До сих пор мы говорили скорее о диагностических аспектах в отношении школьной организации. Мы пытались ответить на вопрос, как обстоят дела, где мы находимся. Вопрос, конечно, интересный. Однако не менее любопытно попробовать ответить на вопрос: как они будут обстоять? Это означает, что мы рассмотрим ситуацию с позиции эволюции организации. Иначе говоря, развернем тему во времени. Ведь всякая организация проходит в своем развитии определенные этапы. Опишем связь этих этапов с организационной культурой, прогнозированием организационной ситуации, и попробуем предложить некоторую теорию, основанную на подходах И. Адизиса, которая может облегчить вам эту задачу. Читателю же предоставляется судить о том, насколько данный взгляд применим к его собственной школе или другому учебному заведению.
На основании этой теории руководитель может предсказать развитие ситуации. Конечно, он всегда это делал, но при этом точность прогнозов зависит от его опыта и интуиции и содержит определенный риск ошибки. Мы видим нашу задачу в том, чтобы увеличить верность этих прогнозов и обеспечить прогностическую функцию руководителя.
Разумеется, любая организация по-своему уникальна, но все они в своем развитии проходят через одинаковые этапы, и для каждого характерны разные возможности, трудности и потребности.
Есть одно, весьма существенное положение, лежащее в основании предлагаемого подхода, - это наблюдение, говорящее о том, что позиция руководителя школы по своим характеристикам, уровню власти, полномочий, официальной ответственности и той ответственности, которую он берет на себя, во многих случаях очень близка к позиции "владельца" организации.
Любая организация, развиваясь, проходит через пять периодов: зарождение, становление (которое может быть разбито на две стадии - становление-1 и становление-2), развитие и расцвет, спад и, наконец, стагнация или ликвидация (для небюджетных организаций). В дальнейшем мы подробно расскажем, что подразумевается под этими терминами.
Последовательность этапов всегда одинакова, и на каждом организацию и ее руководителя подстерегают ловушки, способные, минуя последующие этапы, привести к стагнации. При этом на каждом этапе возникают различные проблемы, потребности и возможности, характерные именно для данного периода, и, следовательно, к школе должны предъявляться различные требования. Конечно, хотелось бы как можно дольше продлить пору расцвета, однако практика говорит, что рано или поздно, увы, наступает спад.
Что же происходит, если организация или затеянная в ней инновация терпят фиаско? Если эта организация существует как небюджетная, то она, естественно, ликвидируется. А вот в обычной школе, которую нельзя закрыть, происходит трансформация к "звездной" культуре в ее худшем выражении, что означает стагнацию, летаргию. Для такого состояния характерны низкий уровень активности, общения и профессиональных коммуникаций. Каждый независимо работает в меру своих сил, возможностей и желания. Все это может продолжаться сколь угодно долго. У такой организации, как правило, недостаточно потенциала для старта серьезных изменений, ибо она использует только ресурсы индивидуального профессионализма (ресурсы первого уровня), а ресурсы второго (малых групп) и третьего уровней (организации в целом) используются недостаточно. Вывести такую организацию из состояния стагнации можно, как правило, только внешним вмешательством. Этим вмешательством может быть сильное давление социума (например, серьезный конфликт с родителями), приход большой консолидированной группы новых людей, так называемая "свежая кровь", или активные действия руководства более высокого уровня. Последнее иногда реализуется путем замены в организации первого лица.
Итак, первый этап - зарождение, очень важен, хотя может показаться, что он не является собственно организационным, поскольку пока лишь создается потенциал жизнеспособности. Рассмотрим два варианта.
Первый - организации еще нет. Вы только задумали создать новую школу или комплекс, образовательный центр или методическое объединение. Пока организация существует только в вашем воображении, и потенциал развития ее зависит от уровня вашей преданности идее. Если он низок, то это серьезная угроза для будущего организации или инновации: либо идея погибнет в зародыше, либо, что значительно хуже, она все-таки воплотится в нечто реальное. Но окажется нежизненной после.
