"Белые пятна" в нашем мышлении
Матиас Нёльке (Matthias Nollke), немецкий психолог, автор нескольких книг по креативности и развитию творческих способностей.
Если вы хотите усовершенствовать свои способности принимать решения, то вам чрезвычайно полезно будет узнать о «систематических ошибках» нашего мышления. Возможно, это не гарантирует, что вы всегда будете принимать правильные решения, поскольку способность делать «систематические ошибки» заложена в самой человеческой природе. Но все же вы узнаете, почему мы все при определенных условиях поступаем так неразумно, а это в свою очередь поможет вам лучше понять, в чем состоят ошибки ваших коллег. Обладая этими знаниями, вы сможете реагировать на них более подобающим образом и быть более рассудительным.
«Иллюзорный взгляд в прошлое» и что его вызывает
Сатирик Карл Краус, высмеивая журналистов, говорил, что они представляют собой такую породу людей, которые «впоследствии уже все знали заранее». Как выяснилось потом в ходе научных исследований, это не только «профессиональная болезнь» журналистов, но особенность, присущая любому человеку.
Этот эффект называется «иллюзорный взгляд в прошлое», или «ошибочное представление о прошлом». В данном случае речь идет о так называемой парамнезии (обмане памяти), которая была выявлена в ходе многочисленных экспериментов. Как только нам становится известен результат какого-то решения, мы начинаем питать иллюзию, что именно так все себе заранее и представляли или, по крайней мере, могли представить. Если выясняется, что решение, которое мы считали совершенно рациональным, оказалось ошибочным, начинаем убеждать себя в том, что вполне могли предвидеть подобное развитие событий. Иными словами: более поздняя информация меняет наше представление о прошлом. Мы, так сказать, постоянно фальсифицируем его, без всякого умысла «подгоняем» под новые знания, сами того не замечая.
«Иллюзорный взгляд в прошлое» искажает наши оценки: если совершенно случайно, в результате стечения обстоятельств, мы «попадаем в цель», то начинаем убеждать себя, что на самом деле все правильно рассчитали и как раз туда и «целились». Все случайности, неопределенность и непреднамеренность мы перестаем принимать в расчет.
Фальсифицированные воспоминания помогают ошибочным решениям. «Иллюзорный взгляд в прошлое» приводит к тому, что мы начинаем ошибочно оценивать условия, в которых принималось то или иное решение. Это в свою очередь не может не оказать влияния на наши последующие решения: мы переоцениваем возможности, которыми располагаем в сходных обстоятельствах, и поэтому начинаем принимать чрезвычайно рискованные решения. В случае нового успеха повышается риск принять полностью безответственное решение.
Подобное развитие событий при постоянном успехе кажется нам неизбежным. Независимо от того, идет ли речь об удачливом биржевике, прогнозисте тенденций развития или же грабителе банков, — целая серия удачных решений кому угодно вскружит голову.
Закон серийного эффекта «частота = достоверность»
Следующий известный эффект — так называемый эффект «частота = достоверность». Под ним мы понимаем следующее: чем чаще мы слышим какое-то высказывание, тем достовернее и правдивее оно нам кажется. Это звучит несколько абстрактно, однако в данном случае речь идет о широко распространенном явлении.
Пример. Вы читаете в газете следующее: «Японские ученые обнаружили в зеленом чае вещества, препятствующие образованию раковых клеток». Если вы, как и большинство остальных читателей, не обладаете достаточными знаниями, чтобы судить о том, правдиво ли данное заявление, то, как скептически настроенный читатель, займете скорее «нейтральную» позицию. Вы не верите до конца этому высказыванию, но и не исключаете возможности того, что оно может быть правдой. Кто знает, как обстоит дело в действительности?
Если то же самое заявление все чаще попадается вам на глаза, вы все больше начинаете склоняться к тому, чтобы признать его достоверным. Стоит добавить, что новых сведений при этом вы не получаете. Ваши знания продолжают оставаться на прежнем уровне и не получают никаких обоснований. Единственное, что вам предлагается, — это изначальная информация. Однако с каждым новым «контактом» она кажется вам все более убедительной.
Вовсе не обязательно, что за этим простым эффектом всегда скрывается конкретное намерение, однако его можно успешно использовать для того, чтобы сформировать определенный взгляд на какую-либо проблему без обоснования его необходимости аргументами. Нередко в нас пытаются «вдолбить» одно и то же утверждение при разных обстоятельствах. И так продолжается до тех пор, пока мы в него не поверим.
