Таблица 1
Конфликты в коллективе
| Причины | Частота возникновения | ||
| конфликтов | конфликтов | ||
| (по “горизонтали”) | часто | иногда | никогда |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Из-за недостатков в организации труда | + | ||
| Из-за нечеткого распределения обязанностей | + | ||
| Из-за неудовлетворительной работы товарищей | + | ||
| Из-за плохого планирования деятельности (частое перебрасывание людей с одного участка на другой, неравномерное распределение заданий между членами коллектива, сверхурочная работа и т.д. | + |
||
| Из-за сменности | + | ||
| Из-за распределения отпусков | + | ||
| Из-за стиля и методов работы руководства | + | ||
| Из-за таких поступков и поведения начальника, которые не соответствуют его положению руководителя | + |
||
| Из-за недовольства членов коллектива деловыми качествами руководителя | + | ||
Таблица (продолжение)
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Из-за недовольства руководителя деловыми качествами работников | + |
Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Межгрупповой конфликт.
Применительно к рассматриваемой организации, точными причинами и характеристиками конфликтов являются:
1.
Недостаточная согласованность и противоре
чивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.
Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением,
неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанност
ей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.
Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
6) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий
конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением
твердых нормативов, улучшением порядка делегирования
полномочий.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство ре шает,
как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
Как видим, преобладающими являются деловые конфликты.
Конфликт в коллективе развивается от скрытых противоречий до открытого противостояния, что, несомненно является позитивным фактором с точки зрения его разрешения.
В преодолении конфликтных ситуаций используются в основном следующие приемы:
1) координация — согласование тактических подцеле
й поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между
организационными единицами на разных уровнях управленческой
пирамиды (вертикальная координация); на организационных
уровнях одного ранга (горизонтальная координация)
и в виде смешанной формы обоих вариантов
Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2) интегративное
решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций,
что приемлемо для обеих сторон.
Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально по родили конфликт.
Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме
того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много
времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути — это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Цель конфронтационных
заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является од
ним
из средств управления конфликтом.
При подготовке этой работы были использованы материалы с сайта http://www.studentu.ru