Вариант второй - организация уже существует, вы уже руководите ею, но задумываете радикальное, чрезвычайно серьезное преобразование. Или вас только назначили на должность директора. Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны.
Важно, чтобы был создан необходимый уровень преданности, а он достигается прежде всего привлекательностью идеи лично для вас. Вы ищете союзников, рассказывая им о задуманном, проверяя на них реалистичность идеи, выплескиваете на ваших будущих сотрудников весь ваш "внутренний жар" и щедро раздаете обещания успеха, признания, продвижения, лучшей жизни и пр. Это потом (особенно в случае успеха) вам дорого обойдется, но это потом, а пока радужные обещания также формируют высокий уровень вашей преданности, ведь надо непременно двигаться дальше еще и потому, что кому-то что-то обещано. Вас в это время могут вполне обоснованно обвинять в незнании рынка и вообще ситуации. На данной стадии это нормальная, а не патологическая проблема. Более того, она даже желательна, ибо если бы мы всегда заранее знали все, что нам встретится на пути, то вряд ли начали бы многое из того, что сделали. Таким образом, нужно сформировать фанатическую преданность (высокий уровень энтузиазма) идее. Следует только иметь в виду: то, что нормально и желательно для одного этапа, может являться патологией для другого.
Что характерно для поведения руководителя на этом этапе? Большой уровень открытости, когда зачастую приходится выступать даже в несвойственной роли экстраверта. Нормальны и уместны сомнения. Напротив, противопоказано их отсутствие. Нормальные сомнения и вопросы, которые надо разрешить, таковы: что именно мы собираемся делать? Когда это следует сделать? Как мы это сделаем? Кто собирается это делать и почему? Кому, кроме нас, это нужно? Попытки ответить на эти вопросы и есть проверка на прочность, без нее вся преданность улетучивается при первой же встрече с препятствиями. А вот когда инициатор не задает себе никаких практических вопросов, возможно и появление уже патологических проблем. Правда, на этой стадии они не выглядят таковыми, поскольку все представляется в розовом свете, но именно потому и особенно опасны. Организация может возникнуть, но если идея осталась на уровне фантазии и не была проверена, то на следующей стадии - становление-1 - организация, будучи не готова к встрече с реальностью, может рухнуть. Организация рождается не тогда, когда она зарегистрирована, а нововведение начинает жить не тогда, когда вы об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бросил старую работу ради той, которую предложили ему вы, если создается новая организация, или у всех на глазах начал действовать, поддержав задуманную вами новацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками. На стадии зарождения, когда организация строит свое видение перспективы, общность интересов будущих участников дела еще только появляется. Создается климат доверия, без него ничего не удается создать. Идея еще не воплотилась в жизнь, все держится на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участники будут вознаграждены. Итак, ресурсы (время, интеллект) брошены в общее дело, люди посвящают большую часть своей жизни работе.
Теперь следующий этап развития. Как уже отмечалось, этот этап имеет две стадии. Первая - становление-1. Организация уже существует. В каком-то смысле предыдущий этап (зарождение) - время мечтаний и мечтателей. Этап становления-1 - это время действий. Проблема заключается в том, может ли "мечтатель" успешно переквалифицироваться в "деятеля". Отметим, что набранные союзники тоже были из "мечтателей". Вопрос, который теперь звучит из уст руководителя, это вопрос не о том, что они (союзники, подчиненные) думают, а что они сделали. Мечтатели начинают чувствовать себя неуютно. Руководитель теперь демонстрирует ориентацию на результат. Типичная конфликтная ситуация (если инициаторов было двое), когда один из них остался мечтателем, а второй "переквалифицировался" в деятеля. Разрешение конфликта - в уходе, отдалении от власти первого. Обратим внимание, что при переходе от этапа зарождения к становлению-1 мы сталкиваемся с первой метаморфозой инициатора. Если раньше он охотно участвовал в дискуссиях, семинарах с неопределенными правилами и результатами, оргдеятельностных играх, то теперь его ориентация меняется. Неопределенность начинает раздражать его.
