Введение.
Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы.
Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликту присущи обе этих формы.
Для конфликтов часто характерна неопределённость исхода вследствие большого разнообразия разных вариантов поведения сторон, обусловленного разными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последствии могут дополнительно трансформироваться. Но, тем не менее, конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.
Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организациями. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности диспуты, конфронтации, противоречия.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации не управляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведёт деградации коллектива и организации в целом.
Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликтов по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только они возникнут.
Последствия конфликта. Его практическое использование.
Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны. Следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И, чтобы извлечь из него выгоду, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения даёт дополнительную информацию о проблемах организации, помогает выявить больше альтернатив или проблем, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события.
Позитивными (функциональными) последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплочённости, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности. Люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшит трудности в реализации решения.
Конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов. Способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений.
Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Всё это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты лучше не подавлять, а регулировать. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своём развитии.
Но не стоит упускать из вида тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты, носят и негативные (дисфункциональные) последствия: неудовлетворённость, ухудшение морально психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не решению проблем, сильная преданность своей группе, представление о другой группе как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
Об этом также должен знать менеджер, так как в современной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счёте, отрицательно сказывается на развитии организации.
Классификация конфликтов.
Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности её изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действия, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения, особенно при необходимости активно действовать; неоднозначность восприятия потребностей и возможностей их удовлетворить; влечения и обязанности; различного рода интересы; невозможность реализовать себя в работе, и поэтому неудовлетворённость ею.
В общем случае чаще всего речь идёт о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).
Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец во время работы всё время находился на рабочем месте и не «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.
Внутриличностный конфликт также может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчинённый планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностные конфликты, как считается, на 75 – 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Этот тип, пожалуй, самый распространённый. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, потому что все их действия независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. Чаще всего такой конфликт представляет собой борьбу руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельных личностей. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть при принятии руководителем заведомо непопулярных, жестких, вынужденных решений, как это произошло в компании «Оливетти». Владельцу компании – Карлу де Бенедетти, чтобы спасти компанию от почти неминуемого банкротства и превратить её во второго по величине производителя микрокомпьютеров в мире, «потребовалось менее чем за полтора года уволить 20 тыс. человек». И это осуществлялось в компании, известной всему миру своим «исключительно гуманным отношением к управлению». «Бенедетти позаботился о том, чтобы все уволенные получили другую работу или хорошую пенсию».
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми. Межгрупповые конфликты порождаются различиями во взглядах и интересах. В таком случае каждый стремится захватить ресурсы, соответствующие его стремлениям, ограничив другого, что при развитии конфликта грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику.
Подобного рода конфликты возникают на предприятиях России в связи с разным отношением отдельных групп людей, входящих в коллектив организаций, к итогам и последствиям проведенной приватизации. Такой конфликт, например, возник на «Ломоносовском фарфоровом заводе» в Санкт-Петербурге. Трудовой коллектив взбунтовался и не позволил американцам, ставшим собственниками 60% акций завода путем приобретения их на бирже, вступить в свои права. Несмотря на то, что трудовой коллектив «сам же выпустил акции из рук» Петербургский арбитражный суд, обнаружив нарушения в ходе приватизации, состоявшейся 10 лет назад, под этим предлогом отменил приватизацию и вернул завод в собственность государства. Отношение к решению суда, понятно, не может быть однозначным.
Другой межгрупповой конфликт имел место на «Новокузнецком металлургическом комбинате», в ситуации, когда московская финансовая компания «МИКОМ» довела предприятие до банкротства и готовила его к продаже. Трудовой коллектив, которому пообещали часть акций, не допускал на предприятие нового управляющего, назначенного арбитражным судом. Конфликт разрешил губернатор Аман Тулеев, лично приехавший на «НМК» и пообещавший работникам различные формы помощи.
Межгрупповые конфликты имеют место в случаях столкновения интересов администрации организаций и профсоюзов. Такого рода конфликт довольно долго проявлял себя в компании «Донавиа» в Ростове-на-Дону.
Участие в межгрупповых конфликтах на территории России может быть далеко не безопасно. Примеров тому немало в Чечне, где продолжается война, но они есть и в других местах. Например, в Выборге на «Целлюлозно-бумажном комбинате» («ЦБК») рабочие с булыжниками и железками защищали предприятие от спецназовцев отряда «Тайфун» и восьми судебных приставов, которым было предписано передать предприятие законному владельцу – британской фирме «АlcemUК». Конфликт сопровождался стрельбой и ранеными, и имел затяжной характер.
Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за неё политические силы - неформальные группы и коалиции, проявление которых является своего рода индикатором. Х.Улмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к д
Возможность конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от работы других, что бывает прежде всего при углублении разделения труда. На психологическом уровне это приводит к расколу организации по принципу «мы – они», появлению лидеров, идеологов, обеспечивающих консолидацию её членов, отстаивание интересов.
По длительности протекания конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные. Кратковременные являются следствием непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Затяжные связаны с глубокими нравственными психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность зависит от предмета противоречий, от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют своё негативное состояние. Частота конфликтов может вызывать глубокую или длительную напряжённость отношений.
По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Объективные связаны с реально существующими проблемами, недостатками, нарушениям, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Субъективные же обусловлены расхождением личных оценок тех или иных событий или отношений между людьми. Таким образом, в одних случаях можно говорить о наличии у конфликта определённого объекта; в других – о его отсутствии.
Мнения, имеющие место во взглядах и оценках людей, составляют предмет конфликта, и тогда говорят о предметных конфликтах; но эти различия могут быть мнимыми. Например, если люди просто по-разному выражают своё мнение, тогда конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. Объективные конфликты всегда предметны, а к субъективным эта характеристика подходит не всегда.
Поскольку объективные конфликты связаны с реальными событиями внутриорганизационной жизни и обычно требуют практических преобразований в её основах, они получили название деловых. Субъективные же конфликты, порождаемые, в сущности, бьющими через край эмоциями людей, называются ещё эмоциональными, личностными.
По своим последствиям конфликты делятся не конструктивные и деструктивные.
Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется сам объект конфликта. При правильном подходе такого рода конфликты могут принести организации большую пользу. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы и не создаётся, следовательно, нет возможностей для совершенствования внутриорганизационных процессов, он оказывается деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход объективных процессов.
Конкретными причинами конструктивных конфликтов чаще всего оказываются неблагоприятные условия труда, несовершенная его оплата; недостатки в организации; перегрузки на работе; несоответствие прав и обязанностей сотрудников; нехватка ресурсов; низкий уровень дисциплины.
Деструктивные конфликты обычно вызываются неправильными действиями, в том числе злоупотреблением служебным положением, нарушением трудового законодательства, несправедливыми оценками людей. Таким образом, если при конструктивных конфликтах стороны не выходят за рамки этических норм, то деструктивные, в сущности, основываются на их нарушении, а также на психологической несовместимости людей.
Законы внутриорганизационного конфликта таковы, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать партнёров, угрожать им, навязывать свою точку зрения, отказываются решать возникшие проблемы к обоюдной выгоде.
Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские учёные Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:
1) демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;
2) ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с интересами других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;
3) неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;
4) сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, мелочностью, подозрительностью;
5) целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;
6) бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.
В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.
Причины конфликтов.
Причины конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.
Множество типов конфликтов в производственном коллективе возникает по многим причинам:
Недостаточная согласованность и различия в целях групп и отдельных личностей. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекают из характера самих недостатков.
Устарелость оргструктур, нечёткое распределение прав и обязанностей работников. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчинённый вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твёрдых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократии.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы рост или сомневается в её существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут послужить причиной конфликта.
Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпеливость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос».
Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольства и приведёт к различным видам конфликта.
Психологический феномен. Чувство обиды и завести (у других всё лучше, другие удачливее, счастливее).
Недостаточный уровень профессионализма. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчинённого. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определённых ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и деятельностью самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в отношениях с подчинёнными.
Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из неё, неумение понимать и учитывать образ также могут служить причиной конфликта.
Заключение.
Существует один или больше источников конфликта, увеличивающих возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Но даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражено следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».
Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот поэтому он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие.
Не всякое противоречие приводит к конфликту. Конфликт возникает, когда противоречия обостряются. Если всё же конфликт возник, то задача менеджера в том, чтобы «войти» в него и разрешить, используя разные методы.
Не следует однозначно оценивать конфликт. Он выполняет не только отрицательную, но и положительную роль. Конфликты «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания». Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничеством между членами коллектива.
Список литературы
«Менеджмент» В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000
«Управление персоналом» практикум по курсу, В.А. Спивак, Санкт-Петербург: ЗНАНИЕ, 2000
«Менеджмент персонала предприятия» учебно-практическое пособие, В.В. Травин, В.А. Дятлов, М.: ДЕЛО, 2000
«Управление персоналом» учебное пособие, В.М. Цветаев, Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2000
«Человек и труд» № 7, 1999; №11, 2000