Эффект «частота = достоверность» работает, однако, только тогда, когда у нас еще не сложилось собственное мнение и мы находимся в нерешительности. Обезопасить себя от этого эффекта можно лишь в том случае, если упорно повторять и распространять противоположное утверждение.
Эффект «частота = достоверность» приводит к тому, что мы принимаем на веру предлагаемую нам информацию, вместо того чтобы рассматривать ее с некоторыми оговорками и проверять. Такая иллюзия уверенности может привести к ошибочным решениям.
Мы никоим образом не утверждаем, что избежать этой опасности вы сможете лишь в том случае, если будете во всем сомневаться и каждый раз проверять всю информацию. Проблема в том, можете ли вы определить, в какой степени нужно подвергать информацию сомнению, или продолжаете питать иллюзии.
«Иллюзия контроля»
С уже упоминавшимся эффектом «иллюзорного взгляда в прошлое» тесно связана «иллюзия контроля». Так психологи обозначают свойственную человеку склонность переоценивать свое влияние.
Мы находимся под влиянием «иллюзии контроля», когда считаем, будто управляем ситуацией и это наша заслуга, что все развивается именно так, а не иначе, — хотя на самом деле наша сфера влияния гораздо уже. Мы просто отбрасываем прочь сложное переплетение причин и упрощаем механизм действия «в нашу пользу».
«Иллюзия контроля» оказывает двойное влияние на процесс поиска решения — как позитивное, так и негативное. Позитивное заключается прежде всего в следующем: мы становимся способны решать только тогда, когда уверены, что управляем ситуацией.
Принимая решение через три недели стать миллионером, взобраться на вершину Аконкагуа в Андах или же сделать свое предприятие невероятно прибыльным, мы намеренно не замечаем, что успех такого решения только в малой степени зависит от нас. Однако именно это и побуждает нас к действию.
С другой стороны, «иллюзия контроля» приводит к ошибочным оценкам и решениям. Многие руководители уверены, что от них требуется только принимать правильные решения и тогда дело «пойдет» само собой. Для того чтобы достичь задуманного, они просто должны «правильно мотивировать» своих сотрудников и управлять ими. Это ошибочное мнение.
Мир зависит не только от нас самих. «Иллюзия контроля» заставляет нас верить в то, что мы полностью владеем ситуацией и все в наших руках, хотя на самом деле многое зависит от обстоятельств, неподвластных нам.
Пример. Многие чувствуют себя гораздо увереннее в собственном автомобиле, чем в самолете, поскольку уверены, что избежать аварии — в их власти. Это очевидное заблуждение. Многие придерживаются мнения, что, если воспитывать детей согласно определенным принципам, они будут развиваться в соответствии с представлениями своих родителей. Как правило, в действительности так не происходит.
Чужое и случайное влияние мы предпочитаем не замечать вообще и просто отбрасываем их. Это упрощает наши решения и ускоряет их поиск.
Бесспорно, «иллюзия контроля» — важный инструмент. Этот эффект побуждает нас к действиям и заставляет чувствовать ответственность за них. «Иллюзия контроля» дает нам энергию и силу. Именно по этой причине данный эффект берут за основу во всех тренингах по достижению успеха и искусству мотивации, которые направлены на то, чтобы с его помощью вызвать у нас манию величия. Они предлагают следовать девизам: «Вы сами можете всего достичь!», «Вы только должны этого захотеть!».
Однако в этом кроется двойная опасность: во-первых, вы не замечаете возможных посторонних влияний, а во-вторых, если вдруг что-то не получается, то единственным виновником неудачи оказываетесь вы. Таким образом, подобные девизы содержат почти откровенный призыв к самообману.
Что же касается нашей обычной «иллюзии контроля», то нет необходимости бороться с ней, поскольку в некоторых случаях она может быть весьма полезной, а также не мешает учитывать случайности и интересы других.
Действовать, полностью подчиняясь «иллюзии контроля», может только тот, кто действительно влиятелен и компетентен в рассматриваемом вопросе. Однако в таком случае неудача крайне болезненна.
Когда мы не всё понимаем: закон эффекта Торндайка
Когда мы не в состоянии проанализировать причины определенной ситуации, то действуем согласно следующему правилу: если какие-то наши прежние действия были успешными, мы повторяем их. Если же последствия будут неблагоприятными, мы попробуем предпринять что-то другое.