У организации в стадии становления-1 немного вариантов политики, систем, процедур или бюджетных правил, вся административная система может уместиться на обороте старого конверта, лежащего в кармане инициатора. Большинство людей в этой организации, включая руководителя, не сидят, они делают дело. Собрания редки. Организация в сильной степени централизована, берет излишние обязательства, ошибочно убежденная в том, что сможет их выполнить. Планы слишком забиты, сроки переносятся. Однако организация откликается на запросы внешней среды. Ее члены стараются удовлетворить потребности клиентов (учеников и родителей), обычно легко жертвуя для этого праздниками и выходными. При этом следует отметить, что организацией, собственно, управляет не руководитель, а кризисы, которые постоянно происходят и которые никогда не бывают предугаданы. Руководство сводится к попыткам выхода из непрерывно возникающих кризисных ситуаций. Причем эти кризисы создаются внешними по отношению к организации причинами, такими, как изменение потребностей рынка, сокращение финансирования, изменение отношения руководства и пр.
На стадии становления-1 все очень личностно. Все немного фамильярны (могут называть друг друга по имени, если позволяют, конечно, возрастные ограничения), и иерархия весьма незначительна. В организации нет системы найма или аттестации. Людей нанимают тогда, когда в них есть необходимость, поскольку они производят впечатление на руководителя. Их обычно просят немедленно приступить к работе, поскольку организация на этом этапе часто опаздывает с наймом. Завтра ей нужны люди, которых на самом деле нужно было взять на работу еще вчера. Люди получают повышение, если они результативны или знают, как манипулировать руководителем. Организация не может вечно оставаться на стадии становления-1. Нужен успех, а достигнутые результаты, необходимые для поддержания жизни организации в этом периоде, часто довольно далеки от намеченных. Если стадия становления-1 затягивается, энтузиазм руководителя меркнет. Инициатор выдыхается и умывает руки. В этом случае кончина организации (инновации) не так мгновенна и неожиданна, как в предыдущих случаях; это затянутый процесс с постоянно снижающимся уровнем эмоциональной преданности идее, выражающемся в постоянно возрастающих жалобах на то, "как все плохо". На стадии становления-1 интересы работников организации объединяет задача выживания (доказательства своей нужности). На этой стадии еще нет проблем с реализацией решений, каждый делает то, что нужно делать, потому что этого требует "закон выживания". То, что решения приняты правильно и их требует ситуация, не вызывает сомнений. Организация работает на благо самой себя, а не на какую-то отдельную личность. На этом этапе у руководителя может возникать ощущение полной монолитности организации (увы, это ощущение временно). Много раз впоследствии мы будем ностальгически вспоминать: "Когда было трудно, мы были все заодно, а теперь..."
Что нормально для организации на стадии становление-1?
· Сильная централизация власти, чему часто мешают прошлые союзники, иначе говоря, доминирующая культура - власти и силы ("орденская") и, как следствие, единственно возможное на этом этапе авторитарное поведение. Возвращаясь к ранее высказанным идеям, повторим, что нет хорошего или плохого стиля поведения руководителя, есть адекватный и неадекватный.
· Чрезвычайная перегруженность руководителя, ибо никто так ясно не видит цели и путей ее достижения, как он, потому и старается все сделать сам.
· Ориентация на результат, а не на людей, поскольку результат есть основание для выживания идеи, группы, организации.
· Все делается в первый раз и потому отсутствуют политика, планы, правила. Нет и организационной памяти, то есть установившихся правил, ритуалов, инструкций.
· Отсутствие точной структуры организации (распределения обязанностей). В условиях нововведения ее просто не может быть, она появится, как только установятся коммуникации, ответственность и пр. Сейчас еще рано.
