречий, но ослабляет позицию коалиции оппонентов;
Ґ лишение коалиции оппонентов их лидера, что осуществляется сочетанием нескольких изложенных ниже стратегий (стратегия ЗобезглавливанияИ коалиции).
Множество конкретных приемов конфликтного взаимодействия базируется на изменении, в частности, снижении ранга оппонента по конфликтному взаимодействию и повышению собственного ранга, что позволяет изменить силу той или иной позиции. К подобным стратегиям относятся:
Ґ снижение ранга оппонента путем его дискредитации перед поддерживающим его сообществом за счет фиксации внимания на преобладание у него в рамках конфликтного взаимодействия собственных узких индивидуальных целей; конечная цель - изоляция оппонента;
Ґ снижение ранга оппонента путем его дискредитации перед поддерживающим его сообществом за счет фиксации внимания на противоречии ценностей оппонента групповым нормам, ценностям, поддерживающей его группах; конечная цель - изменение его статуса в группе;
Ґ манипулятивное или истинное приобщение всех или части оппонентов к собственной системе целей или интересов путем партиципации и (или) кооптации в целях снижения ранга привлеченной части оппонентов, их дискредитации в глазах представителей собственной коалиции за счет фиксации внимания на сотрудничестве с Зпротивной сторонойИ.
Очень частыми оказываются стратегии ЗмногослойныхИ конфликтов, в том числе:
Ґ вовлечение оппонентов, участников единой коалиции, в дополнительные конфликтные взаимодействия между собой в рамках иных систем противоречий, например, путем реализации стратегий Здвумя персиками убить трех богатырейИ или Зразделяй и властвуйИ в целях ослабления коалиции, снижения ранга оппонентов;
Ґ инициация конфликтного взаимодействия в отношении второстепенных противоречий, особенно тех, где позиции оппонентов недостаточно сильных, с тем, чтобы сместить активность оппонентов с наиболее сложных и опасных противоречий, конфликтное взаимодействие по поводу которых способно уничтожить или очень ослабить авторитет активной стороны, провоцирующей инцидент. (Стратегия: ЗОсадить крепость Вэй, чтобы спасти крепость ЧжаоИ
Ґ оттягивание времени вступления в конфликтное взаимодействие с тем, чтобы выждать момент, когда противники достаточно ослабили свои позиции, в частности, опрометчивыми поступками, взаимной дискредитацией, что позволяет усилить собственные позиции за счет поддержки со стороны Зразочаровавшихся бывших противниковИ;
Ґ сочетание предыдущей стратегии с провокациями, позволяющими вовлечь разните группах оппонентов, не являющихся участниками единой коалиции, в до-полнительные конфликтные взаимодействия между собой в рамках иных систем противоречий в целях их взаимной дискредитации, порождения психологической усталости; это может обеспечить их пассивность в значимый для активной стороны момент.