Это правило, так сказать, «запрограммировано» в нашем мышлении. В психологии оно известно ка
Пример. Если мерцание экрана вашего телевизора однажды прекратилось после того, как вы сильно ударили по его корпусу, то потом вы будете поступать так каждый раз. Если же после вашего удара мерцание не прекратится, то в дальнейшем вы будете реже делать попытки решать эту проблему с помощью кулака.
В нашей повседневной жизни все действия согласно закону эффекта Торндайка оказываются чрезвычайно успешными. Мы продолжаем испытывать все возможные способы до тех пор, пока не справимся с неприятной ситуацией. То, что, наконец, привело к успеху, мы запоминаем и в следующий раз поступаем точно так же. А то, что было неудачным, просто забываем.
Известный психолог из Бамберга Дитрих Дёрнер описал этот феномен в своей книге «Логика неудачи». Согласно исследованиям Дёрнера мы не справляемся с теми ситуациями, в которых нужно действовать не сразу, а спустя некоторое время.
Поскольку мы в соответствии с законом эффекта Торндайка способны предвидеть только ближайшие последствия, то оказываемся не готовыми к постепенному развитию ситуации. И даже если случайно избрали правильный путь, мы едва ли это поймем, поскольку неверно спланировали действия и оценили последствия. Баланс еще более неблагоприятен, когда мы должны решить комплексную проблему, в которой абсолютно не ориентируемся.
Есть два момента в исследованиях Дёрнера, которые вам необходимо учитывать при поиске решения.
К решению комплексных проблем мы со своими обычными представлениями можем подходить только сугубо рационально. При этом нам необходимы вспомогательные средства. Однако нет никакой гарантии, что они приведут нас к лучшему решению.
Если наши испытанные рациональные способы не помогают, мы начинаем прибегать к иррациональным методам.
Иррациональные методы имеют опасную тенденцию становиться привычными, ведь в таком случае мы не можем критиковать себя или испытывать сомнения. Велика опасность того, что мы будем упорствовать в своих заблуждениях.
«Бросить якорь»
Для того чтобы найти хорошее решение, нам необходимо иметь твердую почву под ногами. Мы ищем образец для сравнения, поэтому, так сказать, «бросаем якорь». Только вот вопрос: за что его зацепить? В большинстве случаев это зависит от того, на что мы в данный момент обратили внимание.
Пример. Вам нужна новая встроенная кухня. Вы готовы потратить на нее около 6—8 тыс. евро. Вы приходите в специализированный магазин и смотрите на цены. Но когда продавец уже хочет подвести вас к недорогим кухням, у него вдруг вырывается: «Подождите минуточку, я вам кое-что покажу!». Кухня, к которой он вас «просто так» подвел, представляет собой чудо дизайна и техники: «Она стоит 30 тыс. евро». Затем он ведет вас к недорогим моделям. После недолгих колебаний вы покупаете кухню за 10 тыс. евро.
Даже если вы видите эту уловку насквозь, все равно вам будет нелегко не поддаться ей. Поскольку, хотим мы этого или нет, мы всегда сравниваем: кухня за 10 тыс. евро кажется нам уже не такой дорогой после того, как мы посмотрели другую за 30 тыс. евро и, кроме того, увидели, насколько менее комфортен вариант за 6 тыс. евро.
То, куда именно мы «бросим якорь», значительно повлияет на наше решение. Повышение зарплаты на 100 евро приведет нас в ярость, если мы узнаем, что нашему коллеге ее повысили на 200 евро. И наоборот: вы были бы очень довольны надбавкой в 50 евро, если бы вдруг выяснилось, что вы единственный, кому вообще повысили зарплату.
Какой магазин вам более симпатичен? Тот, который предлагает двухпроцентную скидку при оплате наличными, или тот, в котором предупреждают, что цена будет повышена на 2%, если вы заплатите позже? Даже если цена одна и та же, вы скорее выберете первый магазин, поскольку покупка в нем покажется вам «более выгодной».
Повышение цен должно быть по возможности скрыто. Мы скорее примем ту ситуацию, когда «специальная акция» закончилась и брюки, которые недавно продавали по сниженной цене, опять продают по прежней «настоящей» цене, чем ту, когда продавец скромно поведает нам о том, что брюки, которые он еще неделю назад продавал всего за 40 евро, теперь стоят на 20 евро дороже. «Кошмар, повысить цены на 50 %!», — возмущенно воскликнете вы и покинете этот магазин.
Прежде чем «бросать якорь», тщательно все обдумайте. Что действительно может послужить образцом для сравнения? Не теряйте из виду все обстоятельства и причины. В противном случае ваше решение будет случайным.