· Нет и не может быть реального делегирования полномочий, поскольку есть видение, мечта, намерение, но не точные планы и измеряемые цели.
· Закрытость организации (или группы), основанная на чувстве тревоги инициатора и персонала, вследствие чего происходит сильная консолидация.
· Отождествление организации и руководителя, ибо под руководителя, под его авторитет и опыт даются ресурсы, получается кредит доверия.
Если к такой организации жестко предъявить стандартные требования по планированию, отчетности, структуре, то это может ее разрушить. Если же подобные требования предъявляются не слишком настойчиво, то организация способна чисто формально удовлетворить их, придерживаясь на самом деле прежней тактики.
Напомним, что требования вышестоящих организаций успешно выполняются только тогда, когда они совпадают с устремлениями и возможностями (приоритетами) организации, а это зависит от этапа ее развития.
Организация ориентирована на краткосрочные цели. Нормой, увы, является то, что основатель (инициатор) организации работает по 12-16 часов в сутки без выходных, а зарплата меньше, чем на старой работе. Еще он ведет изнурительную борьбу за то, чтобы регулярно выплачивать зарплату подчиненным, которые совсем не так благодарны, как могли бы быть. А "награда" за все это, как правило, - упреки родных и близких за невнимание к ним. Еще раз обращаем внимание читателей на то, что все вышеописанные проблемы руководителя и организации являются абсолютно нормальными.
Что опасно?
Опасно остаться "романтиками", а не "деятелями", попытаться перейти к "демократическому" стилю управления и попробовать делегировать полномочия. Опасна попытка установить точную структуру организации, а самое тревожное и пагубное - потеря руководителем веры в успех и былого энтузиазма.
Что нужно руководителю на этой стадии? Необходимо владеть способами концентрации власти и управления в кризисных ситуациях. Вопреки, может быть, собственной природе, быть ориентированным на результат, а не на людей. Надо владеть техниками саморегуляции, борьбы с перегрузками, уметь поддерживать в себе высокий уровен
Очевидно, что организация на стадии становления-1 совершенно неубедительно выглядит с точки зрения стандартных требований, но если мы хотим, чтобы она вышла на новый этап развития, с этим (особенно вышестоящим органам) придется смириться.
Если ловушки "первого становления" успешно пройдены и организация не впала в стагнацию, то она непременно выйдет на новый этап. Концом этого этапа и началом следующего является успех. Неважно, реальный или мнимый, большой или маленький. Что же представляет собой организация на стадии "становление-2"? В пору зарождения была идея, которая затем в период становления-1 заработала. Сейчас оказалось, что организация не только выжила, но и успешно действует. Такой, с одной стороны, ожидаемый, с другой - неожиданный успех, случается, порождает у руководителя и его сотрудников самонадеянность.
Если на прошлой стадии управление организацией складывалось под влиянием тревожных ситуаций, то сейчас, когда налицо первый успех, все большую роль в руководстве играет определенный человек - лидер, заслуживший уважение и полное доверие коллектива. Можно сказать, что это его "звездный час". Именно ему, его способностям и умениям организация обязана успехом, и теперь сотрудники, стараясь работать как можно лучше, позволяют своему руководителю делать все, что он захочет.