Своеобразными представляются способы, базирующиеся на манипулятивном позитивном взаимодействии с оппонентом, целью которого является усиление собственной позиции, а не поиск общих решений. К числу таких стратегий относятся:
Ґ манипулятивное или истинное приобщение всех или части оппонентов к собственной системе целей или интересов путем партиципации и (или) кооптации в целях изменения аспекта рассмотрения противоречия;
Ґ манипулятивное или истинное приобщение всех или части оппонентов к собственной системе целей или интересов путем партиципации и (или) кооптации в целях смягчения напряженности противостояния на фоне совместной деятельности или кристаллизации зон общих интересов (Стратегия: ЗМы же братья по крови!И);
Ґ использовать сложности, имеющиеся у потенциального оппонента, для вовлечения его в позитивную систему взаимоотношений с тем, что-бы снизить вероятность его вступления в конфликт на стороне противника. (Стратегия предварительного поиска или создания союзников из числа лиц, связанных с активной стороной моральными или экономическими обязательствами, иными словами, стратегия стервятника). Популярными являются также Зобманные ходыИ, в том числе:
Ґ ослабление позиции оппонента на основе Зложного маневраИ, когда имитируется некоторая активность или обеспечивается ЗутечкаИ информации относительно действий, которые с выгодой для себя могут трактоваться оппонентами; неосторожный, неопытный оппонент спешит развить активность по дискредитации противоположной стороны; в момент наивысшей фиксации внимания общественности на этой информации осуществляется ее опровержение, чем демонстрируется несостоятельность оппонентов, их неразборчивость в средствах;
Ґ ослабление позиции оппонента на основе ложной информации о нем; стратегия диффамации; использование стратегии ЗНет дыма без огняИ, ЗТо ли у него украли шубу, то ли он украл шубуИ;
Ґ выжидание, невмешательство, отсрочка вступления в открытую конфронтацию и использование естественного неблагоприятного для оппонента развития событий; демонстрация собственной позиции на фоне несостоятельности позиции оппонента. (В этом случае опытному участнику конфликта приблизительно ясно, каков наиболее вероятный исход предпринятых оппонентом шагов, инициатив, но он не вмешивается, считая что оппонент будет более сговорчив, его позиция ослабнет, когда он Знабьет себе шишкуИ).
Достаточно широко в практике конфликтного взаимодействия используется и жертва. Однако не всегда это можно рассматривать в контексте, напри мер, медиации, где в качестве исходных посылок вы ступает положение о необходимости движения на встречу интересов друг друга, естественности определенных жертв со стороны каждого во имя достижения общей гармонии. Жертва в контексте противостояния служит усилению собственных позиций. Подобного рода стратегии представлены следующими разновидностями:
Ґ стратегия жертвы малого ради большего; жертва интересов менее ценного участника коалиции во имя общих интересов или интересов более сильного участника, в частности, субъекта, имеющего более высокий ранг (интересы личности, например, приносятся в жертву интересам группы);
Ґ двуличие, выражающееся в смене партнеров по коалиции; стратегия Зкрысы, бегущей с тонущего корабляИ (в этом случае в жертву собственным интересам приносятся дружественные связи и моральные, и экономические обязательства);
Ґ добровольная жертва чего-либо ради того, чтобы ожидать более важную для себя жертву с другой стороны; обязать собственной жертвой оппонента пойти на встречные шаги, более значимые для противника, чем его собственная жертва.
Особенно большое значение при реализации противодействия придается динамическому аспекту конфликтного взаимодействия, импровизации. В связи с этим опытные интриганы не упускают возможности воспользоваться:
Ґ любыми промахами оппонентов, даже в сфере, далекой от той, где пересекаются интересы противодействующих сторон;
Ґ ослаблением позиции оппонента на основе стратегии Зделания из мухи слонаИ, когда преувеличивается значение реального, но малозначимого промаха оппонента.
Подчас не менее важным для участников конфликтного взаимодействия является приобретение статуса Зобъекта нападенияИ, что достигается посредством провокации активных наступательных действий со стороны оппонентов. В этих целях чаще всего имитируется Зутечка информацииИ, содержание которой свидетельствует о неблагоприятных для оппонентов намерений или якобы совершенных действиях противоположной стороны. Развиваемая в связи с этим активность оппонентов Зразвязывает рукиИ инициатору этой провокации. По этому поводу в китайских источниках писали: ЗПриближение к врагу означает опасность, достойно похвалы заставить врага приблизитьсяИ.