Бездонная бочка — невосполнимые потери
Понятие невосполнимых потерь известно нам из экономики. Оно означает бесполезные затраты, которые не могут быть компенсированы, т. е. все то, что раз и навсегда потеряно.
Подобные издержки ни в коем случае не должны негативно повлиять на решения, которые нам нужно принять. Однако на практике именно так и происходит. Если мы потратили много времени и денег на что-либо, а потом появилась опасность их потерять, то сдаемся не сразу.
Существует очевидный психологический барьер на пути к тому, чтобы мы «списали» свои расходы и вовремя прекратили убыточное дело, ведь для этого придется признать, что наше предыдущее решение было неверным. Мы пытаемся избежать такого признания, даже если нам приходится увеличивать свои потери.
Пример. Г-жа Пальке вложила деньги в некоторое предприятие. Через год эта фирма столкнулась с большими трудностями. Нужны были новые средства, в противном же случае предприятию пришлось бы объявить о своем банкротстве. В данных обстоятельствах г-жа Пальке была готова внести еще 5 тыс. евро. И как раз в этот момент она получила предложение вложить такую же сумму в другую — многообещающую — фирму. При нормальных обстоятельствах г-жа Пальке, естественно, выбрала бы вторую возможность. И это было бы вполне рациональным решением, поскольку она едва ли могла спасти первое предприятие своим скромным взносом, а второе в нем действительно нуждалось. Однако г-жа Пальке все же решилась выбрать первый вариант.
Ошибочные решения подобного рода встречаются весьма часто. И они касаются не только денежных вопросов. Всегда трудно отказаться от того, на что мы затратили слишком много времени и сил. Если вы уже в течение 20 мин. ждете на морозе автобус, то трудно заставить себя ловить такси, даже если это единственное, о чем вы сейчас думаете.
«Мы с этим справимся»
Этот эффект также часто встречается на предприятиях. Некоторые проекты, в успех которых уже никто не верит, стремятся «довести до конца» даже тогда, когда это требует больших затрат и обременяет участников.
Естественно, мы не имеем в виду, что наиболее целесообразно вообще отменять проект, осуществление которого сопряжено с трудностями. Наоборот, очень похвально и разумно продолжать борьбу и несмотря ни на что осуществить проект. При этом вы не должны забывать и о моральном ущербе, который нанесет прекращение проекта его участникам. Однако это не отменяет основного правила: объемы «невосполнимых потерь» не должны играть никакой роли при принятии решения.
«Двойная бухгалтерия»
Насколько внешние обстоятельства влияют на выбор решения, очень хорошо показывает следующий часто цитируемый пример.
Пример. Представьте себе, что вы купили билет в театр за 25 евро. Однако когда вы в вечернем платье пришли в театр, то обнаружили, что забыли билет дома. Что вы будете делать? Ехать обратно уже не имеет смысла. Купите ли вы в кассе новый билет? Большинство опрошенных людей так бы не сделали — они просто перенесли бы это мероприятие на другой день. Другой части опрашиваемых предлагался слегка измененный сценарий: вы еще не купили билет, но, стоя в очереди в кассу, вдруг обнаруживаете, что из кошелька пропали 25 евро. Почти все в этой ситуации купили бы билет, хотя финансовые потери в обоих случаях совершенно одинаковы.
Вот обоснование этих различных оценок: существуют в некотором смысле два разных бюджета: первый — для посещения театра (покупки билетов), второй — для других расходов. Если мы теряем или забываем билеты, то посещение театра отменяется. Потеря же 25 евро будет считаться абстрактным убытком, который не имеет ничего общего с посещением театра.
Можно привести бесчисленное количество примеров такой «двойной бухгалтерии» в деловой жизни: так, считается большим успехом добиться незначительной скидки у поставщиков, даже если это послужило причиной внутренних расходов, превысивших допустимые затраты.
Особенно часто мы сталкиваемся с «двойной бухгалтерией» при распределении времени. С одной стороны, мы тратим очень много сил на то, чтобы сэкономить время, а с другой стороны, расходуем его потом без всякой необходимости. Отсюда возникают новые трудности, нужно еще больше экономить время, что влечет за собой новые его расходы, которые при подсчетах почти никогда не учитываются.
Однако у «двойной бухгалтерии» есть определенные преимущества: более скромный бюджет легче анализировать, чем значительный. И все же вы всегда должны проверять, как мероприятия по осуществлению экономии повлияют на «общий бюджет», поскольку очень часто подобные мероприятия становятся непредвиденной статьей расходов.