Но постепенно ситуация меняется. Лидер, с точки зрения персонала, предлагает и делает слишком уж рискованные или, может быть, даже ненужные вещи. Возникает беспокойство о том, сколь долго может длиться процветание. Пока еще тревога скрывается, не перерастает в открытое противодействие. Но вот происходит срыв, случается неудача, оправдываются скрытые опасения и подрывается то, на чем и держалась организация, - взаимное доверие. И вот что характерно: чем больше успех организации, тем более самонадеянным становится ее лидер, иногда даже чувствующий себя непобедимым. При переходе к становлению-2 изменяется видение - от очень узкой, ограниченной перспективы к панораме безграничных возможностей. Руководитель, а вместе с ним и доверяющие ему сотрудники не видят проблем, им все кажется возможным. Они начинают участвовать в предприятиях и проектах, которые потом оказываются непосильными, пытаются одновременно идти по многим направлениям. Забыты былые трудности. Успех кружит голову. Если удалось реализовать одну мечту, то почему бы не воплотить и другие? И вот уже в школе разом проводятся несколько экспериментов, и каждый из них приоритетный, вводятся новые предметы, опробуются различные учебные планы. Организация быстро растет. Создаются комплексы, присоединяются детские сады и другие учреждения. А такая заносчивость и всеядность (ее можно назвать инновационной паранойей), как правило, не приводят к удаче. И если на предыдущей стадии руководство сводилось к попыткам выхода из непрерывно возникающих кризисных ситуаций, то здесь мы имеем дело с чисто рукотворным кризисом, порожденным самонадеянностью, можно сказать, "головокружением от успехов".
Все это имеет и организационные проявления. В прежней ситуации отсутствовала структурная схема организации. Не было списка служебных обязанностей для сотрудников, ибо все слишком быстро и часто менялось. Отсутствовала или по необходимости формально проводилась аттестация, поскольку каждый знал, что делают остальные. Отношение организации к аттестационным процедурам - отрицательное, они, по мнению коллектива, нарушают его единство. Для той стадии, когда многое делалось на уровне ощущений, подобное было нормальным. Для становления-2 такое состояние может быть лишь переходным, в дальнейшем оно неизбежно перерастет в патологию. На этой стадии в организации трудится целый ряд людей с различными способностями и системами стимулов. Мы видим достаточно случайный набор решений относительно того, кто, что и за какое вознаграждение (не обязательно материальное) делает. Подготовке, аттестации или системе управления стимулами отводится мало места, ибо организация считает это неактуальным. Нет и системы найма и социализации сотрудников. Берут всех, кто понравится или просто оказался под рукой. Некоторые из них имеют высокую квалификацию, другие еще мало что могут. С конкретной деятельностью те и другие знакомятся по ходу дела. У организации нет ни времени, ни ясно поставленной цели для того, чтобы избавиться от некомпетентности.
Успех и самонадеянность, реактивная ориентация на продажу своих услуг (отсюда и расширение объема платных услуг), неопределенность в сфере задач и обязанностей приводят к тому, что интерес к чему-либо держится очень недолго. Руководители перескакивают с задачи на задачу, стараясь одновременно успеть всюду. Как у организации, так и у ее руководителей недостает сосредоточенности. Если такое положение сохраняется, организация может обанкротиться (в прямом и переносном смысле). Чтобы выжить на этом этапе, организация должна разработать политику относительно того, что не нужно делать, а не того, что бы еще сделать.
Организация строится вокруг людей, а не вокруг задач. Многие сотрудники оказываются незаменимыми, их неожиданное увольнение ставит перед руководителями неразрешимые на первый взгляд проблемы. Организационная память (что и как делается) еще недостаточно сформирована. Сотрудники делят обязанности, но их задачи пересекаются. Структурная схема организации подчас выглядит как лист бумаги, по которому походила курица, - во всех направлениях идут пунктирные, прямые и ломаные линии. Сотрудник или даже представитель администрации подчас не может дать определенный ответ на вопрос "Кому вы подчиняетесь?". Часто задания, даже в руководящей группе, распределяются между свободными сотрудниками без учета их компетенции. Такое управление в соответствии с требованием момента некоторое время срабатывает, но по мере роста организация может превратиться в клубок, который очень непросто распутать.
Нормальная проблема на стадии становления-2 состоит в том, что все является приоритетом. По мере роста, в процессе учебы, проб и ошибок, организация учится тому, что не надо делать. Ну а серьезные ошибки приводят к тому, что организация теряет репутацию, доверие, свою долю на рынке образовательных услуг, и ее выбрасывает на следующую стадию жизненного цикла. Чем больше первоначальный успех и самонадеянность, тем больший кризис ждет организацию. Но это обстоятельство и подталкивает ее к переменам.