Не менее изощренной оказывается стратегия выхода одной из сторон из конфликтной ситуации в случае слабости ее позиции или на фоне надвигающейся угрозы расплаты за предшествующие действия. Эта стратегия не имеет ничего общего с публичным признанием несостоятельности собственной позиции и покаянием. Ее суть выражается названием - ЗКанализация настроенияИ. ЗКанализация настроенияИ осуществляется посредством нескольких приемов:
Ґ Зложного ориеитироваиияИ, когда внимание оппонентов по конфликтному взаимодействию привлекается к субъекту, будь то конкретное лицо или группа, косвенно связанному с предыдущим небла-гоприятным развитием событий;
Ґ Зсмещение фокуса вниманияИ, когда этот субъект выдвигается перед оппонентами как единственный виновник в неблагоприятном развитии событий;
Ґ Зразжигание групповых предрассудковИ, во время которого формируется отрицательныЙ образ этого ЗподставленногоИ под удар субъекта, с тем чтобы с меньшей вероятностью возникли в будущем сдерживающие тенденции;
Ґ Зканализация массовых чувствИ, когда провоцируются публичные действия, выражающие Ззаконно возникшееИ негативное отношение к этому субъекту. После подобной публичной расправы инцидент считается на какое-то время исчерпанным.
Эта стратегия, также как и рассмотренные ранее, не ведет к продуктивному разрешению конфликта, снятию противоречия, хотя на время и дезактуализирует его.
Как видим, стратегия принуждения при решении задач противодействия достаточно часто сочетается с различ-ными манипулятивными технологиями. Их реализация, как правило, увеличивает число лиц, вовлеченных в конфликтное взаимодействие, расширяет зону конфликта, делая актуальными ЗдремлющиеИ противоречия, первоначально не лежавшие в основе противодействия сторон. Все это затрудняет переход к рациональным способам разрешения конфликта. Чем длительнее ведутся сложные психологические игры в структуре конфликтного взаимодействия, тем меньше надежд на переход к стратегии сотрудничества (стратегии решения проблем).
Если мы обратимся к анализу стратегий сотрудничества, то увидим, что их значительно меньше, чем стратегий предыдущего класса. Так, Т.Н. Савченко называет следующие их разновидности:
Ґ оба участника стремятся к нахождению общего решения;
Ґ один заставляет другого принять его решение при помощи поощрения-наказания, т.е. используя различные источники власти, манипулируя уровнем удовлетворения его потребностей (что, на наш взгляд, трудно считать сотрудничеством);
Ґ на основе переговоров.
Наиболее эффективным способом конфликтного взаимодействия современными исследователями считается медиация конфликта . Этот способ разрешения конфликта требует от лиц, его реализующих, специальных знаний и включает в себя, в качестве одного из этапов - осознание оппонентами своей субъективной позиции и аффекта, связанного с наличием трудно преодолимого противоречия, что является необходимым условием успешного преодоления противоречия. Технология медиации входит в состав целостной структуры управления персоналом многих крупных корпораций и, благодаря своей универсальности, может успешно применяться при разрешении всех видов конфликтов.
По сути очень близкой к медиации оказывается так называемая объективация конфликта, т.е. его пошаговый совместный анализ, осуществляемый конфликтующими сторонами. Посредством объективации конфликта осуществляется профилактика перерастания делового конфликта в межличностный.
Существенной характеристикой деловых конфликтов, как указывали выше, является их обрастание эмоциональными компонентами (взаимной антипатией, враждебностью, настороженностью, недоверием, неадекватной трактовкой мотивов поступков оппонентов, ценности осуществляемых ими усилий, искажением оценки личностных качеств представителей противоположной стороны). В связи с этим требуются дополнительные усилия для того, чтобы снизить негативную эмоциональную напряженность взаимоотношений. Снижение эмоциональной напряженности выступает также профилактикой окончательного перерождения делового конфликта в межличностный. К числу мероприятий, позволяющих решить эту задачу, относятся:
Ґ партиципация (привлечение к совместному принятию решений);
Ґ Зодомашнивание несогласияИ, заключающееся в самокритике, осуществляемой, например, представителями администрации, в случае вертикального конфликта. В отечественной традиции такую роль выполняет покаяние.