Итак, начавшаяся успехом стадия становления-2 завершается неудачей и кризисом. Лишь после этого наступает пора остановиться и подумать о том, что делать и чего не делать, о развитии соответствующих правил и политики.
Следует обратить внимание на то, что культура власти и силы ("ордена") обязательно делает ошибки. Как мы уже отмечали, именно в этой культуре возможны самые высокие достижения и самые тяжелые ошибки, потому что в организациях с такой организационной культурой не бывает конструктивных противников, способных выдвигать альтернативные идеи. Такая "остановка" указывает на появление внимания к административной подсистеме, к административной структуре, на желание сдвинуть организационную культуру власти и силы ("ордена") в сторону "ролевой". Если же этого не происходит, то организация скатывается к патологии и неизбежно попадает в "ловушку основателя". В этой "ловушке" (речь о ней - впереди) оказываются организации, не способные развить свою административную систему, институционализировать управление.
Подведем некоторые итоги. Что опасно для организации на этапе "становление-2"? Избыточное разнообразие деятельности, увлечение инновациями, необоснованность решений руководителя, опасный азарт, отсутствие внимания к административной системе - структуре.
Что нужно руководителю? Умение сдержаться, работать по выбранным приоритетам. Что нормально? По-прежнему высокая концентрация власти, большое разнообразие видов деятельности, завышенная самооценка.
Итак, кризис, вызванный ошибками в управлении, знаменует начало следующего периода - этапа развития. Этот этап чрезвычайно тяжел и, можно сказать, трагичен для руководителя, который и является основателем организации. Напомним, что сотрудники стали проявлять интерес к административной подсистеме, иначе говоря, пожелали установить правила игры, точнее определить полномочия, зоны ответственности, должностные обязанности и пр. Руководитель, в принципе, не возражает. Он уже несколько устал, запас прочности, созданный на этапе зарождения, не бесконечен. Он был бы рад передать своим подчиненным часть полномочий. К тому же в этот момент он обнаруживает, что, кроме той организации, на создание которой он тратил все свои силы и время, в мире существует многое другое. Ему даже приходит в голову, что проводить отпуск можно не только в процессе ремонта своей школы, есть и другие, куда более приятные возможности. Да еще произошли некоторые изменения в семье, например, появились дети или (что часто серьезнее) внуки. Возможно, возникают мысли и о том, чтобы попробовать свои силы и на ином поприще, скажем, попытать счастья на выборах в органы представительской власти. Все это естественно и нормально, как и то, что руководитель наконец приступает к децентрализации. Этот очень непростой для него процесс часто происходит следующим образом. Он собирает своих заместителей и говорит примерно следующее: "Мы давно работаем вместе, уже нецелесообразно, чтобы все решения принимал я. Каждый знает свои обязанности, поэтому с этого момента вы принимаете решения самостоятельно". Кажется, все ясно, но после небольшой паузы руководитель добавляет как бы в виде пожелания: "Только не принимайте тех решений, которые не принял бы я". В этой фразе и кроется проблема. Дело в том, что принять решение, которое бы принял руководитель, человек, безусловно, творческий, невозможно. Поэтому через некоторое время он вдруг обнаруживает, что решения и действия приняты, но не те. Власть моментально централизуется, следуют санкции, и "ошибки" исправляются.
Потом руководитель опять вспоминает, что все же решил поделиться властью. Все повторяется сначала, но подчиненные уже испытывают сомнения относительно искренности намерений своего шефа. Подобное может повторяться довольно долго, в худшем варианте - до того момента, пока в коллективе не возникнет мнение: "Пока он тут руководит, толку не будет".