Не менее существенным, особенно в ситуации вертикального конфликта по поводу неудовлетворенностн групповых потребностей, выступает сглаживание различий между конфликтующими структурами, во всяком случае, недопущение фиксации внимания на имеющихся различиях, особенно в уровне удовлетворения потребностей. Примером может служить сформулированная уже упоминавшимся ранее китайским автором Ли Гоу в его трактате ЗПлан успокоения народаИ следующая рекомендация: Зчтобы обеспечить спокойствие, есть шесть способов успокоения десятитысячного народа. Шестой из них называется Зодинаковая одеждаИ. Здесь говорится, что, хотя среди народа есть богатые, их одежда не должна особо выделяться. Если у всех одежда темного цвета, тогда бедные успокоятсяИ.
Не менее интересным, чем проблема стиля и стратегий конфликтного поведения, оказывается вопрос о психологических предпосылках, лежащих в основе того или иного стиля конфликтного поведения. Вполне естественно предположить, что возможны такие сочетания индивидуально-психологических и личностных особенностей, которые предопределяют большую или меньшую конфликтность людей. С целью прояснения этого вопроса проводились исследования в среде различных профессионалов. При этом выделя-ются несколько подходов: личностио-ориеитироваиныи, когда причины конфликтов видятся в особенностях когнитивной сферы, в эмоционально-волевых различиях людей; мотивационно-ориеитироваиный подход, выдвигающий на первое место мотивационные предпосылки поведения и совместной деятельности в организации, когда организация выступает фактором, регулирующим возможность удовлетворять разнообразные потребности и ожидания персонала; интегральный подход, объединяющий два предыдущих.
В связи с этим представляются интересными данные, полученные Н.В. Гришиной еще в конце 70-х годов. Оказалось, что социально-психологические факторы, более чем индивидуально-психологические характеристики, определяют тип конфликтного поведения. Ею было установлено, что при позитивном опыте общения человека в коллективе с большей вероятностью, чем при отрицательном, будет иметь место ориентация на сотрудничество. На особое место преобладающего типа отношений к окружающим в формировании стиля конфликтного поведения указывала и Е.В. Журавлева. Эти исследования еще раз позволяют обратить внимание на необходимость чрезвычайно внимательного отношения к работе с противоречиями, порождающими конфликты, поскольку это снижает вероятность формирования, если так можно сказать, Зконфликтной готовностиИ персонала, лежащей в основе непродуктивных способов конфликтного поведения. Сходные данные были получены и Т.Г. Закранец. Ею было показано, что преобладающий в коллективе тип конфликтного поведения, в первую очередь, связан с социально-экономическими и демографическими факторами, такими, как положение на рынке труда, возраст, структура профессиональной деятельности. Кроме того, большое значение имеет тип ситуации или природа противоречия, вызывающего конфликтное поведение. Наибольшая дифференциация реакций причастных к конфликту лиц характерна для конфликтных ситуаций, обусловленных материально-техническим и кадровым обеспечением деятельности, при подготовке нововведений, в связи с особенностями взаимоотношений с начальством. Именно они, по всей видимости, приобретают различный личностный смысл, сопряжены с различным опытом их урегулирования. Таким образом, невозможно говорить об однозначной прямой связи между личностными особенностями и типом конфликтного реагирования, к чему и склоняется мнение большинства исследователей конфликтов.
Место конфликта в системе факторов, влияющих на функционирование организации
После обсуждения проблемы стратегий и стилей конфликтного взаимодействия вполне уместно задаться вопросом о структурном соотношении конфликтного поведения и деятельности (поведения), реализующей цели формальной подсистемы организации. Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк используют для описания такого вида поведения или деятельности членов организации термин Зорганизационная деятельностьИ. В тех случаях, когда в рамках организационной деятельности взаимодействующими субъектами реализуются несовместимые цели или используются несовместимые средства, возникают конфликтные взаимодействия. Анализ реальных случаев позволяет сделать вывод о том, что в значительном их числе можно говорить о конфликтной активности в структуре организационной деятельности, когда целью являются организационные изменения. Вместе с тем, не редки варианты, когда элементы организационной деятельности становятся действиями в структуре конфликтной деятельности, цели которой лежат вне организации и могут отражать как личные интересы участников конфликта (осуществление карьеры), так и интересы отдельных групп (например, финансовые интересы части учредителей организации). Понимание этих струк-турных соотношений позволяет более адекватно трактовать конкретные действия участников конфликта, поскольку то, что кажется иррациональным в структуре оргаиизационного поведения, оказывается вполне рациональным при достижении ЗвнеорганизационныхИ целей.