Словом, основная проблема организации на этом этапе - ее руководитель, который по-прежнему полагает, что организация - это он. Вполне справедливое на ранних этапах мнение теперь уже входит в острое противоречие с реальностью. А реальность такова, что организация, проявляя внимание к административной системе, на самом деле требует, чтобы были установлены правила принятия решений, способов контроля и пр., и руководитель, как и все, соблюдал их, т.е. был бы предсказуем. Словом, организация нуждается в профессионализации управления. Понимая значимость правил, руководитель устанавливает их, однако он же их в первую очередь и нарушает.
Серьезная проблема - институализация роли основателя (владельца). Необходимо произвести разделение роли владельца и роли руководителя (владелец создает правила, руководитель им следует). Психологически это очень тяжелая для руководителя пора. Возникает ощущение обиды, недооцененности. Однако иного пути нет, организация, если она дошла до этого этапа, больше не нуждается в няньке. Если этого не происходит, она попадает в "ловушку основателя", которая заключается в том, что руководитель не позволяет организации быть самостоятельной, он "душит" ее в объятиях своего избыточного внимания, становясь главным препятствием развития. А отсюда прямой путь к стагнации.
Итак, нормой для развития следует считать внимание организации к административной системе (опасно, если оно не возникает). Нормой также являются и личные проблемы руководителя, порожденные необходимостью следовать установленным правилам, иначе говоря, поменять психологию владельца на психологию профессионального управляющего своей организацией. Если это изменение (институализация) произошло, то организация вступает в период расцвета. Основная характеристика данного периода - баланс между управляемостью организации, которая определяется наличием и выполнением определенных правил и процедур, и ее новационностью, которая всегда есть нарушение принятых правил и процедур. Этот период может быть и кратким, и длительным. Однако всегда существует опасность, что роль правил будет все более увеличиваться. Организация становится более солидной, и при этом роль новаций уменьшается, а ориентированные на новшества сотрудники, нарушающие ее стабильность, начинают чувствовать себя неуютно и постепенно уходят.
Дальнейшее развитие процесса приводит к бюрократизации организации, когда роль правил максимальна. Затем - стагнация.
Некоторые выводы
Вашему вниманию были предложены подходы к теории организационной эволюции образовательных организаций, базирующейся на идеях американского исследователя И. Адизеса. Цель этой публикации заключалась в том, чтобы дать руководителю учебного заведения возможность хотя бы качественно оценить, на каком этапе находится его организация, какие проблемы ожидают его в будущем. Такие подходы отнюдь не единственный способ описать процесс организационного развития и не претендуют на абсолютную истинность. Как обычно, они будут полезны тем, кто с ними согласен.
Из этой части нашего разговора, собственно, можно сделать следующие выводы.
· Различные типы культур характерны и целесообразны для различных этапов развития организации
· Эти теоретические предположения не истинны, опираться на них можно только в том случае, если они созвучны вашему опыту.
Заключение
Если вы все-таки добрались до конца этой книги, с чем я себя поздравляю, то вы, наверное, согласитесь с тем, что основной тезис этой книги содержится в призыве к исследованию собственной организации. При этом мы придерживаемся лозунга: "Исследование организации есть способ ее развития".
Возможно, у вас возникла новая оценка своей организации. Может быть, вы иначе увидели источник проблем, возможно (это очень амбициозное с моей стороны предположение), вы иначе посмотрели на управление как науку.
Мы намерены развивать это направление, которое условно называем "Развитие человеческих ресурсов организации". Судьба этой книги, в соответствии с нашими замыслами, представляется следующим образом: в дальнейшем мы намерены ее перерабатывать, дополнять и издавать в этом переработанном и дополненном виде примерно один раз в полтора-два года.
Конкретные методы развития организации в виде исследовательских заданий, которые нужно сделать самому/самой, мы подробно излагаем в курсе заочного обучения руководителей по теме "Развитие человеческих ресурсов организации".
Список литературы
Ушаков. К. Эволюция организации.