Как бы то ни было, конфликтные взаимоотношения существенно обременяют жизнь организации. Исследователи большое значение придают организационным и психологическим последствиям конструктивного или деструктивного варианта течения конфликта. При конструктивном его разрешении создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, усиливается ингруппо-вой фаворитизм, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие и в дальнейшем рациональному поведению в конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой, а не на разрешение имеющихся противоречий.
В целом исследование роли организационного конфликта позволило выявить следующие его функции:
1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров группы.
2 Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межлич-ностных отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.
3. Получение информации об окружающей среде.
4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль.
5. Нормотворчество.
6. Создание новых социальных институтов.
7. Диагностика нарушения функционирования организации.
Как мы видим, большая их часть имеет отношение к изменению социально-психологических характеристик вовлеченных в конфликт групп. Понятно, что изменения будут иметь ту или иную направленность в зависимости от формы течения (конструктивный или деструктивный) конфликта и его исхода для конкретных субъектов.
Вместе с тем, именно конфликт позволяет членам организации со всей очевидностью ощутить, что Зне все в порядке в Датском королевствеИ, а это, в свою очередь, является предпосылкой для развития организации. Понимание конфликта как условия развития организации возникло в теории управления лишь в 60-е годы и разрабатывалось в рамках направления, получившего название ЗODИ (организационное развитие). Представители как Задминистративной школы управленияИ, так и Зшколах человеческих отношенийИ относились к организационным конфликтам как к нежелательному явлению, признаку неэффективности деятельности организации. Считалось, что совершенствование организационных основ деятельности, а затем и взаимоотношений персонала позволит снизить вероятность возникновения конфликтов. С этим трудно не согласиться, если иметь в виду статические модели функционирования организации. Однако организация, будучи открытой системой, реализует свои цели в вероятностно организованной среде, а это предполагает определенную вероятность возникновения негармоничных соотношений различных организационных факторов, противоречивых тенденций в их развитии. За счет снятия противоречий и осуществляется гармонизация функционирования системы в целом. В связи с этим, современная теория управления считает ключевым моментом, снижающим деструктивное воздействие конфликтов на эффективность организации, управление их течением через использование функций, на которые мы уже указывали выше. Таким образом, конфликт может рассматриваться как инструмент диагностики и коррекции нарушения функционирования целостной социально-производственной системы. Вместе с тем, как на это обратили внимание некоторые авторы, далеко не все руководители рассматривают конфликты как способ саморегуляции системы. Для большииства они остаются крайне нежелательным явлением. Причина этого - недостаточные навыки анализа производственной реальности, собственного образа действий и конфликтного поведения персонала. Не меньшая проблема - столь характерная для большинства руководителей - высокая эмоциональная включенность при осуществлении конфликтного взаимодействия, а также их скудный репертуар стратегий поведения, приемов взаимодействия, эффективных при управлении конфликтами. На этом фоне особенно актуальным является создание в организации условий, позволяющих оперативно выявлять противоречия и предпринимать целенаправленные шаги по их устранению еще до того, как они перерастут в конфликт, а также использование механизмов координации и иитеграции целей и интересов отдельных подразделений, служб, различных групп персонала. Напомним, что решение этих задач может быть достигнуто через использование модели управления предприятием, разработанной С.Янгом, и предполагающей активное привлечение персонала к участию в процессе выявления проблем, а также осуществление интеграции через механизмы согласования решений.
Таким образом, управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.
Список литературы:
Сайт www.psyhologa.ru